Gestión financiera del destino turístico

GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO
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EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY
COMPETITIVIDAD
FUENTES DE FINANCIACIÓN…………………………..p.2
ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA POTENCIAL……………….……p.3
FUENTES FINANCIACIÓN PROPIAS………………….………p.4
FUENTES FINANCIACIÓN AJENAS……………………...……...p.11
ESTRUCTURA FINANCIACIÓN Y PME……………………p.12
ESTRUCTURA DE COSTES………………………..…………..p.13
Fuentes información…………………………..………p.17
FUENTES de
FINANCIACIÓN
Informe:
Plan viabilidad, GASTOS……..…………...……….p.15
Plan viabilidad, INGRESOS…..…………………….p.16

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COMPETITIVIDAD
FUENTES DE FINANCIACIÓN
Los ingresos de la DMO procederán
esencialmente de la Prestación y gestión
Servicios a clientes o usuarios potenciales:
 Visitantes
 Turistas
 Residentes
Los dos primeros es lógico que se consideren entre los usuarios
potenciales, pero es este proyecto queremos señalar la demanda de
servicios por parte de los residentes, puesto que estos deben ver la DMO
como un organismo que les genera y presta servicios, si observamos el
gráfico adjunto observamos que existe un porcentaje considerable de
usuarios locales.
La otra área de ingresos de la DMO son sus proveedores y/o asociados:
Destino
 Alojamientos
 Restauración
 Servicios complementarios: turismo activo; transporte; etc..
 Recursos públicos y privados
 Es importante recalcar que la DMO funciona en términos de
generar valor para
Es importante recalcar que la DMO genera valor para:
 Proveedores: supone un canal de información; comunicación y
comercialización, que cada uno individualmente no podría tener.
 Clientes: facilita el acceso a productos y servicios, o los crea ad
hoc; facilitando el proceso de compra y mejorando la experiencia
en el destino.

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COMPETITIVIDAD
Estimación de la DEMANDA POTENCIAL:
Antes de comenzar a explicar las fuentes de financiación apuntar que la
demanda (D)
potencial de la
DMO sería de
entorno a 30.000
usuarios, la citada
cifra sale del
siguiente gráfico
adjunto, aunque
debemos
puntualizar que es
difícil estimar la
misma puesto que
existe una gran disparidad en el rango de datos de la serie, pero luego
de revisar la información de las memorias de varias oficinas de
información turística, llegamos a la conclusión de que se podrían
alcanzar la cidra propuesta en la siguiente tabla:
Es importante destacar que los residentes también suelen demandar
servicios de la DMO, como se aprecia en la tabla anterior; la estimación
del número de demandantes es aproximativa y surge del análisis de las
encuestas de oficinas de información turística en las que aparecen
porcentajes de usuarios locales.
Vttesdía TA TotVttesTA Vttesdía TB TotVttesTB TotVttes Residentes Total
DPotencial 165 19.800 70 8.400 28.200 3.384 31.584
Pax/mes 4.950 Pax/mes 2.100
55.108
8.845 33.185
43.883
15.130
8.791
VisitantesOIT.
Fuente:Oficinas

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COMPETITIVIDAD
A continuación presentamos la gama de servicios que gestionará la
DMO, diferenciando entre los servicios que puede gestionar de forma
independiente y otros en los que será clave la colaboración de o con
terceros.
FUENTES FINANCIACIÓN PROPIAS:
La relación de las citadas fuentes de recursos no es cerrada, puesto que
se pueden incorporar nuevas líneas de productos y servicios; como por
ejemplo dentro de la venta de productos incluir música típica u otras
similares.

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COMPETITIVIDAD
Reserva de alojamientos: pretende ser uno de los productos estrella, la
importancia del mismo es fundamental para los usuarios de la DMO,
principalmente para el turista, puesto que le facilitará la gestión de su
reserva en el alojamiento que desee sin mayores esfuerzos, de lo
contrario el tener que ir de alojamiento en alojamiento contrastando si
lo que le ofrecen es acorde con sus necesidades, puede acabar
generando una mala experiencia e inclusive que este no duerma en
nuestro destino sino en otro cercano.
Por la realización de este servicio la DMO, cobrará una comisión de
entorno al 10%, similar a la de las agencias de viajes, y la mitad de la de
operadores medianos y grandes, que suelen cobrar el 20%.
 Reserva de Otros Servicios, incluye todo aquél servicio
que puedan solicitarnos los clientes o las empresas
turísticas del entorno. Existen muchos servicios
complementarios para los turistas y residentes en el que pueden
ser gestionados desde la DMO, tales como:
 Rent a car
 Restauración
 Turismo activo, rafting y todos sus derivados
 Paseos en por aire: ultraligeros; parapente; avioneta
 Actividades en la naturaleza
 Actividades en el agua o mar
Todos ellos y otros más pueden ser demandados directamente a
la DMO o a través de sus proveedores –los clientes se lo
Reserva de servicios Prec. Med % sobre Nº
vstas
Udes vdas % Marg Marg.Med. Por Serv. Ingr Ingr Tot
Alojamientos 95,00 € 6% 1.895 10,00% 9,5 18.003 €
Viviendas Vacacionales 450,00 € 1% 316 10,00% 45,0 14.213 €
Otros: restauración; entradas;
actividades 30,00 € 1% 316 5,00% 474 € 32.689 €

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COMPETITIVIDAD
demandan en su alojamiento-, y estos a su vez a nuestra
organización
 Destination Management Services, labor esencial es la
colaboración con operadores o intermediarios
del destino para gestionar la contratación o
prestación del servicio in situ, es decir estos
necesitan de los servicios de un operador local para poder cerrar
la contratación con los proveedores locales y para recibir al cliente
en destino; para que un agente de viajes venda los servicios del
destino necesita de una entidad que le gestione los mismos. Esta
línea de negocio no será muy rentable a corto plazo, puesto que
el destino no ha sido posicionado entre la oferta de los tour
operadores gallegos ni nacionales, será un labor adicional de la
DMO, la inclusión en la oferta de estos del destino Val Miñor.
Los dos servicios a ofrecer aquí son la gestión de contratación de
alojamientos: hotel, turismo rural, e inclusive viviendas
vacacionales. El otro servicio sería el receptivo con grupos, donde
la DMO colaborará en la contratación de los alojamientos y
servicios complementarios.
Los porcentajes de margen que se incluyen son orientativos e inclusive
puede que se tengan que negociar a la baja; aunque es de suponer que
los volúmenes de facturación se incrementen, a medio o largo plazo, a
medida que el destino se vaya posicionando en la oferta de los tour
operadores.
Receptivo NºServicios PVPMedio Vol.Fact. %Marg. Marg.Med.
Alojamientos 30.000 6% 1.800
Grupos 30 20€ 24.000 7% 1.680 3.480 2,7%

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COMPETITIVIDAD
 Eventos, la organización, coordinación o colaboración en este tipo
de servicios será una línea de acción para la DMO,
puesto que existen eventos que requieren la
combinación de varios servicios, y el cliente necesita de
alguien que lo gestione en su lugar.
Podemos diferenciar varios tipos de eventos, para:
 Entidades públicas o privadas
 Individuos
Hemos dividido los mismos en aquellos que incluyen alojamiento y los
que no, puesto los porcentajes de cotización de las comisiones son
diferentes.
 Este epígrafe tiene parte de financiación ajena, ya que la DMO
tendrá dos líneas de negocio, la primera
será de asesoramiento comercial para
negocios nuevos u aquellos otros que, que levando tiempo en el
mercado, necesiten revisar y mejorar la misma.
La segunda área de negocio se basa en la propuesta de acciones de
comercialización para el destino, puesto que necesitan de la
concurrencia de varios actores de los sectores público y privado, por lo
tanto la DMO:
 Propondrá acciones comerciales a desarrollar y
 Solicitará los fondos
 Gestionará el desarrollo de la acción
Gestióneventos Nºeventos PVPMed IngrMediEvnto % Marg Marg.Med.
Conalojamiento 11 90,00€ 19.800,00€ 15,0% 2.970,00€
Sinalojamiento 15 45,00€ 16.875,00€ 10,0% 1.687,50€ 4.658€

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COMPETITIVIDAD
Una de las primeras acciones que de la DMO será proponer la creación
de una marca para el destino turístico Val Miñor.
Es margen que se propone aquí es de entorno al 5%, por la
intermediación y asesoramiento.
La gestión de consultoría comercial a empresas de nueva implantación
se negociará puntualmente.
Entre los ingresos por venta de productos se
incluyen varias líneas de negocio, que se agrupan
en dos: productos propios y tienda, en la siguiente
página se incluyen las tablas con la estimación de
ingresos por las mismas.
Dentro del epígrafe de la tienda incluimos el
branding de marca de la DMO y del destino,
aunque también buscará acuerdos de cooperación
con entidades públicas para comercializar otras
marcas turísticas como Rías Baixas o Galicia. La
correcta gestión de la marca de un destino es muy
interesante para el mismo puesto que constituye
una de las acciones de comercialización más rentable y duradera en el
tiempo.
Los otros productos a ofertar en la tienda incluirán aquellos relacionados
con la industria local.

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COMPETITIVIDAD
Por último habrá un apartado dedicado a la información turística: guías;
mapas; CD´s o DVD´s; etc.; puesto que suelen ser demandados por
turistas.
Los productos propios serán dedicados a los segmentos de vacaciones
cortas –fines semana o puentes- y los paquetes para grupos,
principalmente en temporada baja, buscando la desestacionalización del
destino.
El margen medio de la DMO en por la creación y venta de nuevos
paquetes estará entorno al 15% por ciento, variará en función de los
canales de venta, puesto que se intentará fomentar la venta a través de
internet, para evitar intermediarios, aunque este apartado se
determinará luego de la puesta en marcha y las negociaciones con los
operadores gallegos más consolidados como Costas Galicia o CN Travel.
A continuación incluimos la tabla con los precios medios de la tienda; las
estimaciones de compradores (en porcentajes sobre el total de usuarios),
así como los márgenes comerciales por la venta de productos, que
ProductoPropio PrecMed. IngrEst. %Marg Marg.Est.
Paquetesfinsemana 100 115€ 11.500 15% 1.725,00€
Forfaitgrupos 15 150€ 90.000 15% 13.500,00€ 15.225€
Tienda Prec.Med. % Comprad. Uddes %Marg Marg.Med./Unitar. Ingr.Brut. PrecMed.
Branding 7,00€ 3,00% 948 50% 3,50 € 6.633€ 4,67€
ProductosTípicos: repostería,
mermeladas,
3,00€ 2,00% 632 35% 1,05 € 1.895€ PME
Varios: Figuras, boligráfos, libretas,
postales
1,00€ 5,00% 1.579 35% 0,35 € 1.579€ 11.480
Información: Guías, CDs, DVD, etc. 12,00€ 2,00% 632 35% 4,20 € 7.580€ 17.687 € 24,0%
12,00% 3.790 39% 1,90€ CV 10.833€
CVdividido por
PrecMed.

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COMPETITIVIDAD
oscilan desde el 35% al 50%.
Se puede observar en la tabla que los ingresos podrían estar entorno a
los 17-20.000 euros, siguiendo estimaciones conservadoras.
A continuación incluimos una tabla con los porcentajes de ingresos por
cada línea de productos o servicios, en principio el

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COMPETITIVIDAD
FUENTES FINANCIACIÓN AJENAS:

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COMPETITIVIDAD
Las aportaciones de los asociados constarían de una parte fija, es decir
un mínimo para cada asociado, y una parte variable en función del
número de plazas o aforo de cada establecimiento; la propuesta es
abierta.
La DMO podrá realizar la tramitación y solicitud, e inclusive, gestión de
ayudas públicas para diferentes ámbitos, por toda ello la misma tendrá
derecho a un porcentaje, que aquí estimamos entorno al 10%; y el cuál
podrá ser fijo o se variará según las negociaciones puntuales que se
realicen para cada proyecto.
ESTRUCTURA FINANCIACIÓN Y PME
La estructura de
financiación que resulta
del plan de viabilidad es
tal como sale en el
gráfico, la mayor parte
de la misma es propia,
teniendo una cierta
dependencia de las
fuentes ajenas, esto
sería así en un escenario de corto plazo, aunque a largo plazo debería
financiarse, en un porcentaje mayor, con los recursos propios.
Aseramiento-consultoría
Gestionayudaspúblicas 60.000€ 10,00% 6.000€ 6.000,00€
Aportaciónes socios CuotaMed. Nºasociados Importe
Alojamientos 450 € 17 7.650
Restauración 200 € 20 4.000
Otros: Tmo rural;viviendas
vac. 200 € 5 1.000 12.650

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COMPETITIVIDAD
Según la estructura de ingresos anteriormente explicada el
Punto Muerto de Explotación se alcanzaría
entorno a los 44.403, 24 €; cantidad que se
alcanzaría con los ingresos propios, no dependiendo
de la financiación ajena para la viabilidad, a corto plazo, de la DMO.
ESTRUCTURA DE COSTES:
Los porcentajes estarían entorno a los indicados en el gráfico, es
deseable rebajar el
porcentaje de los fijos,
incrementado los
variables; aunque en un
primer análisis del plan
de viabilidad parece
difícil de modificar la
estructura propuesta, si
bien luego de la puesta
en marcha y con el
desarrollo y la práctica de la gestión pueden surgir alternativas que
modifiquen esta estructura inicial que, dicho sea de paso, tampoco
parece ser muy negativa.
Según la estructura de costes fijos planteada, el mayor porcentaje de la
misma sería el epígrafe de recursos humanos, como se puede observar
en la siguiente tabla:
La dotación de los mismos tampoco es pretenciosa puesto que en
temporada alta (TA); constaría de 3 personas y en temporada baja (TB)
Gerente/ coordinador 1.400,00 19.600,00
Ténicos Información (TA)
1.100,00 € 4.400,00 €
Técnicos información(TB)
1.100,00 € 4.400,00 € 28.400 53%
PME
44.403,24 €

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COMPETITIVIDAD
de 2; estando los técnicos de información contratados durante 8 meses;
el gerente si estaría los 12 meses del año; esta estructura puede ser
considerada de mínimos y, a medio plazo, habría que plantearse una
ampliación de la misma.
El siguiente apartado de los costes fijos serían los que se incluyen en la
siguiente tabla:
Instalaciones: mantenimiento,
limpieza, vigilancia, ... 200,00 € 1.600,00 €
Arrendamiento/s 400,00 € 4.800,00 €
Tributos: Tasas, impuestos 60,00 € 720,00 € 7.120,00 € 13,3%
El porcentaje de los mismos ronda el 13,3%; una de las posibles
alternativas para rebajar los costes fijos sería en el capítulo de
arrendamientos, puesto que se debería estudiar la firma de un acuerdo
de colaboración con alguna de las entidades públicas para que cediesen
un local a la DMO, posiblemente de los que dedican a oficina de
información turística, el uso del mismo para este nuevo servicio haría
que se ofreciese el servicio generando valor para los proveedores de
servicios y los usuarios del entorno; dicha posibilidad habría que ponerla
sobre la mesa puesto que puede ser interesante para todos los actores y
a la DMO le beneficiaría rebajando su carga de costes fijos.

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COMPETITIVIDAD
Costes fijos Coste mes € Coste Año € Tot Costes
Cuota anual 43,75 € 525,00 €
Aval Bancario 25,04 € 300,51 €
Seguro RC año 10,67 € 128,00 € 953,51 € 1,78%
Gerente/ coordinador 1.400,00 19.600,00
Ténicos Información
(TA) 1.100,00 € 4.400,00 €
Técnicos
información(TB) 1.100,00 € 4.400,00 € 28.400 53%
Instalaciones: mantenimiento,
limpieza, vigilancia, ... 200,00 € 1.600,00 € C fijos
Arrendamiento/s 400,00 € 4.800,00 € 68,1%
Tributos: Tasas, impuestos 60,00 € 720,00 € 7.120,00 € 13,3% 36.473,51 €
Costes variables
Comunicaciones: Tfno.; fax; 75,00 € 900,00 €
Suministros, luz 125,00 € 1.500,00 €
Material oficina 225,00 € 2.700,00 €
Asesorías y servicios exteriores150,00 € 1.800,00 € 6.900,00 € 12,88%
Comerciales
Material impreso: folletos 300,00 € 3.600,00 €
Web,…. 150,00 € 1.800,00 € 19,0% C. Variable
Publicidad: revistas especializadas;.. 400 € 4.800,00 € 10.200,00 € 17.100,00 € 31,9%
Costes totales 53.574 €
Gastos Explotación
Plan viabilidad, GASTOS:

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COMPETITIVIDAD
Reserva de servicios Prec. Med % sobre Nº
vstas
Udes vdas % Marg Marg.Med. Por Serv. Ingr Ingr Tot
Alojamientos 95,00 € 9% 2.843 10,00% 9,5 27.004 €
Viviendas Vacacionales 450,00 € 2% 632 13,00% 58,5 36.953 €
Otros: restauración; entradas;
actividades 30,00 € 1% 316 5,00% 474 € 64.431 €
12,00% 3.790
Gestión eventos Nº eventos PVP Med IngrMediEvnto % Marg Marg.Med.
Con alojamiento 11 90,00 € 19.800,00 € 15,0% 2.970,00€
Sin alomajiento 15 45,00€ 16.875,00 € 10,0% 1.687,50€ 4.658 €
Receptivo Nº Servicios PVP Medio Vol. Fact. % Marg. Marg. Med.
Alojamientos 30.000 6% 1.800
Grupos 30 20 € 24.000 7% 1.680 3.480
Producto Propio PrecMed. Ingr Est. % Marg Marg. Est.
Paquetes fin semana 100 115 € 11.500 15% 1.725,00 €
Forfait grupos 15 150 € 90.000 15% 13.500,00 € 15.225 €
Tienda Prec.Med. % Comprad. Uddes % Marg Marg.Md./Unit. Ingr. Brut.
Branding 7,00 € 3,0% 948 50% 3,50 € 3.316 €
Productos Típicos:
repostería, mermeladas,
3,00 € 4,0% 1.263 35% 1,05 € 1.327 €
Varios: Figuras, boligráfos,
libretas, postales
2,00 € 3,0% 948 35% 0,70 € 663 €
Información: Guías, CDs, DVD,
etc.
12,00 € 2,0% 632 35% 4,20 € 2.653 € 7.959 €
12,00% 3.790 39% 2,10 €
Acciones
Comercialización Inversión Med.
% Marg
Gestión publicidad; promoción
y similares 90.000 € 5,00% 4.500 € 10.500 €
Aseramiento-consultoría
Gestion ayudas públicas 60.000 € 10,00% 6.000 € 6.000,00 €
Aportaciónes socios Cuota Med. Nº asociados Importe
Alojamientos 450 € 17 7.650
Restauración 200 € 20 4.000
Otros: Tmo rural; viviendas
vac. 200 € 5 1.000 12.650
Plan viabilidad, INGRESOS:

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COMPETITIVIDAD
FUENTES INFORMACIÓN:
Encuestas de oficinas de información turística de:
 A Guarda.
 Nigrán
 Baiona
 Tui
 Ponteareas
 Vigo
 Pontevedra
 Santiago
 Sanxenxo
 Ribadavía

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