1. Ñauta Tapia, Diego Sebastián
Orellana Mendoza, Iván Patricio
Producción II
Ing. Iván Andrade
Julio 11, 2011
Investigación sobre Gestión de Proyectos de Cadena Crítica
1. ¿Cuáles son los problemas con los que se enfrentan los Proyectos?
- Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente.
- Hay demasiados cambios.
- Con demasiada frecuencia los recursos no están disponibles cuando se les necesita (aun
cuando se haya prometido que lo estarían).
- Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo (información, especificaciones,
materiales, diseños, autorizaciones, etc).
- Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.
- Se exceden los presupuestos.
- Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.
2. ¿Qué es Cadena Crítica? Haga una reseña histórica: (quién lo conceptualizó, años de
presencia en el campo de Gestión de Proyectos, en qué campos específicos se lo utiliza,
etc.).
La metodología de gestión de proyectos conocida como "Cadena Crítica" (CCPM) surge en
1997, está basada en la Teoría de las Restricciones (TOC), presentada por Eliyahu M. Goldratt,
representando una alternativa a los métodos tradicionales. Entre sus principales características
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destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima de
otras consideraciones.
Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual como la asociada a
la gestión simultánea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la
necesaria conexión entre ambas en base a un enfoque sistémico. Aplicando la teoría de las
restricciones, ésta nos plantea la necesidad de identificar la restricción más importante y nos
impulsa a entender que el resto del sistema está sujeto al desempeño de ésta.
Utilizada en la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y
elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan
recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto
estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un
proyecto sería igual a su ruta crítica.
3. Explique los siguientes comportamientos:
Ley de Parkinson.-Que cuanto más tiempo tienes para realizar una tarea, más tiempo tardas
en completarla.
Consta de tres leyes fundamentales que son:
- "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su
realización".
- "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".
- "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a
su importancia".
Síndrome del Estudiante.-Se refiere al fenómeno por el cual las personas comienzan a
dedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se
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acerca. Más específicamente: en los primeros dos tercios del período asignado para la tarea
avanzan un tercio del trabajo, y en el último tercio “aceleran” y finalizan los dos tercios
restantes. Esto sucede típicamente cuando un estudiante está estudiando para un examen.
Huevo de los 3 minutos.- Dar un tiempo fijo (tal vez por creencias) de algo que puede ya
estar bien, pero se esperan los tres minutos.
Ética del correcaminos.-Dice que:
- Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
- Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.
- Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el
mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.
Multiproceso.-
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Hacer varias cosas a la vez lleva más tiempo que hacer una cosa a la vez tenemos la
obligación de parecer ocupado.
¿POR QUE PERMITIMOS LAS TAREAS MULTIPLES?
RESPUESTA: Porque sin las tareas múltiples nos encontraríamos con momentos en los que
la gente no tenga suficiente trabajo (las eficiencias bajarían).
Forma tradicional de Estimación de la duración de tareas.- En planificación y
programación de proyectos se estima que la duración esperada de una actividad es una variable
aleatoria de distribución de probabilidad Beta Unimodal.
- El tiempo pesimista es el periodo de tiempo máximo necesario para llevar a cabo una
determinada actividad.
- El tiempo más probable es el periodo de tiempo en el que la actividad puede llevarse a
cabo.
- El tiempo optimista es el periodo de tiempo en el que la actividad puede realizarse si todo
sucediese como se espera.
4. Como se los dimensiona y donde se utilizan los siguientes amortiguadores (buffers) de
tiempo CCPM
La manera de dimensionar los buffers debe consistir en:
1/3 del camino a cubrir con protección.
Depende de los riesgos involucrados en cada actividad.
Hacer antes las tareas más riesgosas.
a. Buffer de Alimentación: Los retrasos en los trayectos de las tareas de alimentación en la
cadena más larga puede afectar el proyecto al retrasar una tarea posterior de la cadena crítica.
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Para protegerse de esto, los amortiguadores de alimentación se insertan entre la última tarea
en una senda de la alimentación y la Cadena Crítica. El buffer de alimentación se recomienda
generalmente a la mitad del tamaño del tiempo de seguridad adoptada fuera de la trayectoria de
alimentación.
El tamaño de este buffer, por razones de comodidad práctica, podría ser el 50% de los tiempos
de protección acumulados a lo largo de la ruta que alimenta a la cadena crítica, de esta forma se
le da al proyecto una seguridad con una probabilidad del 90%.
Mover las protecciones para defender a la cadena critica de las perturbaciones que ocurran en
cualquier otro lugar.
b. Buffer de Capacidad: Puede ser instalada al lado de la Cadena Crítica para garantizar
que las personas adecuadas y las habilidades están disponibles para trabajar en las tareas de la
cadena crítica tan pronto como sea necesario. Debido a que este búfer agrega un coste adicional
al presupuesto, desafortunadamente, casi nunca se lo aplica, ya que tal gasto atenta contra los
principios de control de costes de la mayoría de las organizaciones. Obviamente, el búfer de
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capacidad tiene más sentido en un entorno de proyectos múltiples, donde el coste se puede
distribuir en esfuerzos de varios proyectos.
Ya que el buffer de los recursos no consume tiempo, sino que son simples avisos o señales de
alerta, el tiempo de anticipación con el que debemos avisar al recurso de que tiene que realizar la
tarea puede escalarse en el tiempo.
c. Buffer del Proyecto: Este búfer ubica una parte del tiempo del margen de seguridad que
se había excluido de cada estimación de tarea dentro de una tarea de búfer y de esta manera
traslada los tiempos de incertidumbre de las tareas individuales a una tarea de búfer combinada.
El búfer del proyecto se inserta entre la tarea final programada y la fecha de finalización del
proyecto
El tamaño del buffer del proyecto debe proteger al proyecto no solo de las fluctuaciones en
las tareas que forman parte de la cadena critica, sino de aquellas que se realizan en las rutas
paralelas; si los tiempos que se estimaron para las tareas son tiempos promedios, se ahorrara una
cantidad considerable de tiempo de proyecto en el proyecto, se suele determinar el total de
tiempo ahorrado en las tareas, y considerar al menos un 50% de dicho tiempo para dárselo al
buffer del proyecto.
Cadena critica antes de mover la protección:
Después de mover la protección:
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En lugar de proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto, se debe proteger el proteger
el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su protección y dándosela al
proyecto.
5. ¿En qué consiste la programación escalonada de proyectos?
Consiste en permitir a la organización a mejorar un grupo de procesos relacionados,
abordando incrementalmente y de manera sucesiva, grupos predefinidos de áreas de proceso,
dando prioridad al proyecto con mayor carga en el tambor. De forma que debemos enfocarnos en
terminar el proyecto completo, más no en enfocarse en terminar cada tarea.
6. ¿A qué se llama Contención de Recursos?
Se llama contención de recursos (del inglés resourcecontention) a un conflicto en el acceso a
un recurso compartido. En CCPM se tiene en cuenta la contención de recursos junto con las
dependencias de tareas para determinar la más larga "cadena" en el proyecto.
En el ejemplo, la ruta crítica del proyecto es de las dependencias entre tareas A1-DB, un
retraso en cualquiera de estas tareas demorara el proyecto. Pero desde el mismo recurso, A, está
obligado a realizar tareas de remolque en la misma ventana de tiempo, pero esto no es factible
en la realidad. El recurso A ahora crea una nueva cadena más larga que corta a través de
diferentes tramos del proyecto. Los esfuerzos para optimizar la duración de los proyectos ahora
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se puede enfocar no sólo en las dependencias de tareas, sino también de los recursos críticos que
contribuyen a la Cadena Crítica.
7. ¿Qué sucede en la ejecución de las actividades y en el proyecto mismo al utilizar la
programación “Lo Más Pronto que sea Posible” [ASAP (As Soon As Possible)] en lugar
de “Lo Más Tarde que sea Posible” [ALAP (As Late As Possible)]?
En la programación por Camino Crítico tradicional, las tareas son programadas tan temprano
como sea posible (ASAP - As Soon As Possible) desde la fecha de comienzo del proyecto. Esta
programación coloca al trabajo tan cerca como sea posible del inicio del programa.
En el planeamiento por Cadena Crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea
posible (ALAP - As Late As Possible) tomando como base la fecha objetivo de terminación. Esta
programación, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin
del programa.
Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre
en costos anticipados. Pero utilizando la terminología del Camino Crítico tradicional, esto
significa que, cuando se está en la etapa de seguimiento, todas las tareas son críticas. Un
aumento en la duración de cualquier tarea empujará la fecha de terminación del proyecto, en
función de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple y
elegante a este problema. En el planeamiento por Cadena Crítica se insertan "buffers" en puntos
clave del plan del proyecto que actúan como absorbentes de "shocks", para proteger la fecha
terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas. Con este enfoque
se obtienen los beneficios de la programación "tan tarde como sea posible", con una adecuada
protección respecto de la incertidumbre.
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8. ¿A qué se denomina Multi-proyectos? ¿Cómo se soluciona el multiproceso en los
Multiproyectos?
Es la gestión de varios proyectos, por esta razón van a utilizar recursos comunes. Las
organizaciones lo necesitan para dar cabida a proyectos paralelos durante su estancia dentro de la
Teoría de Restricciones. Para ello es necesario elaborar un plan de prioridades para el recurso,
para determinar el orden correcto para hacer el trabajo (es decir, por la fecha del proyecto).Los
puntos que se abordan en esta disciplina son comprender la jerarquía de los proyectos, tener la
capacidad de involucrar a los miembros de un proyecto, alisar la carga y arbitrar las prioridades,
anticipar la indisponibilidad de los recursos, gestionar el tiempo, el cuadro de mando de un
proyecto.
En un ambiente de multi-proyectos nos encontramos con el problema de los multiprocesos,
para solucionar esto se debe implementar la programación escalonada de proyectos. Entonces lo
que se debería hacer es identificar el tipo de recurso con la mayor carga (tambor), programar el
trabajo del tambor, tomando en cuenta sus limitaciones en capacidad, y luego programar todos
los proyectos, de acuerdo a la programación de las tareas del tambor.
9. Averigüe acerca de tres aplicaciones de software más utilizadas en Cadena crítica
a) Microsoft Project.- Es un software de administración de proyectos diseñado,
desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el
desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar
presupuesto y analizar cargas de trabajo.
El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2010 es la más
reciente) es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK
(Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
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b) Aurora-CCPM.- Posee una gran variedad de herramientas de Planificación, resolución
inteligente de conflictos y soporte automatizado en la toma de decisiones, para de una manera
rápida y fácil, generar planificaciones eficientes en problemáticas complejas, todo esto de una
manera más efectiva que los actuales sistemas de planificación.
Agregando la gestión de proyectos bajo la filosofía de cadena crítica a un software de
planificaciónsofisticado, Aurora-CCPM proporciona dos ventajas adicionales importantes:
• Mejora la cadena crítica (se puede, potencialmente, trabajar en menos tiempo)
• Más flexibilidad y una mejor capacidad para ajustarse al cambio.
La programación avanzada del software utiliza la metodología de Cadena Crítica como base
para su razonamiento. Esto permite a Aurora-CCPM la posibilidad de aplicarse a proyectos que
abarcan miles de tareas muy limitadas, y que requieren cientos de diferentes tipos de recursos.
Utilizar la metodología de Cadena Crítica como una base de la programación también le
permite manejar situaciones complejas con mayor facilidad, como por ejemplo las nuevas tareas
que se insertan en un plan en ejecución real, así como otros cambios radicales en el proyecto.
c) Primavera P6.- Es un Software de Programación y Control de Proyectos, cuenta con las
siguientes características:
Tiene un poderoso acceso web por todos los usuarios y a todos los proyectos
simultáneamente.
Facilidad para desplegar toda la funcionalidad del Software.
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Manejo fácil de Gantt (herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de
dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado)
Utilización de paneles de control para soporte avanzado de decisiones.
10. ¿En qué se diferencian la Ruta Crítica (CPM) y la Cadena Crítica (CCPM)?
Ruta Crítica (CPM) es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la
mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. La
duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un
elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay
holgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta
paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es
llamada una sub-ruta crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias
de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se
presente.
Por otro lado la Cadena Crítica (CCPM) es una técnica del proceso de Desarrollo del
Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados,
combina los enfoques determinístico y probabilístico. Inicialmente, el diagrama de red del
cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones
de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y
restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico.
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11. Conclusiones
Al haber analizado sobre el método de la Ruta Crítica, obtuvimos una visión más amplia de
las actividades que tienen que cumplirse, y de las distintas maneras en que se deben organizar
para cumplir un proyecto específico, proporcionando así, una muy buena herramienta para poder
gestionar un proyecto. Pero al ser aplicada nos damos cuenta de que no siempre acordara lo que
se estima con el diagrama de la Ruta Crítica con la realidad, y se debe a que no se toma en cuenta
los recursos a utilizar para cada actividad. Este conflicto es superado por el método de la cadena
crítica, al “visualizar” los recursos que son indispensables para ser tomados en cuenta.
Con el método CCPM obtenemos muchas ventajas que no las teníamos en la Ruta Crítica
como por ejemplo: el desarrollo del proyecto es mucho más rápido, otra ventaja grande es que
también se aplica al factor humano que está involucrado en el proyecto.