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Ñauta Tapia, Diego Sebastián

Orellana Mendoza, Iván Patricio

Producción II

Ing. Iván Andrade

Julio 11, 2011

                 Investigación sobre Gestión de Proyectos de Cadena Crítica

1. ¿Cuáles son los problemas con los que se enfrentan los Proyectos?

   -   Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente.

   -   Hay demasiados cambios.

   -   Con demasiada frecuencia los recursos no están disponibles cuando se les necesita (aun

       cuando se haya prometido que lo estarían).

   -   Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo (información, especificaciones,

       materiales, diseños, autorizaciones, etc).

   -   Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.

   -   Se exceden los presupuestos.

   -   Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.

2. ¿Qué es Cadena Crítica? Haga una reseña histórica: (quién lo conceptualizó, años de

   presencia en el campo de Gestión de Proyectos, en qué campos específicos se lo utiliza,

   etc.).

   La metodología de gestión de proyectos conocida como "Cadena Crítica" (CCPM) surge en

1997, está basada en la Teoría de las Restricciones (TOC), presentada por Eliyahu M. Goldratt,

representando una alternativa a los métodos tradicionales. Entre sus principales características
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 2


destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima de

otras consideraciones.

    Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual como la asociada a

la gestión simultánea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la

necesaria conexión entre ambas en base a un enfoque sistémico. Aplicando la teoría de las

restricciones, ésta nos plantea la necesidad de identificar la restricción más importante y nos

impulsa a entender que el resto del sistema está sujeto al desempeño de ésta.

    Utilizada en la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y

elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan

recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto

estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un

proyecto sería igual a su ruta crítica.

3. Explique los siguientes comportamientos:

    Ley de Parkinson.-Que cuanto más tiempo tienes para realizar una tarea, más tiempo tardas

en completarla.

    Consta de tres leyes fundamentales que son:

    -   "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su

        realización".

    -   "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".

    -   "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a

        su importancia".

    Síndrome del Estudiante.-Se refiere al fenómeno por el cual las personas comienzan a

dedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 3


acerca. Más específicamente: en los primeros dos tercios del período asignado para la tarea

avanzan un tercio del trabajo, y en el último tercio “aceleran” y finalizan los dos tercios

restantes. Esto sucede típicamente cuando un estudiante está estudiando para un examen.



   Huevo de los 3 minutos.- Dar un tiempo fijo (tal vez por creencias) de algo que puede ya

estar bien, pero se esperan los tres minutos.

   Ética del correcaminos.-Dice que:

   -   Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

   -   Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.

   -   Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el

       mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.



   Multiproceso.-
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 4


      Hacer varias cosas a la vez lleva más tiempo que hacer una cosa a la vez tenemos la

obligación de parecer ocupado.

      ¿POR QUE PERMITIMOS LAS TAREAS MULTIPLES?

      RESPUESTA: Porque sin las tareas múltiples nos encontraríamos con momentos en los que

la gente no tenga suficiente trabajo (las eficiencias bajarían).



      Forma tradicional de Estimación de la duración de tareas.- En planificación y

programación de proyectos se estima que la duración esperada de una actividad es una variable

aleatoria de distribución de probabilidad Beta Unimodal.

      -   El tiempo pesimista es el periodo de tiempo máximo necesario para llevar a cabo una

          determinada actividad.

      -   El tiempo más probable es el periodo de tiempo en el que la actividad puede llevarse a

          cabo.

      -   El tiempo optimista es el periodo de tiempo en el que la actividad puede realizarse si todo

          sucediese como se espera.

4. Como se los dimensiona y donde se utilizan los siguientes amortiguadores (buffers) de

      tiempo CCPM

          La manera de dimensionar los buffers debe consistir en:

                  1/3 del camino a cubrir con protección.

                  Depende de los riesgos involucrados en cada actividad.

                  Hacer antes las tareas más riesgosas.

 a.       Buffer de Alimentación: Los retrasos en los trayectos de las tareas de alimentación en la

 cadena más larga puede afectar el proyecto al retrasar una tarea posterior de la cadena crítica.
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 5


     Para protegerse de esto, los amortiguadores de alimentación se insertan entre la última tarea

en una senda de la alimentación y la Cadena Crítica. El buffer de alimentación se recomienda

generalmente a la mitad del tamaño del tiempo de seguridad adoptada fuera de la trayectoria de

alimentación.

     El tamaño de este buffer, por razones de comodidad práctica, podría ser el 50% de los tiempos

de protección acumulados a lo largo de la ruta que alimenta a la cadena crítica, de esta forma se

le da al proyecto una seguridad con una probabilidad del 90%.




     Mover las protecciones para defender a la cadena critica de las perturbaciones que ocurran en

cualquier otro lugar.



b.       Buffer de Capacidad: Puede ser instalada al lado de la Cadena Crítica para garantizar

que las personas adecuadas y las habilidades están disponibles para trabajar en las tareas de la

cadena crítica tan pronto como sea necesario. Debido a que este búfer agrega un coste adicional

al presupuesto, desafortunadamente, casi nunca se lo aplica, ya que tal gasto atenta contra los

principios de control de costes de la mayoría de las organizaciones. Obviamente, el búfer de
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 6


capacidad tiene más sentido en un entorno de proyectos múltiples, donde el coste se puede

distribuir en esfuerzos de varios proyectos.

     Ya que el buffer de los recursos no consume tiempo, sino que son simples avisos o señales de

alerta, el tiempo de anticipación con el que debemos avisar al recurso de que tiene que realizar la

tarea puede escalarse en el tiempo.



c.      Buffer del Proyecto: Este búfer ubica una parte del tiempo del margen de seguridad que

se había excluido de cada estimación de tarea dentro de una tarea de búfer y de esta manera

traslada los tiempos de incertidumbre de las tareas individuales a una tarea de búfer combinada.

     El búfer del proyecto se inserta entre la tarea final programada y la fecha de finalización del

proyecto

     El tamaño del buffer del proyecto debe proteger al proyecto no solo de las fluctuaciones en

las tareas que forman parte de la cadena critica, sino de aquellas que se realizan en las rutas

paralelas; si los tiempos que se estimaron para las tareas son tiempos promedios, se ahorrara una

cantidad considerable de tiempo de proyecto en el proyecto, se suele determinar el total de

tiempo ahorrado en las tareas, y considerar al menos un 50% de dicho tiempo para dárselo al

buffer del proyecto.

     Cadena critica antes de mover la protección:




     Después de mover la protección:
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 7




   En lugar de proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto, se debe proteger el proteger

el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su protección y dándosela al

proyecto.

5. ¿En qué consiste la programación escalonada de proyectos?

   Consiste en permitir a la organización a mejorar un grupo de procesos relacionados,

abordando incrementalmente y de manera sucesiva, grupos predefinidos de áreas de proceso,

dando prioridad al proyecto con mayor carga en el tambor. De forma que debemos enfocarnos en

terminar el proyecto completo, más no en enfocarse en terminar cada tarea.

6. ¿A qué se llama Contención de Recursos?

   Se llama contención de recursos (del inglés resourcecontention) a un conflicto en el acceso a

un recurso compartido. En CCPM se tiene en cuenta la contención de recursos junto con las

dependencias de tareas para determinar la más larga "cadena" en el proyecto.




       En el ejemplo, la ruta crítica del proyecto es de las dependencias entre tareas A1-DB, un

retraso en cualquiera de estas tareas demorara el proyecto. Pero desde el mismo recurso, A, está

obligado a realizar tareas de remolque en la misma ventana de tiempo, pero esto no es factible

en la realidad. El recurso A ahora crea una nueva cadena más larga que corta a través de

diferentes tramos del proyecto. Los esfuerzos para optimizar la duración de los proyectos ahora
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 8


se puede enfocar no sólo en las dependencias de tareas, sino también de los recursos críticos que

contribuyen a la Cadena Crítica.

7. ¿Qué sucede en la ejecución de las actividades y en el proyecto mismo al utilizar la

   programación “Lo Más Pronto que sea Posible” [ASAP (As Soon As Possible)] en lugar

   de “Lo Más Tarde que sea Posible” [ALAP (As Late As Possible)]?



   En la programación por Camino Crítico tradicional, las tareas son programadas tan temprano

como sea posible (ASAP - As Soon As Possible) desde la fecha de comienzo del proyecto. Esta

programación coloca al trabajo tan cerca como sea posible del inicio del programa.

   En el planeamiento por Cadena Crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea

posible (ALAP - As Late As Possible) tomando como base la fecha objetivo de terminación. Esta

programación, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin

del programa.

   Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre

en costos anticipados. Pero utilizando la terminología del Camino Crítico tradicional, esto

significa que, cuando se está en la etapa de seguimiento, todas las tareas son críticas. Un

aumento en la duración de cualquier tarea empujará la fecha de terminación del proyecto, en

función de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple y

elegante a este problema. En el planeamiento por Cadena Crítica se insertan "buffers" en puntos

clave del plan del proyecto que actúan como absorbentes de "shocks", para proteger la fecha

terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas. Con este enfoque

se obtienen los beneficios de la programación "tan tarde como sea posible", con una adecuada

protección respecto de la incertidumbre.
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 9


8. ¿A qué se denomina Multi-proyectos? ¿Cómo se soluciona el multiproceso en los

   Multiproyectos?

   Es la gestión de varios proyectos, por esta razón van a utilizar recursos comunes. Las

organizaciones lo necesitan para dar cabida a proyectos paralelos durante su estancia dentro de la

Teoría de Restricciones. Para ello es necesario elaborar un plan de prioridades para el recurso,

para determinar el orden correcto para hacer el trabajo (es decir, por la fecha del proyecto).Los

puntos que se abordan en esta disciplina son comprender la jerarquía de los proyectos, tener la

capacidad de involucrar a los miembros de un proyecto, alisar la carga y arbitrar las prioridades,

anticipar la indisponibilidad de los recursos, gestionar el tiempo, el cuadro de mando de un

proyecto.

   En un ambiente de multi-proyectos nos encontramos con el problema de los multiprocesos,

para solucionar esto se debe implementar la programación escalonada de proyectos. Entonces lo

que se debería hacer es identificar el tipo de recurso con la mayor carga (tambor), programar el

trabajo del tambor, tomando en cuenta sus limitaciones en capacidad, y luego programar todos

los proyectos, de acuerdo a la programación de las tareas del tambor.

9. Averigüe acerca de tres aplicaciones de software más utilizadas en Cadena crítica

   a) Microsoft Project.- Es un software de administración de proyectos diseñado,

desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el

desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar

presupuesto y analizar cargas de trabajo.

   El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2010 es la más

reciente) es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK

(Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 10




   b) Aurora-CCPM.- Posee una gran variedad de herramientas de Planificación, resolución

inteligente de conflictos y soporte automatizado en la toma de decisiones, para de una manera

rápida y fácil, generar planificaciones eficientes en problemáticas complejas, todo esto de una

manera más efectiva que los actuales sistemas de planificación.

   Agregando la gestión de proyectos bajo la filosofía de cadena crítica a un software de

planificaciónsofisticado, Aurora-CCPM proporciona dos ventajas adicionales importantes:


   •     Mejora la cadena crítica (se puede, potencialmente, trabajar en menos tiempo)


   •     Más flexibilidad y una mejor capacidad para ajustarse al cambio.


   La programación avanzada del software utiliza la metodología de Cadena Crítica como base

para su razonamiento. Esto permite a Aurora-CCPM la posibilidad de aplicarse a proyectos que

abarcan miles de tareas muy limitadas, y que requieren cientos de diferentes tipos de recursos.


   Utilizar la metodología de Cadena Crítica como una base de la programación también le

permite manejar situaciones complejas con mayor facilidad, como por ejemplo las nuevas tareas

que se insertan en un plan en ejecución real, así como otros cambios radicales en el proyecto.


   c) Primavera P6.- Es un Software de Programación y Control de Proyectos, cuenta con las

siguientes características:

       Tiene un poderoso acceso web por todos los usuarios y a todos los proyectos

         simultáneamente.

       Facilidad para desplegar toda la funcionalidad del Software.
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 11


       Manejo fácil de Gantt (herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de

        dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total

        determinado)

       Utilización de paneles de control para soporte avanzado de decisiones.

10. ¿En qué se diferencian la Ruta Crítica (CPM) y la Cadena Crítica (CCPM)?

   Ruta Crítica (CPM) es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la

mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. La

duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un

elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay

holgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta

paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es

llamada una sub-ruta crítica.


   Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los

elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias

de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se

presente.


   Por otro lado la Cadena Crítica (CCPM) es una técnica del proceso de Desarrollo del

Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados,

combina los enfoques determinístico y probabilístico. Inicialmente, el diagrama de red del

cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones

de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y

restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico.
Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 12


11. Conclusiones

  Al haber analizado sobre el método de la Ruta Crítica, obtuvimos una visión más amplia de

las actividades que tienen que cumplirse, y de las distintas maneras en que se deben organizar

para cumplir un proyecto específico, proporcionando así, una muy buena herramienta para poder

gestionar un proyecto. Pero al ser aplicada nos damos cuenta de que no siempre acordara lo que

se estima con el diagrama de la Ruta Crítica con la realidad, y se debe a que no se toma en cuenta

los recursos a utilizar para cada actividad. Este conflicto es superado por el método de la cadena

crítica, al “visualizar” los recursos que son indispensables para ser tomados en cuenta.



  Con el método CCPM obtenemos muchas ventajas que no las teníamos en la Ruta Crítica

como por ejemplo: el desarrollo del proyecto es mucho más rápido, otra ventaja grande es que

también se aplica al factor humano que está involucrado en el proyecto.

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  • 1. Ñauta Tapia, Diego Sebastián Orellana Mendoza, Iván Patricio Producción II Ing. Iván Andrade Julio 11, 2011 Investigación sobre Gestión de Proyectos de Cadena Crítica 1. ¿Cuáles son los problemas con los que se enfrentan los Proyectos? - Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente. - Hay demasiados cambios. - Con demasiada frecuencia los recursos no están disponibles cuando se les necesita (aun cuando se haya prometido que lo estarían). - Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo (información, especificaciones, materiales, diseños, autorizaciones, etc). - Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos. - Se exceden los presupuestos. - Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces. 2. ¿Qué es Cadena Crítica? Haga una reseña histórica: (quién lo conceptualizó, años de presencia en el campo de Gestión de Proyectos, en qué campos específicos se lo utiliza, etc.). La metodología de gestión de proyectos conocida como "Cadena Crítica" (CCPM) surge en 1997, está basada en la Teoría de las Restricciones (TOC), presentada por Eliyahu M. Goldratt, representando una alternativa a los métodos tradicionales. Entre sus principales características
  • 2. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 2 destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual como la asociada a la gestión simultánea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexión entre ambas en base a un enfoque sistémico. Aplicando la teoría de las restricciones, ésta nos plantea la necesidad de identificar la restricción más importante y nos impulsa a entender que el resto del sistema está sujeto al desempeño de ésta. Utilizada en la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica. 3. Explique los siguientes comportamientos: Ley de Parkinson.-Que cuanto más tiempo tienes para realizar una tarea, más tiempo tardas en completarla. Consta de tres leyes fundamentales que son: - "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización". - "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". - "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia". Síndrome del Estudiante.-Se refiere al fenómeno por el cual las personas comienzan a dedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se
  • 3. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 3 acerca. Más específicamente: en los primeros dos tercios del período asignado para la tarea avanzan un tercio del trabajo, y en el último tercio “aceleran” y finalizan los dos tercios restantes. Esto sucede típicamente cuando un estudiante está estudiando para un examen. Huevo de los 3 minutos.- Dar un tiempo fijo (tal vez por creencias) de algo que puede ya estar bien, pero se esperan los tres minutos. Ética del correcaminos.-Dice que: - Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. - Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. - Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa. Multiproceso.-
  • 4. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 4 Hacer varias cosas a la vez lleva más tiempo que hacer una cosa a la vez tenemos la obligación de parecer ocupado. ¿POR QUE PERMITIMOS LAS TAREAS MULTIPLES? RESPUESTA: Porque sin las tareas múltiples nos encontraríamos con momentos en los que la gente no tenga suficiente trabajo (las eficiencias bajarían). Forma tradicional de Estimación de la duración de tareas.- En planificación y programación de proyectos se estima que la duración esperada de una actividad es una variable aleatoria de distribución de probabilidad Beta Unimodal. - El tiempo pesimista es el periodo de tiempo máximo necesario para llevar a cabo una determinada actividad. - El tiempo más probable es el periodo de tiempo en el que la actividad puede llevarse a cabo. - El tiempo optimista es el periodo de tiempo en el que la actividad puede realizarse si todo sucediese como se espera. 4. Como se los dimensiona y donde se utilizan los siguientes amortiguadores (buffers) de tiempo CCPM La manera de dimensionar los buffers debe consistir en: 1/3 del camino a cubrir con protección. Depende de los riesgos involucrados en cada actividad. Hacer antes las tareas más riesgosas. a. Buffer de Alimentación: Los retrasos en los trayectos de las tareas de alimentación en la cadena más larga puede afectar el proyecto al retrasar una tarea posterior de la cadena crítica.
  • 5. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 5 Para protegerse de esto, los amortiguadores de alimentación se insertan entre la última tarea en una senda de la alimentación y la Cadena Crítica. El buffer de alimentación se recomienda generalmente a la mitad del tamaño del tiempo de seguridad adoptada fuera de la trayectoria de alimentación. El tamaño de este buffer, por razones de comodidad práctica, podría ser el 50% de los tiempos de protección acumulados a lo largo de la ruta que alimenta a la cadena crítica, de esta forma se le da al proyecto una seguridad con una probabilidad del 90%. Mover las protecciones para defender a la cadena critica de las perturbaciones que ocurran en cualquier otro lugar. b. Buffer de Capacidad: Puede ser instalada al lado de la Cadena Crítica para garantizar que las personas adecuadas y las habilidades están disponibles para trabajar en las tareas de la cadena crítica tan pronto como sea necesario. Debido a que este búfer agrega un coste adicional al presupuesto, desafortunadamente, casi nunca se lo aplica, ya que tal gasto atenta contra los principios de control de costes de la mayoría de las organizaciones. Obviamente, el búfer de
  • 6. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 6 capacidad tiene más sentido en un entorno de proyectos múltiples, donde el coste se puede distribuir en esfuerzos de varios proyectos. Ya que el buffer de los recursos no consume tiempo, sino que son simples avisos o señales de alerta, el tiempo de anticipación con el que debemos avisar al recurso de que tiene que realizar la tarea puede escalarse en el tiempo. c. Buffer del Proyecto: Este búfer ubica una parte del tiempo del margen de seguridad que se había excluido de cada estimación de tarea dentro de una tarea de búfer y de esta manera traslada los tiempos de incertidumbre de las tareas individuales a una tarea de búfer combinada. El búfer del proyecto se inserta entre la tarea final programada y la fecha de finalización del proyecto El tamaño del buffer del proyecto debe proteger al proyecto no solo de las fluctuaciones en las tareas que forman parte de la cadena critica, sino de aquellas que se realizan en las rutas paralelas; si los tiempos que se estimaron para las tareas son tiempos promedios, se ahorrara una cantidad considerable de tiempo de proyecto en el proyecto, se suele determinar el total de tiempo ahorrado en las tareas, y considerar al menos un 50% de dicho tiempo para dárselo al buffer del proyecto. Cadena critica antes de mover la protección: Después de mover la protección:
  • 7. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 7 En lugar de proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto, se debe proteger el proteger el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su protección y dándosela al proyecto. 5. ¿En qué consiste la programación escalonada de proyectos? Consiste en permitir a la organización a mejorar un grupo de procesos relacionados, abordando incrementalmente y de manera sucesiva, grupos predefinidos de áreas de proceso, dando prioridad al proyecto con mayor carga en el tambor. De forma que debemos enfocarnos en terminar el proyecto completo, más no en enfocarse en terminar cada tarea. 6. ¿A qué se llama Contención de Recursos? Se llama contención de recursos (del inglés resourcecontention) a un conflicto en el acceso a un recurso compartido. En CCPM se tiene en cuenta la contención de recursos junto con las dependencias de tareas para determinar la más larga "cadena" en el proyecto. En el ejemplo, la ruta crítica del proyecto es de las dependencias entre tareas A1-DB, un retraso en cualquiera de estas tareas demorara el proyecto. Pero desde el mismo recurso, A, está obligado a realizar tareas de remolque en la misma ventana de tiempo, pero esto no es factible en la realidad. El recurso A ahora crea una nueva cadena más larga que corta a través de diferentes tramos del proyecto. Los esfuerzos para optimizar la duración de los proyectos ahora
  • 8. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 8 se puede enfocar no sólo en las dependencias de tareas, sino también de los recursos críticos que contribuyen a la Cadena Crítica. 7. ¿Qué sucede en la ejecución de las actividades y en el proyecto mismo al utilizar la programación “Lo Más Pronto que sea Posible” [ASAP (As Soon As Possible)] en lugar de “Lo Más Tarde que sea Posible” [ALAP (As Late As Possible)]? En la programación por Camino Crítico tradicional, las tareas son programadas tan temprano como sea posible (ASAP - As Soon As Possible) desde la fecha de comienzo del proyecto. Esta programación coloca al trabajo tan cerca como sea posible del inicio del programa. En el planeamiento por Cadena Crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible (ALAP - As Late As Possible) tomando como base la fecha objetivo de terminación. Esta programación, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre en costos anticipados. Pero utilizando la terminología del Camino Crítico tradicional, esto significa que, cuando se está en la etapa de seguimiento, todas las tareas son críticas. Un aumento en la duración de cualquier tarea empujará la fecha de terminación del proyecto, en función de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple y elegante a este problema. En el planeamiento por Cadena Crítica se insertan "buffers" en puntos clave del plan del proyecto que actúan como absorbentes de "shocks", para proteger la fecha terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas. Con este enfoque se obtienen los beneficios de la programación "tan tarde como sea posible", con una adecuada protección respecto de la incertidumbre.
  • 9. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 9 8. ¿A qué se denomina Multi-proyectos? ¿Cómo se soluciona el multiproceso en los Multiproyectos? Es la gestión de varios proyectos, por esta razón van a utilizar recursos comunes. Las organizaciones lo necesitan para dar cabida a proyectos paralelos durante su estancia dentro de la Teoría de Restricciones. Para ello es necesario elaborar un plan de prioridades para el recurso, para determinar el orden correcto para hacer el trabajo (es decir, por la fecha del proyecto).Los puntos que se abordan en esta disciplina son comprender la jerarquía de los proyectos, tener la capacidad de involucrar a los miembros de un proyecto, alisar la carga y arbitrar las prioridades, anticipar la indisponibilidad de los recursos, gestionar el tiempo, el cuadro de mando de un proyecto. En un ambiente de multi-proyectos nos encontramos con el problema de los multiprocesos, para solucionar esto se debe implementar la programación escalonada de proyectos. Entonces lo que se debería hacer es identificar el tipo de recurso con la mayor carga (tambor), programar el trabajo del tambor, tomando en cuenta sus limitaciones en capacidad, y luego programar todos los proyectos, de acuerdo a la programación de las tareas del tambor. 9. Averigüe acerca de tres aplicaciones de software más utilizadas en Cadena crítica a) Microsoft Project.- Es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo. El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2010 es la más reciente) es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
  • 10. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 10 b) Aurora-CCPM.- Posee una gran variedad de herramientas de Planificación, resolución inteligente de conflictos y soporte automatizado en la toma de decisiones, para de una manera rápida y fácil, generar planificaciones eficientes en problemáticas complejas, todo esto de una manera más efectiva que los actuales sistemas de planificación. Agregando la gestión de proyectos bajo la filosofía de cadena crítica a un software de planificaciónsofisticado, Aurora-CCPM proporciona dos ventajas adicionales importantes: • Mejora la cadena crítica (se puede, potencialmente, trabajar en menos tiempo) • Más flexibilidad y una mejor capacidad para ajustarse al cambio. La programación avanzada del software utiliza la metodología de Cadena Crítica como base para su razonamiento. Esto permite a Aurora-CCPM la posibilidad de aplicarse a proyectos que abarcan miles de tareas muy limitadas, y que requieren cientos de diferentes tipos de recursos. Utilizar la metodología de Cadena Crítica como una base de la programación también le permite manejar situaciones complejas con mayor facilidad, como por ejemplo las nuevas tareas que se insertan en un plan en ejecución real, así como otros cambios radicales en el proyecto. c) Primavera P6.- Es un Software de Programación y Control de Proyectos, cuenta con las siguientes características: Tiene un poderoso acceso web por todos los usuarios y a todos los proyectos simultáneamente. Facilidad para desplegar toda la funcionalidad del Software.
  • 11. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 11 Manejo fácil de Gantt (herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado) Utilización de paneles de control para soporte avanzado de decisiones. 10. ¿En qué se diferencian la Ruta Crítica (CPM) y la Cadena Crítica (CCPM)? Ruta Crítica (CPM) es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta crítica. Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente. Por otro lado la Cadena Crítica (CCPM) es una técnica del proceso de Desarrollo del Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combina los enfoques determinístico y probabilístico. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico.
  • 12. Ñauta Tapia; Orellana Mendoza 12 11. Conclusiones Al haber analizado sobre el método de la Ruta Crítica, obtuvimos una visión más amplia de las actividades que tienen que cumplirse, y de las distintas maneras en que se deben organizar para cumplir un proyecto específico, proporcionando así, una muy buena herramienta para poder gestionar un proyecto. Pero al ser aplicada nos damos cuenta de que no siempre acordara lo que se estima con el diagrama de la Ruta Crítica con la realidad, y se debe a que no se toma en cuenta los recursos a utilizar para cada actividad. Este conflicto es superado por el método de la cadena crítica, al “visualizar” los recursos que son indispensables para ser tomados en cuenta. Con el método CCPM obtenemos muchas ventajas que no las teníamos en la Ruta Crítica como por ejemplo: el desarrollo del proyecto es mucho más rápido, otra ventaja grande es que también se aplica al factor humano que está involucrado en el proyecto.