Umgang mit Komplexität in der Führung - Entscheidung - Lebendigkeit - Intuition - Heinz Peter Wallner

1. www.trainthe8.com Führen in Zeiten wachsender Komplexität Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, Wallner & Schauer GmbH http://hpwallner.at, http://trainthe8.com Erfolgreich entscheiden, Lebendigkeit schaffen, Intuition nutzen (Auszüge aus einem Seminar / Vortrag)

2. www.trainthe8.com 2  Große Anzahl an Überraschungen. Das Unerwartete tritt häufig auf. Ich kann es nicht vorhersehen.  Mangel an Verstehbarkeit. Ich verstehe nicht, warum etwas passiert ist, oder nicht passiert ist.  Fehlende Bedeutung, kein Sinnzusammenhang. Das, was passiert, ergibt für mich keinen „größeren“ Sinn.  Meine Gewohnheiten passen nicht mehr in meine Umwelt. Es braucht eine Veränderung von mir.  Keine Handhabbarkeit. Meine Antworten auf die Herausforderungen sind nicht mehr ausreichend. Mir fehlen die Fähigkeiten und Ressourcen, adäquat zu reagieren.  Meine konkreten Werkzeuge / Tools / Instrumente / schaden mehr als sie nützen. immer komplexer? Warum empfinden wir die Umwelt als

3. www.trainthe8.com  Führungskräfte stehen vor neuen Herausforderungen.  Es gibt einen ständigen Wechsel zwischen stabilen (uns vertrauten) Phasen und kürzeren, instabilen (uns fremden) Phasen.  Die Unternehmensumwelt und die Innenwelt werden immer „komplexer“; der Grad der Unsicherheit wächst  Führungsarbeit braucht neue Kompetenzen für den Umgang mit hoher Komplexität. Warum brauchen wir neue Kompetenzen in der Führungsarbeit?

4. www.trainthe8.com  Auf stabile Phasen des Unternehmens sind wir vorbereitet.  Wir haben gelernt zu optimieren, zu stabilisieren und wir beherrschen die Führungsaufgaben und Instrumente genau für diesen Zweck.  Die großen Muster des Unternehmens aber bleiben unverändert. Weder die Kultur noch das Business Modell ändern sich gravierend.  Ziele setzen und Optimieren stehen im Brennpunkt der Führungsarbeit. Führungskompetenzen für stabile Phasen

5. www.trainthe8.com  In instabilen Phasen spüren Sie, wie das Unternehmen seine sicheren Stützpfeiler verliert. Die Komplexität nimmt zu.  Alle bekannten Lösungsansätze (aus stabilen Zeiten) wirken nicht mehr in der neuen Situation.  Diese komplexen Herausforderungen sind wie das Erkunden eines neuen Gebietes, für das es noch keine Landkarten gibt.  Navigation wird zum aufregenden Abenteuer, fern jeder Routine. Durch den Wandel zu führen ist weder schwieriger noch einfacher, es ist nur ganz anders. Führungskompetenzen für instabile Phasen (hohe Komplexität)

6. www.trainthe8.com  In stabilen Phasen sind Sie als Führungskraft ein/e ManagerIn.  Ihre Aufgabe ist das Konsolidieren, Optimieren - alles mit dem Ziel, die Ertragslage zu verbessern.  Aber jeder stabilen Phase folgt eine instabile Phase. Dazwischen gibt es einen Übergangsraum, den Sie nur als Chance zur positiven Wende erkennen und wahrnehmen, wenn Sie vorbereitet sind.  Die Rahmenbedingungen beginnen sich zu ändern und Entscheidungen können daher nicht mehr wie üblich getroffen werden.  In der instabilen Phase sind Sie als Führungskraft ein/e Change- ManagerIn. Sie „managen“ Komplexität.  Sie beginnen, eine neue Welt zu erkunden. Führungskompetenzen im Übergangsraum

7. www.trainthe8.com 7 In der Rolle einer Führungskraft ist es heute unbedingt erforderlich, sich mit „Komplexität“ zu beschäftigen. Nur wer die neue Komplexität versteht, kann sich auf sie einstellen und lernen, mit ihr umzugehen. Die neue Situation erfordert neues Wissen, ein neues Können und einen neuen Umgang mit der Welt. Warum also?

8. www.trainthe8.com 8 1. Was ist Komplexität? 2. Komplexität und Veränderung 3. Komplexität und Widersprüche in der Führung 4. Einen Umgang mit Komplexität finden – Intuition nutzen 5. Komplexität und Entscheidung – intuitive und partizipative Entscheidungsfindung Agenda

9. www.trainthe8.com Was ist Komplexität?

10. www.trainthe8.com KomplexitätBildquelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Fraktal#/media/File:Mandel_zoom_14_satellite_julia_island.jpg

11. www.trainthe8.com 11  Komplexe Systeme sind im Grunde ergebnisoffen  Ihr Verhalten ist daher nicht vorhersehbar  Unerwartetes bestimmt die Entwicklung  Das System besteht aus Elementen, deren Verhalten nicht logisch ist (z.B. Menschen)  Das komplexe System ist voller Widersprüche  Es hat immer mehrere Möglichkeiten sich zu verhalten … Was ist ein komplexes System? Was ist ein kompliziertes System?  Komplizierte Systeme sind im Grunde verstehbar  Ihr Verhalten ist daher vorhersehbar  Es ist nur eine Frage der Information  Das System kann aus vielen Teilen bestehen, aber deren Wechselwirkung bleibt mechanistisch und logisch  Das komplizierte System ist widerspruchsfrei  Es verhält sich so, wie wir es erwarten …

12. www.trainthe8.com 12  Bei komplexen Systemen trägt eine Analyse der Einzelelemente nicht viel zum Verständnis des Gesamtsystems bei  Die Wechselwirkungen zwischen den Elementen bestimmen die Eigenschaften des Systems  Je mehr Elemente es gibt, je mehr Beziehungen bestehen und je größer die Vielfalt der Elemente ist, desto „komplexer“ ist das System  Die „Eigenschaft“ des Systems, die sich spontan zeigt, wird Emergenz genannt. „Emergenz“ ist aus dem Verhalten der Einzelelemente nicht erklärbar. und „Emergenzen“ Komplexe Systeme – deren Eigenschaften

13. www.trainthe8.com 13  Unser Gehirn ist ein komplexes System  Unser „Geist“ ist eine Emergenz des Gehirns  Eine Stadt ist ein komplexes System  Deren Communities und deren Aktivitäten sind Emergenzen der Stadt  Eine Organisation ist ein komplexes System  Ihre Kultur ist eine Emergenz der Organisation und „Emergenzen“ Komplexe Systeme

14. www.trainthe8.com 14  Auch wenn wir unglaublich lange analysieren und Informationen sammeln, ein komplexes System behält sich immer das Recht vor, „unerwartet“ zu reagieren.  Auf der „Metaebene“ zeigt jedes komplexe System bestimmte Muster. Diese Muster können erkannt werden, um das Systemverhalten besser zu verstehen.  Komplexe Systeme werden maßgeblich von wenigen Variablen bestimmt. Wir können viel Information weglassen. und Vorhersagen Komplexe Systeme

15. www.trainthe8.com KOMPLEX Viele Elemente. Viele Beziehungen. Hohe Dynamik. Keine erkennbaren Ursache- Wirkungs-Beziehungen. Erkennbare Muster. Viele Handlungsmöglichkeiten. CHAOTISCH Viele Elemente. Viele Beziehungen. Extreme Dynamik. Keine Ursache- Wirkungs-Beziehungen. Keine erkennbare Muster. KOMPLIZIERT Viele Elemente. Stabile Beziehungen. Nachvollziehbare Ursache- Wirkungs-Beziehungen. Eindeutiges Verhalten. Berechenbarkeit. Vorhersagbarkeit. EINFACH Wenige Elemente. Stabile Beziehungen. Klare Ursache- Wirkungs-Beziehungen. Eindeutiges Verhalten. Einfache Berechenbarkeit. Einfache Vorhersagbarkeit. Quelle: Struktur des Cynefin-Frameworks, von Dave Snowden

16. www.trainthe8.com 16 Ist er ein „komplexes Wesen“? Und der Mensch?

17. www.trainthe8.com Willkommen in der anti-logischen Welt der Widersprüche!  Widersprüche machen unser Leben spannend, sie bringen Energie und führen zu mehr Lebendigkeit.

18. www.trainthe8.com Komplexität und Veränderung

19. www.trainthe8.com Anpassung an die Komplexität des Umfeldes

20. www.trainthe8.com Coping Mechanismus (Bewältigungsstrategie)

21. www.trainthe8.com Übergangsraum Neuer stabiler ZustandAm Punkt der Entscheidung Phase 1: stabile Phase Phase 2: instabile Phase Quelle: Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner: Das innere Spiel, 2013, BusinessVillage Veränderung: stabile und instabile Phasen in Unternehmen

22. www.trainthe8.com Widerspruch: Verändern und Bewahren: Quelle: Das innere Spiel, 2013, K.Völkl, H.P.Wallner, BusinessVillage

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25. www.trainthe8.com Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013 2. HERZ (Neue Haltung) Ein Gedanke manifestiert sich im Körper. Durch Fühlen wird der Gedanke zum Wissen. Das energetisiert und gibt Kraft zu beginnen. 4. FORM (Neue Erkenntnis) Neue Energiemuster entstehen, neue Gewohnheiten manifestieren sich. Durch Wiederholung verändern wir uns und unsere Umwelt. 1. GEIST (Neues Denken) Ein schöpferischer Gedanke, eine Idee, die mich fasziniert, eine Vorstellung, dass es anders sein könnte. 3. BEWEGUNG (Neues Tun) Enthemmt zur Tat mit einer neuen Haltung. So können wir mit der Umwelt in Resonanz kommen.

26. www.trainthe8.com Komplexität und Widersprüche in der Führung

27. www.trainthe8.com Widersprüche des Lebens  Das Leben ist voller Widersprüche.  Jeder Widerspruch enthält Energie für Veränderung.  Und alle Widersprüche gemeinsam, sind die Energie der Welt.

28. www.trainthe8.com Rollenübernahme in stabilen Phasen des Unternehmens Quelle: http://hpwallner.at

29. www.trainthe8.com Rollenübernahme in instabilen Phasen des Wandels in Unternehmen Quelle: http://hpwallner.at

30. www.trainthe8.com 30  Dynamik der Kooperation: Kooperation entsteht nur dort, wo es genug Vertrauen gibt. Zuviel Kontrolle lässt Menschen „defektieren“ (also nicht kooperieren). Es braucht eine neue Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle. Das Thema wird weithin unterschätzt. Eine These über Dynamiken

31. www.trainthe8.com 31 Oder, wie Vertrauen entstehen kann … Das Dilemma der Kooperation Das Gefangenendilemma

32. www.trainthe8.com 32 Das Dilemma der Kooperation Akteur A Akteur B schweigen gestehen schweigen gestehen (-5,0) (0,-5) (-2,-2) (-4,-4)

33. www.trainthe8.com 33 Das Dilemma der Kooperation Es geht um den NUTZEN! Akteur A Akteur B kooperiert defektiert kooperiert defektiert (0,5) (5,0) (3,3) (1,1)

34. www.trainthe8.com 34  Wir verallgemeinern erstens: Wir misstrauen dem Menschen nicht nur in Bezug auf die eine Sache!  Wir verallgemeinern zweitens: Wir misstrauen nicht nur demjenigen, sondern auch anderen!  Wir verallgemeinern drittens: Auch andere Menschen lassen sich anstecken und beginnen zu misstrauen! Misstrauen breitet sich aus! Misstrauen ist stärker als wir denken

35. www.trainthe8.com Vertrauen und/oder Kontrolle? Alles, oder nichts? Sowohl, als auch? Positive Wirkung Negative Wirkung Pol Gegenpol VERTRAUEN Schatten: Beliebigkeit, Nettigkeit KONTROLLE Schatten: Kontrollwahn

36. www.trainthe8.com Widersprüche in der Führungsarbeit  Unternehmen leisten sich Führung, um ihren Erfolg zu erhöhen.  Führung schafft sich Hierarchie, um einen einfachen und logischen Umgang mit Widersprüchen und Konflikten zu finden.  Die steigende Komplexität der Umwelt spielt aber immer mehr nicht lösbare Widersprüche ein und führt zu belastenden Problemen in der Führung.  Hinter den meisten großen Problemen verbirgt sich eine Aporie – ein nicht lösbarer Widerspruch.  Hierarchie bietet dann keine Lösung mehr an.  Eine Aporie ist ein nicht entscheidbarer Widerspruch, der für die Führungskräfte Chancen und Risiken bringt.

37. www.trainthe8.com Unser abendländisches Weltbild sagt:  Axiom 1: Satz der Identität – er fordert die Eindeutigkeit aller Begriffe und schließt aus, was nicht gemeint ist. (Beispiel: „ich bin katholisch“ … )  Axiom 2: Satz vom Widerspruch – er behauptet, von zwei einander widersprechenden Aussagen sei mindestens eine falsch. Daher lässt es sich immer erforschen, wer recht hat. (Beispiel: „ich bin katholisch“ vs. „ich bin Buddhist“)  Axiom 3: Satz vom ausgeschlossenen Dritten – er besagt, bei einem vollständigen Widerspruch habe eine Seite recht. Es folgt unser „richtig-falsch“-Denken. Quelle: Herbert Pietschmann, 2002, Eris & Eirene, Ibera Verlag

38. www.trainthe8.com Die Aporie (eine „ausweglose Situation“)  Wir haben zwei einander vollständig widersprechende Aussagen (Positionen). Eine These und eine Antithese.  Beide Positionen sind wahr. (das widerspricht dem Axiom 3: Satz vom ausgeschlossenen Dritten)  Beide Positionen sind von einander abhängig.  Hier führt nur „der Weg nach oben zum Ziel“ (Sokrates) Der Widerspruch ist nicht zu umgehen, aber aus einer „erhobenen Position“ könnte er seine Schärfe verlieren. (auch wenn der Widerspruch bestehen bleibt) Wir kommen zur Synthese.

39. www.trainthe8.com  These: „Der Schüler lernt vom Lehrer.“  Antithese: „Der Schüler lernt nicht vom Lehrer – er lernt nur aus sich selbst.“  Der „dialektische Prozess“ führt zu einer Synthese: „Der Schüler weiß schon alles, aber er weiß nicht, dass er es weiß!“  These: „Der Arzt heilt den Patienten.“  Antithese: „Der Patient kann sich nur selbst heilen.“  Synthese: „Der Patient kann sich (oft) selbst heilen, braucht aber die Unterstützung des Arztes.“ Beispiel für eine Aporie

40. www.trainthe8.com Aporien sind eine Provokation für die logische Ordnung  Widersprüche und Hierarchien schließen einander aus.  Hierarchien basieren auf logisch widerspruchsfreiem Funktionieren (§ 1: Der Chef hat immer recht).  Hierarchien delegieren Konflikte nach oben. Das ist der Versuch, die Widersprüche erst gar nicht zur Wirkung kommen zu lassen.  Aus der Sicht der Logik der Hierarchie ist ein Widerspruch ein Skandal. Quelle: Günther Ossimitz, Universität Klagenfurt: Von der Notwendigkeit des Unmöglichen

41. www.trainthe8.com Willkommen in der anti-logischen Welt der Widersprüche!  Der Eintritt in die anti-logische Welt (komplexe Welt) fordert von uns mindestens drei Dinge: 1. Ganzheitlichkeit im Verständnis von Veränderung und Entscheidung, d.h. Lebendigkeit und Komplexität statt Maschinendenken und Einfachheit 2. Bereitschaft, die Welt radikal neu zu denken und „Wandel zweiter Ordnung“ (Musterwechsel) zuzulassen. 3. Verabschiedung von schnellen und einsamen Entscheidungen. Widersprüche brauchen Konfliktlösung im Prozess (intuitives und iteratives Prozessieren).

42. www.trainthe8.com Führungswelt voller Widersprüche  Das ist genau die Funktion der Führungskraft – widerstreitende Kräfte, Interessen, Bedingungen, Positionen und Ideale miteinander zu versöhnen. Nicht aber aufzulösen! (Chester Barnard)  Daraus folgt: Führungskräfte brauchen ein besseres Verständnis davon, wie sie mit widersprüchlichen Situationen zurechtkommen, die sich nicht vermeiden lassen und die sie nicht auflösen können!

43. www.trainthe8.com Führungsarbeit fordert den Umgang mit Widersprüchen  Beispiel: MitarbeiterIn vs. Führungskraft (zwei einander widersprechende Perspektiven, die nur im gemeinsamen Dialog in Balance gehalten werden können).  Beispiel: Hierarchie vs. Selbstverantwortung  Beispiel: Vielfalt vs. Gleichheit

44. www.trainthe8.com Veränderung Bewahren und Kontinuität Innovation Qualität und Optimierung Hierarchie Selbstorganisation Top-Down Bottom-up Unterschiedlichkeit Einheitlichkeit Individuum Gruppe und Team Zahlen – Daten – Fakten Nichtmessbarkeit Fördern Fordern Macht der Führung Selbstverantwortung der Menschen …… …… Einige Widersprüche in der Führungsarbeit

45. www.trainthe8.com Motivationsförderung Burn-Out-Prävention Macht der Hierarchie Engagement durch Selbstverantwortung Vorgaben und Delegation Zielvereinbarungen und Freiraum Oberflächlichkeit aus Zeitdruck In die Tiefe gehen – auf den Grund gehen Reaktion auf Anforderungen im operativen Stress Strategisches Planen und Entwickeln, vordenken Info-Chunking (große Probleme in kleine Brocken zerlegen) Das große Bild malen und das ganze Problem wahrnehmen Lernen aus Fehlern Fehlervermeidung Schnell entscheiden Einbeziehung in Entscheidungen …… …… Einige Widersprüche in der Führungsarbeit

46. www.trainthe8.com Einen Umgang mit Komplexität finden

47. www.trainthe8.com 47 1. Rumprobieren. Ausprobieren. Trial and Error. 2. Ausblenden. Beim alten Muster bleiben. 3. Rationales Durchdringen. Über die Details verstehen. 4. Trivialisieren. Unterteilen. Reduktion auf wenige Kriterien. („Simplify“) 5. Emotionale Bewertung. Intuition. Musterbildung jenseits des Verstehens. mit Komplexität (nach Peter Kruse) Fünf Ansätze zum Umgang

48. www.trainthe8.com 48 1. Emotionale Bewertung. Intuitive Entscheidungen treffen (Musterbildung jenseits des Verstehens). 2. Agilität – „Segeln auf Sicht“ – den Alltag zur Übung machen. 3. Widersprüche im Dialog verhandeln (iterative Lösungsfindung) 4. Vernetzen, um die Intelligenz der Vielen zu nutzen („nahe am System sein“) 5. Entwicklung von intuitiven Strategien durch ExpertInnen. Heuristiken. 6. …… mit Komplexität Einige aktuelle Strategien zum Umgang

49. www.trainthe8.com Komplexität braucht Intuition!

50. www.trainthe8.com 50  Intuition ist ein Wissen, das uns „spontan“ in einer Situation zur Verfügung steht  Es ist ein Wissen, dessen „Prozess der Entstehung“ für uns nicht nachvollziehbar ist. Es ist daher rational nicht begründbar.  Es ist ein Wissen, mit dem wir Entscheidungen treffen, die wir meist mit hoher Entschiedenheit umsetzen. Was ist Intuition?

51. www.trainthe8.com 51  Resonanzphänomene in unseren Beziehungen – intuitives Beziehungswissen  Das Körperwissen oder unsere Zellerinnerungen. Ein intuitives Körperwissen aus Erfahrungen.  Das gesamte Feld der Bauchgefühle, also die affektiv- emotionalen Reaktionen in Stresssituationen.  Der Bereich der Gewohnheiten und stark eintrainierten Aktivitäten (Meisterschaft)  Der Bereich der intuitiven Problemlösung. Geniale Lösungen oder Geistesblitze - intuitive Intelligenz.  Der spirituelle Bereich – die göttliche Eingabe. Was ist Intuition?

52. www.trainthe8.com Komplexität und Entscheidung

53. www.trainthe8.com Ein Fisch wiegt 1 kg + die Hälfe seines Gewichtes. Wie schwer ist er?

54. www.trainthe8.com Gewohnheitsentscheidungen – Schnelles Denken  Deutlich über 99 % unserer täglichen Entscheidungen fällen wir aus Gewohnheit. Dabei „schalten wir den bewussten Geist nicht ein“.  Wir nutzen dabei das Erfahrungswissen, das in unserem Körper abgespeichert wurde (unsere Gewohnheiten).  Das nennen wir das „schnelle Denken“ nach Daniel Kahneman.  Das schnelle Denken führt immer dann zu guten Entscheidungen, wenn wir in dieser Frage einen großen Erfahrungsschatz haben.  Das ist aber von der emotional-affektiven Bauchentscheidung zu differenzieren (hier greifen wir auf evolutionäre Prägungen zurück).

55. www.trainthe8.com Rational oder intuitiv entscheiden?  Es gibt rein rationale Abwägungen aber keine rein rationalen Entscheidungen.  Entscheidungen sind immer emotional, wie lang man auch abgewogen hat, und rationale Argumente wirken auf die Entscheidung nur über die mit ihnen verbundenen Emotionen, d.h. Erwartungen und Befürchtungen ein.  Alles was wir entscheiden, wird im Lichte des emotionalen Erfahrungsgedächtnisses entschieden! Roth,Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten – Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern, Stuttgart 2007

56. www.trainthe8.com Spontanes intuitives Entscheiden durch „Erfahrungswissen“ (Körperwissen)  Wenn ein Mensch eine große Expertise in einem Bereich hat (z.B. in de Drogenfandung), dann hat er ein intuitives Wissen. Er sieht Dinge, die andere Menschen nicht sehen. Er „weiß“ einfach, „wer der Drogendealer“ ist …  Dieses intuitive Wissen ist leider nicht rational begründbar (einzig so: „wenn unsere Blicke sich treffen, wissen wir beide, welcher Profession der jeweils andere nachgeht…“)  Dieses Wissen ist nicht durch Lehren vermittelbar, es muss ebenso über Jahre „erlernt“ werden. (nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer)

57. www.trainthe8.com Intuitives Entscheiden durch „Ruhenlassen“  Diskussion des Themas im Team der erfahrenen ExpertInnen. Die Standpunkte „unterscheiden“ lernen.  In den Dialog gehen und zwischen Standpunkten und dahinterliegenden Annahmen „differenzieren“.  Nach dem ausgiebigen Erkunden des komplexen Sachverhaltes ganz bewusst KEINE Entscheidung treffen => sondern einen „inneren, unbewussten Prozess“ initiieren.  Das Meeting ohne Entscheidung beenden und ein „Ruhenlassen“ vereinbaren (nicht nachdenken).  Zwei, drei Tage später wieder zusammentreffen und schnell „intuitiv“ die Entscheidung treffen.  Nach der Entscheidung keine rationalen Erklärungen abfragen.

58. www.trainthe8.com Sonderfall der Entscheidungs-Heuristik  Was ist eine Entscheidungs-Heuristik?  Eine Heuristik ist eine Strategie, welche mit nur wenig Information arbeitet und den Rest ignoriert. Eine Möglichkeit, Heuristiken zu entdecken, besteht darin, erfahrene ExpertInnen in dieser Frage zu beobachten.  Heuristiken helfen, eine Entscheidung in einer komplexen Situation durch „bewusstes Weglassen“ von Informationen zu treffen. (nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer)

59. www.trainthe8.com Heuristiken  Heuristiken nutzen erworbene Fähigkeiten  Heuristiken nutzen Umweltstrukturen (z.B. Blickheuristik)  Heuristiken ignorieren Informationen, um zu besseren Entscheidungen zu kommen. (nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer)

60. www.trainthe8.com Iteratives Entscheiden mit der Intelligenz der Vielen  Die zwei unterschiedlichen Standpunkte in der Diskussion „unterscheiden“ und klären.  Die beiden Optionen dann von zwei Gruppen ausarbeiten lassen (Gruppe A, Option A / Gruppe B, Option B) – Brainstorming mit hoher Ergebnisvielfalt.  Die Ergebnisse der Gruppen vertauschen und die jeweils andere Gruppe die Ergebnisse des Brainstormings ergänzen, strukturieren lassen.  Die überarbeiteten Ergebnisse wieder tauschen; weiter strukturieren, bewerten.  So lange im „Ping-Pong“ hin und her spielen, bis ein von allen getragenes Ergebnis herauskommt.  Das ist meist nach kurzer Zeit der Fall. (iterativer Dialog, aus Basis von Peter Kruse)

61. www.trainthe8.com Ein Spielfeld, um hohe Komplexität zu meistern

62. www.trainthe8.com Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

63. www.trainthe8.com Die vier Spielregeln für komplexe Entscheidungssituationen Regel 1: Neues Denken – Beobachte zuerst immer das größere Spiel Du bist mit Deinem Spiel immer Teil eines größeren Spiels. Blicke zuerst nach oben und mache Dir ein Bild, was gespielt wird. Das Spiel über Dir gibt Orientierung, es zeigt Möglichkeiten, aber es schränkt auch ein. Es fließt immer der kleinere Fluss in den größeren. Seine Wasser werden zum Strom des Ganzen.

64. www.trainthe8.com Die vier Spielregeln für komplexe Entscheidungssituationen Regel 2: Neue Haltung – Setze die Bewertungen aus Das Leben konfrontiert uns mit unterschiedlichen Situationen. Ob etwas gut oder schlecht für uns oder andere ist, können wir – im Augenblick eines Geschehens – nicht sinnvoll entscheiden. Spiele Dein Spiel zunächst einmal ohne zu werten. Verzichte auf den Anspruch zu wissen, etwas sei richtig oder falsch, gut oder schlecht.

65. www.trainthe8.com Die vier Spielregeln für komplexe Entscheidungssituationen Regel 3: Neues Tun – Entscheide nicht gleich, initiiere einen Prozess und kommuniziere Die wesentlichen Entscheidungen im Leben – immer, wenn es um etwas wirklich Wichtiges geht – sind eigentlich nicht entscheidbar. Statt voreilig zu entscheiden, initiiere lieber einen Entscheidungsprozess. Nur ein solcher Prozess kann der Komplexität des Lebens gerecht werden. Sobald mehrere Spieler am Feld sind, braucht es eine gute Kommunikation, um gemeinsame Wirklichkeiten zu erzeugen.

66. www.trainthe8.com Die vier Spielregeln für komplexe Entscheidungssituationen Regel 4: Neue Erkenntnis – Halte inne, bis alle gelernt haben Die Entwicklung besteht immer aus vielen, kleinen Entwicklungsschritten. Nach jedem Schritt halte kurz inne und schaue, was Du gelernt hast. Wenn mehrere Menschen in diesem Spiel mitspielen, ist es wichtig, darauf zu achten, dass alle aus der Entwicklung gelernt haben. Mache erst dann den nächsten Zug.

68. www.trainthe8.com Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013 2. HERZ (Neue Haltung) Ein Gedanke manifestiert sich im Körper. Durch Fühlen wird der Gedanke zum Wissen. Das energetisiert und gibt Kraft zu beginnen. 4. FORM (Neue Erkenntnis) Neue Energiemuster entstehen, neue Gewohnheiten manifestieren sich. Durch Wiederholung verändern wir uns und unsere Umwelt. 1. GEIST (Neues Denken) Ein schöpferischer Gedanke, eine Idee, die mich fasziniert, eine Vorstellung, dass es anders sein könnte. 3. BEWEGUNG (Neues Tun) Enthemmt zur Tat mit einer neuen Haltung. So können wir mit der Umwelt in Resonanz kommen.

69. www.trainthe8.com Lernen in der liegenden Acht Geist: Neues DenkenBewegung: Neues Tun Herz: Neue HaltungForm: Neue Erkenntnis Menschen inspirierenFührung vitalisieren Menschen gewinnenFührung evaluieren Inspiration, Kreativität, Strategie, Vision, Optionen, Ziele, … Sinn, Ethik, Werte, Leitbild, Commitment, Motivation, … Lebendigkeit, Rhythmus, Aktivität, Energie, Freude am Tun, Flow, Umsetzung, Dialoge, … Erfolg, Gewinn, Lernen, Reflexion, Struktur, Handlungs- muster, Organisation, … Was empfindest Du bei der Vorstellung, eine bessere Führungskraft zu sein? Wie fühlt es sich für Dich an, andere Menschen zu fördern und zum Erfolg zu führen? Bist Du bereit dazu, mit deiner ganzen Persönlichkeit und vollem Einsatz an Dir zu arbeiten? Wie erlebst Du Dich selbst in der praktischen Führungsarbeit? Hast Du den Mut, neue Ansätze zu probieren und macht es Dir Freude? Bist Du mit Deinen MitarbeiterInnen in einen neuen Dialog gekommen, arbeitest du aktiv gemeinsam mit Ihnen an der Umsetzung der Ziele? Was heißt für Dich gute Führungsarbeit? Wo siehst Du für Dich den Sinn dabei? Was musst Du neu denken, was überdenken, was lernen? Was wird sich für Dich konkret ändern, wenn Du Deine Führungsarbeit intensivierst? Wie erfolgreich bis Du heute? Was hat sich für Dich verbessert, was für Deine MitarbeiterInnen? Hast Du ein individuelles System für die Evaluierung Deiner Fortschritte als Führungskraft? Konntest Du alte Muster ablegen und neue Wege gehen? Die Entwicklung als Führungskraft

70. www.trainthe8.com Neues Denken: Neues Denken heißt, Deinen Gedankenraum zu erweitern. Damit öffnest Du Dir die Möglichkeit jene Dinge entstehen zu lassen, die Du bisher für unmöglich, nicht machbar oder nicht erreichbar gehalten hast. Wenn du es selbst anders willst, musst du es ändern. Lass dich inspirieren und lerne von guten Beispielen anderer und mit anderen. „Interessant, ich betrachte es einmal von der anderen Seite!“ Neue Haltung: Denken alleine ist einfach zu wenig! Wie es ginge, wissen viele. Die Kunst besteht darin, das „NEU“ Gedachte mutig und ehrlich zu wollen und Dich darauf einzustellen, dass sich die Dinge dann auch nachhaltig verändern werden. Denken wird erst durch Emotion zum Wissen. Es ist wichtig, dass Du mit Deinen neuen Zielen, mit Deinen neuen Vorhaben im Einklang stehst. „Ich fasse Mut und will an mir arbeiten!“ Neues Tun: Der erste Schritt besteht in einem guten Gespräch oder einem guten Dialog. Starte bei den Zielen, wo Du es für richtig hältst und wo Du Dich sicher fühlst. Nicht alles wird Dir gleich gelingen, viel wichtiger ist der Wille, ein Ziel zu erreichen. Auch wenn es auf dem Weg zur Zielerreichung viele Hindernisse zu überwinden gilt und es Dich teilweise viel Kraft kosten wird, kannst du gemeinsam mit Deinem Team die Probleme lösen und erfolgreich sein. „Ich teile mich mit, ich höre zu, ich gestalte aktiv und gemeinsam!“

71. www.trainthe8.com Neue Erkenntnis: Du musst einüben, was in ein wirkungsvolles Zusammenspiel kommen soll! Dafür brauchst Du Zeit und Ausdauer. Genauso wichtig ist es, die Ergebnisse Deines neuen Tuns auf ihre Wirksamkeit bei dir selbst und bei den anderen zu hinterfragen. Erfolg und Misserfolg werden am Beginn stehen. Erst wenn sich Dein neues Denken und deine neuen Handlungsmuster gefestigt haben, ist ein wichtiger Schritt im Lernprozess getan. „Wo Lernen passiert, geht es auch weiter!“ Und die ständige Wiederholung 1-2-3-4: Wenn Du Altes überwinden willst, musst Du stark und entschlossen zur Wiederholung sein. Fast alles im Leben, das uns Genuss bringt, haben wir durch Übung gelernt! Gute Führungsarbeit braucht die ständige Verbesserung, den Lernprozess, für den Du die Energie aufbringen musst. „Ich bleib’ dran!“

72. www.trainthe8.com Das Symbol Die sechs Erfolgsprinzipien des inneren Spiels  Das Prinzip Anfang und Ende   Das Prinzip Polarität  Das Prinzip Resonanz Das Prinzip doppelte Entscheidung  Das Prinzip Wiederholung  Das Prinzip Ordnungsmuster

73. www.trainthe8.com Prinzip Grundhaltung der Führungskraft Grundhaltung der Mitarbeiter/innen Anfang (und Ende) Mut: Der Anfang jeder Veränderung ist ein erster Schritt in ein unbekanntes Land. Dieser Schritt braucht Mut. Vertrauen: Menschen müssen am Anfang der Führungskraft Vertrauen schenken und den ersten Schritt mitgehen. Polarität Respekt: Wenn sich die Polaritäten zeigen, braucht es Respekt vor dem Anderen, vor anderen Meinungen, vor anderen Ansichten, vor dem „Anderssein“. Respekt: Respekt ist wechselseitig notwendig und muss von beiden Seiten aufgebracht werden, vom Geführten und vom Führenden. Resonanz Freude: Jede Führungskraft braucht eine positive Grundhaltung. Es geht darum, mit Freude die Führungsaufgaben wahrzunehmen und durch die Veränderung zu führen. Bereitwilligkeit: Menschen müssen den inneren Widerstand überwinden und zur Bereitwilligkeit finden. Durch Resonanz kann in der Folge auch Freude und manchmal sogar Begeisterung aufkeimen. Doppelte Entscheidung Vertrauen: Die erste Entscheidung folgt aus dem Herzen: Als Führungskraft vertraue ich auf den Menschen, den ich zu führen habe. Mut: Die erste Entscheidung folgt aus dem Herzen: Als Mensch bringe ich den Mut auf, den Weg zu beginnen und entscheide mich dafür. Konzentration: Die zweite Entscheidung folgt aus der Erkenntnis: die Ergebnisse stimmen. Ich konzentriere mich auf unsere Erfolge. Konzentration: Die zweite Entscheidung folgt aus der Erkenntnis: die Ergebnisse stimmen. Ich konzentriere mich auf meine und unsere Erfolge. Wiederholung Beharrlichkeit: Nur mit Konsequenz und Beharrlichkeit gibt es Entwicklung und Veränderung. Übung und Wiederholung zeigen den Weg und führen letztlich zum Erfolg. Beharrlichkeit: Der Erfolg der Führungsarbeit braucht Beharrlichkeit auf beiden Seiten. Nur durch Übung neuer Muster gelingt die Veränderung. Ordnungsmuster Lebendigkeit: Nahe am Selbst, nahe am Menschen sein, sich öffnen, Vielfalt und Freiraum schaffen, Ressourcen bieten, lernen lassen und das Zusammenspiel fördern. Lebendigkeit: Das lebendige Zusammenspiel annehmen, sich darauf einlassen, Freiräume nutzen, Ressourcen sinnvoll einsetzen und voneinander lernen. Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

74. www.trainthe8.com Prinzip Grundhaltungen Aufmerksamkeitsmuster Energiemuster Domäne Anfang und Ende Mut Ganzheitlich wahrnehmen, was ist und was sein soll Anfangsimpuls geben Komplexität Polarität Respekt Spannungen spüren und zulassen Spannung aufbauen „zwischen den Polen“ Dualität Resonanz Freude Wahrnehmen, was wirkt und die Dinge in ein neues Zusammenspiel kommen lassen Schwache Energien verstärken Selbst- organisation Doppelte Entscheidung Vertrauen und Konzentration Der eigenen Intuition vertrauen und sich in der Reflexion üben Steuerimpulse geben Kybernetik Wiederholung Beharrlichkeit Fortschritte durch Übung erkennen und Rhythmik wirken lassen Steten Fluss ermöglichen „mitten im Fluss“ Lernen Ordnungsmuster Lebendigkeit Aus Bewegungen heraus neue Muster erkennen (Schwarmintelligenz wirken lassen) Effektivität der Energieversorgung Ganzheitlichkeit Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

75. www.trainthe8.com Vertiefende, inhaltliche Grundlage: Das innere Spiel  Das innere Spiel: Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen  2013, Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner  BusinessVillage Verlag  Göttingen

76. www.trainthe8.com Weitere Literaturempfehlungen Der Dialog: Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen Gebundene Ausgabe – 1. Mai 2014 von Lee Nichol (Herausgeber), David Bohm (Autor) next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität Von Peter Kruse http://astore.amazon.de/wwwtrainthe8c-21/detail/3897494396

77. www.trainthe8.com Weiterführende Links (hpwallner.at): Playlist: Videos Aporie und der Lösung im Dialog / Iteration https://www.youtube.com/watch?v=63X1k2PHEhQ https://www.youtube.com/watch?v=9KiL0fdezas Playlist: Videos Heinz Peter Wallner https://www.youtube.com/user/heinzpeterwallner Präsentationen und Videos: http://de.slideshare.net/hpwallner?utm_campaign=profiletracking& utm_medium=sssite&utm_source=ssslideview Artikel: http://hpwallner.at/archiv/ Weitere Artikelsammlungen: http://www.scoop.it/u/heinz-peter-wallner

78. www.trainthe8.com 78 Weiterführende Links (hpwallner.at): http://hpwallner.at/der-weg-aus-der-knechtschaft-fuehrungskraefte- entfesseln-ihre-mitarbeiterinnen/ http://hpwallner.at/self-leadership-wie-sie-sich-selbst-auf-kurs-bringen/ http://hpwallner.at/fuehrungskraefte-unter-druck-demotivation- widerstand-burn-outs-und-andere-formen-des-mimosentums/ http://hpwallner.at/veraenderung-belebt-die-sinne-und-beugt-der- vermorschung-vor/

79. www.trainthe8.com 79  Email: wallner/at/trainthe8.com  Tel: +43-664-8277375  Blog: http://hpwallner.at  Ich freue mich auf Sie!  Vorträge bei Management- und Führungsklausuren, Konferenzen  In-House Trainingstage, Trainingsklausuren für Führungskräfte  In-House Entwicklungsprogramme für Führungskräfte: - Ganzheitliche Führung und Leadership, Self-Leadership - Führung in Veränderungsprozessen Ich bin für Sie da! Kontakt: DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC

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