Prezado(a) participante,
Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com a Posigraf informa que
a ...
John Elkington
TRIPLE BOTTOM LINE
1
Sir Terry Leahy
OBSESSÃO PELOS CLIENTES
39
Steven Levitt
SUPERFREAKONOMICS E OS NEGÓCI...
TRIPLE
BOTTOM LINE
COMO A AGENDA DA
SUSTENTABILIDADE ESTÁ
TRANSFORMANDO A TEORIA
E PRÁTICA DA GESTÃO JohnElkington
John Elkington foi descrito pela revista BusinessWeek como “o decano
do movimento de sustentabilidade corporativa há mais ...
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JohnElkington
O Sentido Comercial da Sustentabilidade
ExpoManagement, Brasil 2010
The Triple Bottom Line
JohnElkington
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Îsustentabilidade
Um mundo seguro, estável e equitativo
de 9 bilhões de pessoas em 2050.
Uma economia ou e...
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JohnElkington
É mais fácil dizer o que é insustentável.
21 de agosto de 2010: Earth Overshoot Day
O Dia em que a Terra U...
JohnElkington
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Nosso clima está mudando.
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JohnElkington
Who?
Sustainability
1. Introdução
2. Triple Bottom Line e Questões
Ambientais, Sociais e de Governança
3. ...
JohnElkington
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1. Introdução
Cofundador:
• ENDS (1978/83 – atual)
• SustainAbility (1987 – atual)
• Volans (2008 – atual)...
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JohnElkington
Cases: Placas de petri
Introdução
12 das 14 questões
pesquisadas são
consideradas urgentes
pelos especiali...
JohnElkington
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Existe grande descompasso entre a urgência dos desafios
e o empenho das empresas em enfrentá-los.
Lideran...
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JohnElkington
Case 1: Circle of Blue/1
• Circle of Blue/SustainAbility: 1,2 mil líderes, 80 países.
• Crescimento popul...
JohnElkington
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Case 2: SAP
Introdução
2. Triple Bottom Line e
Questões Ambientais,
Sociais e de Governança
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JohnElkington
1987: Comissão Brundtland
TBL/ASG
JohnElkington
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Gapminder: A Ascensão do BRIC
TBL/ASG
Triple Bottom Line (TBL)
TBL/ASG
Alguns outros termos: double botto...
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JohnElkington
Organizações voltadas para o
Triple Bottom Line
TBL/ASG
ÎASG
Foco em questões “ambientais”, “sociais”
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• Mais de US$ 8 bilhões em veículos de investimento
do Dow Jones Sustainability Indexes.
• Avaliação inte...
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JohnElkington
• Principais empresas eliminadas do índice:
Toyota Motor, Royal Dutch Shell, UniCredit.
• (BP, eliminada ...
JohnElkington
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Case 4: CDP/2
• 65% das empresas que responderam à pesquisa
Global 500 do CDP estão implementando metas d...
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JohnElkington
Îrastreamento
Começou, por exemplo, com produtores
do vinho do Porto rotulando tonéis para
exportação. Ag...
JohnElkington
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3. Cases de Liderança
“Os grandes investidores têm pouquíssimo
interesse e nos dão pouquíssimo crédito pe...
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JohnElkington
Case 6: A BP e a plataforma
Deepwater Horizon
• 5% da produção mundial.
• Deepwater: a BP perdeu um terço...
JohnElkington
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Case 7:
Accenture/United Nations Global Compact
(ponto de vista de CEOs)
• 93% consideram a sustentabilid...
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JohnElkington
Case 8: General Electric/2
Liderança
• Acesso a medicamentos.
• Doenças como HIV/aids, malária, tuberculo...
JohnElkington
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• Água: 25% da população mundial vive em
condições de estresse hídrico [insuficiência
crônica de água].
•...
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Case 12: Virgin/Richard Branson
Liderança
4. A Seguir: Inovação Social
JohnElkington
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Îinovação social
Envolve novas estratégias, conceitos e
organizações que atendam a necessidades
sociais –...
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JohnElkington
O Fundo Skoll de Ameaças
Urgentes oferece apoio a
soluções de alto impacto para
mudanças climáticas, esca...
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“70% malucos”
Inovação
Inovação
Oportunidades Crescentes
Soluções empreendedoras para
problemas insolúvei...
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JohnElkington
Îintraempreendedor social
Alguém que trabalha dentro de uma
grande corporação ou organização para
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sociais, 2
Sam McCracken
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Nativos, EUA
Inovação
Kerryn...
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Gib Bulloch
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Reino Unido
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Case 13: Allianz
Inovação
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2012: O Brasil em destaque
2012 >
Case 14: Global Reporting Initiative (GRI)
• Relatórios de sustentabili...
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Responsabilidade Social Corporativa
não é suficiente.
• Sustentabilidade não é o
mesmo que responsabilida...
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Case 16: A Economia da Biosfera/2
2012 >
“O impossível demora um pouco mais.”
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Rumo a 2050/“Adolescência Turbulenta”
Visão de 2050
Rumo a 2050/“Adolescência Turbulenta”
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“À medida que a economia verde
cresce, os ‘podres de rico’
começam a desaparecer.”
Vinod Khosla, tweet, 2...
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Email: john@volans.com
Twitter: Volandia
ƒ www.volans.com
ƒ www.sustainability.com
ƒ www.johnelkington.com
OBSESSÃO
PELOS CLIENTES
A MAIOR FONTE DE INOVAÇÃO
DE QUALQUER EMPRESA
SirTerryLeahy
Sir Terry Leahy é CEO da gigantesca e bem-sucedida rede britânica de
supermercados Tesco. Com mais de 350 mil funcionários...
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Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados.
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SUPERFREAKONOMICS
E OS NEGÓCIOS
COMO IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES QUE O
MERCADO NÃO ENXERGA StevenLevitt
Steven Levitt é coautor dos best-sellers mundiais Freakonomics e
Superfreakonomics. Mais do que qualquer outro economista,...
A FEBRE FREAK
Para quem está disposto a revirar suas crenças…
Superfreakonomics é o best-seller da vez da dupla
Levitt e D...
frequenta a lista de mais vendi-
dos do NYT. A fórmula é: mistura
de raciocínio inteligente com ta-
lento para contar hist...
nica e trabalhou em pesquisa e de-
senvolvimento de sistemas de
navegação. Ao voltar para o mun-
do civil, sete anos depoi...
quear uma mulher em três inves-
tidas separadas e sucessivas e nin-
guém chamou a polícia”. Levitt e
Dubner desfiam uma sé...
O que Al Gore e o Monte
Pinatubo têm em comum?
Quem, em juízo perfeito, não se as-
susta com a hipótese do aqueci-
mento g...
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EVOLUINDO
COM O DESIGN
COMO COLOCAR VIDA E ALMA
EM SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS
HansDonner
Hans Donner é o designer com a maior audiência do planeta. Respon-
sável pela identidade visual da Rede Globo – marca que ...
BRASILIDADE EM DESIGN
Entre o deslizar suave de uma
cobra e o salto abrupto
de um sapo, Hans
Donner, o designer
alemão de ...
Criador de um estilo de design reconhecido e
admirado internacionalmente, Hans Donner aborda
alguns diferenciais da marca ...
presa contida nesta entrevista, or-
ganizada em tópicos. O homem
que primeiro globalizou o Brasil,
ao expô-lo internaciona...
Método – Observação
Donner foi criado em um lugar
particularmente belo, a região do
Lago de Konstanz, na Áustria, e
mora n...
estendido fora dela pelo País, o
que lhe garantia total liberdade
criativa e recursos fartos. Isso lhe
viabilizou verbas p...
Além do redesenho do próprio
tempo, que busca mudar a rela-
ção que o ser humano tem com
ele, Donner quer, cada vez mais,
...
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MARKETING 3.0
DA RAZÃO À EMOÇÃO AO
CLIENTE COMO UM TODO
PhilipKotler
Philip Kotler é reconhecido como a maior autoridade mundial em mar-
keting. É autor das mais importantes obras já editadas...
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Prosperando com Marketing 3.0
HSM
São Paulo
10 de novembro de 2010
A PERDA DE EFICÁCIA DO MARKETING
O MARK...
PhilipKotler
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MARKETING ESTRATÉGICO vs. MARKETING TÁTICO
A maioria dos departamentos de marketing está envolvida em pres...
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PhilipKotler
A DEFINIÇÃO DE MARKETING
O Marketing 3.0 aborda preocupações
e desejos de cidadãos globais
MARKETING 3.0 e...
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TRÊS FORÇAS QUE IMPULSIONAM
O MARKETING 3.0
A Era da
A Era do
A Era da
TRÊS FORÇAS QUE IMPULSIONAM
O MARKE...
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PhilipKotler
A Era da
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COMPUTADOR
CELULAR
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MÍDIAS SOCIAIS
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A Abordagem de INOVAÇÃO ABERTA DA P&G
O modelo da P&G lembra a estrela-do-mar, pois não tem cabeça, e
asse...
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A Era do
PARADOXO DA GLOBALIZAÇÃO
Tecnologia da Informação
Tecnologia dos Transportes
MAS…
A globalização ...
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A Era da
SOCIEDADE CRIATIVA e do
MARKETING DO ESPÍRITO HUMANO
Na sociedade criativa, as pessoas utilizam m...
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O FUTURO DO MARKETING
CONCEITOS ATUAIS
DE MARKETING
CONCEITOS FUTUROS
DE MARKETING
GESTÃO DE
PRODUTOS
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O CONCURSO DORITOS DE COCRIAÇÃO
Os consumidores
também contribuem com
ideias para anúncios.
O anúncio “Dor...
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CARÁTER
Para que Marcas
possam se estabelecer
contato com seres
humanos…
… elas precisam desenvolver
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Responsabilidade,
envolvimento
em questões
locais
Preços
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Mantra
da marca
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gratifi...
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JORNALISMO DA MARCA
Posicionamento da marca = Jornalismo da marca
“Os profissionais de marketing devem tra...
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MATRIZ BASEADA EM VALORES DA S.zC. JOHNSON
Para a S.C. Johnson, criar
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OS CLIENTES...
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Como Fazer o Marketing da Missão para
CLIENTES
A empresa e a marca têm de representar uma narrativa que te...
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O MODELO DA TRIPOLARIDADE (TRIPLE BOTTOM LINE)
PARA FUNCIONÁRIOS
Para atingir a mente, coração e espírito ...
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BENEFÍCIOS DOS VALORES ESSENCIAIS
Bons valores essenciais têm várias utilidades:
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Valores fortes imbuídos em cada
funcionário dão à empresa
confiança para conceder
autonomia àqueles que at...
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Consumidores
Funcionários
Parceiros de Canal
Acionistas
Como Fazer o Marketing da Missão para…
Como Fazer ...
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Propósito Identidade
Valores
Propósito Identidade
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Como Selecionar PARCEIROS DE CANAL Compatíveis
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GERENCIANDO SEUS CANAIS
Uma empresa deve saber qual é a contribuição de seus produtos
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O ESPÍRITO HUMANO NO MERCADO DE CAPITAIS
Tocar o espírito humano no mercado de capitais é um desafio.
Para...
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Existe alguma empresa que você ama ou da qual
sentiria muita falta se ela deixasse de existir?
ESTABELECE...
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Características das “Empresas que Todos Amam”
• Alinham os interesses de todos os grupos de stakeholders....
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John Wood, Saí da Microsoft para mudar o mundo.
Levantou dinheiro para construir bibliotecas e levar livr...
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As empresas
têm de ver a
sinergia que
há entre
ambas.
O DILEMA DA SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE
Para ...
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SUSTENTABILIDADE E VALOR PARA OS ACIONISTAS
A A.T. Kearney verificou que empresas sustentáveis tendem a t...
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A Timberland Torna-se Verde
A Timberland é líder em design, engenharia e marketing de calçados,
confecçõe...
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O Desafio
• Remoralizar o mercado.
• Relocalizar a economia.
• Recapitalizar os pobres.
Veja BOND, Philli...
MANAGEMENT
INNOVATION
CONSTRUINDO UMA
EMPRESA EXCEPCIONAL PARA
TEMPOS EXCEPCIONAIS GaryHamel
Eleito recentemente um dos mais influentes pensadores de negócios
do mundo pelo The Wall Street Journal, Gary Hamel foi de...
GESTÃO NA ERA DA
CRIATIVIDADE
Em entrevista exclusiva a HSM Management, Gary Hamel
afirma que a velocidade para criar torn...
vel, ou, ainda, a energia elétrica,
que nos permite distribuir os meios
de produção.
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ria necessário proporcionar-lhes
essa liberdade de decisão...
disse Jack Welch recentemente,
com uns 20 anos de atraso. Esse
ícone da gestão admitiu publica-
mente que maximizar a riqu...
Philip Kotler  - Apostila HSM Management 2010
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Philip Kotler - Apostila HSM Management 2010

  1. 1. Prezado(a) participante, Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com a Posigraf informa que a apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes controla- das, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo FSC, o que garante o respeito ao meio ambiente e aos trabalhadores florestais. Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos de seus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma correta, como é o caso deste material. O FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos. O selo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reconhece produtores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as regras do Conselho de Manejo Florestal (FSC). O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental, sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituição tem como objetivo principal pro- mover o manejo e a certificação florestal no país. Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br. Atenciosamente, Marcos L. de Almeida Braga Presidente – HSM do Brasil
  2. 2. John Elkington TRIPLE BOTTOM LINE 1 Sir Terry Leahy OBSESSÃO PELOS CLIENTES 39 Steven Levitt SUPERFREAKONOMICS E OS NEGÓCIOS 51 Hans Donner EVOLUINDO COM O DESIGN 63 Philip Kotler MARKETING 3.0 75 Gary Hamel MANAGEMENT INNOVATION 107 Vijay Govindarajan A ESTRATÉGIA COMO INOVAÇÃO 121 Francis Gouillart CUSTOMER ENGAGEMENT 137 Jim Collins GESTÃO DE RESULTADOS 165 Carlos Ghosn GESTÃO DA ADVERSIDADE E DO TURNAROUND 177 David Ulrich O CÓDIGO DA LIDERANÇA 191 C.K. Prahalad IN MEMORIAM 215
  3. 3. TRIPLE BOTTOM LINE COMO A AGENDA DA SUSTENTABILIDADE ESTÁ TRANSFORMANDO A TEORIA E PRÁTICA DA GESTÃO JohnElkington
  4. 4. John Elkington foi descrito pela revista BusinessWeek como “o decano do movimento de sustentabilidade corporativa há mais de três déca- das”. Autoridade mundial em responsabilidade corporativa e desen- volvimento sustentável, é o criador do conceito mundialmente famoso Triple Bottom Line, que concilia os retornos financeiros, sociais e ambientais das empresas. Elkington é autor de 17 livros, com mais de 1 milhão de cópias vendidas em todo o mundo. Entre eles estão Making sustainability work; The sustainability advantage e The green consumer. Seu trabalho tem sido destacado por importantes publicações, como The Wall Street Journal, BusinessWeek, Fast Company, entre outras. É também colu- nista da revista Época Negócios. Cofundador da SustainAbility e sócio-fundador e diretor da Volans, empresa de consultoria que visa descobrir, explorar, assesso- rar e construir soluções inovadoras dimensionáveis para as grandes cisões globais que obscurecem o futuro. É professor do Doughty Centre for Corporate Responsibility, da Cranfield School of Management, na Inglaterra, e fez parte do corpo docente do World Economic Forum de 2002 a 2008. Formou-se em Sociologia e Psicologia Social pela Universidade de Essex e obteve o mestrado pela University College de Londres.
  5. 5. 3 JohnElkington O Sentido Comercial da Sustentabilidade ExpoManagement, Brasil 2010 The Triple Bottom Line
  6. 6. JohnElkington 4 Îsustentabilidade Um mundo seguro, estável e equitativo de 9 bilhões de pessoas em 2050. Uma economia ou empresa capaz de criar valor econômico, valor social e valor ambiental duradouros [Triple Bottom Line]. Triple Bottom Line: Pessoas, Planeta, Lucro
  7. 7. 5 JohnElkington É mais fácil dizer o que é insustentável. 21 de agosto de 2010: Earth Overshoot Day O Dia em que a Terra Ultrapassou seus Limites
  8. 8. JohnElkington 6 Nosso clima está mudando.
  9. 9. 7 JohnElkington Who? Sustainability 1. Introdução 2. Triple Bottom Line e Questões Ambientais, Sociais e de Governança 3. Cases de Liderança 4. A Seguir: Inovação Social 5. 2012 – e Depois
  10. 10. JohnElkington 8 1. Introdução Cofundador: • ENDS (1978/83 – atual) • SustainAbility (1987 – atual) • Volans (2008 – atual) • Conselhos consultivos e de administração de A a Z, de Aflatoun a Zouk Ventures • Clientes/Parceiros: p. ex., Allianz, Bayer, Dow, HP, Nestlé, Novo Nordisk, SAP Introdução
  11. 11. 9 JohnElkington Cases: Placas de petri Introdução 12 das 14 questões pesquisadas são consideradas urgentes pelos especialistas. Entre elas, diversos problemas sociais e econômicos, como pobreza, abasteci- mento de alimentos e doenças. Isso sugere o surgimento de uma agenda altamente complexa, na qual inúmeras e variadas questões competirão por atenção e recursos. Água limpa, mudança climática, pobreza e biodiversidade são consideradas os desafios de sustentabilidade mais urgentes. Questões Críticas Introdução
  12. 12. JohnElkington 10 Existe grande descompasso entre a urgência dos desafios e o empenho das empresas em enfrentá-los. Liderança Corporativa Introdução Îrelevância As empresas têm de decidir quais questões são fundamentais – para os stakeholders e para o sucesso comercial. Essas questões são consideradas relevantes ou prementes. A relevância pode tomar aspectos diferentes conforme se analisam um, dois ou os três tipos de valor: econômico, social e ambiental.
  13. 13. 11 JohnElkington Case 1: Circle of Blue/1 • Circle of Blue/SustainAbility: 1,2 mil líderes, 80 países. • Crescimento populacional, desenvolvimento urbano, produção agrícola e mudança climática intensificam a competição por água. • Praticamente todos os setores da economia preveem transfor- mações sistêmicas, ao longo da próxima década, em planejamento estratégico, práticas de produção e modelos de negócio. Introdução Case 1: Circle of Blue/2 Introdução
  14. 14. JohnElkington 12 Case 2: SAP Introdução 2. Triple Bottom Line e Questões Ambientais, Sociais e de Governança
  15. 15. 13 JohnElkington 1987: Comissão Brundtland TBL/ASG
  16. 16. JohnElkington 14 Gapminder: A Ascensão do BRIC TBL/ASG Triple Bottom Line (TBL) TBL/ASG Alguns outros termos: double bottom line (DBL), questões ambientais, sociais e de governança (ASG), investimento socialmente responsável (ISR), investimento social (SI).
  17. 17. 15 JohnElkington Organizações voltadas para o Triple Bottom Line TBL/ASG ÎASG Foco em questões “ambientais”, “sociais” e de “governança corporativa”, áreas cruciais que se tornaram fatores básicos para avaliar a sustentabilidade e o impacto ético de um investimento em um negócio.
  18. 18. JohnElkington 16 • Mais de US$ 8 bilhões em veículos de investimento do Dow Jones Sustainability Indexes. • Avaliação integrada de critérios econômicos, ambientais e sociais (Triple Bottom Line). • Foco nas melhores empresas da categoria. Case 3: Dow Jones Sustainability Indexes/1 TBL/ASG • Branding: alinhamento com a estratégia de sustentabilidade. • Gestão de riscos e crises, p. ex., água (critério introduzido pela primeira vez em 13 setores) e mudança climática, foco no CRO (diretor de riscos). • Cidadania corporativa: estimativa plurianual comparando iniciativas de caridade pura e programas de investimento na comunidade. Case 3: DJSI/2 TBL/ASG
  19. 19. 17 JohnElkington • Principais empresas eliminadas do índice: Toyota Motor, Royal Dutch Shell, UniCredit. • (BP, eliminada em junho). • Principais empresas incluídas no índice: Standard Chartered, Morgan Stanley, ArcelorMittal. Case 3: DJSI/3 TBL/ASG Case 4: Carbon Disclosure Project/1 • As cinco empresas com melhores índices de emissão de carbono segundo o Global 500 Report de 2010, do Carbon Disclosure Project, são: Siemens, Deutsche Post, BASF, Bayer e Samsung Electronics. • Em 85% das principais empresas mundiais pesqui- sadas pelo CDP, as emissões de carbono são responsabilidade do conselho de administração ou da alta gerência. • 48% delas agora incorporam iniciativas climáticas na organização como um todo e na estratégia geral de negócios.TBL/ESG
  20. 20. JohnElkington 18 Case 4: CDP/2 • 65% das empresas que responderam à pesquisa Global 500 do CDP estão implementando metas de redução de emissões. • Entretanto, apenas 19% apresentam redução significativa de emissões. • A América do Norte está bem atrás da Europa no disclosure1 e na performance das empresas (6% vs. 21% no CPLI2 ). TBL/ASG 1 Isto é, na divulgação ao CDP dos resultados obtidos no controle de emissões de carbono. 2 CPLI = Carbon Performance Leadership Index = Índice da Liderança em Performance [no controle de emissões] de Carbono. Case 4: CDP/3 • Porcentagem das empresas do índice S&P 500 que integram o clima em sua estratégia de negócios. TBL/ASG
  21. 21. 19 JohnElkington Îrastreamento Começou, por exemplo, com produtores do vinho do Porto rotulando tonéis para exportação. Agora as empresas estão buscando mapear, triar e gerenciar as cadeias de fornecimento. As novas plataformas do consumidor estão impulsionando as mudanças. Case 5: Apple, GoodGuide, Walmart TBL/ASG
  22. 22. JohnElkington 20 3. Cases de Liderança “Os grandes investidores têm pouquíssimo interesse e nos dão pouquíssimo crédito pelo que fazemos – e não há sinais de que isso possa mudar em breve.” Gavin Neath, vice-presidente sênior da Unilever/Tom Albanese, CEO da Rio Tinto. Problema: Investidores, analistas financeiros Liderança
  23. 23. 21 JohnElkington Case 6: A BP e a plataforma Deepwater Horizon • 5% da produção mundial. • Deepwater: a BP perdeu um terço (US$ 70 bilhões) de seu valor. • Possivelmente bloqueada do mercado dos EUA. • Exploração: US$ 95 bilhões desde 2005, mas a produção diminuiu. Case 6: BP Liderança
  24. 24. JohnElkington 22 Case 7: Accenture/United Nations Global Compact (ponto de vista de CEOs) • 93% consideram a sustentabilidade importante para o futuro da empresa. • 88% acreditam que devem promover integração por meio da cadeia de fornecimento. • 72% consideram que melhorar a marca, a reputação e a confiança é fundamental. Liderança • Investiu US$ 1,5 bilhão em pesquisa e desenvolvimento de ecoimaginação em 2009. • Comprometeu-se a investir mais US$ 10 bilhões até 2015. • Faturamento cresceu 6% em 2009, atingindo US$ 18 bilhões. • Reduziu a intensidade dos gases do efeito-estufa em 39%, comparado com 2004. • Reduziu o consumo de água em 30%, comparado com 2006. Case 8: General Electric/1 Liderança
  25. 25. 23 JohnElkington Case 8: General Electric/2 Liderança • Acesso a medicamentos. • Doenças como HIV/aids, malária, tuberculose. • Recentemente, reduziu em média 45% o preço dos remédios em 49 dos países mais pobres. • Acesso a mercados. Case 9: GlaxoSmithKline Liderança
  26. 26. JohnElkington 24 • Água: 25% da população mundial vive em condições de estresse hídrico [insuficiência crônica de água]. • Criação de Valor Compartilhado (CSV): nutrição, água e desenvolvimento rural. • Conselho Consultivo: sessões abertas em Nova York e Londres. Case 10: Nestlé Liderança • “Pense Diferente”: Nano. • Carro mais barato do mundo. • Substitui as perigosas motonetas. • Meta: motorizar o mundo que Ford esqueceu. • 25 km/l, mas… Case 11: TATA Liderança
  27. 27. 25 JohnElkington Case 12: Virgin/Richard Branson Liderança 4. A Seguir: Inovação Social
  28. 28. JohnElkington 26 Îinovação social Envolve novas estratégias, conceitos e organizações que atendam a necessidades sociais – desde condições de trabalho e educação até desenvolvimento comunitário e saúde –, ampliando e fortalecendo a sociedade civil. Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990 Anos 2000 Anos 2010 Negação Adequação legal Responsabilidade social corporativa Inovação Social Jurídico Marketing Recursos Humanos Alta Gerência Jurídico Jurídico Jurídico Marketing Marketingg Recursos Humanos Da negação à inovação social Inovação
  29. 29. 27 JohnElkington O Fundo Skoll de Ameaças Urgentes oferece apoio a soluções de alto impacto para mudanças climáticas, escassez de água, pandemias, proliferação nuclear e o conflito do Oriente Médio. Inovação Seja não razoável! O indivíduo razoável adapta-se ao mundo. O indivíduo não razoável persiste tentando adaptar o mundo a si. Portanto, todo progresso depende de indivíduos não razoáveis. Inovação Título original: The Power of Unreasonable People [O poder de pessoas não razoáveis]
  30. 30. JohnElkington 28 “70% malucos” Inovação Inovação Oportunidades Crescentes Soluções empreendedoras para problemas insolúveis O Intraempreendedor Social Um manual de campo para agentes de mudança corporativa A Economia Fênix 50 pioneiros no negócio da inovação social
  31. 31. 29 JohnElkington Îintraempreendedor social Alguém que trabalha dentro de uma grande corporação ou organização para desenvolver e promover soluções práticas a desafios sociais ou ambientais quando o progresso nessas áreas cessa devido a insucessos no mercado. Maria Luiza de Loveira Pinto Banco Real, BrasilInovação Intraempreendedores sociais, 1 Maria Luiza de Loveira Pinto: “Criar um banco melhor para um mercado e uma sociedade melhores”. Susie Lonie Pagamentos via celular/microfinanciamento Grupo Vodafone, Reino Unido/Quênia
  32. 32. JohnElkington 30 Intraempreendedores sociais, 2 Sam McCracken Nike: Setor de Norte-Americanos Nativos, EUA Inovação Kerryn Schrank BP, Grupo Gestor de Combustíveis Campanha targetneutral, Reino Unido Sam McCracken: Usar a marca e os novos produtos Nike para promover boa saúde física entre os norte- -americanos nativos. Intraempreendedores sociais, 3 Win Sakdinan Procter & Gamble, Suíça Santiago Gowland Vice-presidente de marcas e responsabilidade social corporativa Unilever, Reino Unido Inovação Win Sakdinan: “Future Friendly”, ajudando consumi- dores a reduzir o uso de energia, água e embalagens.
  33. 33. 31 JohnElkington Intraempreendedores sociais, 4 Gib Bulloch Accenture Development Partners Reino Unido Andreas Eggenberg Amanco/GrupoNueva Irrigação por gotejamento para pequenos agricultores David Berdish: Formou-se em poesia e estatística. Atua com soluções sustentáveis de mobilidade (i.e., sem carros) para, p. ex., África do Sul. David Berdish Ford Motor Company Projeto Megacity Mobility, EUA/África do Sul Intraempreendedores sociais, 5 Veículos a hidrogênio Injeção direta turboalimentada de gasolina (EcoBoost™) Veículos flex Veículos elétricos híbridos Materiais sustentáveis Redução do peso dos veículos Índice de sustentabilidade de produtos da Ford Europa Matriz de segurança de Haddon Código Ford de condições básicas de trabalho Política global para HIV/aids Gestão de energia de instalações/energia renovável Edifícios verdes Sistemas operacionais ambientais Tratamento e reciclagem de água de uso Sistema de embalagem em circuito fechado Processo de pintura com baixo nível de compostos orgânicos voláteis Consolidação de TI e gestão de energia Modelos de negócio Produtos e serviços Processos Mobilidade sustentável Alto Impacto social Baixo AltoBaixo Valor comercial Figura 4.4 Cruzando o rio da oportunidade
  34. 34. JohnElkington 32 Case 13: Allianz Inovação 5. 2012 – e Depois
  35. 35. 33 JohnElkington 2012: O Brasil em destaque 2012 > Case 14: Global Reporting Initiative (GRI) • Relatórios de sustentabilidade da GRI para o BRIC: - Brasil 27, Índia 11, China 8 • Prêmio GRI em 2010 (Readers’ Choice Awards): - Engajamento: Banco Bradesco - Sociedade civil: Vale - Cadeia de valor: Natura Cosméticos - Investidor: Banco do Brasil - Relatório mais eficaz: Banco Bradesco 2012 >
  36. 36. JohnElkington 34 Responsabilidade Social Corporativa não é suficiente. • Sustentabilidade não é o mesmo que responsabilidade social corporativa, nem pode ser reduzida a um melhor equilíbrio entre valor econômico, valor social e valor ambiental (TBL). • Pelo contrário, diz respeito à tarefa fundamental, que ocupará várias gerações, de desmantelar modelos econô- micos e de negócio obsoletos – e criar outros mais apropriados para o século 21. 2012 > A Economia Transparente Seis tigres ameaçam a recuperação mundial – e como domá-los Case 15: A Economia da Biosfera/1 2012 > As 3 mil maiores empresas de capital aberto do mundo acumularam passivo ecossistêmico de US$ 2,2 trilhões em 2008, equivalente a mais de 30% de seus lucros.
  37. 37. 35 JohnElkington Case 16: A Economia da Biosfera/2 2012 > “O impossível demora um pouco mais.” 2012 >
  38. 38. JohnElkington 36 Rumo a 2050/“Adolescência Turbulenta” Visão de 2050 Rumo a 2050/“Adolescência Turbulenta” Hoje
  39. 39. 37 JohnElkington “À medida que a economia verde cresce, os ‘podres de rico’ começam a desaparecer.” Vinod Khosla, tweet, 29 de agosto de 2010 2012 > Cases de 2012: Qual é sua história? • Como sua organização está se saindo em termos de: - Avaliação da relevância das questões pelo conselho de administração e pela alta gerência? - Desempenho do Triple Bottom Line e das questões ambientais, sociais e de governança? - Novas métricas internacionais? - Intraempreendedores de questões ambientais, sociais e de governança: eles existem em sua organização? E estão recebendo o apoio de que precisam? 2012 >
  40. 40. JohnElkington 38 Email: john@volans.com Twitter: Volandia ƒ www.volans.com ƒ www.sustainability.com ƒ www.johnelkington.com
  41. 41. OBSESSÃO PELOS CLIENTES A MAIOR FONTE DE INOVAÇÃO DE QUALQUER EMPRESA SirTerryLeahy
  42. 42. Sir Terry Leahy é CEO da gigantesca e bem-sucedida rede britânica de supermercados Tesco. Com mais de 350 mil funcionários e mais de 2 mil lojas em todo o mundo, Leahy a transformou na maior rede de supermercados do Reino Unido e terceira maior do mundo. Em seus 10 anos no comando, os lucros da Tesco subiram de US$ 1,08 bilhão para mais de US$ 3 bilhões; suas vendas agora superam US$ 68,7 bilhões e o preço de suas ações quase dobrou. Como líder criativo, Leahy adquiriu a merecida reputação de coragem para enfrentar riscos com novos produtos, novos formatos de loja e novas linhas de negócios. Com os olhos no futuro, sua abor- dagem visa proporcionar aos clientes as mais recentes inovações no varejo e levou-o a construir um negócio que está na vanguarda da indústria mundial de varejo. Em 2004, Leahy foi indicado “Empresário Europeu do Ano” pela revista Fortune e no ano seguinte The Wall Street Journal elegeu-o “Líder Empresarial Europeu do Ano”. Em 2008, The Guardian o nomeou o indivíduo fora da política mais influente do Reino Unido. Leahy foi condecorado Cavaleiro pela rainha Elizabeth II em 2002. Obteve com honras o bacharelado em Ciências Administrativas pelo Instituto de Ciência e Tecnologia da University of Manchester, na Inglaterra.
  43. 43. 41 Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. SirTerryLeahy Lições de Gestão Vindas do Varejo Sir Terry Leahy 8 de novembro de 2010 J Sainsbury e Marks & Spencer Capitalização de Mercado, 1992 0 5 10 15 20 25 30 35 20/11/1992 £ x bilhão J Sainsbury Marks & SpencerFonte: Datastream.
  44. 44. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. SirTerryLeahy 42 “Se você quer qualidade, compre na Sainsbury. Se quer bom preço, compre na Discounter. A Tesco fica no meio termo. Quem precisa comprar lá?” The Times, 1993 Tesco, J Sainsbury e Marks & Spencer Capitalização de Mercado, 1992 0 5 10 15 20 25 30 35 20/11/1992 J Sainsbury Marks & SpencerTescoFonte: Datastream. £ x bilhão
  45. 45. 43 Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. SirTerryLeahy J Sainsbury e Marks & Spencer Capitalização de Mercado, 2009 0 5 10 15 20 25 30 35 20/11/2009 J Sainsbury Marks & Spencer £ x bilhão Fonte: Datastream. Tesco, J Sainsbury and Marks & Spencer Capitalização de Mercado, 2009 0 5 10 15 20 25 30 35 20/11/2009 J Sainsbury Marks & SpencerTesco £ x bilhão Fonte: Datastream.
  46. 46. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. SirTerryLeahy 44 Dez Lições de Gestão 1. Encontrar a verdade. 2. Metas audaciosas. 3. Visão, valores e cultura. 4. Seguir o cliente. 5. A roda de direção. 6. Pessoas, processos, sistemas. 7. Raciocínio enxuto. 8. Competição é bom. 9. Simples é melhor que complexo. 10. Liderança.
  47. 47. 45 Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. SirTerryLeahy • Ser a escolha nº 1 no Reino Unido. • Ser tão forte em alimentos como em produtos não alimentares. • Inventar o varejo de serviços. • Tornar-se líder mundial de varejo.
  48. 48. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. SirTerryLeahy 46
  49. 49. 47 Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. SirTerryLeahy
  50. 50. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. SirTerryLeahy 48
  51. 51. 49 Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. SirTerryLeahy Seis Impulsionadores do Crescimento 1. Confiança 2. Informação 3. Saúde 4. Conveniência 5. Simplicidade 6. Mudança de clima
  52. 52. Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados. SirTerryLeahy 50
  53. 53. SUPERFREAKONOMICS E OS NEGÓCIOS COMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES QUE O MERCADO NÃO ENXERGA StevenLevitt
  54. 54. Steven Levitt é coautor dos best-sellers mundiais Freakonomics e Superfreakonomics. Mais do que qualquer outro economista, Levitt demonstrou como as ferramentas da economia podem contribuir para dar sentido ao mundo real. Ele é um intuicionista, vasculha pilhas e pilhas de dados a fim de encontrar histórias de que ninguém mais ouviu falar e consegue idealizar maneiras de medir efeitos que economistas veteranos haviam declarado imensuráveis. Levitt é professor do Departamento de Economia da Universi- dade de Chicago e foi agraciado com a prestigiosa medalha John Bates Clark pela American Economic Association. Em 2006 foi eleito pela Time Magazine como uma das pessoas mais influentes do mundo. Publicado originalmente nos Estados Unidos em 2005, Freako- nomics tornou-se fenômeno cultural instantâneo. Elogiado tanto pela crítica como pelo público, vendeu mais de 4 milhões de exempla- res em mais de 30 idiomas em todo o mundo. Freakonomics mostra que o mundo moderno, apesar de sua complexidade e seus muitos estratagemas, não é impenetrável nem incognoscível e – se fizermos as perguntas certas – revela-se muito mais intrigante do que imagina- mos. Tudo o que é preciso é uma nova maneira de olhar as coisas. Levitt graduou-se em Economia pela Harvard University e obteve o Ph.D. também em Economia pelo MIT.
  55. 55. A FEBRE FREAK Para quem está disposto a revirar suas crenças… Superfreakonomics é o best-seller da vez da dupla Levitt e Dubner lgumas perguntas originais e pro- vocativas espalharam-se pela mídia de pelo menos 35 países entre 2005 e 2006. A legalização do aborto afeta os índices de violência? O que professores e lutadores de sumô têm em comum? Por que os traficantes continuam morando com suas mães? Atéquantoospaisrealmenteimportam? Essas geniais e, por que não, corajo- sas proposições estavam num lançamen- to editorial que virou febre em pouco tempo: Freakonomics: o lado oculto e inesperado de tudo que nos afeta. A obra vendeu mais de 4 milhões de exempla- res em todo mundo – 200 mil apenas no Brasil –, foi destaque de 2005 no The New York Times (NYT), eleito livro do ano pela revista The Economist, inspi- rou um blog no NYT e virou documen- tário este ano. Lançado em abril, no Tribeca Film Festival, em Manhattan, o filme homônimo da Magnolia Pictures é feito de quatro “capítulos” distintos, cria- dos por um notável time de documenta- ristas: Morgan Spurlock (de Supersize me), Alex Gibney (de Taxi to the dark side), Eugene Jarecki (Why we fight) e RachelGradyeHeidiEwing(Jesuscamp). Freakonomics, definitivamente, con- sagrou o talento do economista Steven D. Levitt, professor de economia da Uni- versidade de Chicago, e do jornalista Stephen J. Dubner, ex-colaborador e edi- tor da The New York Times Magazine. Teve edição revista e atualizada e, há um ano, está na lista dos paperback best-sellers do NYT. Continua atraindo mais e mais leitores em todo mundo que, dispostos a questionar seus pon- tos de vista, se surpreendem com a ha- bilidade dos autores em transformar economia em um assunto interessante para milhões de pessoas. Mas o espírito ousado e inquieto de Levitt e Dubner não parou por aí. Eles deram sequência “a uma das obras de não-ficção de maior sucesso do atual milênio”, prefacia o apresentador do Manhattan Connection Ricardo Amorim no novo livro da dupla – Superfreakono- mics: o lado oculto do dia a dia, que já 53 StevenLevitt A
  56. 56. frequenta a lista de mais vendi- dos do NYT. A fórmula é: mistura de raciocínio inteligente com ta- lento para contar histórias de qualquer natureza, sejam aquelas que investigam soluções para o aqueci- mento global ou as que explicam o por- quê da queda drástica do preço do sexo oral. Os autores trabalham com o que chamam de tema unificador: “as pessoas respondem a incentivos, embora não necessariamente de maneiras previsí- veis ou manifestas”, e, examinando es- sas respostas, ou “O lado oculto do dia a dia” (como sugere o subtítulo do novo livro), mostram o mundo como ele é: bom, ruim, feio e, em última análise, superfreak. Debaixo desse “guarda-chu- va”, partem para a nova aventura de sa- ber, por exemplo, por que caminhar bêbado pode ser mais perigoso que diri- gir bêbado e por que a quimioterapia é prescrita em larga escala apesar de ser tão ineficiente? Levitt e Dubner começam seu novo best-seller conversando com o leitor so- bre a opção de identificar e considerar, sim, os padrões e as médias, mas traba- lhar com base em exceções e anomalias, em vez de com fundamento na realida- de. Aproveitam e entram numa das pri- meiras questões freak do livro, que é o azar de se nascer menina na Índia – país que, apesar do progresso emergente, continua dolorosamente pobre e onde, ainda hoje, “ter filha mulher é como transformar o fundo para aposentado- ria em fundo para dote”. Um bom exemplo é o da organiza- ção filantrópica americana Smile Train, que faz cirurgias de lábios leporinos em crianças pobres em todo o mundo e pas- sou algum tempo em Chennai, na Índia. Descobriu que as parteiras da cidade, não raro, recebiam US$ 2,50 para sufo- car as meninas que nasciam com o pro- blema. Em reação, fazendo bom uso dos incentivos, a Smile passou a oferecer às parteiras nada menos que US$ 10 por bebê portador de fissura labiopalatal que elas levassem ao hospital para ci- rurgia corretiva. Já na vida adulta, as mulheres indianas, especialmente a maioria que vive nas áreas rurais, ainda enfrentam riscos desproporcio- nais de gravidez indesejada e de doenças sexualmente transmissíveis, inclusive AIDS (um dos motivos é que cerca de 60% dos indianos têm pênis pe- queno demais para os preservativos fa- bricados de acordo com os padrões da Organização Mundial de Saúde). Inicia- tivas do governo e de organizações in- ternacionais se mostraram complexas e custosas e Levitt e Dubner atentaram para um tipo diferente de intervenção que realmente parece estar ajudando. Graças à queda acentuada nos preços de equipamentos e da distribuição, gran- des áreas da Índia se conectaram à difu- são de TV a cabo e a satélite. As famílias rurais indianas que tinham TV a cabo passaram a apresentar taxas de natali- dade inferioresàs das famíliassem esse recurso. As famílias com televisão se mostraram mais propensas a manter as filhas na escola, sugerindo que as meni- nas eram consideradas mais valiosas, ou ao menos merecedoras de tratamen- to igualitário. “Parece que a TV a cabo capacitou as mulheres da Índia rural, a ponto de não mais tolerarem a vio- lência doméstica, ou os maridos sim- plesmente estivessem muito ocupados, assistindo a programas esportivos na televisão”, diz a dupla. Por que prostituta de rua é como Papai Noel de shopping? Além de desenvolverem suas teorias so- bre cafetões versus corretores de imó- veis, o sumiço de todas as professoras, o desgaste da remuneração das prosti- tutas e de analisarem se a mudança de sexo pode turbinar o salário, no primei- ro capítulo do livro Levitt e Dubner contam a história de uma pessoa que nasceu mulher, continua mulher e ganha mais dinheiro do que jamais imaginou ser possível. Ela nasceu numa grande fa- mília do Texas e saiu de casa para ser militar. Recebeu treinamento em eletrô- 54 StevenLevitt
  57. 57. nica e trabalhou em pesquisa e de- senvolvimento de sistemas de navegação. Ao voltar para o mun- do civil, sete anos depois, conse- guiu emprego em programação de computadores numa das maiores empresas do mundo. Ganhava salário de cinco dígitos e se casou com um ho- mem com salário de seis dígitos. A vida era um sucesso, mas monótona. Ela se divorciou e, sem filhos, voltou para o Te- xas. Voltou a trabalhar em programa- ção de computadores, casou-se de novo e se separou. A carreira não ia muito bem. Apesar de inteligente, capaz e tec- nicamente sofisticada (por acaso, tam- bém fisicamente atraente), não gostava de trabalhar tanto. E, assim, tornou-se empreendedora, constituindo uma em- presa individual que lhe permite traba- lhar apenas 10 a 15 horas semanais e ganhar remuneração equivalente a cin- co vezes o antigo salário. O nome dela é Allie; ela é prostituta. E a comparação com o Papai Noel de shopping? A resposta é óbvia, segun- do eles, que contam o caso do aumento da demanda por prostitutas do Washing- ton Park no feriado de 4 de julho, todos os anos. Para alguns dos visitantes que enchem o parque nesse dia, “pôr a con- versa em dia com a tia Ida, enquanto sa- boreiam uma limonada não é muito esti- mulante”. Assim, as prostitutas agem como qualquer bom empreendedor nes- sas circunstâncias: aumentam os preços em cerca de 30% e não evitam as horas extras para atender à demanda. Igualzi- nho ao Papai Noel de shopping. Por que os homens-bomba devem adquirir seguro? Ian Horsley não trabalha em órgão pú- blico regulador ou fiscalizador, nem no governo nem nas Forças Armadas. Hoje, na meia idade, vive com tranquilidade num lugarejo da Inglaterra longe da agi- tação de Londres. Levitt e Dubner o co- nheceram quando Horsley começou a pensar como um trapaceiro. Não, ele não havia se tornado um, apenas coor- denava uma equipe de analistas de dados e de escritores de perfis que desenvolviam programas de computador para vasculhar a base de dados do banco onde tra- balhavam, com o objetivo de detectar atividades fraudulentas. Se os algorit- mos de Horsley eram capazes de penei- rar fluxos infindáveis de dados sobre serviços bancários de varejo e identifi- car esquemas de fraude, não seria possí- vel garimpar os mesmos dados para identificar outros malfeitores, como ter- roristas potenciais? O procedimento en- volveria o garimpo dos hábitos dos suspeitos que os distinguissem da popu- lação, como não sacar dinheiro em cai- xa eletrônico nas tardes de sexta-feira (que se aplica a todo muçulmano que as- siste a serviços religiosos obrigatórios nesse dia). Outro marcador interessan- te é o seguro de vida. “Um homem de fa- mília, com 26 anos, que imagine algum dia explodir-se em um ataque terroris- ta jamais gastaria dinheiro com seguro de vida. Mas, se um pretenso terrorista quiser disfarçar seu rastro, deve ir ao banco e mudar seu nome para algo mui- to pouco muçulmano e também não se- ria prejudicial comprar um seguro de vida. O próprio banco de Horsley ofere- ce apólices para iniciantes por apenas pequeno prêmio mensal”, dizem os au- tores, que ainda tratam de responder a mais provocações, várias sobre a área da saúde, como: “por que as mais novas unidades de emergência já são obsole- tas”, como distinguir um bom médico de um mau médico e o pior mês para se ter um bebê. Histórias incríveis sobre apatia e altruísmo O que dizer do assassinato de Kitty Ge- novese, uma mulher de 28 anos esfaque- ada e estuprada em 1964, no Queens? Se- gundo artigo publicado duas semanas após o crime, no The New York Times, “durante mais de meia hora, 38 cida- dãos respeitáveis, cumpridores da lei, viram um assassino perseguir e esfa- 55 StevenLevitt
  58. 58. quear uma mulher em três inves- tidas separadas e sucessivas e nin- guém chamou a polícia”. Levitt e Dubner desfiam uma série de da- dos sobre o crescimento da crimi- nalidade a partir da década de 1950 e, insatisfeitos com as análises que pode- riam ajudar a explicar não a apatia dos vizinhos (disso tratam mais à frente), mas o crime em si, resolvem investigar a suposição de que a televisão explica o surto de criminalidade nos Estados Unidos naquela época. E chegam à con- clusão que, sim, para cada ano adicio- nal em que os jovens foram expostos à televisão em seus primeiros 15 anos, houve aumento, mais tarde, de 4% no número de prisões por crimes contra a propriedade e de 2% nas prisões por crimes contra a pessoa. Por que será que a TV exerceu im- pacto tão dramático? E recomeçam mais uma investigação. Voltando ao caso Ge- novese, por que ninguém demonstrou altruísmo naquela noite? Não seria uma pergunta que parece situar-se fora do escopo da economia? Claro que não. Nem para Levitt e Dubner, muito me- nos para Gary Becker, economista da Universidade de Chicago e ganhador do Prêmio Nobel em 1992, cuja trajetória inspirou Freakonomics e, agora, o Super- freakonomics. Passando por experimen- tos de Becker sobre o altruísmo e de outros “infiéis”profissionais da área, os autores apresentam as estratégias e re- sultados de jogos de laboratório compor- tamentalistas que ajudaram a construir a teoria de que o altruísmo é inerente às pessoas (e que, portanto, o caso Ge- novese era uma exceção absurda) para depois jogar quase tudo por terra. Afi- nal, as pessoas são pessoas e, como tal, reagem a incentivos e, quase sempre, são manipuláveis – para o bem e para mal –, bastando, para tanto, encontrar as alavancas certas. Consertar está na moda – e é barato e simples Os pais brasileiros, que recentemente ti- veram que se adaptar à lei da cadeiri- nha para crianças em carros, que come- çou a valer no dia 1º de setembro deste ano, certamente achariam um dos tópi- cos deste capítulo no mínimo interes- sante. A partir dos números de um estudo da Fatality Analysis Reporting System (FARS) – compilação de dados sobre acidentes fatais nos EUA desde 1975– e com um “incentivo” de US$ 3 mil, Levitt e Dubner partiram para um teste de choque com cadeirinhas e cintos de se- gurança até então pouco ou nunca reali- zado por pesquisadores. Ah! Levando também mais uma de suas perguntas in- quietantes: “até que ponto a nova solu- ção, complexa e custosa, da cadeirinha é melhor que a velha solução simples e barata – o cinto de segurança – embora este não se destinasse a crianças?” Apesar da boa quantia em dinheiro, os autores receberam respostas negati- vas de todas as organizações de testes dos EUA, até encontrarem uma cujo di- retor concordou, desde que o nome da empresa não fosse citado (ele tinha re- ceio de perder clientes entre os fabrican- tes de cadeirinhas, que representavam a base do negócio). Até mesmo o enge- nheiro designado para afixar as cadei- rinhas e os bonecos para o teste se recusou a participar, inicialmente. Os resultados surpreenderam a todos (comprovaram a tese dos autores) e dei- xaram no ar mais uma questão: por que não projetar os cintos de segurança es- pecificamente para crianças? Todo o ca- pítulo versa sobre soluções baratas e simples, seja no trânsito, nos hospitais (os perigos do parto e os mistérios da pólio) ou na natureza (porque os fura- cões matam e o que fazer a respeito). 56 StevenLevitt Até que ponto a nova solução, complexa e custosa, da cadeirinha é melhor que a velha solução, simples e barata: o cinto de segurança?
  59. 59. O que Al Gore e o Monte Pinatubo têm em comum? Quem, em juízo perfeito, não se as- susta com a hipótese do aqueci- mento global? Seria um pequeno grupo de cientistas e engenheiros que já aju- dou no envio de satélites à Lua, contri- buiu para a defesa dos EUA contra ata- ques de mísseis, por meio de avanços da computação e, sob alguns aspectos, mudou o mundo? Sim. Levitt e Dubner são testemunhas. Passaram mais de dez horasnacompanhiadessesnotáveispes- quisadores, encabeçados por Nathan Myhrvold, ex-diretor de tecnologia da Microsoft e fundador da Intellectual Ventures, em 2000, com Edward Jung, biofísico que foi o principal arquiteto de software da mesma empresa. O grupo concorda que a Terra está aquecendo e, em geral, suspeita que a atividade humana tem algo a ver com isso, mas também afirma que a retórica sobre o aquecimento global na mídia e nos círculos políticos é muito simpli- ficada e exagerada. Myhrvold, então, apresentaseuplanodecombateaoaque- cimento global que consiste, basicamen- te, em despejar produtos químicos na atmosfera para remover os danos resul- tantes do despejo de produtos químicos na atmosfera (!). Os leitores acompa- nham ainda toda a linha de raciocínio que desemboca na comparação entre o ex-vice-presidente dos EUA, Al Gore, que participou do conhecido filme Uma verdade in- conveniente, e o Monte Pinatubo, a mais poderosa erupção vulcânica em quase 100 anos, ocorrida em 1991 na ilha filipina de Luzon. Guardada a dis- tância entre os métodos de cada um, “ambos sugerem maneiras de esfriar o planeta”. Macaco também é gente Perspicaz, surpreendente e bem humo- rado, o epílogo do livro não poderia ser diferente de todas as históriascontadas por Steven D. Levitt e por Stephen J. Dubner. Trata do experimento do jo- vem economista Keith Chein – que co- meçou a ensinar um bando de macacos a usar dinheiro e presenciou o primeiro exemplo de prostituição macacal regis- trado pela ciência – e acaba por convi- dar o leitor a aguçar seu olhar para a existência do mundo dos microecono- mistas, “uma estirpe diferente de econo- mistas” que fica à espreita, às sombras, e que procura compreender as esco- lhas que as pessoas fazem, não apenas em termos do que compram, mas tam- bém a frequência com que lavam as mãos e a probabilidade de que sejam terroristas. 57 StevenLevitt
  60. 60. 58 StevenLevitt
  61. 61. 59 StevenLevitt
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  64. 64. 62 StevenLevitt
  65. 65. EVOLUINDO COM O DESIGN COMO COLOCAR VIDA E ALMA EM SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS HansDonner
  66. 66. Hans Donner é o designer com a maior audiência do planeta. Respon- sável pela identidade visual da Rede Globo – marca que ajudou a elevar à posição de número um do Brasil –, quebrou o paradigma bidimen- sional na mídia televisiva ao inaugurar, na década de 1980, a lingua- gem em 3D no vídeo, por ele batizada de videographics. Algumas de suas memoráveis vinhetas, entre as quais as aberturas de programas como Fantástico, Jornal Nacional e Viva o Gordo, além de incontáveis novelas, e de eventos como a Copa do Mundo, Olimpía- das e Carnaval (Globeleza), impressionaram de tal forma o País, que se fixaram para sempre no inconsciente coletivo da população. Colaborou com os maiores laboratórios de matemática do mundo e estabeleceu, a partir daí, novos parâmetros para a linguagem audio- visual – e também para o design –, tornando-se uma das maiores refe- rências mundiais na área. Foi descrito pelas principais publicações da Europa como um dos mais influentes e visionários nomes da inovação e da tecnologia em design de nossa era. Graduou-se em design pela centenária Escola de Design de Viena. É sócio-fundador da HDSIGN, empresa que presta consultoria nas áreas de design e branding para grandes corporações.
  67. 67. BRASILIDADE EM DESIGN Entre o deslizar suave de uma cobra e o salto abrupto de um sapo, Hans Donner, o designer alemão de alma brasileira que ajudou a TV Globo a se globalizar com suas vi- nhetas, prefe- re o primeiro para caracte- rizar o tempo. Essa é a essên- cia de seu projeto mais ambicioso, o redesenho do tempo em um novo relógio que tra- balha com o claro e o escuro e o fluir da natureza: o timension. Assim como a Long Now Foundation prepara o relógio do milênio, Donner investe em um design que nos ensine a lidar com o tempo sem tanta ansiedade. Isso é parte de uma missão maior de Donner, que é firmar no mundo a marca Brasil de design, com cinco características dominantes, muito úteis às empresas. 65 HansDonner
  68. 68. Criador de um estilo de design reconhecido e admirado internacionalmente, Hans Donner aborda alguns diferenciais da marca Brasil de design e conta como é seu processo criativo, o que pode contribuir para a inovação empresarial no país. bserve o relógio de pulso na foto ao lado e responda: que ho- ras são? No momento em que esta fotografia foi produzida, eram 11 horas, 45 minutos e 30 segundos. O cír- culo externo se refere aos minutos, o in- terno aos segundos e, entre ambos, fi- cam as horas. Diferente? O leitor está diante do “timension”, neologismo que combina as palavras “tempo” e “dimen- são” em inglês. Trata-se do relógio cria- do pelo mais célebre dos designers que atuam no Brasil, Hans Donner, com uma enorme ambição: “Jorge Luis Borges já disse que ‘nós somos feitos de tempo’. E eu quero ajudar o homem a viver em mais harmonia com o seu tempo”. Como fazer isso? Trocando a tensão pela paz. Embora seja preciso se acostu- mar com esse mostrador 3.0, ele recupe- ra referências naturais, e ancestrais, do homem, como o contraste entre luz e sombra (ou entre dia e noite) e o fluir contínuo. Não à toa, o filho de 7 anos de Donner, João Henrique, espontanea- mente descreveu seu funcionamento como o suave deslizar de uma cobra, emoposiçãoaosaltoabruptodeumsapo do ponteiro de relógio convencional. Fora o aspecto estético: ele é necessaria- mente harmonioso, a fim de substituir a imagem de um tempo feio – “tão feio que escraviza e subjuga o ser humano” – por um tempo belo. O leitor deve estar surpreso. Afinal, habituou-se a ver Hans Donner como o designer que dá cara à Rede Globo de Televisão. Mas é essa, justamente, a sur- 66 HansDonner O
  69. 69. presa contida nesta entrevista, or- ganizada em tópicos. O homem que primeiro globalizou o Brasil, ao expô-lo internacionalmente, com um design característico, por meio da exportação de programas de TV, talvez repita a façanha de modo ampliado e, como da primeira vez, sem ter a completa noção do que está fazen- do: Donner pode fixar, no planeta, a marca Brasil de design. É reinventando o elemento que mais aflige a humanida- de atual – o tempo – que ele mais pode diferenciar a brasilidade. Utopia?Sefor,édeumtiponovo,que se põe em prática. Como revela Donner, timensions monumentais estão sendo cogitadospelasautoridadesgovernamen- tais como marcos de várias cidades bra- sileiras, aserem inauguradosem eventos como a Copa do Mundo de 2014 e a Olimpíada de 2016 no Rio de Janeiro. Também está em desenvolvimento o projeto do Museu Espaço-Tempo no alto da Serra da Beleza, na região de Conservatória, Rio de Janeiro, e relógios públicos esculturais em outros países, como Singapura. Donner não se dedica apenas a dese- nhar o tempo, contudo. Ele divide seu tempo entre a TV Globo, onde conduz cerca de 20 projetos, e vários trabalhos em paralelo, nas áreas de branding e multimídia para grandes corporações, como a recente marca/vinheta come- morativa dos 150 anos da Caixa. O rede- senho simbólico do tempo é só parte da missão maior de estabelecer um design brasileiro e, aí, Donner tem muito a ensi- nar às empresas. Escola brasileira Ninguém duvida que o estilo de Hans Donner, alemão de nasci- mento, austríaco na adolescência e brasileiro na alma, confunde-se com o design do País. Isso porque, de 1974 para cá, a logomarca da Rede Glo- bo e as aberturas de seus programas e telenovelas tiveram influência determi- nante tanto na percepção externa do que é o design brasileiro como entre os designers nacionais. Uma estimativa conservadora é que 650 bilhões de pes- soas, cem vezes a população mundial, tenham entrado em contato com o tra- balho de Donner. Esse design reúne cin- co características: ¡ Movimento. Fluir como se dança o sam- ba e se dribla no futebol, como as ondas do mar e a correnteza dos rios, como o tempo. ¡ Curvas. Silhuetas suaves e harmoniosas como a das montanhas geologicamente antigas do País, a das mulheres brasilei- ras, formas arquitetônicas de Oscar Nie- meyer, ídolo de Donner. ¡ Volume. Tudo com altura, largura e pro- fundidade, como se vê na natureza e nas florestas do Brasil ou na obra de artistas plásticos como Vik Muniz, que já se admiti- ram influenciados por Donner. O designer pode ser considerado até um precursor do cinema 3-D. ¡ Cores. Contrastede claro e escuro,ou do sol e da sombra,novamentemenção à na- tureza brasileira. ¡ Histórias. Tudo tem significado e men- sagem, como em nossa mitologia. 67 HansDonner Trabalhos para a TV Globo: aberturas de Planeta dos Homens e Selva de Pedra. No detalhe, o histórico guardanapo onde nasceu a logomarca da TV Globo.
  70. 70. Método – Observação Donner foi criado em um lugar particularmente belo, a região do Lago de Konstanz, na Áustria, e mora no Rio de Janeiro, onde con- vive cotidianamente com a beleza. Em sua casa, tem uma visão privilegiada do Cristo do Corcovado. Em seu escritório, no Jardim Botânico – ele pediu para não se transferir para o Projac, na Barra da Tijuca, com o restante da TV Globo, e foi atendido –, avista o Cristo de costas. Além disso, corre na bela Floresta da Ti- juca. A inspiração permanente da bele- za está explicada neste designer, assim como o olhar treinado para ela. Como sonhava ser arquiteto, Donner enxerga a beleza em três dimensões, o que tam- bém elucida outra característica de seu trabalho. Mas de onde vêm suas inspirações específicas e como elas podem ser aprendidas e aplicadas de alguma ma- neira pelos gestores? “Acredito em coin- cidências não gratuitas, nesse conceito novo de serendipidade.” Ou “anjo da guarda”, como ele também o chama. Assim, Donner está sempre prestando atenção a tudo a seu redor, de uma ins- crição rupestre no Costão do Santinho, em Florianópolis, a uma estampa do vestido de uma senhora no aeroporto com a palavra time (tempo) – essa capa- cidade de observação seria um bom aprendizado para gestores. Uma curio- sidade: o jovem Hans resolveu vir fazer carreira no Brasil aos 25 anos de idade instigado por uma reportagem a respei- to da publicidade e do design brasilei- ros e teve de enfrentar todo tipo de preconceito para vir a um país onde só havia, como se supunha em Viena nos anos 1970, “bananas e macacos”. Método – síntese “Menos é mais, aprendi isso faz muito tempo. A síntese das ideias é o grande instrumento do desig- ner”, explica Donner, fazendo eco a quem relaciona as vantagens de ado- tar o pensamento de design nas empre- sas. Mas é importante ter noção de que a concepção sintética ocorre às pessoas, não resultam de horas de trabalho duro, como acontece, em outra etapa, com a execução de um projeto de design. Para Donner, isso costuma ocorrer com fre- quêncianosintervalosdotrabalho,como durante as viagens, em momentos de maior descontração. “Lembro que dese- nhei a logomarca da TV Globo no guar- danapo do avião, durante um voo da Swissair”, conta. O timension, por sua vez, surgiu enquanto ele aguardava a equipe francesa executar, com tecnolo- gia menos avançada e, portanto, mais lentamente, o projeto que fez para cele- brar os dez anos do Centre Georges Pompidou, o Beaubourg, de Paris. Com a demora, ele começou a refletir sobre o tempo, e daí surgiu-lhe a visão de um novo, e simbolicamente necessário, pa- radigma de relógio. A técnica de sintetizar também foi desenvolvida, é evidente. Donner estu- dou na Höhere Graphische Bundeslehr- -und-Versuchsanstalt, em Viena, uma das mais importantes escolas de design da Europa. Marca Brasil 1: Rede Globo Uma série de coincidências levou esse alemão que não falava português à Rede Globo de Televisão. O mais impor- tante, contudo, é que ele chegou em uma época de poder centralizado na or- ganização – nas mãos de Walter Clark e José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, o Boni, além do próprio Roberto Marinho –, 68 HansDonner Mudar a relação simbólica com o tempo ajuda a mudar também a relação prática, crê Donner
  71. 71. estendido fora dela pelo País, o que lhe garantia total liberdade criativa e recursos fartos. Isso lhe viabilizou verbas polpudas e alta tecnologia para desenvolver seus trabalhos, facilitando a execução pionei- ra do que veio a ser conhecido mundial- mente como videographics – nome criado por ele, aliás. Foi nesse contexto que surgiram obras que se tornaram verdadeiros marcos do design brasilei- ro, como a mulher que sai da banana na abertura do humorístico Planeta dos Homens, a mulher que emerge da água na abertura do Fantástico, os prédios que se erguem do chão na novela Selva de Pedra e a audaciosa apresentação da novela Deus nos Acuda, que, em plena época do impeachment do governo Col- lor, enchia de lama uma festa black-tie. Donner ousou também, não se deve esquecer, quando fez um design vivo no corpo de sua mulher, Valéria Valenssa, que se tornou a Globeleza, o símbolo do Carnaval brasileiro por muitos anos. Não são poucos os que atribuem a Don- ner grande parte do sucesso da interna- cionalização da TV Globo. O nível de qualidade mostrado por suas vinhetas impressionava tecnicamente o mundo inteiro. E também não são poucos os que atribuem parte do maior conheci- mento (e do respeito) que se tem pelo Brasil no exterior à penetração da TV Globo lá fora. Marca Brasil 2: Tempo (e Timension) Certo dia, em uma palestra para estu- dantes de design em Brasília, Hans Don- ner fez uma triste constatação: alguns de seus mais inovadores trabalhos para a TV Globo eram desconhecidos pelos jovens, simplesmente por terem acontecido entre os anos 1970 e 1990, quando eles ainda não ha- viam nascido ou eram muito pe- quenos. O designer sentiu na pele o caráter transitório e descartável da época em que vivemos. Mas isso só lhe confirmou a necessidade da busca de maior durabilidade e permanência para seu trabalho, necessidade que o desafio de redesenhar o tempo pode satisfazer. Donner foi em busca de fabricantes de relógio, na Suíça e no Japão, que manufa- turassem seu relógio e, depois de várias negativas – não é fácil mudar paradig- mas nessa indústria –, conseguiu che- gar a uma versão de pulso sofisticada mas de custo inacessível, hoje uma pre- ciosidade na mão de colecionadores. Já é possível, porém, ter acesso a este design do tempo por aplicativos de iPhone ou em formato puramente virtu- al para download no site da Timension, que, por sinal, já se tornou uma empre- sa (www.timension.com.br). O desafio do tempo de Donner faz por merecer pelo menos duas reflexões das empresas: 1) a meta de crescer, em um mundo ameaçado pela mudança cli- mática, não será trocada pela meta de durar? e 2) poderá ser o Brasil a ensi- nar ao mundo como lidar com o tempo de uma nova maneira? Marca Brasil 3: Brasil Donner já foi suficientemente coberto de glória. Além de sua audiência imbatí- vel, suas criações – que somam móveis e objetos variados – mereceram exposi- ção em algumas das maiores galerias do mundo e ele até já foi comparado a Pablo Picasso, pela ruptura que promo- veu em sua arte. Sua ambição e seu sen- tido visionário não estão mais à procura de fama, reconhecimento ou fortuna. 69 HansDonner Qual o tempo de um mundo ecologicamente correto? Para Donner, a resposta vem da natureza e, desta vez, por meio do design
  72. 72. Além do redesenho do próprio tempo, que busca mudar a rela- ção que o ser humano tem com ele, Donner quer, cada vez mais, desenhar o Brasil, imprimir a marca da brasilidade no design mundial, com os cinco elementos de seu estilo – algo a que as em- presas devem prestar particular atenção. O mais emblemático de seus projetos é o redesenho da bandei- ra brasileira, ideia que ele ainda trata com discrição, mas que tem grande relevância simbólica: como o progresso pode estar escrito em uma curva descendente? Uma simples mudança de ângulo resol- veria o problema, como provou esse geniale visionáriodesigner. 70 HansDonner O BRASIL DE DONNER A bandeira proposta por Donner A entrevista é de Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management.
  73. 73. 71 HansDonner
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  77. 77. MARKETING 3.0 DA RAZÃO À EMOÇÃO AO CLIENTE COMO UM TODO PhilipKotler
  78. 78. Philip Kotler é reconhecido como a maior autoridade mundial em mar- keting. É autor das mais importantes obras já editadas na área, que foram traduzidas para mais de 20 idiomas e ultrapassam a marca de 5 milhões de cópias vendidas em 58 países. Ao todo, Kotler escreveu 44 livros, 13 deles foram publicados nos últimos cinco anos. Os principais são: Administração de marketing, considerado a bíblia do marketing; Marketing para o século XXI; Dez pecados mortais do marketing; Marketing de A a Z; Marketing lateral e Marketing esportivo. Lançou, em 2009, Chaotics: the business of managing and marketing in the age of turbulence e, em 2010, Marketing 3.0: from products to customers to the human spirit. Em 2005 foi selecionado como o quarto maior expert de negó- cios pelo Financial Times (atrás de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker) e em 2008 The Wall Street Journal o listou como a sexta pes- soa mais influente no mundo dos negócios. É professor da Kellogg School of Management e tem prestado consultoria para General Electric, IBM, AT&T, Honeywell, Michelin e Merck, entre outras empresas. Obteve o mestrado pela Universidade de Chicago e o Ph.D. pelo MIT, ambos em Economia. Possui ainda pós-doutorado em Matemá- tica pela Universidade de Harvard e em Ciências Comportamentais pela Universidade de Chicago.
  79. 79. 77 PhilipKotler Prosperando com Marketing 3.0 HSM São Paulo 10 de novembro de 2010 A PERDA DE EFICÁCIA DO MARKETING O MARKETING será menos eficaz nos próximos anos Os orçamentos de marketing serão menores As empresas vão querer que os profissionais de marketing façam mais com menos DISTRIBUIDORES MÍDIA TRADICIONAL COMPETIÇÃO REDES DE MÍDIA SOCIAL PÚBLICO ƒ Os DISTRIBUIDORES exi- girão mais PROMOÇÕES COMERCIAIS. Isso deixará menos dinheiro para pesquisa de marketing, publicidade e construção de marcas entre os consumidores, reduzindo no final o valor da marca. ƒ Os investidores então depreciarão as ações. Isso deixará a empresa com menos recursos para estimular a demanda. ƒ Este é um CÍRCULO VICIOSO. ƒ A mídia tradicional, como anúncios de 30 segundos em TV e publicidade em jornais etc., está se tornando MENOS EFICAZ. ƒ As categorias estão tão cheias de concorrentes que intensa redução dos preços será INEVITÁVEL. ƒ O público, com seu desejo de gastar menos, estará menos inclinado a pagar preços mais altos pelas melhores marcas, pois as diferen- ças de qualidade entre elas são mínimas. Há forte tendência na direção de marcas próprias e submarcas. Isso significa que as melhores marcas estão supervalorizadas e talvez exista uma bolha de marcas [que pode estourar]. ƒ As redes de mídia social exercerão papel cada vez mais influente na determinação das avaliações de marca.
  80. 80. PhilipKotler 78 MARKETING ESTRATÉGICO vs. MARKETING TÁTICO A maioria dos departamentos de marketing está envolvida em preservar marcas, não em construir marcas. O marketing estratégico está ausente de muitos departamentos de marketing. Marketing estratégico exige uma visão do negócio 3 a 5 anos no futuro. Marketing descendente (downstream) Marketing ascendente (upstream) Comercializa o produto de HOJE Cria o produto de AMANHÃ Os profissionais de marketing dedicam apenas 15% a 30% de seu tempo a atividades efetivamente de marketing. O resto é gasto em previsões de volume, aprovação da arte das embalagens, verificação de cronogramas de produção e análises de rotina. O MARKETING PRECISA SER REINVENTADO? Os PROFISSIONAIS da área são prisioneiros de um PARADIGMA ARCAICO Os PROFISSIONAIS da área estão atuando num TÚNEL DO TEMPO As empresas visam maximizar os lucros. Os investidores da empresa são mais importantes que os demais stakeholders. Quando compram, os clientes agem racionalmente, visando maximizar o valor. Os clientes obtêm dos vendedores a maior parte de suas informações e não conversam entre si sobre produtos. Não reconhecem o poder crescente dos clientes. Não reconhecem o poder crescente dos canais e dos demais stakeholders. Não reconhecem o novo mundo das mídias sociais, nem suas crescentes responsabilidades sociais. PRECISAMOS…
  81. 81. 79 PhilipKotler A DEFINIÇÃO DE MARKETING O Marketing 3.0 aborda preocupações e desejos de cidadãos globais MARKETING 3.0 está prenunciado na nova definição de marketing da AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (2008): “Marketing é a atividade, o conjunto de instituições e os processos para criar, comunicar, oferecer e trocar ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade como um todo”. MARKETING 1.0 vs. MARKETING 2.0 vs. MARKETING 3.0 Marketing centrado no produto Marketing voltado para o cliente Marketing voltado para os valores Objetivo Forças propulsoras Como as empresas veem o mercado Conceito de marketing Diretrizes de marketing da empresa Proposição de valor Interação com consumidores MARKETING 1.0 MARKETING 2.0 MARKETING 3.0 Vender produtos Satisfazer e reter os consumidores Fazer do mundo um lugar melhor Revolução Industrial Tecnologia da Informação Nova onda de tecnologia Compradores de massa, com necessidades físicas Consumidor inteligente, dotado de mente e coração Ser humano pleno, com coração, mente e espírito Desenvolvimento de produto Diferenciação Valores Especificação do produto Posicionamento do produto e da empresa Visão e valores da empresa Funcional Funcional e emocional Funcional, emocional e espiritual Transação do tipo um para muitos Relacionamento um para um Colaboração muitos para muitos
  82. 82. PhilipKotler 80 TRÊS FORÇAS QUE IMPULSIONAM O MARKETING 3.0 A Era da A Era do A Era da TRÊS FORÇAS QUE IMPULSIONAM O MARKETING 3.0 A Era da A Era do A Era da
  83. 83. 81 PhilipKotler A Era da PARTICIPAÇÃO E COLABORAÇÃO COMPUTADOR CELULAR INTERNET DE BAIXO CUSTO R MÍDIAS SOCIAIS Expressivas Colaborativas TUDO ISSO TORNOU POSSÍVEL ÀS PESSOAS… Aplicativos open source Os profissionais de marketing têm cada vez menos influência na determinação da imagem da marca. Os gerentes ouviam a voz dos consumidores para entender o que pensavam e obter insights sobre o mercado. Os consumidores desempenham o papel principal na criação de valor por meio da cocriação de produtos e serviços. As conversas diretas entre as pessoas sobre muitos produtos podem superar o volume de comunicação sob controle da empresa. Portanto, uma marca pode ser sequestrada. Veja WIPPERFÜRTH, Alex. Brand hijack: marketing without marketing. New York: Portfolio, 2005. QUATRO POSSIBILIDADES Todos falam negativamente sobre a empresa. Ninguém fala sobre a empresa. A conversa é uma mistura de comentários positivos e negativos. Praticamente tudo o que se fala é favorável.
  84. 84. PhilipKotler 82 A Abordagem de INOVAÇÃO ABERTA DA P&G O modelo da P&G lembra a estrela-do-mar, pois não tem cabeça, e assemelha-se mais a um grupo de células trabalhando juntas. O programa de inovação aberta recorre à rede de empreendedores e fornecedores da P&G em todo o mundo para obter ideias de produtos originais e inovadoras. Regenerist, da Olay Swiffer Dusters A escova SpinBrush, da Crest TRÊS FORÇAS QUE IMPULSIONAM O MARKETING 3.0 A Era da A Era do A Era da
  85. 85. 83 PhilipKotler A Era do PARADOXO DA GLOBALIZAÇÃO Tecnologia da Informação Tecnologia dos Transportes MAS… A globalização prejudica tantas nações quanto ajuda. A globalização aumenta a desigualdade. (As nações desenvolvidas saem-se melhor que as mais pobres.) A globalização provoca nacionalismo e protecionismo. A globalização provoca tribalismo. TRÊS FORÇAS QUE IMPULSIONAM O MARKETING 3.0 A Era da A Era do A Era da
  86. 86. PhilipKotler 84 A Era da SOCIEDADE CRIATIVA e do MARKETING DO ESPÍRITO HUMANO Na sociedade criativa, as pessoas utilizam mais o lado direito do cérebro e trabalham em setores criativos, como ciências, arte e serviços profissionais. Daniel Pink, em O cérebro do futuro, retratou a evolução humana: C.K. Prahalad, em A riqueza na base da pirâmide, explica de maneira enfática como a criatividade opera nas sociedades menos abastadas. Os consumidores hoje buscam não apenas produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades, mas também experiências e modelos de negócio que toquem seu lado espiritual. Proporcionar “significado” é a futura proposição de valor do marketing. Utilização da força muscular (fazendeiros, trabalhadores braçais) Executivos de “colarinho branco” (lado esquerdo do cérebro) Artistas (lado direito do cérebro) Em The creative class, Richard Florida mostra que o setor criativo nos EUA e na Europa cresceu perceptivelmente e exerce grande influência na tecnologia e na cultura. A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO GERENCIAL Gestão de produtos Anos 1950 a 1960 Gestão de clientes Anos 1970 a 1980 Gestão de marcas Anos 1990 a 2000 ee Gestão de valores Anos 2010 a 2020
  87. 87. 85 PhilipKotler O FUTURO DO MARKETING CONCEITOS ATUAIS DE MARKETING CONCEITOS FUTUROS DE MARKETING GESTÃO DE PRODUTOS GESTÃO DE CLIENTES GESTÃO DE MARCAS Os Quatro Ps (Produto, Preço, Praça, Promoção) O STP (Segmentação, Targeting, Posicionamento) Construção de marcas COCRIAÇÃO CRIAÇÃO DE COMUNIDADES FORMAÇÃO DE CARÁTER AS DISCIPLINAS DO MARKETING COCRIAÇÃO Evolução do relacionamento de uma empresa com seus clientes: Fabricar um produto Aperfeiçoar o produto Convidar clientes realizando um mínimo de testes com clientes com amplos testes com clientes e insumos destes para apresentarem ideias e cocriarem Novas maneiras de criar produtos e experiências por meio da colaboração entre empresas, consumidores, fornecedores e parceiros de canal interligados numa rede mundial de inovação. PRAHALAD, C.K.; KRISHNAN, M.S. A nova era da inovação: a inovação focada no relacionamento com o cliente. São Paulo: Campus, 2008. Os três processos principais da 1 2 3 Solicite feedback dos consumi- dores e enriqueça a plataforma, incorporando todos os esforços de customização feitos pela rede de consumidores. Cada consumidor customiza a plataforma para adequá-la a sua identidade pessoal. A empresa cria uma “plataforma”.
  88. 88. PhilipKotler 86 O CONCURSO DORITOS DE COCRIAÇÃO Os consumidores também contribuem com ideias para anúncios. O anúncio “Doritos Gratuitos” Vídeo FREE DORITOS Este anúncio gerado por usuários conquistou a 1ª colocação no Concurso de Anúncios do Super Bowl, promovido pelo USA Today, derrotando peças criadas por agências profissionais. Isso mostra que conteúdos gerados por usuários podem atingir mais os consumidores quando estes os considerarem mais relevantes e mais naturais. Consumidores querem se conectar com outros consumidores, não com empresas. As empresas deveriam ajudar os consumidores a conectar-se entre si por meio de comunidades e deveriam também apoiar essas comunidades. GODIN, Seth. Tribes: we need you to lead us. New York: Portfolio, 2008. FOURNIER, Susan; LEE, Lara. Getting Brand Communities Right. Harvard Business Review, abr. 2009. – Consumidores compartilham os mesmos valores, mas não interagem necessariamente. – São primordialmente entusiastas da marca. – Consumidores interagem um a um por meio de mídias sociais. – Consumidores gravitam em torno de uma figura forte e criam uma base leal de fãs. POOLS REDES HUBS CRIAÇÃO DE COMUNIDADES
  89. 89. 87 PhilipKotler CARÁTER Para que Marcas possam se estabelecer contato com seres humanos… … elas precisam desenvolver um DNA autêntico, que reflita sua identidade nas redes sociais dos consumidores. Os consumidores de hoje, ao verem uma marca, são capazes de discernir imedia- tamente se ela é falsa ou real com base nas conversas que tiveram na internet. GILMORE, James H.; PINE II, B. Joseph. Authenticity: what consumers really want. Boston: Harvard Business School Press, 2007. O MODELO 3i da integridade de marca A BOA empresa de calçados e confec- ção inspirados no outdoor ƒCidadania participante ƒResponsabilidade ambiental ƒDireitos humanos mundiais
  90. 90. PhilipKotler 88 Responsabilidade, envolvimento em questões locais Preços justos Mantra da marca Experiência rica e gratificante de café Momentos relaxantes e gratificantes Experiência sensorial de consumo Conveniência, atendimento simpático Cafés variados e exóticos Café fresco, de alta qualidade Sistema totalmente integrado Treinamento de 24 horas para baristas Cortesia Cores verde e terra Água triplamente filtrada Logotipo da sereia Opções de ação/plano de saúde para baristas Solicitude ModernidadeALVO DO CONSUMIDOR Ser um connaisseur de café INSIGHT DO CONSUMIDOR O café e a experiência de tomá-lo costumam ser insatisfatórios ESTADO DA NECESSIDADE DO CONSUMIDOR Desejo de ter uma experiência melhor tomando um café de melhor qualidade INSIGHT DO CONSUMIDOR Cafés locais, restau- rantes fast-food e lojas de conveniência O QUE O CONSUMIDOR LEVA CONSIGO A Starbucks me proporciona a mais rica experiência sensorial de tomar café ALVO DE POSICIONAMENTO HIPOTÉTICO DA MARCA STARBUCKS Primal branding = Marcas como sistemas complexos de crenças. PRIMAL BRANDING Todas possuem um “código primal”, ou DNA, que reverbera em seus clientes e gera neles paixão e fervor. SETE atributos constituem esse sistema de crenças ou Código Primal: 1 Uma narrativa da criação 2 Credo 3 Ícone 4 Ritual 5 Palavras sagradas 6 Uma maneira de lidar com os infiéis 7 Um bom líder HANLON, Patrick. Primal Branding: create zealots for your brand, your company, and your Future. Free Press, 2006. Disponível em <www.thinktopia.com>.
  91. 91. 89 PhilipKotler JORNALISMO DA MARCA Posicionamento da marca = Jornalismo da marca “Os profissionais de marketing devem transmitir mensagens diferentes para segmentos diferentes do mercado em momentos diferentes, desde que elas se enquadrem de modo geral com a imagem básica da marca.” Larry Light, ex-diretor de marketing do McDonald’s O McDonald’s tem posicionamento diferente na mente de crianças, adolescentes, jovens adultos, pais e mães e idosos. Tem posicionamento diferente no café da manhã, almoço, jantar, lanche, durante a semana, final de semana, com as crianças ou em uma viagem de negócio. Modelo Matricial Baseado em Valores Coração EspíritoMente Proporcionar SATISFAÇÃO Realizar ASPIRAÇÃO Praticar COMPAIXÃO RentABILIDADE RetornABILIDADE SustentABILIDADE Ser MELHOR DIFERENCIAR Fazer uma DIFERENÇA Visão (O quê) Missão (Por quê) Valores (Como) INDIVÍDUO EMPRESA
  92. 92. PhilipKotler 90 MATRIZ BASEADA EM VALORES DA S.zC. JOHNSON Para a S.C. Johnson, criar valor econômico sustentável significa ajudar as comunidades a prosperar sem deixar de obter crescimento lucrativo para a empresa. Preservando valores: Relatório público da S.C. Johnson Acreditamos que nossa maior força são nossas pessoas. MENTE CORAÇÃO ESPÍRITO Promovendo sacos de compras reutilizáveis Base da pirâmide Missão Visão Valores Sustentabilidade Ser líder mundial em soluções inovadoras para atender necessidades humanas por meio de princípios de sustentabilidade. Contribuir para o bem-estar da comunidade e sustentar e preservar o meio ambiente. Nós criamos valor econômico. Buscamos um ambiente saudável. Promovemos o progresso social. No fim do dia, o que importa é fazer o que é certo. Consumidores Funcionários Parceiros de Canal Acionistas Como Fazer o Marketing da Missão para…
  93. 93. 91 PhilipKotler Consumidores Funcionários Parceiros de Canal Acionistas Como Fazer o Marketing da Missão para… OS CLIENTES DESCONFIAM DAS EMPRESAS Desde a virada do milênio, uma série de escândalos envolvendo empresas – WorldCom, Tyco, Enron – tornou os valores corporativos quase sem sentido para consumidores e funcionários. Some-se a isso o recente colapso financeiro. Numa pesquisa de 2009, somente 16% dos entrevistados tinham respeito pela integridade dos executivos de empresas. Vendedores de carros e executivos de publicidade eram os menos admirados pelo público.
  94. 94. PhilipKotler 92 Como Fazer o Marketing da Missão para CLIENTES A empresa e a marca têm de representar uma narrativa que tenha um personagem, um enredo e metáforas. Personagem Enredo Metáfora Anita Roddick como reformadora fervorosa Ajudar as mulheres a cuidar bem da pele e se tornar mais atenciosas Cuidado e zelo Walt Disney como o criador de entretenimento Produzir alegria Famílias felizes Consumidores Funcionários Parceiros de Canal Acionistas Como Fazer o Marketing da Missão para…
  95. 95. 93 PhilipKotler O MODELO DA TRIPOLARIDADE (TRIPLE BOTTOM LINE) PARA FUNCIONÁRIOS Para atingir a mente, coração e espírito dos funcionários atuais e futuros, a empresa usa o conceito de TRIPOLARIDADE (Triple Bottom Line) : MENTE CORAÇÃO ESPÍRITO A força essencial da empresa está em seus funcionários. A empresa contrata mulheres com filhos e foi considerada uma das 100 melhores para mães que trabalham. Oferecer a oportu- nidade de fazer o que é certo para o meio ambiente e a sustentabilidade social. Valor econômico Progresso social Saúde ambiental Como Fazer o Marketing dos Valores Corporativos para FUNCIONÁRIOS A empresa deve preparar uma declaração enfática de seus valores essenciais. Muitas vezes, a empresa exporá um tema central: Colaboração: Cisco, Mayo Clinic. Criatividade: 3M, Ideo, Apple. Modo de trabalhar que permite equilibrar vida profissional e familiar: S.C. Johnson Divulgar a declaração para cada funcionário e outros stakeholders. Contratar novos funcionários que se enquadrem nesses valores. Incorporar esses valores ao comportamento de cada funcionário por meio de treinamento e exemplo. Eliminar diretrizes que não sejam compatíveis com os valores essenciais. Os funcionários atuarão como Embaixadores dos Valores.
  96. 96. PhilipKotler 94 BENEFÍCIOS DOS VALORES ESSENCIAIS Bons valores essenciais têm várias utilidades: Uma empresa com valores tem vantagem ao competir por talento. Ela consegue atrair funcionários melhores e retê-los por mais tempo. A produtividade dos funcionários é maior quando possuem um bom conjunto de valores para orientar suas ações. Os funcionários se tornam melhores representantes da empresa para atender os consumidores. A empresa se torna mais apta a gerir diferenças no contexto de uma organização mais estendida. FUNCIONÁRIOS Se Importam com a Missão da Empresa 50% dos alunos que concluem o MBA afirmam que estão dispostos a aceitar remuneração menor para trabalhar numa empresa socialmente responsável. Empresas que defendem seus valores, mesmo quando estes prejudicam os negócios, conquistam a admiração de seus funcionários. A Bagel Works compra farinha em sacos menores para poupar as costas dos funcionários que os carregam, embora as embalagens menores sejam mais caras. A felicidade dos funcionários tem forte impacto em sua produtividade. O desempenho das ações das “100 melhores empresas para trabalhar”, da lista do The Sunday Times, é 10% a 15% superior ao do índice geral da Bolsa de Londres (FTSE). Empresas com um propósito social podem ter a vantagem de determinar seu ambiente competitivo. A Marriott oferece instrução a funcionários que tiveram pouca educação formal. Por incluir a educação entre seus valores, a Marriott consegue contratar funcionários melhores e mais produtivos.
  97. 97. 95 PhilipKotler Valores fortes imbuídos em cada funcionário dão à empresa confiança para conceder autonomia àqueles que atuam distantes da sede central. Valores compartilhados reduzem as diferenças e integram os funcionários numa só cultura corporativa. GESTÃO GLOBAL POR MEIO DE VALORES FORTES Uma grande corporação tem inúmeros escritórios ao redor do mundo e muita variedade de funcionários. Empresas com fortes valores compartilhados geralmente têm sucesso com um processo decisório descentralizado ou localizado. Esses valores ajudam a empresa não só a padronizar, mas também a adaptar-se a condições locais. AUTONOMIA (EMPOWERMENT) DE FUNCIONÁRIOS TRÊS métodos para envolver os funcionários: Incentivar o trabalho voluntário. Uma SuperCorp, segundo Kanter, é uma empresa que incorpora propósitos sociais ao modo como ganha dinheiro. O trabalho voluntário de alto impacto é uma maneira de tornar-se uma SuperCorp. Incentivar comportamentos inovadores. Incentivar os funcionários a votar em questões da empresa.
  98. 98. PhilipKotler 96 Consumidores Funcionários Parceiros de Canal Acionistas Como Fazer o Marketing da Missão para… Como Fazer o Marketing dos Valores para OS PARCEIROS DE CANAL No Marketing 3.0, a colaboração entre duas entidades de negócio é como um casamento entre duas pessoas. es o
  99. 99. 97 PhilipKotler Propósito Identidade Valores Propósito Identidade Valores Como Selecionar PARCEIROS DE CANAL Compatíveis Reflexo ETAPAS NA ESCOLHA DE UM PARCEIRO DE CANAL As duas entidades devem se perguntar se ambas desejam um resultado mutuamente vantajoso. Uma boa parceria cria um relacionamento horizontal, não vertical. Ambas as entidades devem beneficiar-se equitativamente da colaboração. Elas devem investigar se ambas aderem a um alto padrão de qualidade. Cada entidade deve identificar os valores específicos de seu possível parceiro e determinar se são compatíveis com seus próprios valores.
  100. 100. PhilipKotler 98 GERENCIANDO SEUS CANAIS Uma empresa deve saber qual é a contribuição de seus produtos para a lucratividade, a taxa de rotatividade de estoque e sua importância estratégica geral para os parceiros de canal. Uma empresa deve demonstrar sua preocupação genuína e gerenciar ativamente suas operações no varejo por meio do marketing cooperativo e de promoções nas lojas e assegurando a “presença” da marca nos pontos de venda. Uma empresa também deve compreender e atentar para as impressões gerais e a satisfação de seus parceiros de canal. É preciso integrar a empresa e os canais por meio do compartilhamento regular de informações e do planejamento estratégico conjunto. Consumidores Funcionários Parceiros de Canal Acionistas Como Fazer o Marketing da Missão para…
  101. 101. 99 PhilipKotler O ESPÍRITO HUMANO NO MERCADO DE CAPITAIS Tocar o espírito humano no mercado de capitais é um desafio. Para convencer os acionistas da relevância do Marketing 3.0, a empresa tem de oferecer provas palpáveis de que a prática da sustentabilidade criará uma vantagem competitiva e aumentará o valor para eles. ? Sustentabilidade Rentabilidade Retornabilidade A questão é encontrar um elo entre sustentabilidade, rentabilidade e retornabilidade. TRÊS métricas importantes que podem ser financeiramente quantificadas: Melhor produtividade dos custos. Aumento das receitas provenientes de novas oportunidades no mercado. Maior valor da marca corporativa. Três Missões para uma Empresa com Marketing 3.0 • Estabelecer vínculos com clientes. • Melhorar a vida dos pobres. • Contribuir para a sustentabilidade do planeta.
  102. 102. PhilipKotler 100 Existe alguma empresa que você ama ou da qual sentiria muita falta se ela deixasse de existir? ESTABELECER VÍNCULOS COM CLIENTES Empresas que os Norte-Americanos Amam: Amazon, Best Buy, BMW, CarMax, Caterpillar, Commerce Bank, Container Store, Costco, eBay, Google, Harley- -Davidson, Honda, IDEO, IKEA, JetBlue Johnson & Johnson, Jordan’s Furniture, L.L. Bean, New Balance, Patagonia, Progressive Insurance, REI, Southwest, Starbucks, Timberland, Toyota, Trader Joe’s, UPS, Wegmans, Whole Foods. Os pesquisadores verificaram que essas “empresas que todos amam” são altamente lucrativas. Também descobriram oito características comuns a todas elas.
  103. 103. 101 PhilipKotler Características das “Empresas que Todos Amam” • Alinham os interesses de todos os grupos de stakeholders. • Os salários de seus executivos são relativamente modestos. • Adotam uma política de “portas abertas” de acesso à alta gerência. • A remuneração e os benefícios de seus funcionários são elevados para a categoria; o treinamento de seus funcionários é mais longo; e a rotatividade da mão de obra é menor. • Contratam pessoas que têm entusiasmo pelos clientes. • Consideram os fornecedores parceiros legítimos, que colaboram para melhorar a produtividade e a qualidade e para reduzir os custos. • Acreditam que a cultura corporativa é seu maior ativo e sua principal fonte de vantagem competitiva. • Seus custos de marketing são muito menores que os de outras empresas do setor e, ao mesmo tempo, a satisfação e a retenção de clientes são muito maiores. MELHORAR A VIDA DOS POBRES Na Índia, a Philips se posiciona como “provedora de serviços de saúde para comunidade rurais”. DISHA (Projeto de Promoção de Saúde a Distância) Na Venezuela, a ConocoPhilips se posiciona como “agente de mudanças para desenvolver as habilidades de mulheres empreendedoras”. A comunidade local decide quais negócios seriam os mais apropriados. As mulheres recebem empréstimos de microcrédito e montam seus pequenos negócios. Melhorar o acesso de comunidades de baixa renda à assistência básica de saúde por meio de serviços de preço reduzido em uma clínica móvel especializada, que oferece diagnósticos de baixo custo voltados primordialmente para os problemas de “mães e filhos” e para o tratamento de traumas.
  104. 104. PhilipKotler 102 John Wood, Saí da Microsoft para mudar o mundo. Levantou dinheiro para construir bibliotecas e levar livros para o Nepal, especialmente para promover a educação de meninas. Greg Mortenson e David Oliver Relin, A terceira xícara de chá: a história de um homem que combateu o terror com escolas e livros no Afeganistão e no Paquistão. Mortenson construiu escolas no Paquistão, especialmente para meninas. Tracy Kidder, Muito além das montanhas. [A história do dr. Paul Farmer, o homem que queria curar o mundo]. MEUS TRÊS HERÓIS PRATICANDO A SUSTENTABILIDADE A maioria das empresas, especialmente as de capital aberto, tem visão imediatista, em detrimento de sua lucratividade de longo prazo. Em setembro de 2009, um ano após o colapso do Lehman Brothers, 28 figuras proeminentes, entre elas Warren Buffett e Louis Gerstner, assinaram uma declaração conjunta para pôr fim ao foco imediatista dos mercados financeiros e elaborar políticas capazes de promover a criação de valor duradouro para acionistas e para a sociedade.
  105. 105. 103 PhilipKotler As empresas têm de ver a sinergia que há entre ambas. O DILEMA DA SUSTENTABILIDADE SUSTENTABILIDADE Para as empresas, sustentabilidade refere-se à própria sobrevivência no longo prazo. Para a sociedade, sustentabilidade é bem-estar social e a sobrevivência duradoura do meio ambiente. DEFINIÇÃO P é O PROBLEMA DOS RECURSOS ESCASSOS Os recursos naturais estão se tornando mais escassos e podem não suportar o forte crescimento do consumo no longo prazo. Quem conseguir gerenciar a escassez de recursos sairá vencedor no final. Na década de 1990, a indústria partiu para tentar reduzir a poluição. No século 21, a indústria passou a produzir produtos ecológicos. O Walmart abraçou a sustentabilidade em 2006: Comprometeu-se a aumentar sua produtividade com práticas ambientais mais salutares. Determinou que os fornecedores adotassem práticas ecológicas para se qualificarem como fornecedores da empresa.
  106. 106. PhilipKotler 104 SUSTENTABILIDADE E VALOR PARA OS ACIONISTAS A A.T. Kearney verificou que empresas sustentáveis tendem a ter desempenho superior ao de seus concorrentes no setor em épocas de crise financeira. Uma pesquisa da Economist Intelligence Unit em 2008 confirmou que existe um elo entre sustentabilidade corporativa e bom desempenho do preço das ações da empresa. Executivos de empresas que dão mais ênfase aos impactos sociais e ambientais relataram aumento anual dos lucros de 16% e valorização de 45% das ações, ao passo que os de empresas que não dão a mesma ênfase relataram aumento anual dos lucros de apenas 7% e valorização de apenas 12% das ações. Além disso, os executivos acreditam que o conceito de sustentabilidade é bom para as corporações por atrair consumidores e funcionários e aumentar o valor para os acionistas. COMO MEDIR SUSTENTABILIDADE Precisamos de índices que meçam qual é o desempenho de uma empresa em termos do Triple Bottom Line: lucros, planeta e pessoas. A META: Incentivar as empresas a melhorar seu impacto econômico, ambiental e social na sociedade. Empresa Abordagem Índice FTSE4Good Boas empresas são aquelas que visam a sustentabilidade ambiental, têm relacionamento positivo com todos os stakeholders, defendem direitos humanos universais, exigem bons padrões trabalhistas da cadeia de fornecimento e se opõem a práticas de suborno. Dow Jones Sustainability Index Sustentabilidade corporativa como “uma abordagem de negócios que cria valor duradouro para os acionistas aproveitando as oportunidades e gerenciando os riscos decorrentes do desenvolvimento econômico, ambiental e social”. Goldman Sachs Introduziu a lista GS Sustain Focus, relação de empresas com práticas sustentáveis.
  107. 107. 105 PhilipKotler A Timberland Torna-se Verde A Timberland é líder em design, engenharia e marketing de calçados, confecções e acessórios de alta qualidade para consumidores inspirados no outdoor. Ela acredita em “sair-se bem fazendo o bem”. Os calçados da Timberland usam materiais reciclados e o máximo possível de subs- tâncias não químicas e são produzidos em fábricas de alta eficiência energética. As etiquetas informam os consumidores “sobre o produto que estão comprando, incluindo onde foi fabricado, como foi produzido e seu efeito no meio ambiente”. A Timberland retribui as comunidades. Sob o programa Path of Service, seus funcionários contribuíram com mais de 200 mil horas de serviços que beneficiaram mais de 200 organizações comunitárias em 13 países, 26 estados e 73 cidades. Para comemorar o Dia da Terra, a Timberland planta uma árvore em nome de cada consumidor que gastar US$ 150. A Timberland também fez coisas como oferecer US$ 3 mil de incentivo aos funcionários que adquirirem carros híbridos. Outras empresas nesta categoria são: Patagonia, Whole Foods Market, Fetzer Vineyards e Herman Miller. Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0 MENTE CORAÇÃO ESPÍRITO CENTRADO NO PRODUTO VOLTADO PARA O CLIENTE VOLTADO PARA OS VALORES VALOR ECONÔMICO VALOR SOCIAL VALOR AMBIENTAL LUCROS PROGRESSO SOCIAL SUSTENTABILIDADE A CAMINHO DO MARKETING 3.0 • Onde está sua empresa hoje? • Onde você quer que esteja? • Por quê? • Que medidas você tomaria?
  108. 108. PhilipKotler 106 O Desafio • Remoralizar o mercado. • Relocalizar a economia. • Recapitalizar os pobres. Veja BOND, Phillip. Red Tory.
  109. 109. MANAGEMENT INNOVATION CONSTRUINDO UMA EMPRESA EXCEPCIONAL PARA TEMPOS EXCEPCIONAIS GaryHamel
  110. 110. Eleito recentemente um dos mais influentes pensadores de negócios do mundo pelo The Wall Street Journal, Gary Hamel foi descrito como o “supremo expert em estratégia de todo o mundo” pela The Economist e como o “maior expert em estratégia de negócios da atualidade” pela revista Fortune. Os livros pioneiros de Hamel, Competindo pelo futuro, escrito com C.K. Prahalad, e Liderando a revolução, são best-sellers mundiais. Competindo pelo futuro foi o livro do ano da BusinessWeek e tornou-se o livro de estratégia empresarial mais vendido de todos os tempos. Sua última obra, O futuro da administração, foi selecionada pela Ama- zon.com como o melhor livro de negócios do ano. Os 15 artigos que publicou na Harvard Business Review fizeram de Hamel o autor com o maior número de reimpressões da história da revista. Ele é autor de três matérias de capa da revista Fortune e de diversos artigos para The Wall Street Journal, Financial Times, Fast Company e Business 2.0, entre outras publicações. Hamel é professor visitante da London Business School, onde dirige o projeto de construção do primeiro laboratório de inovação gerencial do mundo. Obteve o Ph.D. em Management pela Ross School of Business, da Universidade de Michigan.
  111. 111. GESTÃO NA ERA DA CRIATIVIDADE Em entrevista exclusiva a HSM Management, Gary Hamel afirma que a velocidade para criar tornou-se mais importante do que desenvolver conhecimento. Ele adverte: se quiserem sobreviver, os gestores precisarão acompanhar essa evolução. m seu laboratório de inovação em gestão na London Business School, em Londres, o estudio- so da estratégia Gary Hamel se impôs uma missão quase impossível – ou, no mínimo, “megalomaníaca”: inventar o futuro da gestão. Afinal, nos últimos anos, as empresas inovaram em ritmo acelerado em áreas como desenvolvi- mento de produtos e tecnologia, mas faz décadas que um âmbito fundamen- tal, o da gestão, permanece virtualmen- te inalterado. Segundo o célebre expert dos negó- cios, autor, entre outras obras, de O fu- turo da administração e maior respon- sável pelo principal esforço de inovar na área gerencial em todo o planeta, estamos entrando em uma nova era econômica, que ele denomina “era da criatividade”, e faltam à gestão as quali- dades para enfrentá-la. Em entrevista a HSM Management, Gary Hamel avisa: a gestão precisará acompanhar essa evolução, queira ou não, e se aproxi- mar do que é o ser humano. · O sr. descreve a gestão como uma das principais conquistas da huma- nidade. Por quê? Quais as outras? Qualquer inovação na maneira de co- nectar os seres humanos é uma conquis- ta. Por exemplo: a mídia, as formas de comunicação e locomoção modernas, como o telefone, o telégrafo e o automó- 109 GaryHamel E
  112. 112. vel, ou, ainda, a energia elétrica, que nos permite distribuir os meios de produção. · Masessessãoexemplostodosdeino- vação tecnológica. Por que a gestão pode ser comparada a todas essas? Essa é uma comparação deveras inu- sitada… Em geral, o progresso econômico é pro- duto de um ou mais entre quatro tipos de inovação: a social, a institucional, a tecnológica e a de gestão. Foi graças à inovação social, por exemplo, que saímos de um sistema feu- dal e valorizamos as pessoas por sua contribuição, que vai além de sua raça ou gênero. Com inovação institucional, eu es- tou falando dos avanços que criaram leis empresariais, regimes de patentes e outros sistemas. · No Brasil, as empresas começam a sentir essa inovação com a chamada “Lei do Bem”, a primeira a seriamen- te incentivar a inovação... Exato. Isso pode fazer muita diferença. O terceiro tipo é a inovação em tecnolo- gia, que é a do telefone, do telégrafo, do automóvel, como comentamos. A inovação na gestão é o quarto tipo, porque converteu tudo isso de que falamos na possibilidade de um verda- deiro progresso econômico. Até que aprendêssemos a reunir as pessoas, fa- zer as coisas em escala e produtiva- mente, essas fantásticas inovações não mudaram significativamente nosso pa- drão de vida. Você sabe como e por que foi criada a gestão, não sabe? · Imagino que sim, mas me diga… Um século atrás, as questões urgentes eram duas: como aumentar o capital e a produtividade dos trabalhadores. Então, “inventou-se” a gestão para encontrar as respostas a elas: como conseguir que aspessoasfizessem asmesmascoi- sas, todas as vezes, com variações mínimas e eficiência crescente, seja para criar semicondutores com bilhões de transistores, seja para produzir automóveis com pou- cos defeitos. Essas conquistas surgiram de um grupo de indivíduos que pensa- vam na melhor maneira de dirigir as ati- vidades humanas em grande escala. Agora, ao mesmo tempo que a efi- ciência operacional continua essencial, tornou-se muito difícil criar uma vanta- gem duradoura baseada exclusivamente nela. Sempre haverá um concorrente ca- pazdefazerascoisasaumcustomenor. · A gestão deve-se voltar para outro objetivo que não eficiência, então? Deve-se reinventar. E há um bom moti- vo para as empresas quererem investir nisso. Os dados que coletamos em pes- quisas nos permitem deduzir que as inovações na gestão – os avanços funda- mentais em nossa maneira de motivar, organizar, planejar, delegar e avaliar – produzem vantagensmais duradouras. · O sr. poderia mencionar empresas que adotam novos princípiosde ges- tão e que, com isso, obtêm vanta- gem competitiva? É perigoso citar casos particulares, por- que esses desafios são novos. Há organiza- ções com mais consciência do que outras, como o Google, que é uma empresa em busca de um modo de criar uma vanta- gem evolutiva: tenta não se enamorar do status quo, para que a velha guarda não vença, internamente, à custa da van- guarda. O que eu posso dizer é que muitas companhias já estão testando novos mo- delos de gestão de maneira marginal. Um exemplo é o Bank of New Zealand. Trata-se de uma pequena entidade, com 189 sucursais, que permite aos geren- tes de cada unidade fixar o próprio ho- rário de abertura. Creio que nenhum banco fez algo parecido. A ideia era que 110 GaryHamel
  113. 113. os gerentes se sentissem donos de uma empresa e, para isso, se- ria necessário proporcionar-lhes essa liberdade de decisão. · Liberdade é importante para a ino- vação em gestão, então? Muito. Há pelo menos três princípios centrais em torno dos quais é preciso construir os novos modelos de gestão: li- berdade,variedadeelógicademercado. A liberdade é o primeiro princípio, portanto. É impossível pretender que uma instituição seja adaptável se ela for controlada totalmente, a partir de cima. Quando observamos os sistemas que têm demonstrado ser adaptáveis ao longo de décadas e séculos – os bioló- gicos, as democracias, os mercados, as cidades –, o que salta aos olhos em to- dos eles é que, conforme as normas de uma multinacional típica, são mais autô- nomos. A questão reside em como ofere- cer às pessoas mais liberdade sem cair no caos. · A variedade… À medida que o mundo se torna mais in- certo, fica mais difícil prever o futuro. Não podemos mais elaborar estratégias para dez ou 20 anos; temos de experi- mentar constantemente coisas novas, de baixo custo, e ver o que funciona e o que não funciona. Em resumo, trata-se de criar mais opções e fazer mais experimentações, de um lado, e de ter menos grandes vi- sões e menos estratégias, de outro. · E o que é lógica dos mercados? Temos indicativos de que, cada vez mais, precisamos aplicar a lógica dos mercados às organizações. Os mercados não são infalíveis, mas, a menos que es- tejam distorcidos – por má política pú- blica, por exemplo –, são muito mais eficazes do que as hierarquias, quando chega o momento de designar recursos para as novas ideias. Em um mercado, se decido que quero vender mi- nhas ações da empresa X para in- vestir na Y, não tenho de consultar ninguém, simplesmente o faço. Uma das coisas que sabemos, com base nos sistemas sociais, por exemplo, é que, quanto mais concentra- do estiver o poder político, menos resi- liente ele será. Nos mercados, o poder se espalha, e muitas pessoas tomam de- cisões todos os dias sobre o que com- prar ou onde investir. Nas hierarquias, uma minoria tem o monopólio de fixar a estratégia e a direção, e isso pode ser fatal em um mundo de fortes desconti- nuidades. · O sr. diz que os executivos devem aprender com outras disciplinas ex- ternas àgestão,em umavisão,eume arrisco a dizer, pós-moderna. Além dos mercados, que outros exemplos o sr. destacaria? Por quê? Se pretendem vencer no futuro, as orga- nizações têm de encontrar maneiras de energizar as pessoas, para que não apli- quem no trabalho apenas suas capacida- des, mas também sua paixão e iniciativa. E o que lhes infunde esse compromisso mais profundo? A resposta certa é “algu- ma causa”, um objetivo maior do que o de fazer dinheiro, maior do que interes- ses individuais. Gente ainda precisa encontrar senti- do para as coisas – sempre precisará. O ser humano é assim, não adianta igno- rar essa característica. Aliás, outras ca- racterísticas humanas que não devem ser ignoradas são o desejo de ter algu- ma autonomia e o desejo de pertencer a uma comunidade, pequena, onde exista confiança. A empresa deve estar comprometi- da com um propósito valioso. Foi o que 111 GaryHamel O que infunde um compromissoO que infunde um compromisso mais profundo nas pessoas émais profundo nas pessoas é alguma causa, um objetivo maioralguma causa, um objetivo maior do que o de fazer dinheirodo que o de fazer dinheiro
  114. 114. disse Jack Welch recentemente, com uns 20 anos de atraso. Esse ícone da gestão admitiu publica- mente que maximizar a riqueza do acionista como motivação pri- mária é uma ideia estúpida. E ele tem razão. · Sai lucro, entra causa? Lucro não deve mais ser a principal métrica de desempenho para as empresas? Não é bem isso que estou dizendo. Se al- guém não usa bem seu capital e não de- volve algo aos acionistas, não merece estar na empresa. No entanto, creio que confundimos o que é placar nesse jogo. Há maneiras diversas de lastrear o pre- ço das ações, e algumas delas – muitas, na verdade – minam nossa capacidade de gerar valor no longo prazo, o que re- quer que as evitemos. · Ou seja, não se pode seguir cega- mente a métrica do lucro… Sim. Na verdade, é necessário encontrar um sentido mais amplo para o que se faz. Nas organizações tecnocratas, super- estruturadas, já perdemos o sentido das coisas, por exempo. Fazemos por- que todos fazem. Depois, nós, gestores, ficamos nos perguntando por que os funcionários agem de modo automáti- co. É tão óbvio… · O sr. fala de como são os seres huma- nosintrinsecamenteeeupenso:como as empresas são organizações de se- res humanos, elas não deveriam ser assim também? E o ser humano também se adapta a mudanças naturalmente, não? A maior parte dos seres humanos é muito adaptável, com certeza. Eu conheço muitas pessoas que, no meio da carreira, aceitam um novo em- prego com salário menor, mudam de país, aprendem um novo idioma, rein- ventam-se. Todos têm talento natural para inovar, seja escrevendo um blog, plantando um jardim, escrevendo poe- sia etc.; isso é da constituição humana. O problema é que algo estranho acon- tece quando vamos trabalhar, como se nos desvinculássemos de nossa huma- nidade, e isso faz com que nossas em- presas sejam menos adaptáveis, menos inovadoras e menos envolvidas em grandes causas do que nós. Na organização, o espírito é o se- guinte: importam a eficiência e a produ- tividade; todo o resto é futilidade. Não deveria ser assim. Temos de nos orgu- lhar de nossos feitos em produtividade e qualidade, lógico, mas é hora de seguir adiante. · O sr. fala em reduzir a burocracia, a hierarquia e os sistemas de controle tradicionais. Mas o que a recente cri- se financeira destacou não foi justa- mente a falta de controle, a falta de uma, digamos, “burocracia necessá- ria”? Não foram os banqueiros “ino- vadores” que nos levaram a essa situação? As causas da crise financeira são com- plexas. Eu diria que a crise se explica em três níveis. Primeiro, tecnicamente: 112 GaryHamel Se observarmos uma empresa como a Apple, por exem- plo, o que você acha que mais importa para quem traba- lha lá? Suas perguntas são assim: “Como unir a arte e tecnologia em algo que as pessoas adorem?” ou “Como construir uma empresa que mostre nossa paixão por construir coisas belas?”. E se prestarmos atenção à Whole Foods, veremos eles se perguntando: “Como fa- zer algo que reflita a profundidade do ser humano?” ou “Como eu construo uma empresa na qual você possa confiar?”. Essas pessoas jurídicas fazem perguntas de pessoas físicas, percebe? Agora, a maioria das empresas levanta uma questão bem diferente: “Como me certificar de que estou sendo zeloso, eficiente e operando com bai- xos custos?”. Nem todo mundo é o Steve Jobs, claro; ele é um em um milhão! Mas você não precisa ser. Precisa apenas humanizar o negócio. EMPRESA =PESSOA,POR GARY HAMEL

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