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Com base nas idéias propostas por THOMAS, ZAVRSKI (1999), preconiza-se o indicador de perda
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da mão-de-obra:
subempreitada;
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direta: pedreiros para 1 servente
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  1. 1. AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE SERVIÇOS DE CONSTRUÇÃO Souza, Ubiraci Espinelli Lemes de (1); Araújo, Luís Otávio Cocito de (2) (1) Departamento de Construção Civil da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo; Av. Prof. Almeida Prado, trav.2, n. 271 CEP 05508 900 São Paulo SP Brasil. E-mail: ubisouza@pcc.usp.br (2) Departamento de Construção Civil da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo; Av. Prof. Almeida Prado, trav.2, n. 271 CEP 05508 900 São Paulo SP Brasil. E-mail: otavio@pcc.usp.br RESUMO Este trabalho propõe o indicador PPMO (perda de produtividade da mão-de-obra) como avaliador da gestão de serviços de construção. Inicialmente se discute a relação entre a variação da produtividade e a eficiência da gestão. Define- se, a seguir, o PPMO, passando-se, então, à apresentação de estudos de caso relativos aos serviços de fôrmas, armação e assentamento de alvenaria. Os resultados obtidos indicam que valores maiores de PPMO são consistentes com gestões mais problemáticas. ABSTRACT This paper introduces the index PPMO (labor productivity waste rate) as a construction task management evaluator. Firstly, it discusses the relationship between labor productivity and management efficiency. Next, PPMO is defined. Then, cases studies dealing with formwork, rebar and bricklaying are presented. The results clearly show that higher PPMO are related to poorer management practices. 1. INTRODUÇÃO O mercado de construção tem discutido intensamente a necessidade de melhoria da gestão da produção, e tem-se detectado a proposição de diversos caminhos para se obter tal intento. No entanto, percebe-se sempre uma dificuldade em se avaliar os reais benefícios trazidos por diferentes
  2. 2. posturas que se adote. Este panorama cabe, em particular, à gestão dos serviços que tomam parte na construção de edifícios. Estes pesquisadores, em movimento alinhado com pesquisadores de outros países (THOMAS; ZAVRSKI, 1999), têm estudado a produtividade da mão-de-obra (SOUZA, 1996; CARRARO, 1999; ARAÚJO, 2000; OBATA, 2000) fazendo uso de princípios advindos do Modelo dos Fatores (THOMAS, KRAMMER, 1987). Dentro destas diretrizes, tem sido possível discutir o sucesso ou não, de uma certa postura para se conduzir um serviço, através da estimativa objetiva do afastamento entre a produtividade realmente estabelecida e aquela potencialmente alcançável dentro das condições de conteúdo e contexto do trabalho. Este artigo explicita o método adotado para se avaliar o desempenho quanto à produtividade da mão- de-obra, ilustrando seu uso através da apresentação de resultados obtidos em diferentes serviços. Tal avaliação serve como mensurador indireto do sucesso ou não de gestão do serviço em estudo. 2. ABORDAGEM GENÉRICA DOS SERVIÇOS DE CONSTRUÇÃO Um serviço de construção pode ser considerado como um processo onde se tem a transformação (Figura 1) de entradas (mão-de-obra, materiais, equipamentos entre outros) em produtos (componentes de concreto, paredes de alvenaria, revestimentos cerâmicos etc). PRODUTO CONTEÚDO DO TRABALHO ENTRADAS CONTEXTO DO TRABALHO PROCESSO Figura 1 – Modelo conceitual dos fatores que afetam a produtividade da mão-de-obra. Fonte: United Nations Report, “Effect”, 1965. A eficiência de tal processo é influenciada (THOMAS, SAKARCAN, 1994):  pelo conteúdo do serviço que se tem de realizar;
  3. 3. Suponha-se, por exemplo, que se tenha de executar paredes de alvenaria. As características do produto, que aqui são denominadas “conteúdo do serviço”, têm influência sobre a eficiência na utilização dos recursos físicos. Assim é que, ao se adotar blocos leves de grandes dimensões (por exemplo, blocos de concreto celular de 40cm x 60 cm de face) em lugar de tijolinhos de barro (5cm x 20cm de face), tem-se um consumo de mão-de-obra menor por unidade de produto obtido. Ao se projetar dimensões de paredes coerentes com as dimensões dos blocos (coordenação modular) provavelmente se consuma menos componentes de alvenaria por unidade de serviço.  pelo contexto em que o serviço ocorre; No caso do mesmo serviço de alvenaria, pode-se estar adotando diferentes formas de organização do trabalho (por exemplo, adotando-se distintas relações oficiais/ajudantes para a equipe de produção) ou de remuneração dos operários (por exemplo, pagando-se por tarefa ou por hora). O serviço pode estar sendo executado durante uma época com temperatura amena ou pode ter de ser realizado durante uma época bastante quente e úmida. Enfim, há diferentes contextos em que um processo pode acontecer que induzem, para um mesmo conteúdo, eficiências diferentes.  pela presença de anormalidades. As anormalidades são ocorrências, associadas ao conteúdo mas principalmente ao contexto do serviço, que trazem grande prejuízo à eficiência do processo. Assim é que, embora se esteja trabalhando na maior parte dos dias sob um clima agradável, uma forte tempestade pode atrapalhar completamente um certo dia de trabalho; embora se tenha modulação definida para as alvenarias, um recebimento de componentes desbitolados pode comprometer o trabalho modular previsto. Uma vez aceita a classificação proposta, poder-se-ia concluir que, para se influenciar um processo de produção se deveria interferir quanto ao conteúdo, o contexto ou as anormalidades que a ele estão associados. No que se refere ao conteúdo, o momento mais propício para sua definição diz respeito à fase de projetos. No que diz respeito ao contexto e à ocorrência de anormalidades, uma boa gestão pode ser decisiva para atenuar efeitos danosos à boa eficiência do processo. 3. PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA: DEFINIÇÃO E FORMAS DE AVALIAÇÃO Considera-se que produtividade seja a eficiência em transformar as entradas em saídas de um processo de produção. Assim é que, no caso da mão-de-obra utilizada para a produção de um revestimento de argamassa, tal eficiência estaria associada à transformação do esforço humano em extensões de base revestidas. Maiores discussões sobre tal definição podem ser encontradas em ARAÚJO, 2000. Na medida em que se queira estudar a produtividade, é necessário, inicialmente, mensurá-la (SILVA, 1993). Para se mensurar a produtividade da mão-de-obra, adota-se o indicador denominado razão unitária de produção, definido como: QS Hh RUP  (1) onde: RUP = razão unitária de produção;
  4. 4. Hh = mensuração do esforço humano despendido, em homens-hora, para a produção do serviço; QS = quantidade de serviço. Para discussão mais aprofundada sobre tal indicador recomenda-se consultar SOUZA, 2001. Convém aqui destacar que a RUP pode ser mensurada com relação a diferentes intervalos de tempo, dando, aos indicadores assim obtidos, diferentes utilidades quanto ao processo de gestão da produção de um serviço. Faz-se uso, neste trabalho, das seguintes RUP: diária; cumulativa; e potencial. A RUP diária é aquela obtida com base na avaliação diária da produtividade da mão-de-obra. Assim é que, ao final de cada dia de execução do serviço, se avaliaria os Hh utilizados e a quantidade de serviço produzida. A Figura 2 ilustra a variação da RUP diária a cada dia de trabalho. Note-se que, mantido o conteúdo de um serviço, tal variação seria devida a variações quanto ao contexto e à presença de anormalidades. 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 t (dias) RUPd(Hh/m2) A RUP cumulativa é calculada, a cada dia, a partir do acúmulo das quantidades de Hh e de serviço desde o primeiro dia de trabalho. Portanto, representa a eficiência acumulada ao longo de todo o período de execução do serviço, contemplando os melhores dias mas também aqueles não tão bons. A Figura 3 ilustra a variação da RUP cumulativa ao longo dos vários dias do mesmo caso discutido com relação à RUP diária; note-se que ocorre uma clara atenuação das variações diárias da RUP, fruto do acúmulo de eficiências ao longo de um período maior que o relativo a apenas um dia. Figura 2- Apresentação da RUP diária para um serviço de construção.
  5. 5. 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 t (dias) RUPd(Hh/m2) A RUP potencial não se associa a cada dia de trabalho, e sim, é aquela que representa uma produtividade potencialmente alcançável desde que, mantido um certo conteúdo de trabalho, não se tenha problemas quanto à gestão do mesmo. Matematicamente é obtida através do cálculo da mediana dos valores de RUP diária inferiores ao valor da RUP cumulativa para o final do período de estudo. No caso do exemplo anteriormente citado, seu valor seria de 0,73 Hh/m2 . 4. O ESTUDO DA PRODUTIVIDADE COMO INSTRUMENTO PARA A AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO SERVIÇO A Tabela 1 reúne os valores que deram origem ao cálculo das RUP diária, cumulativa e potencial anteriormente discutidas, enquanto a Figura 4 os ilustra conjuntamente, com o objetivo de facilitar a discussão de sua utilidade quanto ao processo de avaliação da gestão do serviço. Tabela 1- Cálculo das RUP diária, cumulativa e potencial. Dia Quant. serviço Hh RUPd Quant. cum Hh cum RUP cum RUP pot (m2) (Hh/m2) (m2) (Hh/m2) (Hh/m2) 1 120 80 0,67 120 80 0,67 0,73 2 120 80 0,67 240 160 0,67 3 120 80 0,67 360 240 0,67 4 60 64 1,07 420 304 0,72 5 70 72 1,03 490 376 0,77 6 150 88 0,59 640 464 0,73 7 120 88 0,73 760 552 0,73 8 100 64 0,64 860 616 0,72 9 70 72 1,03 930 688 0,74 10 80 80 1,00 1010 768 0,76 11 30 80 2,67 1040 848 0,82 12 80 72 0,90 1120 920 0,82 13 80 80 1,00 1200 1000 0,83 14 80 72 0,90 1280 1072 0,84 15 50 80 1,60 1330 1152 0,87 16 30 72 2,40 1360 1224 0,90 Figura 3- Apresentação da RUP cumulativa para um serviço de construção.
  6. 6. 17 50 80 1,60 1410 1304 0,92 18 120 72 0,60 1530 1376 0,90 19 130 72 0,55 1660 1448 0,87 20 115 72 0,63 1775 1520 0,86 21 100 72 0,72 1875 1592 0,85 22 100 72 0,72 1975 1664 0,84 23 50 72 1,44 2025 1736 0,86 24 110 72 0,65 2135 1808 0,85 25 110 72 0,65 2245 1880 0,84 26 100 72 0,72 2345 1952 0,83 27 100 72 0,72 2445 2024 0,83 28 100 72 0,72 2545 2096 0,82 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Dia RUP Pode-se fazer os seguintes comentários quanto à utilidade das RUP enquanto subsidiadoras da avaliação da gestão de um serviço:  quanto à RUP diária, na medida em que é calculada a cada dia, embora seja difícil identificar o efeito de pequenas falhas de gestão, é bastante visível o efeito das anormalidades. Portanto, na medida em que se tenha, num certo dia, um problema, se poderá mensurar seu efeito quanto à produtividade da mão-de-obra. Por exemplo, pode-se avaliar os ônus adicionais associados à quebra de um equipamento de transporte, à falta de material entre outros;  quanto à RUP potencial, esta mostra a produtividade que poderia ser alcançada, para um determinado conteúdo de trabalho, desde que não houvesse nenhum problema de gestão. Deste modo, seu valor pode ser utilizado para a comparação do potencial associado a diferentes tecnologias passíveis de serem adotadas (por exemplo, pode-se comparar as opções de se aplicar manualmente ou jatear gesso para revestir-se paredes internas de um prédio);  quanto à RUP cumulativa, esta indica a produtividade resultante da conjugação dos dias normais com aqueles onde houve pequenos ou grandes problemas quanto à gestão. Sua comparação com a RUP potencial mostra o ônus, em termos de mão-de-obra, devido a não se ter conseguido implementar uma gestão perfeita para o serviço em avaliação. RUP diária RUP cum RUP pot Figura 4- Ilustração conjunta das RUP diária, cumulativa e potencial.
  7. 7. Com base nas idéias propostas por THOMAS, ZAVRSKI (1999), preconiza-se o indicador de perda de produtividade como avaliador da gestão de um serviço de construção. Tal indicador é calculado através da seguinte expressão: (%)100 )( x RUP RUPRUP PPMO potencial potencialcumulativa   onde: PPMO = perda de produtividade da mão-de-obra. A diferença entre as RUP cumulativa e potencial é um indicativo, conforme comentado, da perda associável à má gestão; a expressão percentual com relação à própria RUP potencial torna o indicador menos dependente da variação de conteúdo do trabalho. Assim é que, para quaisquer conteúdos do trabalho, considera-se que a gestão de um certo serviço, em diferentes obras, possa ser avaliada comparativamente confrontando-se os PPMO dos casos em análise. 5. ESTUDOS DE CASO Com o objetivo de demonstrar a aplicabilidade do caminho proposto para a avaliação da gestão de um serviço, apresenta-se alguns estudos de caso efetuados pelos autores. Para três diferentes serviços (fôrmas, armação e alvenaria), com base em um extenso levantamento de campo (para cada obra se avaliou a produtividade, presencialmente, durante algumas dezenas de dias úteis), indica-se, resumidamente: as principais características da obra e do serviço; a RUP cumulativa; a RUP potencial; e o PPMO. Completa-se o estudo comparando-se os valores de PPMO obtidos para os dois casos de cada serviço estudado. 5.1 Serviço de fôrmas A Tabela 2 traz, de forma sucinta, algumas características da obra e do serviço de fôrmas, bem como as RUP cumulativa, RUP potencial e o valor da perda de produtividade da mão-de-obra (PPMO). Tabela 2 – Características das obras e do serviço de fôrmas e valores das RUP e do indicador PPMO. OBRA A OBRA B Tipologia estrutural: estrutura reticulada em concreto armado; Tipologia estrutural: estrutura reticulada em concreto armado; Número de pavimentos: 3 subsolos; térreo; 2 pavimentos atípicos (pé- direito duplo); 10 pavimentos tipo; Número de pavimentos: 1 subsolo; térreo; 8 pavimentos tipo; 1 pavimento atípico; Regime de contratação da obra: administração; Regime de contratação da obra: Recursos da própria construtora; Área de fôrma (pilar, viga, laje e escada) por pavimento tipo: 896,5 m2 ; Área de fôrma (pilar, viga, laje e escada) por pavimento tipo: 748,0 m2 ;
  8. 8. Fornecimento das fôrmas: pré-fabricadas fora do canteiro; Fornecimento das fôrmas: pré-fabricadas fora do canteiro; Regime de contratação da mão-de-obra: subempreitada; Regime de contratação da mão-de-obra: subempreitada; Composição da equipe de carpinteiros: 12 carpinteiros (equipe direta) + 1 encarregado; Composição da equipe de carpinteiros: 8 carpinteiros (equipe direta) + 1 encarregado; Sistema de fôrmas: escoramento misto (torres metálicas para lajes e vigas externas e garfos de madeira para vigas internas); dois níveis de vigamento; Sistema de fôrmas: escoramento misto (torres metálicas para lajes e vigas externas e garfos de madeira para vigas internas); dois níveis de vigamento; RUP potencial: 0,93 Hh/m2 RUP potencial: 0,58 Hh/m2 RUP cumulativa: 1,35 Hh/m2 RUP cumulativa: 0,61 Hh/m2 PPMO: 45% PPMO: 13% Enquanto a OBRA B teve um andamento uniforme do serviço de fôrmas, a OBRA A teve vários problemas com relação à gestão da mão-de-obra. Em especial, durante boa parte do período estudado houve desentendimentos entre os operários e o encarregado quanto ao valor da tarefa associado à execução de um pavimento; com isto, era nítida o não exercício do máximo empenho dos operários nos andares onde não haviam acertado um valor que os agradasse quanto ao pagamento de seu trabalho. Este cenário serve para explicar o maior PPMO (45% em relação a 13%) da OBRA A. 5.2 Serviço de armação A Tabela 3 traz, de forma sucinta, algumas características da obra e do serviço de armação, bem como as RUP cumulativa, RUP potencial e o valor da perda de produtividade da mão-de-obra (PPMO). Tabela 3 - Características das obras e do serviço de armação e valores das RUP e do indicador PPMO. OBRA A OBRA C Tipologia estrutural: estrutura reticulada em concreto armado; Tipologia estrutural: estrutura reticulada em concreto armado; Número de pavimentos: 3 subsolos; térreo; 2 pavimentos atípicos (pé- direito duplo); 10 pavimentos tipo; Número de pavimentos: Subsolo; térreo; 11 pavimentos tipo; cobertura; Regime de contratação da obra: administração; Regime de contratação da obra: cooperativa; Peso (Kg) da armação (pilar, viga, laje e escada) por pavimento tipo: 8940; Peso (Kg) da armação (pilar, viga, laje e escada) por pavimento tipo: 6428; Fornecimento do aço: pré-cortado/dobrado Fornecimento do aço: aço em barras;
  9. 9. Regime de contratação da mão-de-obra: subempreitada; Regime de contratação da mão-de-obra: subempreitada; Composição da equipe de armadores: 5 armadores (equipe direta) + 1 encarregado Composição da equipe de armadores: 3 armadores (equipe direta) + 1 encarregado Realocação da mão- de-obra: não; Realocação da mão-de- obra: sim; RUP potencial: 0,026 Hh/Kg RUP potencial: 0,046 Hh/Kg RUP cumulativa: 0,047 Hh/Kg RUP cumulativa: 0,062 Hh/Kg PPMO: 81% PPMO: 35% Analisando-se a OBRA A, nota-se que, apesar do excelente potencial, o fato de ter-se usado o aço pré-cortado/dobrado e não se ter organizado a mão-de-obra corretamente com este tipo de fornecimento (não se pensou em realocar a mão-de-obra para outras frentes de serviço ou mesmo para outras obras, por exemplo), gerou-se ociosidades ao longo do ciclo de armação, explicando em grande parte os 81% de PPMO. Em se tratando da OBRA B, as ociosidades ao longo dos ciclos foram combatidas através da alocação da mão-de-obra a outra frente de trabalho da empresa, em outra obra. 5.3 Serviço de assentamento de alvenaria A Tabela 4 traz, de forma sucinta, algumas características da obra e do serviço de assentamento de alvenaria, bem como as RUP cumulativa, RUP potencial e o valor da perda de produtividade da mão-de-obra (PPMO). Tabela 4 - Características das obras e do serviço de assentamento de alvenaria e valores das RUP e do indicador PPMO. OBRA D OBRA E Tipologia estrutural: estrutura reticulada em concreto armado; Tipologia estrutural: Estrutura reticulada em concreto armado; Número de pavimentos: 1 subsolos; térreo; 13 pavimentos tipo; cobertura duplex; Número de pavimentos: Térreo; 12 pavimentos tipo; Regime de contratação da obra: recursos da própria construtora; Regime de contratação da obra: administração; Função da alvenaria Vedação; Função da alvenaria Vedação; Componentes blocos cerâmicos19x39 (espessuras: 9, 14 e 19 cm); Componentes Blocos cerâmicos19x39 (espessuras: 9, 14 e 19 cm); Argamassa: industrializada ensacada, misturada no pavimento em argamassadeira de eixo horizontal; Argamassa: Intermediária (areia e cal), misturada (+ cimento e água) no pavimento em caixotes de madeira; Regime de contratação da mão-de-obra: subempreitada; Regime de contratação da mão-de-obra: subempreitada; Composição da equipe relação aproximada de2 Composição da equipe 2 pedreiros + 1 servente;
  10. 10. direta: pedreiros para 1 servente (total de 14 operários no assentamento distribuídos em 3 pavimentos); direta: RUP potencial (Hh/m2 ): 0,91 RUP potencial (Hh/m2 ): 0,90 RUP cumulativa (Hh/m2): 1,12 RUP cumulativa (Hh/m2): 1,45 PPMO: 23% PPMO: 61% A OBRA D apresentou significativa rotatividade de mão-de-obra no início do serviço de assentamento de alvenaria. A troca constante de operários fez com que a produtividade da mão-de- obra fosse ruim nas primeiras semanas. Com esse problema resolvido, estabilizou-se a produtividade, o que refletiu num menor valor de PPMO (23%). Os 61% de perda de produtividade na OBRA E são, em grande parte, decorrentes dos problemas de caixa da primeira subempreiteira contratada pela obra, para o assentamento da alvenaria, que, ao não pagar devidamente os operários, criou um clima de insatisfação total, levando a produtividade a níveis muito baixos. Tal subempreiteira faliu, sendo só então substituída. Os índices de produtividade, a partir daí, melhoraram; porém, a PPMO ficou num nível bastante alto e indesejado. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho apresentou um indicador (PPMO) que pode ser bastante útil para se criar uma forma objetiva de avaliação da gestão de serviços de construção. Tal avaliação, além de servir como base para o auto-diagnóstico de obras de construção, pode balizar uma gestão mais ampla por parte da empresa de construção. É importante ressaltar que, enquanto a Indústria Seriada recebe uma influência predominante do conteúdo do trabalho, a Indústria de Construção possui, na opinião destes autores, uma influência do contexto muito maior. Desta forma, a disponibilização de instrumentos que avaliem o maior ou menor sucesso em lidar com o mesmo é fundamental para o sucesso da Construção. O indicador citado foi proposto por um grupo de pesquisadores internacionais, o que faz estes autores acreditarem que, além de propiciar uma forma objetiva de avaliação para as comparações nacionais (diminuindo a necessidade de avaliações qualitativas, sujeitas a várias críticas devido ao seu alto grau de subjetivismo), permitirá, num futuro não muito distante, tecer-se comparações entre as posturas adotadas em diversas partes do mundo. 7. AGRADECIMENTOS Os autores gostariam de agradecer às diversas construtoras, fornecedores e Institutos ligados à Construção que têm viabilizado um contínuo trabalho conjunto Universidade-Empresas sobre a gestão da mão-de-obra. Em especial, cabe o agradecimento à FAPESP, à CAPES e ao CNPq, que têm dado um apoio decisivo a estes trabalhos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
  11. 11. ARAÚJO, L.O.C. Método para a previsão e controle da produtividade da mão-de-obra na execução de fôrmas, armação, concretagem e alvenaria. São Paulo, 2000. 385p. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. CARRARO, F. Produtividade da mão-de-obra no serviço de alvenaria. São Paulo, 1998. 226p. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. OBATA, S.H. Indicadores de produtividade da mão-de-obra para moldagem de estruturas de concreto armado e indicadores de qualidade do produtos moldados. São Paulo, 2000. 340p. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. PALIARI, J.C. Metodologia para a coleta e análise de informações sobre consumo e perdas de materiais e componentes nos canteiros de obras de edifícios . São Paulo, 1999. 473p. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. SILVA, M. A. C. Gestão da produtividade. In: Qualidade e Produtividade na Construção Civil. São Paulo, EPUSP-ITQC, 1993. SOUZA, U.E.L. de. Metodologia para o estudo da produtividade da mão-de-obra no serviço de fôrmas para estruturas de concreto armado. São Paulo, 1996. 280p. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. SOUZA, U.E.L. Measurement principles: wall formwork. In: CONSTRUCTION PRODUCTIVITY MEASUREMENT AND ANALYSIS: INTERNATIONAL BENCHMARKING. Zagreb, 2000. Anais. Zagreb, 2000, Universidade de Zagreb, 15p. THOMAS, H.R.; SAKARCAN, A.S. Forecasting labor productibity using the factor model. Journal of Construction Engineering and Management, v.120, n.1, p228-39, 1994. THOMAS, H.R.; KRAMER, D.F. The manual of construction procuctivity measurement and performance evaluation. Austin, Construction Industry Institute Report, 1987. 168p. THOMAS, H. R.; ZAVRSKI, I. Theoretical model for international benchmarking of labor productivity. PTI, Pennsylvania State University. USA, jan. 1999, 198p. UNITED NATIONS. Effect of repetition on building operations and procession site. New York, Committee on Housing. Building an Planning Report, 1965, 150 p. Math homework help https://www.homeworkping.com/

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