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Sucesso no aprendizado medido
Sucesso no aprendizado medidaao
47
resolver problemas e na
pelos testes de conhecimento experiência do fracasso
Por outro lado, a qualidade do
ensino deverá estar relacionada
com as necessidades individuais
de cada
modelo
estudante, isto é, o
requer
individualizada para
Será necessário
de cada aluno
educação
cada aluno.
prospectar,Este é um outro grande desafio
previamente, o estilo de aprenderpara todos educadores do
empreendedorismo
Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INTRODUÇÃO
A avaliação
desempenho
associada às
de desempenho, vista como “apreciação do
do indivíduo no cargo” (Chiavenato, 1994), está
práticas de administração de Recursos Humanos.
Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito
dinâmico, haja vista acreditar na existência de permanente
avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações.
Salienta, ainda, que a ARH constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do
qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de
integração do empregado à organização ou no cargo que
presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de
empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo
cargo, de motivação, etc.” (Chiavenato, 1994, p.263).
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo
uma discussão formal entre superior e subordinado visando
descobrir como e por que o subordinado desempenha seus
trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de
modo a beneficiar a organização.
48
Lucena (1992) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação
da atuação da força de trabalho na produção de resultados,
reforçando que o conceito de avaliação de desempenho abrange
como premissa básica a confrontação de algo que acontece
(resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta).
Avaliação de Desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma
visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um
funcionário.
A idéia de avaliação, entendida como uma forma de julgamento, é
vista como prática desde o surgimento do homem (LUCENA, 1992),
a concepção de avaliação é tão antiga quanto a civilização. O autor
informa que através de registros escritos, os Sumérios, sociedade
que floreceu no Vale de Eufrates há aproximadamente 6000 anos,
realizam avaliações com frequência de modo a saber o valor das
coisas que trasacionavam como metais e ferramentas.
Chiavenato (1994), relata que as práticas de avaliações de
desempenho remotam ao passado dando o exemplo de Santo
Inácio de Loyola no século IV, ao servir-se de um sistema
combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do
potencial de cada um dos jesuítas.
Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliação de Desempenho
possui relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais,
a ponto de se ter tornado uma das mais importantes ferramentas da
ARH.
Além da importância da Avaliação de Desempenho como um
mecanismo típico da área de recursos humanos, é, também, um
componente essencial e necessário do planejamento estratégico
organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de
desempenho do indivíduo deve basear-se em como o desempenho
individual vai suportar o plano de negócios da organização.
APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
49
Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as
práticas associadas à Avaliação de Desempenho, com base numa
pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100 maiores
empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune.
Tal estudo, no entendimento dos mesmos “provê algumas
perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”. Constatam
os autores que existem diferentes usos para a Avaliação de
Desempenho, como listados na tabela 2.1.
1 Desenvolvimento do desempenho do trabalho
2 Administração de pagamento por mérito
3 Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
4 Recomendações aos empregados
5 Promoção de tomadas de decisões
6 Motivação dos empregados
7 Avaliação de potencial dos empregados
8 Identificação de necessidades de treinamento
9 Melhoria de relacionamento no trabalho
10 Auxílio no ajuste de metas de carreira
11 Determinação de trabalhos mais eficientemente
12 Transferência de decisões
13 Tomada de decisões sobre dispensas
14 Auxílio no planejamento de longo prazo
15 Validação de procedimentos para contratação
50
16 Justificar outras ações gerenciais
de DesempenhoTabela 2.1 Principais Usos da Avaliação
(adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994).
A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o “avaliador-chave”
e a sua opinião é decisiva para avaliação final; enquanto que as
decisões estratégicas são realizadas no nível corporativo – como
efetuar, ter ou não avaliações, definição do papel (mérito, incentivo).
Indica, ainda, que, apesar da conscientização da validade de
efetuar-se as avaliações, pouco tempo é despendido na atividade.
Em média, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razão
básica para tal, deve-se ao fato de os gerentes, mesmo entendendo
a importância da Avaliação de Desempenho, a terem como uma
“tarefa desagradável”.
Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que
apenas 10% dos empregados não recorrem dos procedimentos. A
tabela 2.2 apresenta as razões pelas quais empregados e gerentes
antipatizam com o processo de Avaliação de Desempenho.
1
2
3
Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade.
Eles não são envolvidos dodesign ou na administração do
sistema, não são treinados para usá-lo e tampouco para
fornecerem um feedback.
Os gerentes não gostam não gostam de “entregar”
mensagens negativas às pessoas com quem trabalham.
Mensagens negativas tendem a gerar reações defensivas e
hostilidades antes de servir como resposta sobre o
desempenho
Empregados e gerentes reconhecem que entregando
mensagens negativas afetam-se as relações pessoais.
4
Há poucas recompensas formais para tornar o processo de
avaliação sério. Há maiores recompensas informais para não
entregar mensagens impopulares.
51
5
Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por
medo da aparência que um insatisfatório trabalho possa
refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os
empregados. A falta de candor na Avaliação é o único
caminho de “esconder a roupa suja”.
Tabela 2.2 Razões para Aversão ao Processo de Avaliação
(adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94)
Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliação de Desempenho
deve ser vista “apenas como instrumento de levantamento de dados
que caracterizem as condições que, dentro da organização
empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou
impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus
recursos humanos”. Atestar que, “como instrumento que deve ser
capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do
indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da avaliação
de desempenho é conhecer”. Esse conhecer refere-se a
organização como um todo, além de suas relações com o meio
ambiente e com seus recursos humanos.
Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações
da Avaliação, como sendo:
o Subsídios para a seleção de pessoal.
o Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
o Subsídios para a administração salarial.
o Subsídios para a movimentação de pessoal.
Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado
dos trabalhos das pessoas é a contribuição para o alcance das
metas da organização, apresenta como principais propósitos das
“prática de medição de desempenho”, os seguintes aspectos:
Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos
salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculação entre
altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos –
baseiam-se na teoria da expectância.
52
Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos
empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da
organização. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para
verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos
gerentes a possibilidade de preparação do subordinado para a
execução das tarefas ou de treinamento.
Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da
forma como as políticas e os programas de recursos Humanos
estão influenciando as pessoas no trabalho.
Chiavenato (1994, p. 267) aponta como “objetivos intermediários”
da Avaliação de Desempenho, basicamente àqueles citados
anteriormente, como por exemplo: promoções, treinamento,
incentivo salarial, estímulo à maior produtividade, retroação,
transferências, dispensas, e outros. Por outro lado, lista três
“objetivos fundamentais”, a saber:
o Medição do potencial humano.
o Administração dos recursos humanos (vistos com recursos básicos
da organização).
o Oportunizar o “crescimento” e fornecer “condições de efetiva
participação” na obtenção dos objetivos organizacionais e
individuais.
Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu
entendimento, evidenciam a importância da gerência do
desempenho:
o Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo
alcançados.
o Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e
equipe) está a contento.
o Necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados.
o Promoção do “desenvolvimento de habilidades” e “capacitação” dos
empregados.
Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos da
Avaliação de Desempenho e, por conseqüência, as razões do seu
53
uso. Pode-se observar, de antemão, que os aspectos mencionados
por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992),
estão contemplados nas informações destacadas na pesquisa
apresentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994). A aplicação da
Avaliação de Desempenho resulta prioritariamente para ações
sobre os empregados, caracterizando-se, dessa forma, como
instrumento típico de ARH, para mostrar-se, eventualmente, um
instrumento de apoio à gestão dos negócios.
As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo
de avaliação, têm sentido ao se observar às destinações
apresentadas.
3 - AS RAZÕES PARA MEDIR O DESEMPENHO
Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um
sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medição é
um fator inerente ao “funcionamento” dos mesmos. Portanto, a
decisão de avaliar “desempenho” traz consigo a necessidade de se
efetuarem medições e de acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a
medição “muitas vezes é implícita, muitas vezes evitada e quase
sempre mal compreendida”.
Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de
“intervenção”, sob a ótica da estratégia organizacional, a avaliação
de desempenho deverá ser efetuada com objetivos associados à
verificação da forma como a organização caminha para obtenção
das metas e como os seus processos/atividades se ajustam para
tal(enquanto consomem recursos).
Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto
de recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens
ou prestarem serviços. As capacidades desses sistemas precisam
ser conhecidas. A medição e avaliação, por conseqüência,
possibilitam identificar se os recursos estão sendo utilizados de
forma adequada para os resultados pretendidos.
A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do
sistema. Num ambiente em que as transformações dos negócios
54
ocorrem de modo intenso, um
determinado período, pode se
mudanças, em fator de perda
desempenho satisfatório, em
transformar, se não houver
de competitividade ou em
manutenção de processos onerosos (pouco eficientes) para os
clientes logo a seguir.
Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições de
desempenho, reside no fato das estratégias serem mutáveis ao
longo do tempo. Isto é, os sistemas organizacionais podem manter
suas missões, todavia as formas, os métodos e os meios, para
atendê-las, podem ser alterados e a organização dos recursos
modificada. A máxima “o que não é medido não é gerenciado”, tem
aqui sua justificativa.
Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores
são tomados inadequadamente como “ferramenta para controle do
comportamento e avaliação do
deveriam servir de mecanismo
empresa, para comunicar essa
desempenho passado”, quando
para “articular a estratégia da
estratégia e para ajudar alinhar
iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a
finalidade de alcançar uma meta comum”.
Moreira (1996, p. 19) informa que “a rigor, então, qualquer sistema
de medidas deveria partir de uma visão de futuro que a organização
tenha fixado para si”. Antepondo-se a essa consideração, observa
que:
“A tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de
um sistema de medidas a visão e a estratégia que orientam a
empresa, sem a especificação de comportamentos. A alta gerência
sabe qual o resultado final buscado, mas não pode dizer aos
empregados como chegar exatamente àquele resultado, no mínimo
porque as condições nas quais os empregados estão operando
mudam constantemente” (Moreira, 1996. p. 18).
Métodos e Instrumentos na Avaliação de Desempenho
MÉTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
55
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de
avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o
"centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão de
desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho.
O segundo grupo diz respeito à
comparação, em que o indivíduo é
trabalho (sua equipe) e verificado
avaliação relativa ou por
posicionado num grupo de
seu "nível de eficiência".
Considera a escolha de um desses métodos como sendo "Parcial e
perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos.
Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
a)Relatórios Verbais: descreve-se o comportamento de cada
indivíduo no trabalho.
b)Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada
indivíduo, sob forma de relatório.
c)Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de
critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se
enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrição do
perfil do avaliado.
d)Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de
cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que
"melhor descreve o avaliado".
e)Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador
deverá identificar as que "melhor descrevem o avaliado".
Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo
o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala.
56
Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o
avaliado com outro do grupo, fiem cada traço ou característica de
desempenho".
Sistema
grandes
Binária.
de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com
grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação
O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos
semelhantes e a partir de uma escala, compará-los.
Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os métodos de avaliação de
desempenho, observa que as técnicas podem variar de empresa
para empresa bem como dentro de cada uma delas. o que importa
efetivamente é que o modelo utilizado atenda os objetivos a que se
propõe. Ressalta, com base na argumentação de R.K.Stolz, que
"as avaliações de desempenho, para serem eficazes, devem
basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no
trabalho e nunca apenas em suas características de
personalidade".
Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas
organizações, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch, divide
em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes
características: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva.
No primeiro grupo, tem-se o uso do absenteísmo e da produtividade
e no segundo grupo, destacam-se as técnicas da Escala Gráfica;
das Listas de Verificação; das Escalas de Escolha Forçada; das
Escalas de Incidentes Críticos; do Método de Classificação e do
método de Distribuição Forçada.
Uma outra técnica, distinta das apresentadas nos dois grupos
citados é sugerida e refere-se a Simulações. Nesse método, avalia-
se o indivíduo a partir de exercícios de simulação.
Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell
University, apresentam a estratificação constante da tabela a seguir:
ESCALAS
57
CARGOS
OBJETIVOS
GERENCIAME ESCALA BASEADAS
GRÁFIC TOS
AS
EMOUTRA
NTO PORS COMPORTAMEN S
FORM
AS
GERENTES 80 16
SR 4
PROFISSION
AIS
70 23
SR 7
NÃO
EXEMPLIFICA
DO 31
32 14 23
SR = Sem Referência
MULTIANÁLISE DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL
Uma Nova e Revolucionária Metodologia de Gestão Participativa
A multianálise tem como base todos os elementos da arquitetura
organizacional. Sua metodologia está orientada ao atendimento dos
clientes interno e externo e passa pela consideração dos fatores
organizacionais das instituições promotora e cliente de um
determinado produto (bens e serviços). Sua visão é sistêmica e
multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de
multianálise delineará seus objetivos em consonância com os
fatores organizacionais mais estáveis - valores, crenças, missão,
objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os
componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e
informal, trabalho, tecnologias, informações, sistemas, capacidades
e estilos de lideranças.

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Avaliação Desempenho Ferramenta ARH

  • 1. Sucesso no aprendizado medido Sucesso no aprendizado medidaao 47 resolver problemas e na pelos testes de conhecimento experiência do fracasso Por outro lado, a qualidade do ensino deverá estar relacionada com as necessidades individuais de cada modelo estudante, isto é, o requer individualizada para Será necessário de cada aluno educação cada aluno. prospectar,Este é um outro grande desafio previamente, o estilo de aprenderpara todos educadores do empreendedorismo Avaliação de Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INTRODUÇÃO A avaliação desempenho associada às de desempenho, vista como “apreciação do do indivíduo no cargo” (Chiavenato, 1994), está práticas de administração de Recursos Humanos. Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito dinâmico, haja vista acreditar na existência de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações. Salienta, ainda, que a ARH constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação, etc.” (Chiavenato, 1994, p.263). Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo uma discussão formal entre superior e subordinado visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar a organização.
  • 2. 48 Lucena (1992) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação da atuação da força de trabalho na produção de resultados, reforçando que o conceito de avaliação de desempenho abrange como premissa básica a confrontação de algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta). Avaliação de Desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um funcionário. A idéia de avaliação, entendida como uma forma de julgamento, é vista como prática desde o surgimento do homem (LUCENA, 1992), a concepção de avaliação é tão antiga quanto a civilização. O autor informa que através de registros escritos, os Sumérios, sociedade que floreceu no Vale de Eufrates há aproximadamente 6000 anos, realizam avaliações com frequência de modo a saber o valor das coisas que trasacionavam como metais e ferramentas. Chiavenato (1994), relata que as práticas de avaliações de desempenho remotam ao passado dando o exemplo de Santo Inácio de Loyola no século IV, ao servir-se de um sistema combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do potencial de cada um dos jesuítas. Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliação de Desempenho possui relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais, a ponto de se ter tornado uma das mais importantes ferramentas da ARH. Além da importância da Avaliação de Desempenho como um mecanismo típico da área de recursos humanos, é, também, um componente essencial e necessário do planejamento estratégico organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de desempenho do indivíduo deve basear-se em como o desempenho individual vai suportar o plano de negócios da organização. APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  • 3. 49 Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as práticas associadas à Avaliação de Desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune. Tal estudo, no entendimento dos mesmos “provê algumas perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”. Constatam os autores que existem diferentes usos para a Avaliação de Desempenho, como listados na tabela 2.1. 1 Desenvolvimento do desempenho do trabalho 2 Administração de pagamento por mérito 3 Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho 4 Recomendações aos empregados 5 Promoção de tomadas de decisões 6 Motivação dos empregados 7 Avaliação de potencial dos empregados 8 Identificação de necessidades de treinamento 9 Melhoria de relacionamento no trabalho 10 Auxílio no ajuste de metas de carreira 11 Determinação de trabalhos mais eficientemente 12 Transferência de decisões 13 Tomada de decisões sobre dispensas 14 Auxílio no planejamento de longo prazo 15 Validação de procedimentos para contratação
  • 4. 50 16 Justificar outras ações gerenciais de DesempenhoTabela 2.1 Principais Usos da Avaliação (adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994). A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o “avaliador-chave” e a sua opinião é decisiva para avaliação final; enquanto que as decisões estratégicas são realizadas no nível corporativo – como efetuar, ter ou não avaliações, definição do papel (mérito, incentivo). Indica, ainda, que, apesar da conscientização da validade de efetuar-se as avaliações, pouco tempo é despendido na atividade. Em média, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razão básica para tal, deve-se ao fato de os gerentes, mesmo entendendo a importância da Avaliação de Desempenho, a terem como uma “tarefa desagradável”. Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que apenas 10% dos empregados não recorrem dos procedimentos. A tabela 2.2 apresenta as razões pelas quais empregados e gerentes antipatizam com o processo de Avaliação de Desempenho. 1 2 3 Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade. Eles não são envolvidos dodesign ou na administração do sistema, não são treinados para usá-lo e tampouco para fornecerem um feedback. Os gerentes não gostam não gostam de “entregar” mensagens negativas às pessoas com quem trabalham. Mensagens negativas tendem a gerar reações defensivas e hostilidades antes de servir como resposta sobre o desempenho Empregados e gerentes reconhecem que entregando mensagens negativas afetam-se as relações pessoais. 4 Há poucas recompensas formais para tornar o processo de avaliação sério. Há maiores recompensas informais para não entregar mensagens impopulares.
  • 5. 51 5 Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por medo da aparência que um insatisfatório trabalho possa refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os empregados. A falta de candor na Avaliação é o único caminho de “esconder a roupa suja”. Tabela 2.2 Razões para Aversão ao Processo de Avaliação (adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94) Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliação de Desempenho deve ser vista “apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro da organização empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos”. Atestar que, “como instrumento que deve ser capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da avaliação de desempenho é conhecer”. Esse conhecer refere-se a organização como um todo, além de suas relações com o meio ambiente e com seus recursos humanos. Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações da Avaliação, como sendo: o Subsídios para a seleção de pessoal. o Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal. o Subsídios para a administração salarial. o Subsídios para a movimentação de pessoal. Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado dos trabalhos das pessoas é a contribuição para o alcance das metas da organização, apresenta como principais propósitos das “prática de medição de desempenho”, os seguintes aspectos: Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculação entre altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos – baseiam-se na teoria da expectância.
  • 6. 52 Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da organização. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos gerentes a possibilidade de preparação do subordinado para a execução das tarefas ou de treinamento. Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da forma como as políticas e os programas de recursos Humanos estão influenciando as pessoas no trabalho. Chiavenato (1994, p. 267) aponta como “objetivos intermediários” da Avaliação de Desempenho, basicamente àqueles citados anteriormente, como por exemplo: promoções, treinamento, incentivo salarial, estímulo à maior produtividade, retroação, transferências, dispensas, e outros. Por outro lado, lista três “objetivos fundamentais”, a saber: o Medição do potencial humano. o Administração dos recursos humanos (vistos com recursos básicos da organização). o Oportunizar o “crescimento” e fornecer “condições de efetiva participação” na obtenção dos objetivos organizacionais e individuais. Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, evidenciam a importância da gerência do desempenho: o Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo alcançados. o Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e equipe) está a contento. o Necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados. o Promoção do “desenvolvimento de habilidades” e “capacitação” dos empregados. Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos da Avaliação de Desempenho e, por conseqüência, as razões do seu
  • 7. 53 uso. Pode-se observar, de antemão, que os aspectos mencionados por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992), estão contemplados nas informações destacadas na pesquisa apresentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994). A aplicação da Avaliação de Desempenho resulta prioritariamente para ações sobre os empregados, caracterizando-se, dessa forma, como instrumento típico de ARH, para mostrar-se, eventualmente, um instrumento de apoio à gestão dos negócios. As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo de avaliação, têm sentido ao se observar às destinações apresentadas. 3 - AS RAZÕES PARA MEDIR O DESEMPENHO Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medição é um fator inerente ao “funcionamento” dos mesmos. Portanto, a decisão de avaliar “desempenho” traz consigo a necessidade de se efetuarem medições e de acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a medição “muitas vezes é implícita, muitas vezes evitada e quase sempre mal compreendida”. Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de “intervenção”, sob a ótica da estratégia organizacional, a avaliação de desempenho deverá ser efetuada com objetivos associados à verificação da forma como a organização caminha para obtenção das metas e como os seus processos/atividades se ajustam para tal(enquanto consomem recursos). Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto de recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens ou prestarem serviços. As capacidades desses sistemas precisam ser conhecidas. A medição e avaliação, por conseqüência, possibilitam identificar se os recursos estão sendo utilizados de forma adequada para os resultados pretendidos. A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do sistema. Num ambiente em que as transformações dos negócios
  • 8. 54 ocorrem de modo intenso, um determinado período, pode se mudanças, em fator de perda desempenho satisfatório, em transformar, se não houver de competitividade ou em manutenção de processos onerosos (pouco eficientes) para os clientes logo a seguir. Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições de desempenho, reside no fato das estratégias serem mutáveis ao longo do tempo. Isto é, os sistemas organizacionais podem manter suas missões, todavia as formas, os métodos e os meios, para atendê-las, podem ser alterados e a organização dos recursos modificada. A máxima “o que não é medido não é gerenciado”, tem aqui sua justificativa. Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores são tomados inadequadamente como “ferramenta para controle do comportamento e avaliação do deveriam servir de mecanismo empresa, para comunicar essa desempenho passado”, quando para “articular a estratégia da estratégia e para ajudar alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum”. Moreira (1996, p. 19) informa que “a rigor, então, qualquer sistema de medidas deveria partir de uma visão de futuro que a organização tenha fixado para si”. Antepondo-se a essa consideração, observa que: “A tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de um sistema de medidas a visão e a estratégia que orientam a empresa, sem a especificação de comportamentos. A alta gerência sabe qual o resultado final buscado, mas não pode dizer aos empregados como chegar exatamente àquele resultado, no mínimo porque as condições nas quais os empregados estão operando mudam constantemente” (Moreira, 1996. p. 18). Métodos e Instrumentos na Avaliação de Desempenho MÉTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  • 9. 55 Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o "centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho. O segundo grupo diz respeito à comparação, em que o indivíduo é trabalho (sua equipe) e verificado avaliação relativa ou por posicionado num grupo de seu "nível de eficiência". Considera a escolha de um desses métodos como sendo "Parcial e perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos. Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos são: a)Relatórios Verbais: descreve-se o comportamento de cada indivíduo no trabalho. b)Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada indivíduo, sob forma de relatório. c)Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrição do perfil do avaliado. d)Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que "melhor descreve o avaliado". e)Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá identificar as que "melhor descrevem o avaliado". Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são: Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala.
  • 10. 56 Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o avaliado com outro do grupo, fiem cada traço ou característica de desempenho". Sistema grandes Binária. de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e a partir de uma escala, compará-los. Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os métodos de avaliação de desempenho, observa que as técnicas podem variar de empresa para empresa bem como dentro de cada uma delas. o que importa efetivamente é que o modelo utilizado atenda os objetivos a que se propõe. Ressalta, com base na argumentação de R.K.Stolz, que "as avaliações de desempenho, para serem eficazes, devem basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade". Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas organizações, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch, divide em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes características: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva. No primeiro grupo, tem-se o uso do absenteísmo e da produtividade e no segundo grupo, destacam-se as técnicas da Escala Gráfica; das Listas de Verificação; das Escalas de Escolha Forçada; das Escalas de Incidentes Críticos; do Método de Classificação e do método de Distribuição Forçada. Uma outra técnica, distinta das apresentadas nos dois grupos citados é sugerida e refere-se a Simulações. Nesse método, avalia- se o indivíduo a partir de exercícios de simulação. Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell University, apresentam a estratificação constante da tabela a seguir: ESCALAS
  • 11. 57 CARGOS OBJETIVOS GERENCIAME ESCALA BASEADAS GRÁFIC TOS AS EMOUTRA NTO PORS COMPORTAMEN S FORM AS GERENTES 80 16 SR 4 PROFISSION AIS 70 23 SR 7 NÃO EXEMPLIFICA DO 31 32 14 23 SR = Sem Referência MULTIANÁLISE DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL Uma Nova e Revolucionária Metodologia de Gestão Participativa A multianálise tem como base todos os elementos da arquitetura organizacional. Sua metodologia está orientada ao atendimento dos clientes interno e externo e passa pela consideração dos fatores organizacionais das instituições promotora e cliente de um determinado produto (bens e serviços). Sua visão é sistêmica e multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de multianálise delineará seus objetivos em consonância com os fatores organizacionais mais estáveis - valores, crenças, missão, objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e informal, trabalho, tecnologias, informações, sistemas, capacidades e estilos de lideranças.