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Aula 03 recursos humano

  1. 1. As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz a filosofia da administração estar sempre presente entre seus membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas operam de forma que os participantes tenham suas ações coordenadas para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem sugestões suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas são simbólicas e flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas de acordo com a situação em que devem ser aplicadas. O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos administradores e empregados um senso concreto do que é importante na organização e um vocabulário comum que ajuda as pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem mais facilmente uns com os outros. As funções mais comuns para as narrativas são: Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como as coisas são feitas na organização ou em determinado grupo. Esses mapas fornecem uma idéia a respeito de limites ("território social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras "podem" ser violadas sem causar maiores repercussões (enquanto outras são consideradas sagradas). Narrativas como símbolos - Dão contam de eventos concretos, os quais podem ser exemplos dos objetivos e princípios compartilhados. Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais comportamentos ou atitudes são aceitáveis ou o que eles podem esperar que a organização faça no futuro. Elas podem ensinar os tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações. As narrativas são tidas como muito poderosas porque são experiências de outras pessoas que podem ser usadas para preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando detalhes concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas. São mais rápida e longamente memorizadas que idéias abstratas isoladas. Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços comuns e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os 25
  2. 2. 26 membros da organização, segurança (enfocando política e práticas de recursos humanos) e controle. Existe ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um bom contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira lições das próprias experiências para inspirar e guiar suas equipes. Ele não precisa viver experiências extraordinárias para se inspirar. Todos nós vivemos experiências — traumáticas, frustrantes ou hilariantes — que podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado para os outros. Em todas as esferas da vida, líderes de sucesso são capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história sobre o lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e não apenas contadores de histórias, é que seus relatos são tão convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles. Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A primeira é “Quem sou eu?”, na qual o líder se expõe como profissional e pessoa. A segunda é “Quem somos nós?”, que dá identidade ao grupo, e a terceira é “Para onde estamos indo?” Um bom exemplo de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther King, que começava com a frase “Eu tenho um sonho...” Nesse discurso, ele falava de crianças negras e brancas se dando as mãos e de um mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu caráter, não pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histórias davam a exata dimensão do caminho que o movimento deveria seguir. Esse homem literalmente morreu pelo que acreditava, então ninguém pensou que ele era um hipócrita. Ele deu uma identidade às pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Líderes como Jack Welch têm uma idéia muito clara da direção para onde caminham. Ele disse que a GE deveria ter os músculos de uma grande corporação e a agilidade de uma empresa pequena. Passaram-se 18 anos e o enredo da história continua o mesmo. Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard Graduate School of Education, notou em seus estudos, que liderança sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que são muito mais do que frases sobre a missão da empresa. São
  3. 3. 27 histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas envolvidas se sentem parte de um empreendimento que está tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa deve ser coerente em relação a ela. Não podemos contar uma história e viver outra. Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma história que é estranha o suficiente para capturar a atenção das pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam fazer parte de sua própria consciência. É por isso que histórias existenciais são muito importantes. Elas dizem quem somos nós e o que estamos tentando conseguir. Não importa se é uma família, um negócio ou um país que você está tentando liderar. As histórias dos líderes eficientes surgem de sua própria vida. Elas não são artificiais. Os líderes também são hábeis para mudar suas histórias quando é necessário. Case: "Yahoo!" Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma espécie de rito de passagem para a nova economia. Há mais ou menos cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um guia on- line para as pessoas localizarem páginas na internet. A idéia hoje é banal. Há cinco anos era revolucionária. Ampliando a concepção original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um peso equivalente ao de Henry Ford na indústria automobilística ou ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford não inventou o automóvel mas o popularizou descobrindo uma maneira rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates desenvolveu o Windows, o sistema operacional que tirou o computador do laboratório e das empresas e o levou às casas. Yang e o sócio Filo pegaram o bonde da internet andando. Enquanto a internet se transformava num trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatória diária para mais de 3 milhões de internautas em todo o mundo. A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de dólares contra quase 90 bilhões da AOL. Agora Yahoo! está sendo
  4. 4. 28 assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a Disney ou mesmo se fundir com a Microsoft. Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática, míope, quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja o epicentro de uma revolução tecnológica e comercial tão profunda quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como um evangelista, Yang não se lembra de ter usado uma gravata na vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era hora de contratarmos um presidente executivo para a companhia", diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calças curtas para a Califórnia com a mãe, um irmão mais novo e a avó. O pai morreu quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na rotina de sacrifícios e disciplina que marca a vida dos imigrantes asiáticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para Jerry e começou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, não teve problemas para entrar no curso de engenharia elétrica da Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas só se aproximou dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japão, num programa de intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o gosto pelo sumô, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que também estudava em Stanford. Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria se fosse barato o bastante para que o operário que o fabricava pudesse comprá-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema gráfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet só saltaria com fúria das fronteiras da universidade se pudesse ser organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou fazendo com o conteúdo das páginas da internet o que a Enciclopédia Britânica fizera séculos antes com o conhecimento acadêmico. Colocou o internauta no controle. Essa é sua contribuição básica. "O sistema de indexação e busca do Yahoo! permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede como se tivesse um mapa nas mãos", diz Mike Moritz, o capitalista que deu ao Yahoo! seu primeiro milhão de dólares.
  5. 5. 29 Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história da internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em algumas horas de navegação. A idéia original e que se tornaria bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível estocar a totalidade das páginas da rede num único computador pessoal. Ele criou um serviço chamado O Guia de Jerry para a World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou uma marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola no mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens de Gulliver, do genial irlandês Jonathan Swift, que o utiliza como sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para demonstrar excitação. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo é uma sigla para "yet another hierarchical officious oracle". Numa tradução livre significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". Enfim, um nome pomposo para índice. O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É exatamente o que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na bagunça da internet, fazer um índice dinâmico da rede, colocar toda a tonelagem de informação ao alcance de um clique do mouse. Ele dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar a rede no ritmo de 150 novas páginas por dia. O Yahoo! cataloga atualmente quase 20.000 páginas por semana. O resultado é que todos os meses 100 milhões de usuários – um em cada três de todos os internautas do planeta – fazem pelo menos um "pit stop" no Yahoo! Não é por outra razão que a empresa de Jerry Yang e David Filo é vista pelas megaempresas da economia tradicional como uma espécie de portal de entrada para a economia do futuro. Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet seria um labirinto impenetrável. Seria também inútil como ferramenta de comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer estacionado no pátio da Universidade Stanford, na Califórnia, transformou-se num colosso. Desde seu lançamento em bolsas as ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A história de sucesso do Yahoo! é a chave para entender a transformação pela
  6. 6. qual está passando a economia mundial neste começo de milênio, com a migração desordenada e em massa dos negócios para a internet. 7.Heróis O heróis personificam os valores e condensam a força da organização. Enquanto os administradores conduzem a organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, pois eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos almejam, porém têm medo de tentar”. Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da organização: tornam o sucesso atingível e humano; fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo); simbolizam a organização para o mundo exterior; preservam o que a organização tem de especial; estabelecem padrões de comportamento e desempenho; motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura. Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a ser carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e insensíveis. Apesar da admiração e confiança que despertam, o relacionamento com eles nem sempre é algo fácil. A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são modelos sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir próprio de cada cultura que os engendra, e são fundamentais para o funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros. Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí homens que se destacam por elevada competência técnica, transformada com o tempo, em competência política. Isto lhe dá ampla credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é consistente com o sistema de valores em vigência na empresa. 30
  7. 7. 31 Iacocca" nos E.U.A.: o homem de desastre a Chrysler. Um a personificação do sonho Case: "Lee Lee Iacocca é uma figura lendária negócios obstinado que salvou do empresário que se tornou poderoso, americano. Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira organização. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados. Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha que se livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo. Era preciso substituí-las, arranjando indivíduos com experiência que pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que com a nova equipe pronta, seria apenas uma questão de tempo a recuperação da Chrysler, como de fato aconteceu. Desenvolvimento e Manutenção da Cultura Desenvolvimento e Manutenção da Cultura Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas. Definições básicas que as organizações fazem para lidar com esses dois ambientes (externo e interno): A) senso de missão ou tarefa básica; B) objetivos concretos; C) sentido de realização desses objetivos; D) sentido de acompanhamento do progresso e E) sentido de reparo para estruturas e processos.
  8. 8. Para que funcionem as definições acima: 1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas; 2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros; 3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros recursos; 4. normas; 5. recompensas e punições com critérios e 6. formas de lidar com o que não é lógico. Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da dor e ansiedade e através de reforços/recompensas. Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise, podendo ser-lhes útil essa experiência no futuro. Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las em risco, perdendo assim oportunidades. Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que não dá certo. 32
  9. 9. Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo às mudanças. Com um ambiente de mudanças, isso pode acarretar um fracasso. A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do chão de fábrica. Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o tempo de convívio destes e o que têm aprendido na cultura. Schein também relaciona estágios em que se encontram as culturas das organizações: Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma “cola”, é a identidade da organização. Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante. Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se ou morre. Cuidados necessários com a cultura: 1) Cultura é complexa, 2) Cultura é aprendida, 3) Observar os conceitos intrínsecos da cultura, 4) Não é fácil mudar a cultura e 5) Cultura depende do estágio da organização. 33 Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três correntes: 1) Fundadores impõem a cultura aos empregados;
  10. 10. 2) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem parte e 3) Membros individuais podem ser criadores de cultura. A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis. Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas. As culturas mantêm-se devido a três causas: Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para a companhia Há um consenso em relação às regras não escritas O papel dos grupos na observação dessas normas. Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para ele, o desafio dos administradores é conseguir uma eficácia organizacional conciliada à busca das pessoas por uma ação independente. O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São eles: 34 1) Seleção 2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a pessoa faça um autoquestionamento sobre seus valores 3) Treinamento 4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance Individual 5) Identificação com os valores da firma
  11. 11. 6) Reforço ao Folclore 7) Consistência das pessoas chamadas “modelo”, ou seja, aqueles que exercem influência sobre os mais jovens na organização. Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser forte e coesa. Para a cultura passe as suas referências aos novos membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a autoestima destes novos membros. Assim ele estará com a mente aberta para os valores da organização. Identificação da Cultura Mudanças no comportamento não produzem necessariamente mudanças na cultura. O conteúdo de uma cultura é o conjunto de pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados e as experiências que as pessoas têm. Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados e importantes são os pressupostos da organização. 35 Para decifrar uma cultura: 1)Inferir o conteúdo; 2)Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse ponto, os recém-chegados levam desvantagem quanto ao acesso de informações) e 3) Estimar a força da cultura.

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