マイクロソフトの One Engineering System (1ES) チームが取り組んだカルチャーチェンジのための5つのステップを日本語で解説しました。詳しくはぜひ以下の原文ホワイトペーパーをご覧ください。 原文のホワイトペーパー：Five Steps to Culture Change https://azure.microsoft.com/ja-jp/resources/five-steps-to-culture-change/ 本内容は、以下イベントでの発表内容です。 2020/11/06 あつまれ未来のアーキテクト！Azureでのアプリケーションアーキテクチャー設計を知ろう https://alterbooth.connpass.com/event/190777/

1. Five Steps to Culture Change
を日本語で解説する20分
2020/11/06 あつまれ未来のアーキテクト！Azureでのアプリケーションアーキテクチャー設計を知ろう
https://alterbooth.connpass.com/event/190777/
日本マイクロソフト パートナー事業本部
クラウドソリューションアーキテクト 平岡一成

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Azure
自己紹介
平岡 一成 ひらおかいっせい
日本マイクロソフト株式会社
パートナー事業本部 クラウドソリューションアーキテクト
担当領域
Azure Apps (Application Development)
Web, API, PaaS, Serverless, OSS, Container, DevOps
経歴
• 2004年より、エンジニアとしてWebアプリケーション開発・運用プロジェクトに従事。
• 2012年に国内最大手EC事業会社に入社。サービスを支えるバックエンドAPIの開発・運用を行うグループマネー
ジャを担当。大規模＆高負荷システムの構築を得意とする。
• 2017年３月より現職。Azureパートナー向けの技術支援やPoC支援などを担当し、現在に至る。
@hoisjp
hoisjp

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Agenda
in 20 minutes
• Introduction
• ステップ1："なぜ "を明確にする
• ステップ2：話す前に聞く
• ステップ3：シンプルにして、質問
を予想してみる
• ステップ4：共有言語を構築する
• ステップ5：小さな成功を祝う
• Conclusion まとめ

4. Introduction

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これは何の話？
• 原文のホワイトペーパー：Five Steps to Culture Change
https://azure.microsoft.com/ja-jp/resources/five-steps-to-culture-change/
• 高いパフォーマンスを発揮するチームになるためには、深いカルチャーシフトと成長のマインドセットが必要
• 組織文化の変革を推進するのは非常に難しい
• 2014年2月、サティア・ナデラがマイクロソフトの新CEOに就任
• Microsoft の One Engineering System (1ES) チーム
Microsoft の社内チームがカルチャーチェンジを通じて高いパフォーマンスを発揮できるように支援する専門チーム
• ミッションは、どのようにしてカルチャーをより良い方向に変えることができるか
• 実際の知見から、チームをプラクティスとマインドセットの進化に導く方法について、5つの汎用的なステップをまとめた
• お断り：今回 Azure の話題は一切含まれていません。

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話の始まり：当初の想定よりも、はるかに複雑だった課題
人は変化を嫌う
• 未知への恐怖
• 過去の取り組みがうまくいかなかったこと
• 「自分たちはすでにうまくやっている」という思い込み
根本的な問題は、技術的なものでも予算的なものでもなく、人間の問題だった
• 人々がビジョンを理解していなかった
• 人々の意見が合わず、自分の判断で代用した
• ミスをしてそれを恐れて隠蔽した
• 会社の価値観にそぐわない仕事を任された
• etc
社員とそのチームに焦点を当てる必要があった

7. ステップ1："なぜ "を明確にする
Clarify the “why.”

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変化が必要な理由を明確に説明することができるか
人々が「なぜ」を理解していない場合、「どのように」実装することは、はるかに難しい
以下の質問に明確かつ簡潔に答えるために、時間をかけて考える
• あなたが解決したいと思っている問題は何か？
• それが問題であることをどのように知っているか。
• あなたがそれを修正しない場合、結果として何が起こるか？
• あなたが達成したい目標は何ですか？
• 成功したときにどのようにして知ることができるか？
どうやって正しい道を歩んでいるかを知るのか？

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実際に行っていたエクササイズ
チームメンバーに白紙の1枚渡して、次の文章を個別に記入してもらう。
グループ思考を避けるため、あくまで個別に。いざ答え合わせをしてみると、確実に差分が出てくる。
• 私たちは _____ をすることになりました。
• 私たちは _____ を問題視しているからです。
• _____ という理由で、それが問題であることが分かっています。
• 私たちが直さないと、_____ が起きます。
• それを解決したとき、私たちは _____ を手に入れます。
その後、結果を1枚のスライドにおさまるように、まとめる。
1枚の半分以上が埋まるように、時間をかける。

10. ステップ2：話す前に聞く
Listen before you talk

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変化を効果的に伝える前に、
チームを理解し、何がモチベーションになっているのかを理解する
変化とは、リスクを取るように人々に求めることであり、
人々は本能的にそれらに対して防御的になる
チームの現在の状況を理解するための、いくつかの質問
• 今日、チームはどのように仕事をしているのか、またどのような活動をしているのか？
• チームは現在のプロセスやアウトプットで十分だと思っているのか、
それとも変化を望んでいるのか？
• 現在、最もイライラしたり、苦痛を感じているのはどの箇所なのか？
• 変えたいと思っているが、権限を与えられていない、あるいは実現するためのリソースを持っていな
いと感じているのは何か？
• 過去の変化への取り組みやプロセスのオーバーホールに嫌気がさしているか？
もしそうだとしたら、その理由は何か？それらの出来事は、ストレスが多かったのか、非生産的
だったのか、あるいは不明確でコミュニケーションが不十分だったのか？

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重要なことと、難しいこと
「これが私たちが聞いたことだけど、認識合ってる？」
• メンバーが妥当性を確認する機会を提供する
• メンバーの視点を大切にして、理解していること自体を伝えること
一方で難しい、上司と部下のパワーバランス
⇒多くの場合、不満が出ない場合は、正しい質問をしていない、ということ
地道なノウハウの積み上げ
• より具体的な質問をする。例：わたしにもっとやってほしいことは何？
• 上司側は、自分の反応に気を付ける。心理的安全性。
• 口頭ではなく、書面でフィードバックをもらう機会を提供する。
• チームメンバー内でフィードバックを集めて、上司に提出してもらうようにする。

13. ステップ3：シンプルにして、質問を予想してみる
Keep it simple - and anticipate questions

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メッセージをより明確に、誤解を招かないように
そのフレーズが何を意味しているか明確に理解できるか
• お客様へのこだわりを大事に！
• デジタルトランスフォーメーション！
ステップ1 で実施したエクササイズは、よいテンプレートになる
メッセージに対して、こんな質問が来る可能性が高い。どのように肯定的に受け止めて答えるか。
• これはもうやっているんじゃないの？
• これは私の生活や仕事をどのように改善するのか？
• 過去に同じようなプロジェクトが失敗して時間を浪費したことがあるのに、なぜうまくいくのか？
• 既存の仕事に加えて、この新しいことをどうやってやればいいのか？
このような質問のやりとりをするうちに、今後の変化に対してオーナーシップを持つようになってくる

15. ステップ4：共有言語を構築する
Build a shared language

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いざ、オーナーシップを育てていく
やりたい（けど難しい）こと
• イノベーションを促進する、リスクをとることを奨励する、失敗を奨励する
• 明確なコミュニケーションをとる
• フィードバックとマイルストーンで、軌道に乗せていく
共通言語を構築していく
• 近道の一つとして、メンバー間で同じ書籍(*1)を読むことを、方法の一つとして推奨している
批判的なフィードバックも、上司やメンバーのアイデアに対してではなく、書籍を批判するとより安全性がたかい
• 週に1時間の勉強会など
*1 参考：原文には代表的な参考書籍も10冊以上紹介されている
キーワードとして、心理的安全性、DevOps、グロースハック、効果測定、リーン開発、スタートアップ、等
フィードバックは常に重要であり、フィードバックのための仕組みやテンプレートがない
と、「うまくいってない」を評価することは難しい

17. ステップ5：小さな成功を祝う
Celebrate the small wins

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文化の変化が正しく進んでいることを評価することは難しい
文化の変化は非常に緩やかである。どのように正しい方向に向かっているか確認するのか。
ポジティブな変化が現れたらすぐにほめること。つまり小さな成功を祝う。
例：これらは、四半期単位でなく、数週間以内に起こる
• 非生産的な定例会議に新しいアプローチが試される
• 顧客について新しいことを学ぶ
• 課題を克服してみたりする
そのような機会を増やす。 「あなたは正しいことをやっていて、みんなが気づいてくれた」を伝える
• チームミーティングでの簡単な謝辞
• ニュースレターやスピーカーシリーズでの言及
• 全員参加のミーティングでの上級幹部からの称賛

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成功を測定する
長期的に成功を測定する方法を考えたとき、文化を測るのは難しく、
結果や行動を測定する方がはるかに簡単である
主な測定基準は以下のようなものがある
• 出荷速度
顧客にソリューションを早く届けるほど、何がうまくいっているのか、何を変える必要があるのかを早く知ることができる
• 顧客満足度
ほとんどの製品では、ネットプロモータースコアと、顧客価値を示す1～3の主要な使用メトリクスを追跡している
• 従業員満足度
年に一度の世論調査に加えて、より頻繁に行われるクイックパルス調査により、当社が従業員に素晴らしい仕事
をさせているかどうかを知ることができる
• 目標と主要な結果（OKR）
成果を明確に追跡することで、最も重要な事業目標を中心とした部門の連携を図ることができる

20. Conclusion まとめ

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文化的な実践は、ほとんどすべての面で業績を向上させる鍵である
企業文化の変革は、基本的に人間の課題であり、トップダウンでは何もできない
• まずは、なぜ変革が必要なのか（望ましい影響や効果を含めて）を明確にする
• チームのモチベーションを高めるものを理解することから始めるべき
• これらを使って、社員に合わせた方法で変化を伝える。社員の質問に答えて、すべてを理解して
もらうようにする
• そして、物事が進展したら、オーナーシップを促進するための共有言語を浸透させる
• 「良い」とはどのようなものかを示すために小さな成功を祝う

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Thank You !
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