1.
Wie führt man ein (Kern-)
Kraftwerk?
Management von hochzuverlässigen
Organisationen
Hamburg, den 30.03.2010 Olaf Hinz – www.olaf-hinz.biz

2.
Kennen sie das?
Wir haben doch alle Erfolgsfaktoren beachtet:
Das Ziel ist allen klar und unmissverständlich:
Hohe Identifikation der Führungskräfte mit der technischen
Aufgabe und den Herausforderungen (Faszination des Produktes).
Die fachlich –kollegiale Kooperation im Führungsteam funktioniert
in den allermeisten Fällen und die Motivation für die eigene
Tätigkeit ist überwiegend gut/hoch.
Die Verantwortlichkeiten & Zuständigkeiten sind eindeutig und
nahezu vollständig geklärt und formal beschrieben.
..und trotzdem passieren „Unglaubliche Dinge“!
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3.
Führung und Verfahrenstechnik
Führen heißt in komplexe,
rückgekoppelte soziale Systeme zu
intervenieren, meist also eine
Entscheidung unter Risiko.
Verfahrenstechnik (Wikipedia) ist die
Ingenieurwissenschaft, die sich mit der
technischen und wirtschaftlichen
Durchführung aller Prozesse, in denen
Stoffe nach Art, Eigenschaft und
Zusammensetzung verändert werden,
beschäftigt.
Ein derart gestalteter Prozess ist
berechenbar und betreibbar.
Wie führt man Mitarbeiter, z.B. in
(Kern)kraftwerken, angesichts
dieses Spannungsbogens?
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4.
Das Unerwartete Managen (Weick & Suttcliffe)
Menschen können im allgemeinen nicht gut mit Unerwartetem
umgehen.
Dies gilt wohl in besonderem Maße für Führungskräfte deren
fachliche Sozialisierung in verfahrenstechnisch (= berechenbare
und beschreibbare Prozesse) geprägten Organisationen
stattfindet.
typische Reaktionen in unerwarteten Situationen sind
(vor)schnelles Agieren, autoritärer hierarchischer Durchgriff,
hektisches Multitasking oder „Totstellen“.
..aber in einem Kraftwerk oder einer chemischen
Produktionsanlage würden solche typischen Reaktionen
in die „Katastrophe“ führen…
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5.
Video
Ausschnitt aus der Dokumentation:
Minuten der Entscheidung
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6.
Die letzten Minuten von Tschernobyl
zeigen typische Reaktionen:
autoritärer Durchgriff und
Imponiergehabe vom diensthabendem
Chefingenieur gegenüber Schichtleiter
und Reaktorfahrer
persönliche Zuschreibungen (alle
inkompetent) statt Prozesskontrolle
(Entwicklung der Reaktorleistung)
magische Hypothesen (ein Reaktor
macht keine Fehler, nur Menschen
machen welche)
hektisches Multitasking (helfen sie dem
Vollidioten gefälligst) statt
Ursachenanalyse im Team
…..
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7.
…denn es herrscht die Logik des Misslingens
vorgeprägte Einstellungen: es werden die Themen bearbeitet, die man
sowieso schon kennt
Momentanextrapolation: Es wird von jetzt auf morgen geschlossen.
„Die beste Prognose ist der Trend“
die Zentralidee: alles hängt von einer zentralen Variable ab!
Kurzfristigkeit: Aus der Beobachtung: es tut sich ja nichts wird die
Feststellung: es wird nichts!
mächtiger Friktionismus: Das haben wir schon oft versucht – das geht hier
nicht!
magische Hypothesen: Das muss einfach funktionieren, das kann gar nicht
anders sein!
Generalisierung lokaler Erfahrung: Wir haben das doch schon gestern dort
mit Erfolg gemacht!
ad hoc Aktivität: Es ist genug Arbeit da – lass uns anfangen, statt zu
überlegen
... bloß keine Uneindeutigkeit aushalten müssen
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8.
achtsames Management durchbricht diese Logik
Unternehmen, die „hochzuverlässig“ sind,
d.h. eine geringe Rate an Missgeschicken
und Unfällen verzeichnen wollen, sind
„achtsam“!
Kennzeichen solcher Organisationen und
ihrer Führung ist (siehe Handout):
Die Konzentration auf (kleine) Fehler
Die Abneigung gegen
vereinfachende Interpretationen
Die Sensibilität für betriebliche Abläufe
Das Streben nach Flexibilität
Der Respekt vor fachlichem Wissen
und Können
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9.
achtsame Führungskräfte…
arbeiten ständig mit einer wachen
Selbstbeobachtung, welche
Informationen Sie als unwesentlich abtun
und welche Ereignisse sie immer in eine
bestimmte „Schublade“ einordnen
eigene Muster erkennen
achten genau darauf, wie sich die
eigenen Erwartungen auf die
Wahrnehmung auswirken
selbsterfüllende Prophezeiungen
überprüfen regelmäßig, ob Ihre
Bewertungskriterien und Maßstäbe noch
aktuell sind, um stets sinnvolle
Handlungsalternativen ableiten zu
können
wenn man nur einen Hammer hat,
besteht die ganze Welt aus Nägeln
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10.
Achtsamkeit kann gelernt werden…
durch klare, anerkannte und trainierte Methoden der
Abweichungs- und Fehleranalyse, die immer im internen Team
und nie allein oder allein durch Externe stattfindet
Wie läuft eigentlich gerade ihr Strategieprozess ?
durch Belohnung der Führungskräfte & Mitarbeiter, die sich und ihr
Verhalten beständig reflektieren (Simulationen, Workshops,
kollegiale Beratungen, Training, Coaching,…), satt immer nur
etwas „wegzuschaffen“.
Fragt man sie nach der Fortbildung auch: „Wie war der Urlaub?“
in einem Klima, dass Annahmen und Bewährtes beständig in
Zweifel zieht und das Bekanntwerden von Fehlern lobend
hervorhebt.
Hand auf Herz: bei ihnen auch?
durch ein Führungs- und Entscheidungsverhalten, dass immer erst
unterschiedliche Hypothesen bildet und mehrere konkrete
Alternativen formuliert, bevor „endlich angefangen wird“
..oder doch wieder das lineare Modell: mach mal eben so wie gestern!
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11.
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12.
Kontakt
Olaf Hinz
Valentinskamp 24
20354 Hamburg
Lotsenblog: www.blog.olaf-hinz.biz
Internet: www.olaf-hinz.biz
Email: hinz@bg-hh.de
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13.
Führung in
hochzuverlässigen
Organisationen
Achtsame Führungskräfte,
sind sehr konzentriert auf Fehler, vor
allem die „kleinen“. Denn jede Ab-
weichung kann Symptom dafür sein,
dass mit dem gesamten System et-
was nicht in Ordnung ist.
Wer hochzuverlässige Organisationen fördern Grenzgänger, die Vielfalt und
steuern will, für den heißt es, sich auf eine gesunde Skepsis in ihrem Team.
das Unvermeidliche vorzubereiten und Denn Homogenität kann dann fatal
das Nichtbeherrschbare zu beherr- werden, wenn sich vereinfachende
schen. Gefährlich ist der Versuch, im Interpretationen als „feste Tatsache“
Detail vorauszusehen, was passieren in der Gruppe etablieren und so blin-
wird – denn dieser Versuch unterstellt de Flecke und dysfunktionale Wahr-
ein Maß an Verstehen, das man in der nehmungsmuster entstehen.
komplexen Dynamik von Führung unter handeln eher situativ und beobach-
Unsicherheit nicht erreichen kann. Im ten sehr sensibel die täglichen be-
Gegenteil: Es entsteht dann der irrige trieblichen Abläufe. Sie wissen um die
Glaube, man habe – wenn der Plan Macht latenter Muster, wenn sich
nur gut genug sei – alles unter Kontrol- Routine einschleicht.
le.
Stattdessen benötigt die Führungskraft
eine Haltung, in der Flexibilität, gelas-
sene Reaktion, Erfahrung und der struk-
turierte Umgang mit Unvorhergesehe-
nem breiten Raum einnehmen. Nur
dann ist sie in der Lage, das
Unerwartete zu managen. Diese be-
sondere Herausforderung, die sich da-
hinter verbirgt, nennen Karl E. Weick
und Kathleen M. Sutcliffe „Achtsam-
keit“ und sagen: „Wenn Sie den Aus-
druck ‚das Unerwartete managen’ begreifen Fehler als typischen Teil ei-
etwas genauer betrachten, wird Ihnen ner ungewissen Welt. Sie sind doppelt
auffallen, dass sich das Wort ‚unerwar- flexibel, wenn sie diese Fehler einer-
tet’ auf etwas bereits Geschehenes seits frühzeitig entdecken und ande-
bezieht. Wenn Sie das Unerwartete rerseits das System durch improvisier-
managen, befinden Sie sich bereits im te Methoden immer wieder am Lau-
Hintertreffen. Sie sind mit etwas kon- fen halten. Sie simulieren laufend,
frontiert, das Sie nicht vorhergesehen was kommen könnte und üben re-
haben und das sich trotzdem ereignet gelmäßig, um ihre Firefighting Kom-
hat. Und um damit fertig zu werden, petenzen zu erhalten.
braucht man eine andere Grundein- achten fachliches Wissen und Kön-
stellung als für die Planung der Ge- nen höher als hierarchischen Rang.
schehnisse.“ (Weick, Sutcliffe [2007], S. Entscheidungen werden vor Ort ge-
82). troffen und „wandern“ zu dem Mit-
arbeiter mit der größten Kenntnis.

14.
Die Logik des Misslingens brechen 1. Zielbildung
2. Hypothesenbildung und Informati-
Führungskräfte stehen besonderen An- onssammlung
forderungen gegenüber, die Ihr Ent- 3. Prognose und Vorausschau
scheidungsverhalten wesentlich er- 4. Planen und Entscheiden sowie
schweren: 5. Effektkontrolle und Reflexion
Komplexität: Als Entscheider müssen
Sie viele Variablen gleichzeitig beo- Statt den einsamen, ranghohen Helden
bachten, die zudem noch miteinan- zu inszenieren, nutzen wirksame Füh-
der vernetzt sind. Dadurch entsteht rungskräfte lieber die Kraft der Grup-
Ungewissheit über die Auswirkungen pendynamik.
Ihrer Entscheidung. ______________________________________
Eigendynamik: Das Thema und sein
Umfeld entwickeln sich weiter, auch
wenn Sie nicht handeln. Dies zwingt
Sie dazu, die Aufgabe nicht nur in ih-
rem augenblicklichen Zustand, son-
dern auch in ihrer Entwicklungsten-
denz zu beobachten – und erzeugt
Zeitdruck für die Entscheidung, weil
die Situation morgen schon ganz an-
ders sein könnte.
Intransparenz der Situation: Viele Da-
ten, die für die Entscheidung not-
wendig wären, sind nicht oder nur in
grober Schätzung zugänglich.
Unkenntnis: In komplexen Situationen
ist es schlicht unmöglich zu wissen,
was genau vor sich geht – und wa-
rum die Dinge so passieren, wie man
meint, sie zu beobachten.
Vor diesem Hintergrund leuchtet ein,
dass Entscheidungen nach einem an-
deren Prozess ablaufen sollten als bis-
herige Wenn - Dann Muster es prägen.
Ein solcher Entscheidungsprozess sollte
in fünf Schritten und im Team ablaufen:

15.
Olaf Hinz
Geboren (1968) und aufgewachsen bin ich in Schleswig-Holstein, wo ich auch heute
mit meiner Frau und unseren drei Söhnen lebe.
Ich berate und coache Führungskräfte und Projektleiter, die auch jenseits von Tools und
Spiegelstrichlisten sinnvoll managen wollen. Außerdem unterstütze ich Organisationen
bei wirksamen Veränderungsprozessen.
Als bekennender Hanseat unterstütze ich meine Kunden darin, ihre Aufgaben mit
seemännischer Gelassenheit zu erfüllen. Gemeint ist damit eine konzentrierte, wache
und entspannte aber auch konsequente Haltung sowohl zu beruflichen
Herausforderungen als auch zu der eigenen Mannschaft.
Dieser Fokus wurde geprägt durch die vorherigen Stationen meines Berufslebens:
• Ausbildung zum Industriekaufmann und Studium der Volkswirtschaftslehre in Kiel
und Glasgow mit dem Abschluss als Diplom Volkswirt;
• Projektmanager und später HR- Manager bei der LB Kiel (heute HSH- Nordbank
AG);
• Leiter des Ministerbüros von Peer Steinbrück, damals Wirtschaftsminister in
Schleswig-Holstein;
• Niederlassungsleiter der Unternehmens- und Personalberatung Dieter Strametz &
Partner GmbH.
Die Schwerpunkte meiner Beraterausbildung waren systemische Beratung & Coaching
(bei Prof. Wilhelm Backhausen - Simon, Weber & Friends), Organisationsentwicklung (bei
Prof. Rudi Wimmer und Prof. Fritz Simon - MZW), Change Management (bei Klaus
Doppler), Projektmanagement (bei Kepner-Tregoe, Breuel & Partner) sowie
Transaktionsaktionsanalyse & Konfliktmanagement (bei Prof. Claus Nowak). Zu meinem
Standard gehören mindestens 15 Tage Weiterbildung und kollegiale Supervision pro
Jahr.
Für Professionalisierung engagiere ich mich als Senior Coach des Deutschen
Bundesverband Coaching (DBVC), in der Deutschen Gesellschaft für
Projektmanagement (GPM) und der in der Gesellschaft für Organisation (GfO).
Ich publiziere regelmäßig zu den Themen Führung, Projektleitung, Coaching und
Organisationsentwicklung. Sie finden meine Artikel (teilweise auch als download) unter
www.olaf-hinz.biz. Dort haben Sie auch die Möglichkeit in meine Arbeit „reinzuhören“…
Olaf Hinz, Valentinskamp 24, 20354 Hamburg
Tel. +49-40-31112500, Fax. +49-40-31112200
hinz@bg-hh.de