1.
COACHING IN
ORIENTIERUNGSLOSIGKEIT
HELDENHAFT - AUTHENTISCH
- PROFESSIONELL
0 Coaching Kongress 2012 HINZ-WIRKT.DE

2.
Die Anliegen wandeln sich ?!
In meiner Beobachtung als
 Coach
 Organisationsberater
 Moderator der XING Gruppe Coaching
haben sich die Anliegen der Klienten verändert:
 „ich blicke kaum mehr durch“
 „was kann ich da noch tun“
 „früher kannte ich mich aus, jetzt…
 „Ich verstehe nicht, warum, wieso,
weshalb…“
Die Coaching Anliegen haben sich gewandelt: von mittelfristigen
Entwicklungsthemen zu kurzfristigen Überlebensstrategien.
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3.
immer noch prägt das „Maschinenmodell“ das Denken
Die Haltung im Umgang mit Unsicherheit ist oft (noch) geprägt von
starken Glaubenssätzen:
Ich sehe meine Führungstätigkeit als kompliziert-beherrschbare
Aufgabe.
[d.h. mich nicht als Steuermann im komplex-unberechenbaren]
Der von mit geführte Faktor „Mensch“ ist primär eine Quelle für
Missverständnisse & Fehler,
[d.h. seine Wahrnehmungen sind eher keine wertvollen
Information, sondern richtig/ falsch]
„Wenn es also neue Probleme gibt, dann muss ich
neue Werkzeuge lernen, damit ich sie schnell lösen kann “
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4.
…das ruft nach Managementhelden
• Sie „machen“, organisieren, schaffen weg, bringen zu Ende
• Sie bilden persönlich die Brücke an der Schnittstelle
oder „verbluten“ zum Wohle der Aufgabe an dieser Schnittstelle?
• Sie sichern sich durch persönliche Kommunikation überall direkt ab
bzw. machen fast alles gleich selbst.
weil es „ja nichts nützt“, die fehlende Struktur zu thematisieren
• Sie nutzen „eigene“ Tools bzw. erfinden das Rad neu
unsere Prozessbeschreibungen werden nur zur Zertifizierung herausgeholt
 Wenn ich in der Organisation positiv sichtbar werde, weil ich es in letzter
Minute doch noch hinbekomme und dieses Problem löse, ist es
verständlich, dass alle Feuerwehrmann werden wollen!
Wirksames Coaching sollte mit Managementhelden nicht nur deren
„grandioses Muster“, sondern auch den geringen Reifegrad
der Organisation, die Heldentum erst attraktiv macht, bearbeiten!
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5.
authentische Rollenflüchter sind unprofessionell
• die "moralische Aufladung" des Begriffes authentisch,
ist nicht hilfreich für die Entwicklung einer wirksamen
Führungsrolle.
100% authentische Führungskräfte scheitern
in Organisationen, weil sie die Anforderungen und
Erwartungen an ihre Rolle ausblenden.
• Statt das Leben einer professionellen Führungskräfte
Rolle als „Rollenspiel“ zu diskriminieren, muss Coaching
die Aushandlungskompetenz zwischen
• meinen Rollenerwartungen und
• den Erwartungen der stakeholder an meine
Rolle
stärken.
Wer authentisch sein falsch versteht, plant „sich abzugrenzen“
aber wird „sich professionell ausgrenzen“!
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6.
Professionalitätswandel
Wie viel zirkuläres Fragen darf noch sein, wie viel Ratschlag muss sein, damit
Coaching als Profession wirksam und vom Beratungsmarkt unterscheidbar bleibt?
• Mehr Kontext: wirksames Business Coaching geht nur mit Organisationswissen
• Mehr Kenntnis: ein wirksamer Business Coach kann kompliziert und komplex
auseinanderhalten
• Mehr Vernetzung: Die Tendenz zur immer stärkerer Individualisierung von
Coaching Anliegen ist Mist!
Es braucht mehr Netzwerken, mehr Gruppendynamik, mehr Mikropolitik
• Mehr Komplexität: Coaching in Orientierungslosigkeit muss die Komplexität
erhöhen
• Mehr seemännische Gelassenheit: Coaching darf Rat geben, genauso wie
Beratung Coaching Prozesse nutzen darf
• Mehr Transfer: Komplexitätsfähigkeit von Organisationen erhöhen ( Beispiel)
... wer Organisationskontext durch Coaching Tools ersetzt,
coacht auf Tütensuppenniveau (frei nach Dück)
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7.
6 Coaching Kongress 2012 HINZ-WIRKT.DE

8.
Back up
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9.
..doch Heldentum denkt in alten Kategorien
• Führung & Management ist keine
Verfahrenstechnik, sondern ein sozialer
Prozess.
Gegenläufige Interessen sind zu erwarten!
• Zu leiten bedeutet, „da kommt immer
noch etwas nach“.
Komplexität herrscht, d.h.
Rückkopplungen und nicht vorhersehbare
Ereignisse bestimmen das Feld mit!
• Methoden sind notwendig, um
absichtsvolles Handeln zu strukturieren,
ABER
wer in Unsicherheit wirksam führt, trifft
unentscheidbare Entscheidungen
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10.
Interventionsmöglichkeiten (nach Heron, 2001)
UNTERSTÜTZEN
KONFRONTIEREN INFORMIEREN
ERKUNDEN ENTLASTEN
EMPFEHLEN
Autoritätsbetont Moderierend
Der Coach bestimmt die Der Coach gibt dem
Richtung des Gesprächs Gespräch freien Raum
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11.
ein wirksamer Unterschied
 Alle komplizierten Themen
(d.h. sind mit Aufwand , hohem Einsatz und guter Ressourcenqualität
„zu knacken“)
werden mit Methoden, IT- Einsatz und konsequenter Delegation
gemanagt.
 Alle komplexen Themen
(d.h. die mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „Chaos“ &
nicht-linearer Dynamik daherkommen)
werden mit Alternativen geplant und mit unentscheidbaren
Entscheidungen geführt.
• Das Entscheidbare ist bereits in Form von Prozessen, PM-
Handbüchern, service level agreements und
Schnittstellenpapieren entschieden  Maschinenraum
• In uneindeutigen Situationen braucht es Entscheider, die nicht auf
die Checklistenkategorie „richtig“/ „falsch“ zurückfallen,
sondern unter Risiko das bisher Unentschiedene entscheiden
 Brücke
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12.
Mentoring & kollegiale Beratung - ein Beispiel
1. Jede/r Potentialträger/in bekommt das Angebot am
Mentoring Programm teilzunehmen.
2. Mentor und Mentee werden anhand von Kriterien
(Zeitbudget, wenig Bezüge im Tagesgeschäft, Fragebogen:
„Anliegen Mentee“, Kompetenzen des Mentors)
zusammengeführt.
3. Probezeit: 2 Termine in den ersten 6 Monaten, danach
endgültiger Kontrakt
4. Teilnahme an Mentoren Workshop & Mentroren Supervision
5. Teilnahme an kollegialer Mentee Beratung
 Mentees profitieren via kollegialer Beratung
mittelbar von allen Mentoren
 Mentoren professionalisieren ihre persönliche
Beratungskompetenz und Aufgabe
„Mitarbeiter entwickeln“
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13.
Mentoring, das wirkt
begleitet Mentoren (durch Handbücher, Training, Supervision)
• Unterschiede zur Rolle Führungskraft/ Manager
• „typische“ Ansprüche der Mentees
hilf mir
bring mich rein
zeig mir die geheimen Wege
• Fragen, die ich nicht beantworten
kann „Wie bekomme ich schnell Position XY?“
will „Wie hoch ist Ihr Bonus?“
sollte „Wie haben Sie es denn geschafft“
• Enttäuschung, Kränkung, Unsicherheit, wenn
Mentee die Beziehung abbricht
Mentee „sich nichts sagen lassen will“ (Zurückweisung)
Mentee „mich an XY erinnert“ (Übertragung)
ich Zeit investiere und der Mentee „nur konsumiert“
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14.
Transformation des Führungsparadigmas
weg vom Pläne exekutieren hin zum Entscheiden des
Unentscheidbaren
Kompliziertes richtig managen Komplexes sinnvoll führen
Motivation durch Motivation durch Sinn & Zusammenhang
Bedürfnisbefriedigung
Arbeitszeit Leistungszeit
durchsetzen (delivering) steuern (enabeling)
Teams entwickeln Gruppendynamik nutzen &
Selbstorganisation ermöglichen
Stellenbeschreibung erfüllen ausgehandelte Rolle ausfüllen
best practice & benchmark unterschiedliche Szenarien entwickeln
Seminare, Training, Coaching kollegiale Beratung, Supervision
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