1. ALENTANDO EL ESPIRITU
LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ
LIC. AGUSTIN MONROY ACOSTA
www.monroyasesores.com.mx
1

2. FACILITADORES
LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ
Licenciado en Derecho y en Psicología por la UNAM.
Maestría en Administración de Empresas.
Egresado de Alta Dirección del IPADE.
Fue Director General de varias empresas internacionales.
Así como Vicepresidente en Canaco Guadalajara
Es catedrático de varias universidades a nivel nacional.
Asesor y Coaching empresarial con más de 25 años de experiencia.
Socio Director de Monroy Asesores, S. C.
LIC. AGUSTIN MONROY ACOSTA
Licenciado en Administración de Empresas por la UAG.
Diplomado en Administración de Sueldo y Salarios en Coparmex.
Diplomado en Administración Rentable del Conocimiento en ARIOAC.
Diplomado en Dirección Estratégica Comercial por el ITESO.
Certificado como Auditor Sr ISO 9000.
Ha sido miembro del comité de Capital Humano en American Chamber.
Y miembro del comité de Logística del Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occ.
Gerente de Desarrollo de Negocios en Wall & Facade Technologies.
Gerente de Administración de Ventas y Servicio a Clientes en Interlub Group.
Socio Director de Monroy Asesores, S.C.
2

3. NUESTRA RECOMPENSA SE ENCUENTRA EN EL ESFUERZO Y NO EN EL
RESULTADO, UN ESFUERZO TOTAL ES UNA VICTORIA COMPLETA
3

4. JUSTIFICACION DEL CURSO
Se puede definir el liderazgo, como la influencia interpersonal ejercida a través del
proceso de la comunicación y la motivación, hacia el eficiente logro de una meta ó
metas específicas.
“El verdadero liderazgo, no es el proceso de obligar a los
demás a hacer lo que hay que hacer, sino el arte de lograr
que los demás quieran hacerlo, a través de la persuasión y
con el ejemplo personal “.
El líder carismático aprovecha todas las oportunidades
para enseñar, compartir valores, y transmitir experiencias;
invierte energía básicamente en enseñar, motivar y
persuadir. "Su objetivo es favorecer que la gente ordinaria
se transforme en extraordinaria.
4

5. OBJETIVO TERMINAL
Al término del presente curso taller práctico se habrán desarrollado en los participantes
sus habilidades directivas para obtener mejores resultados en la empresa a través del
ejercicio de un liderazgo efectivo, acorde con las características del subordinado, la
situación y la cultura organizacional de la misma, beneficiando también la motivación
del personal, el clima organizacional y los procesos de mejora continua.
5

6. TEMATICA A TRATAR
1. El impacto de un líder eficiente y emocionalmente inteligente en los resultados de
la empresa.
2. Las tareas ineludibles del líder:
1. Establecimiento y comunicación clara de objetivos y metas.
2. Diseño de estrategias procedimientos y métodos para conseguirlos.
3. Asignación de responsabilidades.
4. Control constante del avance y corrección inmediata de desviaciones.
5. Evaluación de los subordinados, retroalimentación y plan de desarrollo.
6. Reconocimiento de los logros del subordinado y fijación de retos.
3. El diagnóstico del propio estilo de mando y del requerido por los subordinados.
4. Las habilidades de comunicación (escuchar y hablar) e inteligencia emocional
como habilidades directivas de alto impacto.
5. Cómo lleva a cabo un líder un plan de coaching para el desarrollo de los
subordinados.
6. Elaboración de un proyecto de Coaching.
6

7. EL CONCEPTO LIDER Y SU IMPACTO

ORIGEN DE LA PALABRA LIDER: Viene del inglés TO LEAD = GUIAR y LEAD que
significa cabeza.

CONCEPTO DE LA PALABRA LIDER: Líder es una persona que tiene la habilidad
para influir en la conducta de cada seguidor, para que se dirija espontáneamente
y en forma eficiente al logro de un objetivo o meta previamente establecidos,
dentro de un clima organizacional satisfactorio.
CLIENTE
LIDERAZGO
L
L
L
CADENA DE VALOR
PROVEEDORES
L
OBJETIVOS
CUANTIFICADOS
SERVICIO POSTVENTA
Y
FIDELIZACION
7

8. LOS REQUISITOS PARA EL LOGRO DE RESULTADOS
8

9. QUE ES Y QUE NO ES, SER LIDER
QUE NO ES
1. Hacerlo todo yo
QUE SI ES
1. Señalar el objetivo cuantificado, capacitar y
delegar, para ocuparse de planear y controlar.
2. Preferir lograr la simpatía del subordinado 2. Ganar la simpatía por estimularlo a lograr
en lugar de los objetivos.
lo mejor en el trabajo y como persona.
3. Resolver todos los problemas del 3. Orientar al subordinado sobre cómo o
subordinado sin hacer que él se esfuerce por dónde encontrar soluciones y apoyarle para
encontrar soluciones.
que las encuentre.
4. Exigir al subordinado que haga algo sin 4. Exigir al subordinado explicándole las
explicarle por qué y para qué hay que hacerlo, razones y consecuencias de hacer bien o mal
así como las consecuencias que tendría no lo que se pide.
realizarlo o hacerlo mal.
5. Tratar al subordinado como no le gustaría a 5. Tratar al subordinado como le gustaría a
uno ser tratado.
uno ser tratado.
6. Evaluar al subordinado subjetivamente y sin 6. Evaluar al subordinado imparcialmente, con
metodología conocida por él.
metodología conocida por él y elaborando en
conjunto un plan de mejora.
9

10. 10

11. ALGUNAS BASES PARA EL TRABAJO DEL LIDER
1- Seleccionar muy bien a los integrantes del equipo.
2. Inducir a los subordinados a la empresa y al puesto de
trabajo.
3. Proporcionarles capacitación inicial y de seguimiento ( dos
meses después).
4. Asegurarse de que conocen bien sus metas personales y las
del equipo.
4. Delegar previa capacitación, adiestramiento y señalamiento
de límites.
5. Evaluar imparcialmente y retroalimentar al subordinado,
elaborando con él un plan de mejora con fechas para revisar
avances.
6. Reconocer los esfuerzos adicionales de los colaboradores.
7. Dar seguimiento continuo a indicadores estratégicos,
promoviendo actitudes proactivas para corrección de
desviaciones.
11

12. COMO SE MIDE LA EFECTIVIDAD DEL LIDER
La efectividad de un líder y de su equipo de trabajo se miden por el
logro de las metas de las cuales son responsables
Alcanzar o superar las metas en cantidad, calidad y tiempo, dentro de un clima
organizacional satisfactorio
12

13. ¿ LE FALTA ALGO PARA SER UN LIDER
DE EXCELENCIA ?
13

14. EVALUACION DE COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO
Nombre del evaluado:
Empresa a la pertenece:
Puesto que desempeña:
Fecha:
CARACTERISTICA
¿ EN QUE GRADO SE POSEE ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Conoce bien sus objetivos y funciones e
indicadores de medición:
2. Da a conocer a su grupo de trabajo los
objetivos del área a su cargo y los
indicadores de medición:
3. Ha establecido un sistema de comunicación
periódica con su grupo de trabajo:
4. Maneja eficientemente un sistema de
revisión periódica de resultados y corrección
de desviaciones:
5.Periódicamente evalúa el desempeño de
sus colaboradores y elabora en conjunto con
ellos, planes de desarrollo para superar
oportunidades de mejora:
6. Habilidad para construir
colaboración 360 grados:
redes
de
14

15. CARACTERISTICA
¿ EN QUE GRADO SE POSEE ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7. Habilidad para la toma eficiente de
decisiones:
8. Habilidad para la solución de conflictos
interpersonales e interdepartamentales:
9.
Habilidad para formar y mantener
colaborativo a su equipo de trabajo:
10. Habilidad para planear y organizar su
propio trabajo:
11. Habilidad para planear y organizar el
trabajo de los miembros de su equipo de
trabajo:
12. Habilidad para delegar con efectividad:
13. Habilidad para administrar su tiempo en
forma productiva:
14. Habilidad para el manejo productivo de
las juntas:
15. Habilidad para el manejo de su
emociones y control del stress:
15

16. CARACTERISTICA
¿ EN QUE GRADO SE POSEE ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
16. Manifestación de comportamiento justo e
imparcial:
17. Manifestaciones de comportamiento con
sencillez y afabilidad:
18. Manifestaciones de comportamiento
proactivo, dinámico y entusiasta:
19.Manifestaciones de espíritu de servicio:
20. Manifestaciones de comportamiento con
ética e integridad:
Suma obtenida:
PRINCIPALES OPORTUNIDADES DE MEJORA
IDEAS CLAVE PARA PLAN DE DESARROLLO
16

17. ESTUDIO DE CASO
“ EL NUEVO LIDER DE MANTENIMIENTO”
17

18. CASO DEL NUEVO LIDER DE MANTENIMIENTO
Un fabricante de equipos electrónicos construyó una planta en una pequeña comunidad, comenzando sus operaciones con una
fuerza de trabajo de 75 operarios y 8 empleados. El empleado de una tienda de refacciones y de reparación sobre electricidad
llamado Julio Aparicio, comenzó a ser contratado para mantener la operación apropiada de luces, el aire acondicionado, el
generador, y el equipo de refrigeración.
La planta creció en siete años el espacio y la fuerza de trabajo se triplicó llegando a una cantidad promedio de casi 400 gentes.
Los deberes y responsabilidades de Julio también crecieron y con frecuencia, era solicitado para trabajar fuera de jornada y
también era llamado durante la noche para hacer las reparaciones necesarias. Ejecutaba su trabajo consistentemente y sin
quejarse. la empresa le contrató como un trabajador de planta y a través de los años se convirtió en un empleado leal y con gran
apego. Se solicitaban con frecuencia hombres adicionales para el departamento de mantenimiento, y Julio fue promovido a
supervisor de Mantenimiento en la Planta, se volvió asalariado y se le dio la responsabilidad de dirigir el esfuerzo de siete
subordinados, mecánicos, sin escolaridad casi todos con excepción de un ingeniero mecánico y uno electrónico.
El administrador de la planta notó pronto que Julio prefería todavía hacer personalmente las reparaciones en el equipo, más que
dirigir los esfuerzos de sus subordinados.
Fue llamado por el administrador de la planta quién discutió con él la naturaleza de su nuevo puesto. Se le dijo que el trabajo de
Mantenimiento en su departamento había crecido en complejidad y en responsabilidad, con la expansión de la planta. Le
mencionó que un supervisor debe planear, organizar, controlar y sobre todo, seleccionar subordinados capaces, capacitarlos y
dirigirlos de tal forma, que el trabajo se lleve a cabo eficientemente. Julio estuvo de acuerdo, inclusive en presentarse cada día
con el traje adecuado, requerido para el supervisor, camisa blanca y corbata, para cambiar su imagen.
El administrador de planta se disgustó al saber en los meses siguientes, que Julio sólo era supervisor de nombre o título. Varios
Jefes de Departamento del área de producción se quejaban de que la maquinaria necesitaba reparación muy a menudo por
falta de mantenimientos preventivo; la producción se retrasaba a causa de la maquinaria detenida a un costo muy significativo y
frecuentemente por falta de refacciones.
18

19. Se reportó que cuando se solicitaban hombres del departamento de mantenimiento, con mucha frecuencia, eran incapaces de
ejecutar el trabajo sin llamar a Julio para que éste lo terminara. Julio Aparicio regresó a su costumbre de usar overol azul, una vez
que descubrió que sus camisas blancas se arruinaban al final del día debido a que reparaba las máquinas llenas de aceite. Una
Jefe de Departamento informó al administrador de la planta que Julio se inclinaba a mostrarse posesivo respecto de la maquinaria
resentía que otro hiciera la reparación y se rehusaba a delegar responsabilidades a sus subordinados, prefería en cambio, trabajar
horas extras y volver a la planta a primera hora de la mañana.
También había dudado y retrasado el entrenamiento de subordinados y la substitución de los incompetentes y negativos. El
administrador de la planta, dándose cuenta que debería tomarse alguna acción, se le recordó por varias personas que Julio era un
empleado muy valioso y que había dedicado muchos años a la planta y había mostrado siempre una lealtad única.
El despedirlo o degradarlo, sería una manera injusta de compensarlo por tanta lealtad.
PREGUNTAS:
1. ¿ Qué fuerzas tenia Julio o qué cosas hizo bien?.
2. ¿ Qué debilidades tenía o qué cosas hizo mal?.
3. ¿Si usted hubiese sido Julio qué hubiera hecho?
4. ¿Cómo resolvería el problema, si le correspondiera hacerlo?
19

20. LAS TAREAS INELUDIBLES DEL LIDER
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Establecimiento y comunicación clara de objetivos y metas.
Diseño de estrategias procedimientos y métodos para conseguirlos.
Asignación de responsabilidades.
Control constante del avance y corrección inmediata de desviaciones.
Evaluación de los subordinados, retroalimentación y plan de desarrollo.
Reconocimiento de los logros del subordinado y fijación de retos.
20

21. PUESTO:
OCUPANTE:
1. Los objetivos, metas e
indicadores ( resultados ) que
se esperan de mi puesto son:
1.
2.
3.
4.
5.
2.Las
funciones
y
responsabilidades a través
de las cuales debo alcanzar
los resultados de mi puesto
son:
FECHA:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
MIS CLIENTES INTERNOS PRINCIPALES SON:
CLIENTE
PRODUCTO O SERVICIO QUE
DEBO OFRECERLE
PARAMETRO PARA MEDIR
RESULTADOS
1.
2.
21

22. CLIENTE
PRODUCTO O SERVICIO QUE DEBO
OFRECERLE
PARAMETRO PARA MEDIR
RESULTADOS
3.
4.
5.
6.
LOS PRINCIPALES PROBLEMAS O LIMITACIONES QUE ENCUENTRO PARA EL LOGRO DE RESULTADOS SON:
1.
2.
3.
LOS PRINCIPALES APOYOS O RECURSOS QUE NECESITO PARA EL LOGRO DE MEJORES RESULTADOS SON:
1.
2.
3.
22

23. ¿ CUAL ES MI ESTILO DE LIDERAZGO ?
¿ ES ADECUADO A MIS SUBORDINADOS ?
23

24. ESTILOS BASICOS DEL LIDERAZGO
CONCEPTOS
AUTOCRATICO
PATERNALISTA
BUROCRATICO
DEMOCRATICO
CONCEPTO DE
LAS PERSONAS:
Las personas son:
Subordinados
Niños
Números
Individuos
Temor
Premios y
castigos
Reglas o
normas
Involucramiento
MEDIOS PARA
MOTIVAR:
A través de:
24

25. LA FLEXIBILIDAD A LA SITUACION
25

26. LIDERAZGO SITUACIONAL KENNETH BLANCHARD Y PAUL HERZEY
ALTA RELACION
PARTICIPANDO ARGUMENTANDO
ESTILO 3
ESTILO 2
DELEGANDO
ORDENANDO
ESTILO 4
ESTILO 1
ESTILO DE
LIDERAZGO
ALTA TAREA
MADUREZ DEL SUBORDINADO
ALTA
MODERADA
ALTA
MODERADA
BAJA
BAJA
MADUREZ 4
MADUREZ 3
MADUREZ 2
MADUREZ 1
26

27. CUANDO ES MADURA UNA PERSONA
ES COMPETENTE:
ES AUTOMOTIVADA:
 Posee los conocimientos.
 Tiene las habilidades.
 Asume las actitudes.
 Actúa de dentro hacia fuera, por
motivos internos. No necesite que
otro lo incentive. Su desarrollo
depende sólo de sí mismo.
 Posee valores bien establecidos
ES AUTOCONTROLADA:
ESTA COMPROMETIDA:
que le permiten controlar por sí
mismo su conducta, sin necesidad
de policías.
 Se
siente vinculada y obligada
moralmente con la empresa, así
como con los valores y objetivos
de ésta.
27

28. Cómo crees que
podemos hacerlo
mejor….
Déjame explicarte por
qué y para qué tienes
que hacerlo así….
3
2
Podrías encargarte de
que se haga como lo
quiere el cliente…
4
Hazlo como te digo y
cuando termines vienes a
que te lo revise…
1
28

29. COMO FUNCIONA EL LIDERAZGO SITUACIONAL
ESTILO DE LIDERAZGO
MADUREZ DEL SUBORDINADO
Ordenar y supervisar al
detalle.
M 1. Madurez deficiente.
Persuadir y convencer.
M 2. Madurez con algunas
limitaciones.
Hacer participar y
compartir.
M 3. Madurez suficiente.
Delegar.
(empowerment)
M 4. Madurez destacada.
CARACTERISTICAS DEL SUBORDINADO
 No sabe.
 No quiere.
 No se autocontrola.
 No se siente comprometido.
 Sabe con deficiencias.
 Quiere con limitaciones.
 Autocontrol con fallas.
 comprometido con deficiencias.
 Sabe.
 Quiere.
 Se autocontrola.
 Comprometido totalmente.
 Es un especialista.
 Automotivación destacada.
 Autocontrol ejemplar.
 Muy comprometido.
29

30. OTRAS VARIABLES QUE PROPICIAN UN ESTILO DE LIDERAZGO
1.
2.
3.
• Madurez del superior
• Madurez del subordinado
• Características de las
circunstancias
30
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31. TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que
cada situación presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendría
como jefe de un grupo de trabajo.
Distribuya diez puntos. Nunca más, ni menos. Puede usar ceros si así lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:
Ejemplo:
Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:
2
a) Tomo las providencias necesarias para que la situación no llegue a mayores.
0
b) Actúo con mano dura e impongo mi opinión
3
c) Discuto abiertamente la situación con el grupo y la resolvemos juntos
5
d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por sí mismo.
CUESTIONARIO:
1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, actúo de la manera siguiente:
a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.
b) Enfatizo la obligación de cumplir exactamente la tarea. Sólo se trata de hacer lo debido.
c) Estoy abierto para discutir la situación pero no creo que la presión logre algo por sí misma
d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cómo evolucionan las cosas.
2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, actúo de la manera siguiente:
a) Me muestro amistoso, pero continúo cerciorándome de que hagan su papel estrictamente.
b) Les comento la importancia de las tareas que están realizando y me sumo a su esfuerzo.
c) Les reconozco sus logros y les felicito.
d) No tomo ninguna acción definida y me comporto en forma natural.
31

32. 3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:
a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten dañarse en el trabajo.
b) Hago que juntos solucionemos el problema.
c) Les muestro comprensión, hago que participen y busquen solución.
d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.
4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:
a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados.
b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo.
c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio.
d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios
5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::
a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.
b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan.
c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo.
d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.
6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:
a) Actúo con mano dura e impongo mi opinión para evitar menoscabo en los resultados.
b) Platico con mis colaboradores y después tomo decisiones.
c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesoría
d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solución por sí mismos
32

33. 7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:
a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situación.
b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga.
c) Propongo discutir abiertamente la situación y resolverla juntos.
d) Pienso que esas cosas se resuelven por sí mismas, caen por su propio peso.
8. Cuando hay que tomar decisiones:
a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiará el personal.
b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisión.
c) Tomamos las decisiones en grupo, de común acuerdo.
d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por sí mismos y evalúo los resultados.
9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:
a) Sólo aplico con rigor las políticas y reglamentos establecidos.
b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo.
c) Promuevo que la situación se corrija con la participación activa de todos en el grupo.
d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitándoles que corrijan la situación.
10. Cuando se presentan situaciones tensas:
a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero más efectiva
b) Escucho la opinión de mis colaboradores antes de decidirme a actuar.
c) Comparto la situación con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas.
d) Trato de reducir la tensión sin que me afecte, ni afecte a otros.
33

34. INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:
Sume los puntos que otorgó a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de dirección:
TOTAL DE PUNTOS
ESTILO DE MANDO
a)
ESTILO 1
b)
ESTILO 2
c)
ESTILO 3
d)
ESTILO 4
SUMA 100 PUNTOS
34

35. GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:
ESTILO 3
____________ %
PREOCUPACION
POR LA RELACION
ESTILO 2
____________ %
Alta preocupación por la
relación y baja por la tarea.
Alta preocupación por la
relación y por la tarea.
ESTILO 1
ESTILO 4
____________ %
____________ %
Baja preocupación por la
relación y baja por la tarea.
Baja preocupación por la
relación y alta por la tarea.
PREOCUPACION
POR LA TAREA
35

36. TEST PARA DETERMINAR EL PERFIL MAYORITARIO DE LOS SUBORDINADOS
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada
situación presenta en base a la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que la mayoría de sus subordinados observe en el trabajo.
Distribuya 10 puntos. Nunca más ni menos. Puede usar ceros si así lo considera, tal como se presenta en el siguiente ejemplo:
Cuando se presenta un conflicto en el grupo de trabajo:
3
a) Necesitan que yo intervenga para evitar que la situación llegue a mayores.
2
b) Requieren que yo aplique mano dura.
5
c) Puedo discutir con ellos abiertamente la situación y la resolvemos en conjunto.
0
d) La situación conflictiva se arregla entre los participantes, sin necesidad de que yo intervenga.
CUESTIONARIO:
1. Cuando la productividad de sus colaboradores desciende, necesitan que usted:
a) Les establezca metas y procedimientos y de seguimiento puntual al logro de las mismas, para evitar que se evadan.
b) Les haga ver las consecuencias de su conducta y luego aplique las medidas necesarias para aumentar la productividad.
c) Dialogue con ellos la situación y encuentren juntos las soluciones, sin usar la fuerza.
d) Reaccionan por sí mismos ante la información desfavorable, sin necesidad de que usted intervenga.
2. Cuando la productividad de sus colaboradores aumenta, requieren de usted que:
a) Que siga vigilando su trabajo cercanamente para que no decaiga lo logrado.
b) Reconozca su esfuerzo y les señale retos mayores para evitar que no retrocedan o entren en zona de confort.
c) Les reconozca el logro y les felicite, invitándoles a pensar juntos cómo se podrán mejorar todavía más los resultados.
d) No requieren estímulo especial ya que lo hacen por motivaciones propias.
36

37. 3. Cuando sus colaboradores no pueden resolver sus problemas esperan que usted:
a) Los resuelva, para ello se los dan a conocer.
b) Les ayude a diagnosticar las causas y luego sobre esa información decida.
c) Se una a ellos para resolver en forma conjunta los problemas.
d) No requieren de su intervención. Ellos pueden encontrar por sí mismos las soluciones e implantarlas.
4 . Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo, en general sus subordinados esperan:
a) Que usted dirija la implantación del cambio y supervise que se mantenga.
b) Que explique claramente el cambio, conteste preguntas y supervise su implantación.
c) Les explique las razones del cambio y juntos, como equipo implanten el cambio.
d) Que les deje actuar por sí mismos en la implantación y establecimiento del cambio.
5 . Cuando hay que redefinir metas y funciones, la mayoría de sus colaboradores necesitan que:
a) Usted las redefina, las imponga y supervise que se cumplan.
b) Admita sus sugerencias y recomendaciones, pero que luego, incorporándolas, implante y vigile su cumplimiento.
c) Usted coordine, pero les invite a participar en la redefinición en forma conjunta.
d) Ellos mismos redefinen e implantan en forma acertada sin su intervención.
6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo, la mayoría de sus subordinados necesitan que:
a) Actúe con mano dura para solucionarlo y no permitir que se afecte el trabajo.
b) Averigüe causas, delimite responsabilidades y después actúe para poner fin al conflicto.
c) Les invite a solucionarlo y les aporte algún camino para llegar a su solución.
d) Ellos son capaces de solucionarlos por sí mismos, pues son personas maduras y capacitadas para ello.
37

38. 7. Cuando tiene conflictos con sus colaboradores, ellos responderán adecuadamente si usted:
a) Impone la solución, pues reconocen su autoridad y se pliegan a ella.
b) Analiza los hechos con las personas involucradas y en base a ello decide las soluciones.
c) Les llame a discutir abiertamente la situación y encuentren juntos la solución más conveniente para todos.
d) Se comporta como persona madura pues ellos lo harán de la misma manera.
8. Cuando hay que tomar decisiones, sus subordinados necesitan que usted:
a) Decida lo que será mejor para todos, pues ellos reconocen no estar preparados.
b) Platique con ellos, los escuche y luego tome la decisión.
c) Tome la decisión en forma conjunta con ellos.
d) Normalmente ellos mismos toman decisiones acertadas y simplemente luego me las informan.
9. Cuando hay fallas de disciplina en su grupo, la mejor manera en que usted puede actuar es:
a) Aplicar rigurosamente las políticas y los reglamentos, si no, las cosas se relajarán.
b) Investigar con el grupo las causas, así como las circunstancias y luego decidir las medidas a tomar.
c) Involucrar a todos los miembros del equipo y juntos acordar las medidas más convenientes a tomar.
d) Basta con se las haga notar, pues ellos mismos las corregirán en forma voluntaria.
10. Cuando se presentan situaciones tensas, el grupo espera que usted actúe como:
a) Solucionador, pues ellos no pueden hacerlo todavía.
b) Escuchante comprensivo y luego decida la manera de solucionarlas.
c) Se una como uno más al grupo, buscando con ellos la manera más eficiente de solucionarlas..
d) Asesor y consultor para actuar si es que ellos se lo solicitan, si no, ellos saben como reducirlas.
38

39. INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:
Sume por favor los puntos que otorgó en todas las cuartetas de proposiciones a las letras a, b, c, y d. Los totales que obtenga deberán ser anotados en la
siguiente tabla al lado de la letra correspondiente:
TOTAL DE PUNTOS POR LETRA
ESTILO DE MANDO CORRESPONDIENTE
a)
MADUREZ 1
b)
MADUREZ 2
c)
MADUREZ 3
d)
MADUREZ 4
DEBEN SUMAR 100 PUNTOS
39

40. GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL PERFIL GENERAL DE LOS SUBORDINADOS
MADUREZ 3
Puntos en c: ________
MADUREZ 4
Puntos en d: ________
MADUREZ 2
Puntos en b: ________
MADUREZ 1
Puntos en a: ________
40

41. HABILIDADES DE COMUNICACION E
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL
INTELIGENCIAS MULTIPLES DE HOWARD GARDNER
41

42. CARACTERISTICAS DE UNA BUENA COMUNICACION
1. Estar dispuesto a escuchar previamente a aquella persona con quienes tendrá
lugar la comunicación.
2. Se debe tener claro que la comunicación no es emitir un mensaje, sino entablar
un diálogo.
3. Hablar utilizando términos comprensibles para el receptor.
4. Escuchar activamente: mostrar interés, saber preguntar, aclarar, resumir…
5. Confirmar la buena recepción de la comunicación a través de solicitar
retroalimentación.
6. Mostrase empático y abierto a puntos de vista distintos al propio.
7. Tomar en cuenta la comunicación gesticular propia y de la otra persona.
42

43. CARACTERISTICAS DE UN BUEN MENSAJE
“I keep six honest serving men,
(They taught me all I knew);
Their names are What and Why and When,
And How and Where and Who.”
Seis hombres fieles tengo al mando
(Me han dicho cuanto sé);
Se llaman Qué y Dónde y Cuándo,
Y Quién, Cómo y Por Qué.
Rudyard Kipling (1865-1936)
Just So Stories, “The Elephant's Child”, 1902
43

44. COMUNICACION ASERTIVA, NO ASERTIVA Y AGRESIVA
 Cuando no somos asertivos, permitimos que los deseos, necesidades y
derechos ajenos sean más importantes que los propios. la conducta no
asertiva crea situaciones de ganar-perder, o sea, que una de las partes gana
y la otra pierde.
 A veces somos agresivos, porque nuestros argumentos no son suficientes para
hacer que la otra persona piense como nosotros. Queremos poner nuestros
derechos por encima de los de los demás.
 Reconocemos a la persona asertiva, porque de una forma respetuosa, hace
valer sus derechos.
 No es una persona sumisa, no es una persona agresiva, sin embargo, es una
persona que puede expresar lo que siente y lo que piensa, dándose su propio
valor y respeto.
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45. PROCESO DE UNA COMUNICACION ASERTIVA
X, Y, Z
R
Cuando haces o dices X, me siento Y, y me habría gustado
que hicieras Z, por mi parte me comprometo a R
X
Conducta que me molesta.
Y
Sentimientos que experimento.
Z
Manifiesto mis preferencias.
R
Por mi parte de comprometo a …
PROBLEMA
SOLUCION
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46. LA GANANCIA DE UNA PERSONA ASERTIVA

La persona asertiva manifiesta respeto hacia los demás. Al ser asertivos vemos que
nuestros deseos, necesidades y derechos son iguales a los de los demás, trabajando
con miras a ganar – ganar.
 La persona asertiva gana influyendo, escuchando y negociando de modo que
otros elijan cooperar voluntariamente. Esta conducta lleva al éxito sin desquite, y
alienta las relaciones abiertas y honestas.
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47. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL
PROVOCA EL 80 % DEL EXITO DE LAS PERSONAS
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48. Una noticia inicial
Una noticia inicial
Una encuesta nacional sobre lo que demandan los empresarios de sus
colaboradores reveló sobre habilidades sociales y empresarios de tan
Una encuesta nacional que las lo que demandan los la ACTITUD, eransus
importantes como las que las habilidades sociales y la
colaboradores reveló competencias técnicas para el trabajo. ACTITUD, eran tan
importantes como las competencias técnicas para el trabajo.
Los empresarios señalaron las siguientes cualidades:
Los empresarios señalaron las siguientes cualidades:
 Capacidad de escuchar y de comunicarse con efectividad.
  Capacidad escuchar y de problemas por sí mismos.
Capacidad de para resolver comunicarse con efectividad.
  Capacidad de resolver problemas por sí mismos.
Capacidad para controlar sus emociones.
  Motivación para trabajar en la consecución de objetivos.
Capacidad de controlar sus emociones.
  Cooperación, capacidad de trabajar en equipo.
Motivación para trabajar en la consecución de objetivos.
  Habilidad para negociar exitosamente los conflictos.
Cooperación, capacidad de trabajar en equipo.
  Predisposiciónnegociar exitosamente losyconflictos.
Habilidad para a participar activamente
  Potencial de liderazgo. activamente y
Predisposición a participar
 Potencial de liderazgo.
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49. LA DEFINICION DE DANIEL GOLEMAN DE INTELIGENCIA
EMOCIONAL
El término Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad
humana de sentir, entender, controlar y modificar estados
emocionales en uno mismo y en los demás.
Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino
dirigirlas, calibrarlas a aprovecharlas en nuestro beneficio y
en el de los demás.

50. NUESTROS CEREBROS Y LAS EMOCIONES
CORTEX O CEREBRO SUPERIOR
Nos permite elaborar respuestas racionales manejando
adecuadamente nuestras emociones
CEREBRO LIMBICO
Permite experimentar emociones para darnos
cuenta de las circunstancias y poder reaccionar
ante ellas
CEREBRO REPTILIANO
( reacciones automáticas de
agredir o huir)
50

51. NUESTROS CEREBROS Y LAS EMOCIONES
51

52. CINCO ELEMENTOS O AREAS DE APTITUD DE LA I.E.
1. AUTOCONCIENCIA: Capacidad para reconocer qué estás sintiendo y saber por qué
te sientes así.
2. AUTORREGULACION: Capacidad para controlar o redireccionar la realización de un
deseo, para poder lograr un objetivo más satisfactorio a largo plazo.
3. MOTIVACION: Es la capacidad para auto-inducirse emociones y estados de ánimo
positivos, como la confianza, el entusiasmo y el optimismo.
4. EMPATIA: Capacidad para reconocer y entender cómo se sienten los demás. Cómo se
están sintiendo o reaccionando a tus acciones.
5. HABILIDADES SOCIALES:
Capacidad para manejar las emociones
para
relacionarse con los demás de manera afectiva y efectiva, creando climas agradables ,
abiertos y productivos.
52

53. QUE ES LA AUTORREGULACION O AUTOCONTROL DE LAS EMOCIONES
 Capacidad de controlar nuestras emociones
y no que éstas nos controlen, quitándonos la
libertad de sentir lo que debemos para
desempeñarnos
eficientemente
y
ser
aceptados por los que nos rodean.
 La mayoría de los políticos admirados, los
líderes
estimados,
los
deportistas
profesionales
consistentemente
triunfadores…las
personas apreciadas,
aceptadas y seguidas poseen esta cualidad.
 No es fácil lograrlo. Se va adquiriendo
con la práctica y analizando los
fracasos para corregir los errores
cometidos.
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54. PIENSO = SIENTO = ACTUO ( luego quedo feliz o me arrepiento…)
PIENSO
 Todas las sensaciones llegan precedidas por
un pensamiento.
 Si se controlan los pensamientos…las
emociones y sentimientos se pueden controlar,
pero antes es necesario serenarse, separarse
de las fuentes de angustia y dejar que
prevalezca el lóbulo frontal…
 Uno no puede controlar mayoritariamente lo
que pasa, pero SI se puede controlar cómo
analiza e interpreta lo que pasa y lo que
haga a partir de ello.
SIENTO
ACTUO
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55. RECOMENDACIONES PARA EL AUTOCONTROL DE LAS EMOCIONES






Posponer la reacción ante un acontecimiento hasta
contestar afirmativamente estas preguntas:
1. ¿ Con hacer ésto logro lo que quiero ?
2. ¿ Cuáles serían las consecuencias de hacerlo ?
3. ¿ Existen otras manera de reaccionar para
conseguir lo que deseo ?
¿ La otra persona logrará que yo reaccione como
ella quiere o le conviene ?
Exprésate de manera asertiva, pero no agresiva.
Sé flexible y no fuerces las cosas, reconoce que si
vale la pena, vale la pena esperar.
Maneja adecuadamente tu comunicación no
verbal.
Si va a dejar salir una emoción, aseguráte que
tendrá efctos buenos para ti.
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56. LA PRUDENCIA
Es la virtud de actuar de forma justa,
adecuada y con cautela, eligiendo los medios
adecuados y el tiempo para conseguirlo.
No actuar dejándose llevar tontamente por
una emoción que no conduce a lograr lo que
verdaderamente conviene.
“ Le gritó al jefe que no tenía razón, pero…lo
corrieron “.
“ Puso en su lugar al cliente gritándole más
…pero el cliente no compró “.
“ Nadie puede conquistar el
exterior si no ha conquistado
su interior “
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57. LA IE EN EL LIDERAZGO ES DEFINITIVA

La aptitud emocional es definitiva en
el liderazgo, cuya esencia es lograr
que otros ejecuten sus respectivos
trabajos con más efectividad en
ambientes
agradables
y
desarrolladores.

La ineptitud de los lideres reduce el
desempeño de todos: hace que se
malgaste tiempo, crea asperezas,
corroe la motivación y la dedicación
al trabajo, acumula hostilidad y
apatía.
SE REPRUEBA LO QUE HACE LA PERSONA SI LO HACE MAL…
A LA PERSONA JAMAS
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58. LA IE EN EL LIDERAZGO ES DEFINITIVA
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59. EL LIDER COACH (COACHING)
USO DEL DESARROLLO
DEL SUBORDINADO
+
APOYO
COACHING
E-3
E-2
DELEGACION
E-4
-
DIRECCION
E-1
USO DE LA AUTORIDAD
+
"El mayor descubrimiento de mi generación es que se pueden alterar las vidas de
las personas cambiando su percepción del mundo, de ellos mismos y como
consecuencia sus actitudes"
William James
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60. ACTITUDES DEL LIDER FRENTE AL SUBORDINADO
60
60

61. QUE HACE EL LIDER COACH
 El líder – coach sabe que sus resultados dependen en gran medida del
desempeño de sus subordinados y éste del desarrollo técnico y profesional de
sus subordinados.
 Para ello, acuerda con cada subordinado un plan – compromiso para él y el
subordinado, sobre las estrategias, plan y programa que seguirá éste para
superar las competencias en las se encuentra deficiente.
 Se basa en un diagnóstico imparcial y objetivo de las competencias laborales.
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62. PLAN DE COACHING
COMPETENCIAS A DESARROLLAR:
COACH:
COACHEE:
PERIODO QUE ABARCA:
FECHA DE ELABORACION:
1. Competencia:
Situación actual
Situación meta
Actividades a realizar
Medios para
evaluar el avance
Frecuencia de
revisión
Observaciones
Situación meta
Actividades a realizar
Medios para
evaluar el avance
Frecuencia de
revisión
Observaciones
2. Competencia:
Situación actual
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63. EL PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL
Debe basarse en un diagnóstico de las competencias laborales que una persona
requiere poner en práctica para ser exitoso en su actividad, usualmente
observando las últimas evaluaciones del desempeño del coacheado.
DONDE ESTA
 Estilo de liderazgo.
 Forma de establecer y
administrar objetivos.
 Forma de tomar
decisiones.
 Forma de trabajar en
equipo.
 Forma de resolver
problemas.
 Forma de enfrentar el
cambio
PLAN DE
COACHING
 Estrategias.
 Plan.
 Programa.
 Responsables.
 Métodos para
control y revisión de
avance.
DONDE NECESITA ESTAR
 Estilo de liderazgo.
 Forma de establecer y
administrar objetivos.
 Forma de tomar
decisiones.
 Forma de trabajar en
equipo.
 Forma de resolver
problemas.
 Forma de enfrentar el
cambio
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