ビジネスをデザインする匠Method
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2017-9-13 IIBA主催で最もBABOKの匠Methodセミナーを行った際のメイン資料。 ～～ IIBAは、「ビジネスアナリシス（BA）」の普及・啓発活動を行っている団体で、世界的に活用が広がるBABOK(ビジネスアナリシス知識体系)をベースに検討部会や教育イベントを開催している団体。 http://www.iiba-japan.org/news/seminar/seminar-20170913.html ～～
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- 1. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. ビジネスをデザインする 匠Method 1 IIBA Japanセミナー
- 2. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 2 匠メソッド概論
- 3. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 日本企業でよくある解決すべき課題(匠Methodの狙い) 3 プロジェクトの目的や価値を見失ってしまう ・ユーザにとって役立たない機能のように思えるけど、まあ決められていることだから仕方がない ・上司に「なぜこの機能が必要かと聞いたら、そんなことは考えなくてよい」と言われた。 メンバー間のコミュニケーション不全 ・プロジェクトが始まった時に、各部門が集まり、何度か打ち合わせしたけど、後はそれぞれバラバラ に仕事を進めているように思える。大丈夫かなと思っていたけどやはり失敗するとはね。 アイデア倒れ・絵に描いた餅 ・誰かが思いついたアイデアを基に企画を進めて開発段階になったけど、ビジネスでどのような メリットがあるかは、あまり考えていなかったのが失敗だったのかなぁ。 ・うちは戦略という言葉で掲げられたものを部門で実現するための戦術のようなものがなくて、ただ 頑張って毎年やっているように思えるけど、戦略で掲げたことも達成できたことがないような？ リーダ不在・マネジメント不徹底 ・ユーザから言われたことをただ実行するばかり、こちらから提案することもしなかったように思うし、 ユーザからの要求を全て受け付けて、要求が膨大になってユーザが本当に必要としているも のが見えなくなっているんじゃないかな？。
- 4. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 匠メソッドの活用領域 ビジネス企画 製品企画 業務改革 企業・中長期戦略 プロジェクト・デザイン キャリア・デザイン 部門デザイン ITシステム・デザイン 匠メソッドはビジネス企画メソッドから発展させてきましたが、様々な領域で 活用可能です。 4
- 5. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. これまでの計画主導のＩＴプロジェクト Proje ct活動 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ 計画主導のＩＴプロジェクトの弱点 ■価値を見失う 計画＝＞工数＝＞必要機能＝＞要求爆発 ■クリエィティブな課題に取り組めない ＩＴを有効に活用できない ■人が育たない（ユーザ企業、ＩＴ企業） ビジネス慣習 5 PDCAサイクルによる活動はとても良い習慣ですが、下記の弱点もあります。 PDCAサイクル（サイクル）とは、品質管理を構 築したウォルター・シューハート、エドワーズ・ デミングらが提唱した考え方であり、日本でも広 く定着しています。 業務の中でPDCAサイクルを回すことで、計画、 実施、評価、改善を繰り返すことができるという、 いわばお手本のような仕事の進め方です。
- 6. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. □ビジネス価値 ・利害関係者の価値 □ビジネス要求 ・変化するために必要 となる活動や行為 □業務モデル（IT活用） ・新しい業務の姿 □活動モデル ・活動内容と計画 ビジネス 価値 業務 活動 要求 6 価値創造サイクル 匠Methodは、価値をデザインして、行動計画につなげるための 「価値創造サイクル」をサポートするメソッドです。 実際の流れ
- 7. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 価値創造サイクルの効果 価値 創造 価値 業務 活動 要求 Project 作業 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ 第２のサイクル（実施） ・価値が高く、実現性が容易な プランの形成 第１のサイクル（価値創造） ・価値を描き・価値共感と価値検証を行う プラン（Ｐ）の前値創造サイクルを入れることで、価値がなく 無理無駄の多いプロジェクトに価を排除できる 7
- 8. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. ビジネス企画の未来 価値 創造 価値 業務 活動 要求 実施 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ 第２のサイクル （実施サイクル） 第１のサイクル（価値創造） 作りが高速化 ＝＞ 価値創造サイクルに実施サイクルが内包される。 量から質へ モノからサービスへ 作るから創るへ 社会環境の変化による 人の価値観や、経営意識の変化 作るから組合せへ 8 当社製品 「匠Method for Salesforce」
- 9. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 業務 作用 行動力UP 動機力UP 価値 要求 活動 現状 要求分析ツリー 価値分析モデル 理想 価値デザインモデル ゴール記述モデル 新業務フロー 現業務フロー プロト開発等 戦略的要求の絞り込み 9 change ※「モデル」とは、形式を持った図のことです。 匠メソッド知識体系とモデル 価値の 要素 ※「要求」とは、現状から理想への変化するために 必要となる活動や行為のことです。
- 10. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 業務 価値 要求 活動 現状 理想 10 各モデルのインクリメンタルな作成 ①価値要素の反映 ③要求の業務実現 ②要求から導き出された価値の反映 ④業務見える化により 具体化された要求の反映 ⑥要求ツリーによる活動の 優先順位付けと落とし込み ⑦活動の見える化による新たな 活動の発見と要求化 ⑧活動から導かれた要求の価値 の検証と反映 ⑤業務から導かれた要求の価値 の検証と反映 モデル作成の基本的な流れ 後方モデルからのフィードバックの流れ 図の解説 各モデルは、下位モデルからのフィードバックを受けることでインク リメンタルに作成されます。下記はその一般的な一例です。
- 11. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 価値からデザインする理由 ～業務慣習から脱却できる～ 価値 創造 価値 業務 活動 要求 Project作業 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ Project 作業 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ 常に価値を問う習慣づけ 11
- 12. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 12 価値の表現
- 13. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 匠Methodにより価値のデザイン 13
- 14. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 価値の表現（自分なりの発見） 14 ストーリーストーリー 人が魅力を感じるモノにはストーリーがある。 もの 価格 機能性 見た目 デザイン 企業のストーリー （アップル） 創造者のストーリー （ジョブズの生きざま） 製品のストーリー （製品の成長・コンセプト） 製品の活用ストーリー （ライフサイクルにおける活用） 表層的価値 深層的価値 一見してわかる いつの間にか人の 心に忍び込む 価値の 持続性 長い短い ※匠Method ビジネスエクスペリエンスより(2012.4)
- 15. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 深層的価値とは • 企業のストーリー – 企業のサクセスストーリーを紹介した記事や、それをロゴのデザインとし て取り入れる。企業ストーリーをオフィスデザインに取り入れる企業も多 い。 • 創造者のストーリー – プロダクトを創造した人物そのもの。その人の行動や発言、やり遂げた 事などがストーリー化される。 • 製品のストーリー – どのような価値観を持って生まれ、どのように成長しているか。Howの 手探り、Howからの突き上げにより、どのようなインパクトを世の中に 与えてきたか。 • 製品の活用ストーリー – 製品をユーザのライフサイクルや、ワークスタイルにどう適合しているか を、ストーリーとして表現。匠Methodでは、製品価値を、製品企画段階 にて、内に評価する際にも活用される。また、製品を普及する際には、 この活用ストーリーをプロモーションする。 15
- 16. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 価値デザインモデルの作成 16 価値デザインモデルとは、プロジェクトで大切にすべき骨組み部分を形成します。 価値デザインモデルは、「ビジョン」、「３つのコンセプト」、 「言葉（キャッチフレーズ）」、「意味」、「ストーリー」、 「デザイン（ロゴ）」の６つの要素でプロジェクトの価値を表現します。 プロジェクトに対する 皆さんの夢、大きな野望 または志 ビジョンに近づくために重要 とする３つのコンセプト。プロジェクトを一言 でいうと何？ （キャッチフレーズ） プロジェクトの 全体が示す 意味を解説 ビジョンに向かって 進む道のりを ストーリー化 プロジェクトの ロゴイメージ
- 17. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 企業デザイン 17
- 18. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. キャリアデザイン 18
- 19. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. BMWを勝手にデザインしてみた 企業デザイン 19 ビジョン コンセプト 言葉 意味 ストーリー デザイン 駆け抜ける喜び メカニズム（エンジニアリング） ・シャーシ、ハンドリング、エンジンのバランス ・エンジンオブザイヤーを毎回獲得 ・乗り味の最後の味付けは職人が担当 ＥＣＯを目指しつつ、走る楽しさを失わない 単なる移動体ではなく 走ることに喜びを感じる 知的かつスポーティなデザイン ・エンジンとシャーシのトータルバランスにこだわり続ける ・走る楽しみの追求 ・先端技術に常にチャレンジし続ける
- 20. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. NPOのデザイン NPOの活動 楽々マウス 20
- 21. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 価値からデザインする効果（その１）
- 22. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 価値は場所があり、場所には人がいる 「領域（フィールド）とステークホルダーを意識する」 22 ビジネス戦略 業務 オペレーション ユ ー ザ ビ ジ ネ ス システム要求 シ ス テ ム システム 設計・開発 業務戦略 業務 オペレーション 自 社 業 務 活用ユ ー ザ 自社の開発担当 利用者 社員 企業のオーナー 企画担当 企業の業務担当 自社のオーナー 企画担当 自社の業務担当 領域 ステークホルダ
- 23. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. ステークホルダモデル 23
- 24. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. ステークホルダ（他人視点）の価値を描く事を努力する事で、既成 概念から脱出し、視野の広いビジネス視点からプロジェクト目的を考える 価値モデル「価値分析モデル」 24
- 25. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 価値からデザインする効果（その２）
- 26. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 価値モデル「価値分析モデル」 26
- 27. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. シーズからニーズをプロモーション・ブランド化 するための２つの価値モデル 27
- 28. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 28 要求の表現
- 29. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 要求モデル「要求分析ツリー」 問題・課題 戦略要求 業務要求 ＩＴ要求 活動 優先度 29
- 30. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 要求モデルは２つの価値モデルの要素がベースとなる 30 戦略要求 レベル１ レベル２ Step1 価値デザインモデルのビジョンと３つのコンセプトにより、要求分析ツリーの戦略要求 のレベル１とレベル２に持っていく。
- 31. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 要求モデルは２つの価値モデルの要素がベースとなる 31 Step2 価値分析モデルのプロジェクト目的を要求分析ツリーのレベル３に持っていき、双方をつなげる。 業務要求やIT要求は、価値分析モデルの価値記述の中の「手段」を抜粋して要求として分かりやす い言葉に変える。 戦略要求 レベル１ レベル２ レベル３ 要求分析ツリー 目的 手段 目的 手段 ■レベル２とレベル３が連結できない原因と対策 1. 目的の表現が抽象的すぎる ✓ 例えば「売上拡大」と言った目的の場合、コンセプトの上位となります ✓ 対策 「若手層の売り上げ拡大」というようにターゲッティングします ✓ フィードバック 「価値分析モデルの目的も変更します」 2. コンセプトが曖昧すぎる ✓ 例えば「綺麗な銭湯でゆっくり疲れを取る」のような曖昧なコンセプト ✓ の場合、どの目的が下位要求になるかはっきりしません ✓ 対策 具体的なコンセプト表現に変更して「レベル２の戦略要求」とします ✓ フィードバック 「価値デザインモデルのコンセプトも変更します」 ３．目的同士が「目的と手段」の関係がある ✓ 目的同士で上下関係があるように思えてコンセプトに繋げにくい ✓ 対策 上位・下位の目的に分類してみて、その中のどこの段階を目的とする かを決め、それ以外は排除あるいは、下位の要求は業務要求とする。 ✓ フィードバック 「残った目的を持って価値分析モデルの目的とし、 価値記述も併せて変更する」 ４．目的とコンセプトのタグ名の意味がほぼ同じことを言っている ✓ そもそも２つのモデルで作成したものであり、こういうことも起きます ✓ 対策 どちらかを活かす。目的を活かすとすれば、その上位のコンセプト を再度考えるコンセプトを活かすとすれば、同じ意味を示す目的は排除する ✓ フィードバック 「価値デザインモデルのコンセプトか価値分析モデルの目 的を修正する」
- 32. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. プロジェクトデザイン的効果 ビジョン コンセプトコンセプト コンセプトの進化 プロジェクト１ プロジェクト２ プロジェクト３ 要求 （戦略・業務・IT） 要求 （戦略・業務・IT） 要求 （戦略・業務・IT） ステークホルダの価値 常に評価軸 価値の変化 活動（ゴール記述）活動（ゴール記述） 活動（ゴール記述） プロダクト・ライフサイクル 32 要求分析ツリーの戦略要求のレベル２（コンセプト）は、未来のビジョンを達成す る構想としていますので、１回のプロジェクトで終えるような内容ではないものが 多いのです。これを上位として、下位要求を当てはめていくため、プロジェクトを 長期的視野（ライフサイクル）としてデザインしていけることになります。この特 徴によりプロジェクトチームやプロダクトの中で中長期戦略や知の伝承としての見 える化ができるのです。
- 33. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 33 業務の表現
- 34. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 業務モデル 問題は赤色系 で表します。 フローチャートでは細か すぎます。ステークホル ダ間の連携でプロセスを 示します。
- 35. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 業務モデル
- 36. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 36 要求構造 プロセスモデル （ビジネスコンテキストフロー） 要求モデル （要求分析ツリー） ガッテン！ あるべき姿 ガッテン！ ガッテン！ 自分たちの責任において、無駄な要求を省き 決めた要求を守ろうとする強い意識と責任感 がプロジェクトの土俵として生まれる。 ①定義した要求を、 フローで検証する ②フローにして分 かった変更箇所を 要求として反映する 要求モデルに対する業務モデルの役割
- 37. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 要求分析ツリーの完成 完成された要求分析ツリーは次の通りです。 37
- 38. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 38 活動の表現
- 39. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. ゴール記述モデルの作成 ゴール記述モデル作成事例と手順 ① 要求分析ツリーの解決策の整理 解決策についてもう一度議論しなが ら、カテゴリ分類と優先度順に並び 変えます。 ② 項目内容の見直し 他の解決策の記述に併せるなど、 ゴール記述モデルのテーマとして適切な 内容に書き換える必要がある場合は 内容を書き換えます。 (ここでは教育ガイド作成に、教育 チームの立ち上げを入れました) 39
- 40. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 活動モデル例「ゴール記述モデル」 40
- 41. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 活動モデル例「プランニング」 41
- 42. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. ビジネスを組織で道に迷わずアジャイルする 価値 創造 価 値 業 務 活 動 要 求 Proje ct作 業 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ Proje ct作 業 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ Project 作業 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ イテレーション開発 42
- 43. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 43 ビジネス企画・運用現状 システム開発 ユーザ企業 開発企業 アジャイル開発 開発マネジメント devOps 将来 システム開発 開発企業 クラウド技術 高速開発技術 プロト提案 ビジネス企画・運用 ユーザ企業 ビジネス企画・運用 ユーザ企業 システム開発 開発企業 プロト提案 ビジネス開発メソッド プロジェクトマネジメント クラウド時代の到来によるプロジェクトの変化
- 44. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 匠Methodにおける 抽象モデルと具象モデルの関係性 （要求モデル） 抽象モデル 具象モデル （価値モデル） （業務モデル） （活動モデル） 戦略要求 業務要求 IT要求 解決策 抽象モデルの特徴 具象モデルの特徴 抽象化を行うことで本質面での全体像 を的確に捉えることができる。 長所：全体的な合意形成を図りやすい 短所：心に響くものや刺激は少ない リアルなシーンが思い浮かばせるので 心を動かすようなモデルとなる。 長所：自分（達）を動かす原動力になる 短所：全体より部分的なので全体モデル で補完する必要がある。 こんな価値を感じて くれるし、感じられ るんだ。ワクワク。 こんな業務にな るんだ、やって やるぞ！ ほんとにできる かな？いや、 やってやるぞ！ なるほど！ 戦略と業務とITの要求がこういうつながり 方しているんだ、全員納得 44
- 45. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 匠Methodの全体体系 45 ◆要求分析ツリー ◆ステークホルダ ーモデル ◆価値分析 モデル ◆価値デザイン モデル ◆ビジネスコン テキストフロー ◆SWOT 分析シート ◆匠BSC 戦略マップ ベースモデル 組織モデル ◆ビジネス モデル図 ◆ユーザコンセンサス モデル ビジネスモデル ◆概念モデル◆ユーザトランザクショ ン ◆内部プロセス ◆ゴール記述 モデル ◆システム ユースケース図 ◆初期プラン ◆ビジネス ユースケース図 共通 A.ビジネスアイデアの具体化 ビジネスの仕組み作り B.企業戦略の強化。プロダクトとの 関係性を見える化 C.関連部署が多く、複雑な組織の変革 D.プロジェクトへの 落とし込み E.システム開発への繋ぎ ◆ストーリーボード ビジネスコンテキストフローの派生版 ※その他設計モデルと併せて提案 業務モデルの強化 システムモデル ◆プロダクト ロードマップ F.プロダクトデザイン ◆未来価値 デザインモデル プロダクトデザインモデル コンセプトデザイン モデル
- 46. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 匠Methodと問題・課題の関係マップ 46 ビジョン コンセプトコンセプト コンセプト 戦略要求 業務要求 IT要求 解決策 問題 問題を見 る視点の 高さを調節 課題 課題 課題 課題 課題 ステークホルダ 価値 価値 価値 価値 匠Methodの が概念要素 未来 将来 の価値 現在 の価値 最終顧客お客様自社
- 47. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 匠Methodの本質
- 48. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 匠Methodの強化 (表現の強化) ブランド企業と提携新たなソリューション 2017年12月 (活動の強化) ・アジャイル等開発ソリューションの強化 ・価値計測 匠Method Value Metrics研究会 (一般化) ・より分かりやすく、入りやすく （学生への啓蒙、匠女子会）
- 49. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 49 要求開発入門 （チーム作り基礎知識）
- 50. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. ビジネス 戦略 戦略・要求 オペレーション ビ ジ ネ ス 表（価値） 裏（実現） システム要求 シ ス テ ム 表（価値） 裏（実現） システム開発 表（価値） 裏（実現） What How What How What How 業務 オペレーション ※要求開発4象限とは、要求開発方法論で提案されたビジネス・システムを４つに分類 した図。それぞれが目的と手段の連鎖として関係付けられる。 要求開発四象限（要求開発の基礎知識） 50 How側への流れ ….「Howの手探り」 What側への流れ …「Howからの突き上げ」 2004 Hagimotoシステム開発者の論理 業務担当者の論理 オーナの 論理
- 51. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 動機編より抜粋 要求をコタツで形成（要求開発の基礎知識） 我々のやり方がベストだと思っ ていたけど、見方を変えれば欠 点が多いね。 もう少し業務のあるべき姿を考 えてみよう。 本当に求められている業務 の姿を経営や現場と、きちん と確認しないと、あるべき業 務やシステムの要求は導き 出せない。 問題の視覚化(モデル)と 改善プロセスによる活動 開発された要求 コタツモデル 51 オーナの論理 システム開発者の論理 業務担当者の論理 業務理念を統制し、業務効率化を図るた めの業務とは○○あるべきだ。 しかし現実は△△だから、それをどう改善 できるか現場と話し合ってみよう。 要求は、あるものではなく、開発するものである
- 52. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 会社の中の壁 壁を壊して、合意形成の場を形成する 戦略的 視点 技術活用の 視点 業務問題 解決の視点 ビジネスにとって 価値のある 要求・要件 要求開発コタツモデル（匠メソッドでも活用） トップ＆企画部門 業務部門IT部門 52 オーナの論理 システム開発者の論理 業務担当者の論理 ※これはあるべき姿ですが、手法がないと「要求の爆発」、「見える化なき空中 戦」を招き、破たんします。 2004 Hagimoto
- 53. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 戦略的 視点 IT活用の 視点 業務問題 解決の視点 ビジネス にとって 価値のある 要求・要件 企業の中で経営者が考えている「戦略」とは何か？ 要求開発のチーム（コタツ形成）は、チームの役割だけを示すもので はない。参加者全員が３つの視点を持つ事。 ※これによって、要求（戦略・業務・ＩＴ）を広い視野で考え、取捨選択 するための基礎が形成される。 将来の価値を 取りに行く傾向 現在の価値を 取りに行く傾向 業務部門に戦略的視野 を身につけさせる。 戦略部門に現場の問題 課題を理解させる。 要求開発「コタツモデルの本質」 53
- 54. Copyright 2013-2017 Takumi Business Place Corporation. 匠には誰もがなれるわけではない 匠を目指そうとするものだけに、その権利は与えられる hagimoto@takumi-businessplace.co.jp お疲れさまでした 54