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Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

1

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Antes de proceder con lo referente al análisis y descripción de cargos,
conviene considerar las definiciónes de cargo, puesto de trabajo, tareas o
funciones, especificaciones y el diseño de los cargos.
Definición de cargo
Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (1999) lo
define así: “es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y
periódicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado” (p. 21)
Por su parte Chiavenato (ob.cit) lo define como: “... una unidad de la
organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distingue de los
demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde
al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados
contribuyan al logro de los objetivos en una organización”. (p. 333).
Conviene entonces considerar al cargo y su descripción, como el proceso
racional de la organización por medio del cual se le asigna valía a un cargo
mediante sus especificaciones.
Definición de puesto
Comprende las tareas y requisitos de aptitudes del tipo de personas que se
desea contratar tomando en cuenta la naturaleza del puesto, por lo que las
actividades que se generen de éste, deben ser ejecutadas por las personas que
reúnan los requerimientos exigidos.
Asimismo, puede ser concebido como el conjunto de tareas homogéneas
que corresponde desempeñar a un trabajador en un tiempo y lugar específico,
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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para lo cual debe hacerse de las técnicas necesarias y adecuadas, debiendo
poseer en consecuencia su ocupante, las habilidades esenciales, para lograr
como fin último el aporte significativo a los objetivos institucionales, teniendo
siempre presente dentro de su grupo de trabajo, el reconocimiento de sus clientes
y sus proveedores, tanto internos como externos.
Se puede afirmar que no hay diferencia entre cargo y puesto, ya que son
sinónimos empleados en la administración de recursos humanos que abarcan en
el análisis los mismos elementos.
En lo referente al puesto según Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por
Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.) es “la agrupación de cargos idénticos en cuanto
a sus tareas y responsabilidades principales o siginificativas, y lo bastante
parecidas para justificar la inclusión en un único análisis. Puede haber una o
varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo”
Definición de tareas
En cuanto a las tareas, Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.), indican que resulta
en “la agrupación de elmentos, una de las distintas actividades que constituyen
pasos lógicos necesarios en la realización de un trabajo. Siempre que se hace un
esfuerzo físico o mental con una finalidad concreta.” Lo que hace el ocupante de
manera rutinaria o de manera constante.
En consecuencia, todas las actividades que se realizan en el cumplimiento
de deberes y responsabilidades de un cargo y se distinguen de acuerdo a las
funciones que se desempeñan. Las tareas diarias, son las que se generan de una
rutina establecida y sistemática; las periódicas, se realizan por lapsos o períodos y
complementas las diarias; las eventuales, se ejecutan esporádicamente y se
pueden relacionar con los objetivos a mediano o largo plazo.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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Como ejemplo de lo anterior, se tiene el caso de un contador quien debe de
manera diaria registrar las operaciones contables que realiza una institución,
siendo la emisión de los balances de mensuales la tareas periódicas y el estado
de ganancias y pérdidas, una tarea eventual que igualmente puede realizar
periódicamente.
Entre

los elementos que separan y distingue de los demás cargos se

tienen: la posición del cargo en el organigrama que define su nivel jerárquico, la
subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado.
Especificaciones y diseño de cargo.
La especificación del puesto resulta en las carácteristicas indispensables que
el ocupante o aspirante a un cargo debe poseer para su eficaz desempeño y entre
ellas se destacan: conocimientos, experiencias, habilidades y destrezas, por tanto
las exige el mismo cargo según sea su diseño.
El diseño de cargo incluye las especificaciones del contenido de cada
cargo, los métodos de trabajo y las relaciones en los demás cargos; y puede ser
definido como un proceso organizacional del trabajo a través de las tareas
necesarias para desempeñar un cargo específico y para lo cual es importante
definir cuatro condiciones básicas:
1.

El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar

(contendido del cargo).
2.

Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y

procesos del trabajo).
3.

A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir,

quién es su superior inmediato.
4.

A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) del ocupante del cargo; es

decir, quiénes son sus subordinados.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

4

Analizando lo anterior, se puede afirmar que el diseño del cargo es la
especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los
demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales,
sociales y los personales del ocupante. En sí, el diseño de cargo representa el
modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones. Racionaliad organizativa.
Dicho de otra manera, el diseño de los cargos consiste de manera
fundamental en la proyección o visualización de las dimensiones del cargo
considerando su contenido, los métodos y procedimientos, sus clientes y
proveedores (internos o externos), las responsabilidades, la autoridad y

los

resultados esperados, en base a las cuales se realiza la visualizacion de los
cargos de manera independientes y vinculados a las diversas dependencias o
unidades dentro de la organización.
El diseño de cargos así como las diversos enfoques organizacionales ha ido
evolucionando en el tiempo, han pasado de estáticos en el modelo clásico a
dinámicos en el modelo situacional, teniendo el medio ambiente, los trabajadores y
la tecnología un impacto determinante, no obstante, ayer como hoy, el diseño de
cargos se realiza con un sentido de racionalidad organizacional en pro de la
eficiencia.
En esta actividad que muchos autores consideran su existencia desde el
mismo inicio de la humanidad, pasa a ser fundamental a partir de la revolución
industrial lo que llevó a un aumento significativo de las funciones y de los
trabajadores en la organización. Seguidamente serán considerados los modelos
administrativos en el diseño de cargos.
♦ Administración Científica: Entre su enfoque principal se encuentra el
mecanisismo imperante (mayor preponderancia en la tecnología y los
métodos de trabajo), pués se partía de la premisa que el trabajador se
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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debía limitar a hacer y no a pensar (el hombre como extensión de la
máquina), lo cual se realizó con el cronometraje de las labores (estudio
de tiempo y movimiento), incluyendo tareas simples y repetitivas para lo
cual se especializaba al trabajador quien tan sólo recibía recompensas
de orden salarial.
♦ Relaciones Humanas: En contraposición a la administración científica
sustituye el rol de los ingenieros por las ciencias sociales y reconocen la
existencia de grupos informales, apareciendo el liderazgo en reemplazo
a los jefes, colocando el énfasis en las personas y no en las tareas. En
el diseño de los cargos, sólo se limitan a incluir el tema de las relaciones
humanas en el trabajo, centrándose en las necesidades y motivaciones
de los ocupantes.
♦ Situacional o Contingencial: Consideran como aspectos fundamentales
a la organización, el desarrollo tecnológico de las actividades y la
persona que las realiza. Resulta fundamental el valor agregado de los
trabajadores a sus funciones destacándose el conocimiento, la
creatividad, proactividad, autodirección y autocontrol como elementos
fundamentales para la subsitencia de la organización y la satisfacción de
los ocupantes de los cargos a quienes permite conocer el significado de
su labor, los resultados que de ellos espera, lo cual le permite planear
conjuntamente con el trabajador los objetivos institucionales y medir sus
resultados. Parte del principio de la evolución del hombre de un estado
dependiente a un estado interdependiente pasando por la indepenencia.
No consideran al cargo como estable sino que por el contrario es
dinámico o situacional, motivo por lo cual es relevante la variedad en el
puesto, la autonomía e independencia (autogestión), significado de la
labor lo que le permite ajustarse a las necesidades del medio ambiente y
sus clientes, identidad con la actividad encomendada lo que le permite
alcanzar los objetivos previamente acordados, así como, la autonomía
que mediante la retroalimentación le permite medir el éxito alcanzando y
mejorar su labor. En consecuencia, el trabajador demandado habrá de
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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aplicar diversidad de conocimientos y habilidades con lo cual se
modifica la especialización impuesto por la administración científica. Al
reforzar la importancia del trabajador en el desempeño eficaz de la
labor, éste habrá de agregar valor a los cargos permitiendo su
satisfacción con lo cual enrriquecerá el puesto de trabajo con la
incorporación de nuevas tareas y responsabilidades, siendo la
tecnología elemento destacable que genera nuevas formas de
organización y nuevas formas de realizar las labores. Un ejemplo
palpable de ello se puede apreciar en la evolución de las instituciones
bancarias en poco tiempo, lo cual ha transformado significativamente la
actividad financiera. En contraposición a éstas ventajas, es necesario
destacar la natural resistencia a los cambios por parte de los
trabajadores,

lo

cual

conlleva

a

una

modificación

del

clima

organizacional.
Seguidamente, se presentan de manera esquemática, los tres enfoques
antes considerados en relacion al análisis y descripción de cargos.
Características, análisis y
descripción de cargo
Enfatiza en la tarea y en la tecnología.
Concepto de hombre económico.
Recompensas salariales y materiales.
Modelo
Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo.
clásico
Preocupación por el contenido del cargo.
El gerente imparte órdenes.
Órdenes e imposiciones. Obediencia estricta.
Énfasis en la persona y el grupo social.
Concepto del hombre social.
Recompensas sociales y simbólicas.
Mayor experiencia, gracias a la satisfacción de las
Modelo
personas.
humanista
Preocupación por el contexto del cargo.
El gerente es líder.
Comunicación e información.
Participación en las decisiones.
Situacional Énfasis en la estructura organizacional, la tarea y la
Enfoques

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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persona.
Equipo de múltiples habilidades.
Concepto del hombre dinámico y social (autónomo).
Recompensas sociales, personales y económicas.
o
Desempeño de alta calidad en el trabajo, debido a la
contingenci
elevada motivación intrínseca.
al
Identidad con la tarea. Visión amplia de las consecuencias
y las interdependencias del trabajo.
El gerente comunicativo y motivador.
Comunicación y consulta para lograr productividad.
En el diseño de los cargos, hoy resulta indispensable para el éxito
organizacional, la satisfacción que el mismo permita al trabajador. Se parte del
principio que al trabajador le agrade y desee realizarlo a cambio de la obligación
de cumplir una labor, de ahí que la constitución de equipos de trabajo en donde
los miembros practiquen una comunicación abierta y honesta, vean en el conflicto
una oportunidad de obtener nuevas ideas y de desarrollar soluciones creativas,
reconozcan la interdependencia con fundamento esencial y entienden que las
metas son más fáciles de alcanzar con apoyo mutuo y estén motivados en aplicar
al trabajo lo que aprenden y a desarrollar nuevas habilidades, desemboca en un
deber insoslayable de la gerencia.
Utilidad y uso del análisis y descripción de cargos
Partiendo de que el análisis y descripción de cargos es la representación
cartográfica de lo que se ejecuta en la organización, es importante enumerar, a
título ilustrativo y no limitativo su utilidad y uso:
1.

Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos,

en el cual se debe reclutar, así como los datos necesarios para elaborar los
avisos o emplear las técnicas de reclutamiento. Dónde buscar
2.

Ayuda a la selección del personal. Perfil y características del ocupante al

cargo, requisitos exigidos, definición de las pruebas y los tests de selección. A
quién captar
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

3.

8

Brinda material para el entrenamiento. Contenidos de programas de

entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes
frente al cliente. En qué entrenar y desarrollar.
4.

Sirve de base para evaluación y clasificación del cargo. Definición de

franjas salariales, elección de cargos referenciales para integración de salarios.
Cómo clasificar y valorar.
5.

Evalúa el desempeño. Definición de criterios y estándares de desempeño

para evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar.
Especificación que se utilizan como factores de evaluación de cargos. Qué
evaluar.
6.

Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre

condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos.
Cómo prevenir.
7.

Guía al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los

cargos y el desempeño que se espera de los ocupantes.
Enfoque sociotécnico aplicado al diseño de cargo
Está constituido por tres subsistemas:
a)

Técnico o de tareas. Incluye el flujo de trabajo, la tecnología

utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas.
b)

Gerencial o administrativo. Implica la estructura organizacional, las

políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y castigo, el
modo de tomar las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los
procesos administrativos.
c)

Sistema

social

o

humano.

Relacionado

con

la

cultura

organizacional, los valores, las normas y la satisfacción de las necesidades
personales, aquí también se incluye la organización informal, el nivel de
motivación de los miembros y sus aptitudes individuales.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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Del modo situacional, el enfoque sociotécnico se aprecian las dimensiones
del cargo: variedad, autonomía, significado de la tarea, identidad con la tarea,
feedback o retroalimentación.
a)

Variedad. Incluye la intervención de diferentes habilidades y

conocimientos del ocupante, la utilización de diversos equipos y procedimientos, y
la ejecución de diferentes tareas.
b)

Autonomía. Se refiere al grado de independencia y criterio

personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo.
c)

Significado de tarea. Abarca la interdependencia del cargo con

los demás cargos de la organización y la contribución del trabajo, cuanto más
significado tenga la tarea, mayor será la responsabilidad.
d)

Identidad con la tarea. Grado en el que el cargo requiere que la

persona complete la unidad integral de trabajo, y que es significante para el
empleado.
e)

Retroalimentación o feedback. Se refiere a la información del

entorno que recibe el trabajador para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la
producción de resultados, la cual le indica cómo está desempeñándose en su
tarea.
Visión analítica y sistémica del puesto
En el diseño moderno del puesto, existe una fuerte tendencia a crear
equipos de trabajos autónomos o autogestionarios, conformados por personas
cuyas tareas se diseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos
equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el
trabajo que deben realizar, funcionan con procesos participativos en las decisiones
y con tarea compartidas.
Asimismo, esta visión se fundamenta porque sus empleados posean
habilidades multifuncionales, o sea, cada miembro del grupo debe poseer
habilidades y destrezas para desempeñar varias tareas. Los miembros responden
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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por los resultados y metas alcanzadas o no, decidiendo la distribución del trabajo
entre sí, evalúan la contribución individual, son responsables de la calidad del
trabajo grupal y del mejoramiento contínuo.
Lo anteriormente expuesto, genera un alto desempeño en el puesto o
cargo, debido a que parte de atributos como: participación, responsabilidad,
claridad, interacción, flexibilidad, focalización, creatividad y rapidez.
En

consecuencia,

se

realiza

como

práctica

administrativa,

la

interdependencia de los participantes en una organización de manera que, se
impone la integración de equipos de trabajo sobre los grupos de trabajo. Sinergia
La sinergia lo que propone es la constitución de equipos de trabajo
efectivos, no grupos. A continuación se presentan la diferencia entre equipos y
grupos realizada por Salerno (Ob. Cit.)

♦
♦
♦

♦

Equipos
Los
miembros
practican
una
comunicación abierta y honesta.
Ven en el conflicto una oportunidad
de obtener nuevas ideas y de
desarrollar soluciones creativas.
Reconocen la interdependencia con
fundamento esencial y entienden
que las metas son más fáciles de
alcanzar con apoyo mutuo.
Están motivados a aplicar al trabajo
lo que aprenden y a desarrollar
nuevas habilidades.

♦
♦
♦
♦
♦

Grupos
Los miembros son cautelosos para
hablar.
Limitan sus competencias al aplicar
al trabajo.
Se encuentran en condiciones
conflictivas que no saben como
resolver.
Trabajan
de
manera
independientemente y a veces con
intereses cruzados.
No establecen compromiso. Pueden
participar o no en las decisiones que
los afectan.

Proceso de análisis y descripción de cargos
Como punto previo al analisis y descripcion de cargos, resulta indispensable
el conocer el fin que persigue la organización, toda vez que, como fuera apuntado
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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lineas atrás, corresponde a cada uno de los cargos que la conforman, el contribuir
al logro de ese fin organizacional. Asimismo y dado que cualquier ente
organizacional

se

encuentra

estructurado

por

una

serie

de

unidades

administrativas, toca entonces igualmente determinar cómo estas contribuyen al
éxito empresarial.
Otro aspecto fundamental a tener en cuenta es el modelo organizacional
empleado para lo cual se debe determinar además del modelo administrativo, el
liderazgo que se mantiene en la organización y el tipo de relaciones existentes, sin
olvidar los métodos y procedimientos en ella empleados para su subsistencia.
Descripción de cargos
Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman
y diferencian a un cargo de los demás existentes en la organización. Se realiza la
enumeración precisa de las funciones y tareas (qué hace el ocupante); el tiempo
de ejecución (cuándo lo hace); los medios utilizados (cómo lo hace) y, (el por qué
lo hace) o sea, los objetivos.
La descripcion, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades
del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el
aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas
descripciones y análisis..
Como antes fuera señalado, el concepto de cargo se basa en algunas
nociones fundamentales:
a) Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el
ocupante del cargo; simples o rutinarias.
b) Atribuciones: actividades individuales que ejecuta el ocupante del
cargo. Incluyen actividades más diferenciadas.
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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c) Función: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o
atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce
de manera sistemática y reiteradas o repetitivas.
d) Cargo: conjunto de funciones con posición definida dentro de la
estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Incluye
entonces a quién rinde cuenta de su labor (responsabilidad), asi
como a quiénes dirige (autoridad).
En conclusion, se podría afirmar que la descripcion del cargo es
básicamente hacer un inventario de los deberes y las responsabilidades que
comprende.
Es asi, que la descripción del cargo implica obtener respuestas a las
interrogantes siguientes:
♦ ¿Por qué lo hace? Forma de lograr el objetivo o propósito del cargo.
Conversión o conservación de materiales, prevención de errores,
desarrollo de nuevos métodos o mejora de los existentes. Para la
obtencion de esta información tan valiosa es necesario responder a las
interrogantes siguientes: ¿Por qué se hace el trabajo?: ¿Cuál es el
propósito general?; ¿Por qué se hace cada tarea?; ¿Cuál es el propósito
de cada una de ellas?; y ¿Cuál es la relacion existente de cada una de las
tareas con las demás, así como con el puesto de trabajo en su conjunto?
♦ ¿Qué hace el ocupante del cargo? Se refiere al esfuerzo físico y/o mental
relacionados con el puesto. La mayor parte de los trabajos incluyen más
de una tarea y cada tarea a su vez, envuelve una serie de actividades
(fisicas y/o mentales), que necesariamente deben ser descritas de manera
de permitir una visión clara y coherente de ellas, siendo entonces
importante presentarlas de manera cronológicas o agrupadas según su
naturaleza. Entre las actividades fisicas se tienen: trasladar

material

(llevar – traer), cortar, doblar, unir, separar, preparar, cargar, bajar,
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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limpiar, etc.. Así entre las actividades mentales se destacan: coordinar,
dirigir, analizar, planear, etc.
♦ ¿Cómo lo hace?. Implica los métodos aplicados en la ejecucion de las
tareas. Físicamente tienen que ver con el uso de métodos, máquinas,
herramientas y/o equipos como dispositivos de medicion, además de los
movimientos del trabajador. Mentalmente, se relaciona con el saber
aplicar un conocimiento específico o la solucion de problemas e incluye la
aplicación de fórmulas y cálculos, juicios o decisiones, selección o
eliminacion, etc.
♦ ¿Cuándo lo hace? Periodicidad en la ejecucion de las tareas (frecuencia).
Análisis de cargo
Después de identificar los aspectos intrínsecos, se analiza el cargo con
relación a los aspectos extrínsecos; es decir, los requisitos que el cargo exige a su
ocupante.
La descripción y análisis de cargo están estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí; la
descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo
hace, cómo lo hace y por qué lo hace); mientras que el análisis pretende estudiar y
determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las
condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.
Posiciones teóricas del análisis y descripción del cargo
Posición
teórica

Análisis y descripción de cargo

Descripción de tareas por puesto, limitando tanto el
desarrollo de la persona como el de la empresa.
Modelo
Define y limita la actividad laboral de la persona al puesto
tradicional
con una descripción de tareas acotadas y de aplicación
repetitiva.
Modelo Descripción de las funciones derivadas de los objetivos de
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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la empresa.
gestión de Busca responder a las necesidades cambiantes que le
rrhh por demanda el mercado.
competenci Define la función de la persona a partir del cumplimiento de
as
los objetivos de la organización más allá de un puesto, con las
laborales tareas amplias y enriquecidas, orientadas a estimular el
aprendizaje individual y el de la empresa,
Fuente: Chiavenato (Ob. Cit.)
Propósito o fin del cargo
Permite ejecutar tareas en la organización para conseguir determinados
objetivos, representa la intersección entre la organización y las personas que
trabajan en ella.
Producto o servicio del cargo
Es la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y
las relaciones con los demás cargos, o sea, produce la estructura organizacional
de la empresa.
Contenido del cargo
Está relacionado con el aspecto intrínseco en la descripción del cargo y
vinculado con las tareas y funciones que se realizan ya sean diarias, semanales,
mensuales, anuales o esporádicamente.
Condiciones ambientales
Se encuentra ubicado en los aspectos extrínsecos, el cuarto factor de
especificaciones y abarca el ambiente de trabajo y los riesgos inherentes, y está
referido a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y
sus alrededores que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo
cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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productividad y rendimiento en sus funciones. Se incluyen aspectos tales como:
-

Ambiente de trabajo
o Humedad
o Iluminación
o Ruido
o Ventilación, etc.

-

Riesgos
o De accidentes
o Pérdida de material, etc.

Relaciones (cliente y proveedores internos y/o externos)
La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada);
que pueden ser internos o externos. Este mecanismo establece relaciones
directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes
externos del servicio; así como los proveedores. Es importante conocer cuáles son
los clientes y proveedores y cuáles son sus requisitos y exigencias. Además, tratar
con los clientes y usuarios, aumenta la variedad, pues los asuntos se envían
directamente al ocupante lo cual implica mayor responsabilidad y autonomía
además de favorecer la retroalimentación a través del cliente o usuario.
Supervisión ejercida y/o recibida
Forma parte de las responsabilidades implícitas que tiene el ocupante del
cargo, además del trabajo normal y el cumplimiento de sus funciones; ha de
ejercer la supervisión directa e indirecta del trabajo de sus subordinados, en donde
se constata el uso adecuado de materiales y equipos y la responsabilidad en el
mantenimiento de herramientas o equipos que utiliza, debido a que forman parte
del patrimonio de la empresa.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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Requisitos para su desempeño (mentales y/o físicos), conocimientos,
habilidades, experiencia y responsabilidad.
Están relacionados con los factores de especificaciones y de acuerdo a
Chiavenato (ob.cit.) se pueden clasificar en:
-

Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo y

que su ocupante debera poseer. En lo referente a los requisitos intelectuales que
el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada,
planteándose los siguientes:
Instrucción básica
Experiencia básica anterior
Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesaria
Actitudes necesarias
-

Requisitos físicos. Están relacionados con la cantidad y la continuidad

de energía y de esfuerzos físicos y/o mentales requeridos, así como la
constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo de manera
eficaz; entre los que se encuentran:
-

Esfuerzo físico necesario

-

Capacidad visual

-

Destrezas o habilidades

-

Constitución física necesaria

Responsabilidad. Referido a la asignacion de obligaciones que le
corresponderian al ocupante. Aca se destacan:
-

Supervision de personal.

-

Material herramientas o equipos

-

Dinero, titulos o documentos

-

Informacion confidencial

-

Contactos internos y/o externos.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS
Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
A fin de lograr el análisis y descripción de cargos, la ARH emplea diversas
técnicas y métodos a saber:
Método del cuestionario
Permite obtener información para el análisis del puesto. Los empleados
responden

a

cierta

cantidad

de

ítems

que

describen

los

deberes

y

responsabilidades relacionados con el empleo.
Para realizar el análisis, se solícita al personal (en general, los que ejercen el
cargo que será analizado, sus jefes o supervisores) que diligencien un
cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca
del cargo, su contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se
distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse
de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de
aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para
establecer la pertinencia adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de
las preguntas.
Características: a. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa
mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su superior.
b. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasivo,
(recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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Ventajas
a) Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario de
forma conjunta o secuencialmente; de esa manera se proporciona una visión más
amplia de su contenido y características.
b) Es el más económico para el análisis del puesto.
c)

Tiene mayor recepción por las personas en comparación con otros

métodos.
d) Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo
ni las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
a)

No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los

cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo.
b)

Exige que se planee y se elabore con cuidado.

c)

Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la

calidad de la respuesta escrita,
Método de observación
Permite recabar información de manera directa, se aplica en cargos
sencillos, rutinarios y repetitivos. Es importante destacar el empleo del
cuestionario como instrumento para garantizar la cobertura de la información.
Es el más utilizado además de ser el más antiguo históricamente por su
eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios
de micro movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis de cargo se efectúa
observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno
ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos claves
de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es el más recomendable para
aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos y repetitivos.
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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Características: a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo
mediante la observación de las actividades "que realiza el ocupante de éste”. b. La
participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa;
la del ocupante es pasiva.
Ventajas:
a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sóla
fuente (analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de
quien ejecuta el trabajo.
b) No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c) Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula
básica del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).
Desventajas:
a) Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir amplio
tiempo.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante
del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.
Método de entrevista
Es un método más flexible y productivo en el análisis de puesto o cargo. Si
está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos
del cargo. La participación del empleado es activa, en vista de que debe responder
a las preguntas que se le realizan.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

20

Permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros
cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes ademas de
consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos
son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el
empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente
frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables
de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este método basado en el
contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento
directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de
ellos o con ambos.
Características: a. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista
del analista con el ocupante del cargo. b. La participación del de ambos es activa.
Ventajas
a) Los datos relativos al cargo se logran de quienes lo conocen mejor.
b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c)

Proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera

racional de reunir los datos.
d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
Desventajas
a) Mal conducida puede llevar a la persona a reaccionar de manera
negativa.
Método mixto
Se combinan dos (cualqiuera de los antriores), para tener el mayor
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

21

provecho posible y contrarrestar las desventajas. Las más utilizadas son:
a) Cuestionario y entrevista. Inicialmente el empleado responde el
cuestionario y luego se realiza la entrevista, siendo el primero referencia del
segundo.
b) Cuestionario con el trabajador y entrevista con el superior para
profundizar y aclarar los datos obtenidos.
c)

Cuestionario y entrevista con el superior.

d) Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el
superior.
e) Cuestionario y observación directa.
f)

Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante del

cargo.
Otros Métodos
Método Della Vos
Bajo un sistema militar, requería obtener un producto mucho más uniforme,
de mejor calidad que le permitíese capacitar a los trabajaodres en el menor tiempo
posible, lo que lo llevó a crear un método de aprendizaje: analizó todos los
procesos en ejercicios de herramientas y de construccion según la dificultad. Su
objetivo final se concreto en desarrollar la inciativa en los participantes, además de
crear sentido de responsabilidad.
Método de Allen
Con miras a elevar la produccion industrial, se centro en el adiestramiento
rápido de los obreros, para lo cual consideró: a) determinar lo que se enseñaría, b)
clasificar los conocimientos necesarios y su contenido y c) desarrollar las
precauciones necesarias según cada ocupacion.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

22

Método de Selvidge
Clasificó las ocupaciones en unidades de operación y unidades de
informacion. La primera referida a la aplicación de maquinas y/o herramientas, en
tanto que la segunda, la informacion; contiene las enseñanzas que permiten
ejecutar esas operaciones. Su aplicación se centro en: a) elaborar un listado de
cosas necesarias que debía conocer el ocupante de un cargo, b) preparar las
instrucciones específicas que se requería para cada cargo, c) construir un listado
informativo que dieran respuesta a un número de preguntas importantes y d)
inventariar los posibles problemas existentes relativos a la ciencia o matemática
Método de Fryklund
Partiendo de los estudios de Allen y Selvidge, contribuyó a la enseñanza
vocacional con la division de los oficios en produccion y servicios. El primero
dedicado a la manofactura (cambio o transformacion de materiales) y el segundo,
orientado a la reparación, reconstrucción, instalación y mantenimiento
Muestra de Actividades
Determina el número de veces que una actividad ocurre para destacar la
importancia o frecuencia de las activdades. Este método es ideal su aplicación con
la entrevista y la discusion.
Incidentes Críticos
Hechos destacados del comportamiento del trabajo exitoso o errado. Se
registra en historias o anecdotas describiendo con detalles el incidente. Su norte
es obtener la verdad de lo ocurrido como forma de aprendizaje.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

23

Método Diario
Estudio autoinformativo de todas las actividades en un período de tiempo
determinado de manera diaria. Además de ser costoso, resulta tedioso para
quienes deben realizar los registros, sin embargo provee de informacion valiosa en
cuanto a las habilidades y conocimientos exigidos en el cargo.
Método Hay
Basado en el método de comparación de factores. Hay fue creado en la
década 1950-1960. Se presenta como una adaptación combinada de la
graduación por punto y el método de comparación de factores; se utiliza
principalmente para los puestos administrativos y técnicos.
Este método evalúa los puestos, teniendo en cuenta tres factores que son
comunes a todos los puestos: competencia, solución de problemas y
responsabilidad.
Considera fundamental el tener previamente una vision clara de la manera
como el puesto contribuye al fin de la organización, precisando la relacion del
cargo con el fin de la organización o empresa realizando la distincion entre lo
transcedental y lo secundario de los cargos.
Entre los aspectos sustantivos o de fondo se incluye: a) dónde esta situado
el puesto en la organización, b) qué hace el puesto en esa organización (actuación
del puesto), c) qué relación matiene con otros puestos, d) para qué esta el puesto
en la organización (resultados cualitativos) y e) qué dimensiones tiene (elementos
cuantitativos que permitan evaluar los resultados).
Los

aspectos

adjetivos

a

considerar

están

relacionados

con

su

identificación, propósito general o misión, finalidades, naturaleza, alcance, y
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

24

dimensiones.
Esta metodología emplea la clasificación de la funciones de la empresa y
sobre las cuales se debe vincular el cargo como sigue:
Por su importancia.
a.- Básica. Afecta de manera significativa el fin de la organización
b.- Derivada. Incidencia relevantemente en el fin de la organización o
empresa a través de su fin propio e inmediato.
c.- Auxiliar. Que afecta el fin de una función derivada (proceso). Por su
complejidad.
a.- Heterogénea. Funciones básicas que afectan áreas de distinta
especialidad.
b.- Homogénea. Que afectan áreas de similar especialidad.
c.- Específica. Funciones que inciden en una tarea homogénea
Entre las formas generales de acción que considera este método se
destacan: 1º la estratégica, 2º táctica y 3º operativa. Estas formas de acción se
entrelazan con las acciones típicas de: a) prevensión, b) conexión, c) verificación,
e) ordenación y d) dirección.
Seguidamente se presenta esquematicamente las formas generales de
acción del puesto y las acciones típicas como sigue:
Formas
Generale
s de
Acción
Estratégi
ca
Actividad
es
desarrolla
das para
el
logro
del
fin

Acciones Típicas
Prevensión Conexión Verificació Ordenació
n
n
Acciones
de mediano
y
largo
plazo.
A
donde
se
desea
ir.
Líneas
maestras

Propuesta
definitiva
del plan
táctico,
definiendo
las
políticas y
objetivos.

Verificación
de
la
dinámica y
de
los
resultados
de
las
estrategias
y objetivos

Establecim
iento
de
objetivos y
políticas de
la
organizaci
ón.
Determina

Dirección
Orientación
en
la
elaboración y
evolución del
plan táctico.
Orientación
Acciones
para
el
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

25

global

del Plan.
Planificaci
ón

Aprobaci generales. ción
ón
Control y
Corrección

Táctica
Actividad
es
de
organizaci
ón,
dirección
y control
de
una
función
básica

Políticas
específicas
de
cada
área
funcional.
Planificació
n.
Se
determina
los
procesos,
actividades
y
operacione
s.
Programar

Preparaci
ón
y
aplicación
del plan
táctico,
determina
ndo
las
polítcas y
objetivos.
Elaborar
y Definir.
Estableci
miento de
conexione
s entre los
niveles
tácticos y
estratégic
os
Proponer
Considera
ción
de
procedimi
entos,
actividade
sy

Verificación
de
procedimie
ntos,
operacione
s y métodos
preestableci
dos para su
corrección
si
es
necesario.
Control
Funcional

Determina
ción de los
objetivos y
políticas
generales
que
permitan
establecer
el
plan
táctico
para
el
logro
de
los
objetivos
funcionales
.
Determina
ción
y
Definición

aseguramient
o
de
los
objetivos
generales y
se guía la
dinámica de
las políticas.
Aseguramie
nto
Aseguramient
o
de
los
objetivos
y
políticas
funcionales
Aseguramie
nto
Guía
de
operaciones,
métodos
y
procedimient
os para el
logro e los
objetivos
funcionales.
Dirección

Cont.
Formas
Acciones Típicas
Generale Prevensión Conexión Verificació Ordenació
s de
n
n
Acción

Dirección

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

Operativ
a
Ejecución
de
una
función
derivada
o auxiliar
a un fin
concreto

Operativiza
ción
en
corto plazo
según
lo
establecido
Programar,
Listar
y
Clasificar

Operacion
es para la
aplicación
de
políticas
en post de
los
objetivos
necesario
s.
Aprobaci
ón
A
partir del
plan
táctico se
define y
programa
n
los
procedimi
entos,
actividade
s
y
operacion
es
necearias
Elaborar
y
Program
ar
(operativ
amente)
Conexión
entre los
niveles
táticos y
operativos
Proponer

Comprobaci
ón de la
operativida
d,
procedimie
ntos,
métodos y
actividades
acordadas.
Supervisió
n, Revisión
y
Comproba
ción

26

Ordenació
n de las
actividades
que forman
el proceso,
procedimie
nto y su
contenido.
Ordenar

Ejecución de
actividades y
operaciones,
procedimient
os y métodos
Realización
y Ejecución

Otro aspecto considerado en este método, es el relativo a la guía de acción,
considerada como la pauta de actuación que procurá la eficacia de la organización
y se manifiesta a nivel del pensamiento y la acción como tales, las cuales
igualmente se desenvuelven en los planos estratégicos, tácticos y operativos.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

27

Seguidamente se presenta de manera esquemática, la conjugación de las
guías de acción entre los planos así:

Orestes Salerno
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Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

28

Guias de Acción
Pensamiento
(Soluciones intelectuales)

Acción
(Actuación de tipo material o
Planos
decisional)
Estratégi Su repercusión se centra en la Orientación para la actuación
co
línea de acción material.
material o para la toma de
Orientación en la búsqueda de decisiones
soluciones a los problemas.
Se manifiesta en: Fin de la
empresa,
Objetivos generales a corto,
mediano y largo plazo y
Política general
Táctico
Adopta de manera concreta las Esta determinada
por la
políticas y objetivos generales consecusión del fin de la
de una función derivada
organización.
Se circunscribe en las políticas y
objetivos específicos de la
función básica que proviene de
las políticas y objetivos de la
función derivada
Operativ Establecimiento de rutinas más Dada
por
normas
y
o
o menos estrictas referidas a procedimientos
determinados
procedimientos
por los procesos
Otra dimensión que considera Hay Group, tiene que ver con los resultados
como consecuencias de las acciones desplegadas por los cargos en una
organización bien sean éstas de tipo intelectual como material.
Las acciones intelectuales (estudiar, analizar, etc.) poseen su concreción en
informes, proyectos y similares que sirven a un resultado material o producto
obtenido en términos dinámicos y positivos y de carácter permanente. Las
condiciones de los resultados son: a) originada por una acción sobre una función,
b) poseer sustento material, c) de consecuencias dinámicas, d) positivo y
permanente a la función considerada.
La clasificación de los resultados se puede presentar como sigue:
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

29

♦ Por su naturaleza:
.- Intelectuales. Como su nombre lo indica, implica una acción intelectual, que se
manifiesta en escrito y desemboca en un resultado material.
.- Materiales. Aporte directo sobre los resultados de la organización.
♦ Por la Porción de la organización:
.- Globales. Integración de conjuntos de acciones implementadas en las funciones.
.- Funcionales. Surgen de acciones básicas o derivadas, y
.- Operativos. Emergen de acciones auxiliares o procesos.
Asimismo, el método de Hay Group maneja el concepto de Maginitud que
se refiere a la equivalencia económica de los resultados en un período de un año,
caracterizándose en unidades económicas y cómputo anual.
Entre las clases de magnitudes se tienen: a) de la empresa y b) funcionales
(áreas de la organización).
Otro aspecto que se cnsidera en esta metodología se refiere al empleo de
recursos para la ejecución de su labor, entendiendo por resultados al conjunto de
medios que le permiten la consecución de los resultados esperados. En
consecuencia, para que un medio sea considerado como recurso será: a) puesto a
la disposición para el uso del puesto y b) dirigido a la obtención de los resultados
esperados.
Entre los recursos empleados y considerados según su valor monetario, se
incluyen:
♦ Recursos Humanos. Costo anual de la nómina.
♦ Recursos Económicos. Estimación presupuestaria que afecta la función.
♦ Recursos Tecnológicos. Viene dado por la depreciación anual de instalaciones,
costo anual de patente y similares.
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

30

♦ Recursos Materiales. Representado por el costo de materia prima, intereses y
otros.
Por último, a fin de concluir con lo referente a este método altamente
cotizado por las organizaciones más importantes del mundo, se presenta los
pasos que el mismo sigue en cuanto a la descripción como sigue:
1. Determinar la posición del puesto en el conjunto organizacional
2. Precisar de la función básica, la subfunción (derivada y/o auxiliar)
3. Concretar la función específica derivada de la principal
4. Determinar la función general que afecta al puesto
5. Precisar las acciones de la función específica y la función general.
6. Verificar la guía del puesto dada por la organización
7. Concretar los resultados esperados de la acción conforme a la guía
8. Complementar las actividades de mayor significación
9. Considerar el entorno (interno y/o externo)
10. Determinar los resultados de las acciones monetariamente y
11. Precisar los recursos requeridos
Método Total Value
Es una nueva forma de visualizar la organización para medir el trabajo, el
cual implica ante todo, entender la organización, debido a la efectividad de un
sistema de valoración del trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de las
organizaciones donde se adelanta un proceso de valoración de cargos o roles.
La identidad de la organización se establece cuando la interrelacionan sus
tres dominios básicos: los propósitos (el qué); las capacidades (el cómo) y, las
competencias (el quién).
El dominio de los propósitos es el que le da legitimidad a la organización y
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

31

considera la satisfacción de sus grupos de interés (accionistas, clientes,
comunidad, empleados), y el que define cuál es el valor que debe crear la
organización para cumplir en forma sostenible su razón de ser. El dominio de sus
capacidades se orienta a la búsqueda de la efectividad en el logro de los
propósitos e incluye los recursos, los procesos de operación, la cultura y la
habilidad adaptativa de la organización y, el dominio de las competencias está
orientado a la disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de poner
en práctica la estrategia del negocio.
La interrelación de los dominios permite identificar los procesos de creación
del compromiso y definición de los roles y relaciones; y la unión del cómo y el
quién establece los procesos de desarrollo personal y aprendizaje organizacional.
El análisis y descripción del puesto en el sector público venezolano
Las políticas y métodos en el sector público deben ser las mismas que se
emplean en el sistema privado. La única diferencia entre ambos se deriva de la
elección popular como mecanismo de designación de los más altos ejecutivos.
Estos, a su vez, deben escoger libremente a sus colaboradores inmediatos, pero
dando preferencia a personas de su confianza. Por lo tanto, se imponen otros
intereses que no están en concordancia con los factores de especificación
inmersos en la estructura que orienta o que fija parámetros en el análisis y
descripción de cargos y, que de una manera garantizan que el cargo diseñado
establezca las características, habilidades, aptitudes y conocimientos que
requieren los ocupantes de estos. Cabe señalar que el análisis y descripción de
cargos son una responsabilidad de línea y una función de staff. Por último el
marco regulatorio en el sector público viene consagrado en la Ley del Estatuto de
la Función Pública, como sigue:

Capítulo II
Clasificación de Cargos
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

32

Artículo 46. A los efectos de la presente Ley, el cargo será la unidad básica que
expresa la división del trabajo en cada unidad organizativa. Comprenderá las
atribuciones, actividades, funciones, responsabilidades y obligaciones específicas
con una interrelación tal, que puedan ser cumplidas por una persona en una
jornada ordinaria de trabajo.
El Manual Descriptivo de Clases de Cargos será el instrumento básico y
obligatorio para la administración del sistema de clasificación de cargos de los
órganos y entes de la Administración Pública.
Artículo 47. Los cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la
prestación de servicio a nivel de complejidad, dificultad, deberes y
responsabilidades, y cuyo ejercicio exija los mismos requisitos mínimos generales,
se agruparán en clases bajo una misma denominación y grado común en la
escala general de sueldos.
Artículo 48. Las clases de cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto
de la prestación de servicio, pero diferentes en niveles de complejidad de los
deberes y responsabilidades, se agruparán en series en orden ascendente.
Artículo 49. El sistema de clasificación de cargos comprenderá el agrupamiento
de éstos en clases definidas. Cada clase deberá ser descrita mediante una
especificación oficial que incluirá lo siguiente:
1.

Denominación, código y grado en la escala general de sueldos.

2.
Descripción a título enunciativo de las atribuciones y deberes generales
inherentes a la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de las tareas
específicas que a cada cargo atribuya la ley o la autoridad competente.
3.
Indicación de los requisitos mínimos generales para el desempeño de la
clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de otros señalados por la ley o
autoridad competente.
4.

Cualesquiera otros que determinen los reglamentos respectivos.

Artículo 50. Las denominaciones de clases de cargos, así como su ordenación y
la indicación de aquéllos que sean de carrera, serán aprobadas por el Presidente
de la República mediante Decreto. Las denominaciones aprobadas serán de uso
obligatorio en la Ley de Presupuesto y en los demás actos y documentos oficiales,
sin perjuicio del uso de la terminología empleada para designar, en la respectiva
jerarquía, los cargos de jefatura o de carácter supervisorio.
Artículo 51. Los órganos o entes de la Administración Pública Nacional podrán
proponer al Ministerio de Planificación y Desarrollo los cambios o modificaciones
que estimen conveniente introducir en el sistema de clasificación de cargos. Dicho
Ministerio deberá comunicar su decisión en el plazo que se fije en el Reglamento
de la presente Ley.
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

33

Artículo 52. La especificación oficial de las clases de cargos en la Administración
Pública Nacional se publicará en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de
Venezuela, con la denominación de manual descriptivo de clases de cargos.
Igualmente se registrarán y publicarán sus modificaciones.
Artículo 53. Los cargos de alto nivel y de confianza quedarán expresamente
indicados en los respectivos reglamentos orgánicos de los órganos o entes de la
Administración Pública Nacional.
Los perfiles que se requieran para ocupar los cargos de alto nivel se establecerán
en el Reglamento de la presente Ley.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

34

FORMAS. MODELOS PARA EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
De acuerdo a lo planteado por Chiavenato (ob.cit.), existen siete pasos en
el proceso de análisis de cargo.
PASO 1
Examinar

PASO 2
Definir la

PASO 3
Selecciona

PASO 4
Recolectar

PASO 5
Preparar

la

informació

r los

los datos

las

estructura

n

cargos que

necesarios

descripci

de cada

requerida

se deben

para el

ones de

cargo y de

para el

analizar

análisis de

cargos

la

análisis

organizaci

de cargos

los cargos

ón en
conjunto
Utilizar la información de los pasos 1 a
6 para:
♦ Planeación de RH
♦ Diseño de cargos
♦ Reclutamiento y selección
♦ Entrenamiento
♦ Evaluación del desempeño
♦ Remuneración y beneficios

Paso 6
Preparar
las
especific
aciones
de
cargos

♦ Evaluación de los resultados
Fuente: Chiavenato (2003)- Gestión de talento humano. (p. 189)
Seguidamente, se presentan varias formas relacionadas con el análisis y
descripción de puestos tomadas de diversas fuentes a objeto de brindar una idea
lo más precisa posible en torno al tema de estudio.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

35

Entre las formas o instrumentos considerados se incluyen la publicada por
el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE) a la cual se le realizan
pequeñas modificaciones de forma (estilo de presentación) y no de fondo
(contenido), con la intención de ajustar la misma a la impresión de este trabajo.
Asimismo, se considera formas realizadas por Vargas (1994) y por último la
presentada por Hay Group.
Esta parte además de incluir formas de descripción de cargos, finaliza con
la descripción completa del puesto de Gerente de Recursos Huamnos realizado
por Hay Group, la cual se emplea como ejemplo a los fines didácticos, pues, al
estar dirigido este material para los estudiosos del área de recursos humanos, se
espera resulte de la más facíl comprensión como resultado del análisis y
descripción de puestos.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

36

Forma tomada del INCE (no indica año de publicación ni edición)
HOJA DE ANÁLISIS
A.- Identificación
Designación del pusto
Designación Propuesta
Sección, Oficio, Taller
Localización del Puesto
No. de personas que desempeñan el puesto
Persona encuestada
Fecha y firma del analista
Finalidad del Cargo y coordinación

Clave o No.
Clave o No.
Departamento

Varones
Hembras
Supervisada por

con otros
Posibilidades de ascenso
Conmutabilidad con otros puestos
B.- Descripción
Resumen de las tareas teniendo en cuenta la función principal
¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
¿Para qué lo hace?
¿Cuánto tiempo dedica a esta tarea? (indicar cuantía de tiempo en % o valor
absoluto y frecuencia)
Material Manejado
Equipo utilizado
Indique si la tarea es regular, periódica o esporádica

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

37

C.- Especificación
Cualidad
Formación
Indique la clase de FORMACIÓN que requiere el puesto de trabajo por medio
de una X en el espacio que considere adecuado, efectuando en dicho
espacio las obsevaciones que crea oportunas.
El puesto requiere saber leer y escribir
El puesto requiere saber leer y escribir
correctamente
El puesto requiere saber leer, escribir, contar,
sumar y restar
El puesto requiere saber leer, escribir, contar,
sumar, restar, multiplicar y dividir
El puesto requiere saber leer, escribir, contar,
sumar, restar, multiplicar y dividir con decimales y
quebrados
El puesto

requiere

poseer

conocimientos

especiales elementales de Contabilidad, Quimica,
Delineación, Física, Resistencia de Materiales,
Archivos, Croquis, Mecánica, Electricidad, etc.
El puesto requiere poseer título de bachiller
El puesto requiere formación adquirida en Escuelas
de Maestría Industrial, Comercial, Agricola, etc. o
de formación práctica similar en otras empresas o
de Bachiller Superior
El puesto requiere

poseer

título

de

perito,

facultativo o similar o de formación práctica similar
en otras empresas
El puesto requiere poseer título de licenciado,
ingeniero, arquitecto, médico, etc. o formación
práctica similar en otras empresas
Notése que no se indica para casos de Técnicos Superiores Universitarios,
Técnicos Superiores Universitarios con Especializaación, ni Postgrado
Especialización, Maestría o Doctorado.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

38

Cualidad
Experiencia
Indique el período de EXPERIENCIA necesaria en el puesto, una vez en
posesión de la FORMACIÓN adecuada, Maque con una X en el espacio que
consiere adecuado
El puesto requiere una EXPERIENCIA menor de 1 semana
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 2 semanas
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 a 4 semanas
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 4 a 6 semanas
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 6 a 8 semanas
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 8 a 10 semanas
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 10 a 12 semanas
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 1 ½ años
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 11/2 a 2 años
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 a 2 ½ años
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 1/2 a 3 años
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 a 3 ½ años
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 1/2 a 4 años
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 4 a 4 ½ años
Cualidad
Habilidad Mnual
Indique por medio de una X, en el espacio en blanco, el grado de HABILIDAD
MANUAL que se precisa en su trabajo a la vista de los ejemplos que se
exponen en cada grado. Si no logra encajar su habilidad en los grados
descritos continuación, describa en qué fases de su trabajo desarrolla
habilidad manual en el espacio inferior
GRAN
Escribir a máquina más de 105 palabras por mínuto
HABILIDA Miniaturista
D
Mecánico relojero
Ebanista
Trabajos de delineación que requieran gran precisión
MEDIANA Escribir a Máquina menos de 105 plabras por mínuto
HABILIDA Calcular a máquina
D
Conducir automóviles o camiones
Cajistas de artes gráficas
Conducir carretilla eléctrica
BAJA
Conductor de Dumper o carretilla
HABILIDA Remachador
D
Peón de arranque
Viero carrilero
Indique la forma en que desarrolla la HABILIDAD por medio de una X en el
espacio
Constante Es decir, durante el tiempo que trabaja en esa habilidad
Intermiten Es decir, a espacios regulares y periódicos de tiempo
te
Esporádic Es decir, a espacios irregulares y accidentales de tiempo
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2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

39

a
Indique el porcentaje de tiempo que desarrolla su HABILIDAD por medio de
una X en el espacio adecuado
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

40

Cualidad
Iniciatva e Ingenio
Indique a continuación la clase de INICIATIVA que se precisa en su puesto
de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a
la clase que se exige en su puesto
Existen instrucciones definitivas y exactas para el desarrollar su
trabajo hasta los menores detalles, no necesita actuación original en
ningún momento
Existen instrucciones definitivas para su actuación, sin embargo se
requiere actuación original para resolver pequeños problemas de
detalle
Existen instrucciones bastante concretas, pero es preciso planear
secuencias de operaciones y adopción de métodos ya normalizados
Existen instrucciones generales del trabajo por realizar, pero precisa
planear toda la actuación en sus líneas generales y en cuanto al
detalle, aun cuando existan o no métodos ya normalizados
Idear nuevos métodos, enfrentarse con nuevas condiciones que exijan
un alto grado de iniciativa, ingenio y juicio sobre toda clase de trabajos
Comentarios y Observaciones
Indique a continuación la “complejidad” de los trabajos que realiza en su
puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que
corresponde a su puesto
Trabajos repetitivos. Son aquellos en que las misiones o tareas por
realizar son siempre las mismas, de carácter simple y de corta
duración
Trabajos medianamente repetitivos. Son aquellos que en parte son
repetitivos y en parte variados, requiriendo estos últimos actuación
original. La duración de los mismos es mayor y revisten ciertas
complicaciones
Trabajos variados. Son aquellos en que la mayor parte de ellos son
diferentes, se repiten con escasa frecuencia y revisten generalmente
gran complicación
Cualidad
Esfuerzo Físico
Indique a continuación las posturas o posiciones que adopta para la
realización de su trabajo y el porcentaje de tiempo que permanece en dicha
posición
Trabaja sentado
Trabaja de pie sin desplazamientos
Trabaja de pie con desplazamientos continuos
Trabaja de pie con desplazamientos intermitentes
Trabaja de pie con desplazamientos esporádicos
Trabaja en posturas forzadas con gran incomodidad
Trabaja en posturas forzadas con mediana incomodidad
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Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

41

Indique forma y porcentaje de tiempo que emplea en el manejo de los pesos
Sin ayuda de nadie
Con ayuda de máquinas
Con yuda de
1
compañeros
Hasta 10 Kg.
% Hasta 100 Kg.
% Hasta 50 Kg.
%
Hasta 20 Kg.
% Hasta 200 Kg.
% Hasta 75 Kg.
%
Hasta 30 Kg.
% Hasta 300 Kg.
% Hasta 100 Kg.
%
Hasta 40 Kg.
% Hasta 400 Kg.
% Hasta 120 Kg.
%
Más de 40 Kg.
% Más de 400 Kg.
% Más de 100 Kg.
%
1 Se entiende por máquinas: diferenciales, poleas. Grúas, vagonetas, etc.
Solo se considera esta modalidad si el manejo de pesos con dichas
máquinas supone en el operario relizar algún esfuerzo, ya que si la máquina
los hace todo no se debe incluir esfuerzo alguno es enta modalidad

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

42

Cualidad
Responsabilidad Por Proceso
Indique a continuación el daño que puede ocasionar en el proceso, marcando
con una X el espacio que considere adecuado
DAÑO
Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte
GRANDE de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo.
Que suponga una considerable disminución de las ventas o
se adopten decisiones equivocadas que ocasione trastornos
económicos de gran consideración
DAÑO
Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte
MEDIAN de los puestos de trabajo o puestos claves dentro de una
O
misma sección o servicio. Que disminuya las ventas o se
adopten decisiones equivocadas de alguna importancia
DAÑO
Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros
ESCASO puestos claves de su sección. Que suponga una escasa
disminución de ventas o adopción de decisiones
equivocadas de escasa importancia para la marcha de la
empresa
Indique a continuación la posibilidad de causar daños, marcando con una X
el espacio que considere adecuado
POSIBILIDAD
MUY El trabajo requiere una atención o cuidado
GRANDE
extremado y constante
POSIIBILIDAD GRANDE El trabajo requiere una atención o cuidado
considerable
POSIBILIDAD MEDIA
El trabajo requiere atención y cuidado
POSIBILIDAD PEQUEÑA El trabajo requiere ligera atención o cuidado
Cualidad
Responsabilidad Por Equipo
Indique a continuación el costo del equipo que maneja, marcando con una X
el espacio que corresponda
Más
de
De 50.000 a
De 100.000 a
De 150.000 a
50.000 Bs.
100.000 Bs
150.000 Bs
200.000 Bs
De 150.000 a
De 400.000 a
De 1.000.000
Mas
de
400.000 Bs.
1.000.000 Bs.
a 2.000.000
2.000.000
Bs.
Bs.
Indique a continuación la posibilidad de averiar el equipo marcando con una
X el espcio que corresponda
GRAN POSIBILIDAD El equipo requiere un cuidado o atención
extremado y constante
MEDIA POSIBILIDAD El equipo requiere gran atención y cuidado
PEQUEÑA
El equipo requiere ligera atención o cuidado
POSIBILIDAD
Cualidad
Responsabilidad Por Materiales o Productos
Indique a continuación el costo de los materiales o productos que maneja o
emplea, marcando con una X el espacio que corresponda
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

Hasta
de
50.000 Bs.
De 150.000 a
400.000 Bs.

43

De 50.000 a
100.000 Bs
De 400.000 a
1.000.000 Bs.

De 100.000 a
De 150.000 a
150.000 Bs
200.000 Bs
De 1.000.000
Mas
de
a 2.000.000
2.000.000
Bs.
Bs.
Indique la posibilidad de deteriorar o desperdiciar materiales o productos,
marcando con una X el espacio que considere el adecuado
GRAN
El manejo de materiales o productos requiere una
POIBILIDAD
atención o cuidado extremado y constante
MEDIA
El manejo de materiales o productos requiere gran
POSIBILIDAD
atención o cuidado
PEQUEÑA
El manejo de materiales o productos requiere ligera
POSIBILIDAD
atención o cuidado
Cualidad
Responsabilidad Monetaria
Indique a continuación la cuantía monetaria que maneja o custodia en
materia de efectivo, valores, etc., marcando con una X el espacio que
considere adecuado
Hasta
de
De 50.000 a
De 100.000 a
De 150.000 a
50.000 Bs.
100.000 Bs
150.000 Bs
200.000 Bs
De 150.000 a
De 400.000 a
De 1.000.000
Mas
de
400.000 Bs.
1.000.000 Bs.
a 2.000.000
2.000.000
Bs.
Bs.
Indique a continuación la posibilidad de defraudar la cuantía manejada o
custodiada, marcando con una X el espacio que considere adecuado
GRAN
No existe control alguno ni posibilidad de efectuarlo
POIBILIDAD
sobre los trabajos de esta índole
MEDIA
Existe posibilidad de defraudar pero se correrían
POSIBILIDAD
riesgo de que otras personas se enterasen y
denunciasen el hecho
PEQUEÑA
Esta perfectamente controlado y no puede realizar
POSIBILIDAD
ningún fraude
Cualidad
Responsabilidad Por Contactos
Indique la procedencia de los puestos, la categoría de los mismos con que se
relaciona en el desempeño de su trabajo, así como las causas de estas
relaciones, marcando con una X el espacio que le correspondan
Procedenc Categoría de
CAUSAS DE LAS RELACIONES
ia de los
los puestos
Para
Para
Para
Para
Para
Puestos
con qe se
dar
recibir
trabajar o compr vender
relaciona
órdene órdenes consultar
ar
s
De su
Subordinado
misma
Compañeros
sección Superiores
De otras Subordinado
secciones Compañeros
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

44

Superiores
De otras Subordinado
empresa Compañeros
Superiores
Comentarios u observaciones

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

45

Cualidad
Responsabilidad Por Datos Confidenciales
Indique a continuación la clase de datos o perjuicio que puede ocasionar por
descubrir información confidencial o por prácticas deshonestas, marcando
con una X el espacio que considere adecuado.
DAÑO
MUY 1) Una perdida económica (bien de efectivo,
GRANDE. Cuando el pérdida de clientela, imposibilidad de obtener
descubrimiento de la crédito, etc.) que imposibilite a la empresa para
información o las continuar cumpliendo su objeto social o suponga
prácticas
un trastorno tan considerable que la convierta en
deshonestas
empresa marginal
supongan
2) Un transtorno laboral que origine huelgas,
disminución de rendimiento, etc., y ponga en
peligro la existencia de la empresa
DAÑO
GRAVE. 1) Una pérdida económica, de la clase de las ya
Cuando
el citadas, que aunque suponga la desaparición del
descubrimiento de la negocio o su conversión en marginal, trastorne en
información o las gran cuantía su economía
prácticas
2) Un trastorno laboral de idéntica gravedad
deshonestas
supongan
DAÑO
MENOS 1) Una pérdida económica, de la clase de las ya
GRAVE. Cuando el citadas, que disminuya los ingresos de la empresa
descubrimiento de la en cuantía de alguna importancia
información o las 2)
Un
trastorno
laboral
que
suponga
prácticas
reclamaciones de una mayor parte de los
deshonestas
trabajadores entorpeciendo las buenas relaciones
supongan
empresa – trabajador
DANO
1) Una pérdida económica, de la clase de las ya
ESCASAMENTE
citadas, que sea de una cuantía de poca
GRAVE. Cuando el importancia para la marcha del negocio
descubrimiento de la 2) Un trastorno laboral de escasa considración que
información o las suponga reclamaciones aisladas
prácticas
deshonestas
supongan
Indique la posibilidad de causar daño por motivo, marcando con una X en el
espacio que considere más adecuado
GRAN
Cuando su actuación no se puede controlar o pudiéndose
POSIBILIDA no se controla por nadie y puede revelar dicha información
D
o efectuar prácticas deshonestas sin que exista posibilidad
próxima o remota de descubrirse
MEDIA
Existe posibilidad próxima de defraudar pero es preciso
POSIBILIDA correr algunos riesgos ya que existe un control aunque
D
ligero de su actuación
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

46

ESCASA
Su actuación esta perfectamente controlada y casi no
POSIBILIDA existe posibilidad de revelar información o de prácticas
D
deshonestas

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

47

Cualidad
Responsabilidad Por Supervisión
Indique a continuación el número de trabajadores a los que supervisa, la
categoría de los trabajadores que supervisa y la clase de supervisión que
ejerce sobre los mismos en el cuadro adjunto
Clase de la
Categoría del
Número de Personas
Supervisión
Supervisado
Supervisadas

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

48

Grado 1.- Planea, coordina, programa y controla el trabajo de sus
subordinados, siendo responsable de su actuación, disciplina y
comportamiento.
Grado 2.- Asigna trabajo que ya viene planeado, coordinado y programado,
siendo responsable de su actuación, disciplina y comportamiento.
Grado 3.- Asigna solamente trabajo. El subordinado le ayuda en su trabajo y
sólo responde a esta ayuda.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

49

Cualidad
Responsabilidad Por la Seguridad de Otros
Indique a continuación la clase de accidentes o daños que puede causar a
sus compañeros de trabajo marcando una X en el espacio que considere
adecuado
ACCIDENT Pérdida de la vida. Inutilidad permanente. Pérdida de algún
ES
miembro vital. Imposibilidad de trabajar durante más de 3
GRAVÍSIMO meses
S
ACCIDENT Imposibilidad de trabajar durante más de 15 días hasta 3
ES
DE meses.
PRONÓSTI Golpes, caídas, cortes, quemaduras de alguna importancia
CO
que no suponen pérdidas de facultades o miembros que
RESERVAD imposibiliten para trabajar
O
ACCIDENT Imposibilidad de trabajar como máximo 15 días.
ES
DE Golpes, caidas, quemaduras, etc., sin importancia
PRONÓSTI
CO LEVE
Indique la posibilidad de causar accidentes a otros, marcando con una X el
espacio que considere adecuado
GRAN
El puesto exige una atención y cuidado constante y
POSIBILIDA extremado para no accidentar a otros trabajadores
D
MEDIANA
El puesto requiere una atención y cuidado considerables
POSIBILIDA para evitar daños a otros trabajadores
D
PEQUEÑA El puesto requiere una ligera atención y cuidado para evitar
POSIBILIDA daños a otros trabajadore
D
Indique el porcentaje de tiempo que precisa atención o cuidado, marcando
una X en el espacio que mejor le corresponde
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cualidad
Condiciones de Trabajo
Indique a continuación las condiciones nocivas bajo las que se desrrolla el
trabajo, marcando con una X el espacio que corresponde
Polvo o gases
Ruidos
Suciedad
Humedad
Ambiente 1
Olores
Indique a continuación el grado en que dichas condiciones son nocivas el
porcentaje de tiempo que las soporta
Polvo o gases
Ruidos
Suciedad
Muy nocivos
% Muy molestos
% Mucha
%
Nocivos
% Molestos
% Media
%
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

50

Ligeramente
nocivos
Humedad
Mucha

% Ligeramente
% Escasa
%
molestos
Ambiente
Olores
% Muy
% Muy
%
desagradables
desagradables
Media
% Desagradables
% Desagradables
%
Escasa
% Ligeramente D
% Ligeremante D.
%
1 Bajo la discriminación Abiente, se considera temperaturas desagradables:
bajas o altas, ya que se estima que son igualmente desagradables el
excesivo frio y l excesivo calor: por consiguiente, aquí se considera también
el trabajo a la interprerie

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

51

Cualidad
Riesgos de Accidentes
Indique a continuación la clase de accidentes a que esta expuesto en el
desempeño de su puesto, marcando con una X el espacio que considere
adecuado
ACCIDENT Pérdida de vida.
ES
Inutilidad permanente
GRAVÍSIMO Pérdida de algún miembro vital.
S
Imposibilidad de trabajar durante más de 3 meses
ACCIDENT Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante
ES
DE más de 15 días hasta 3 meses
PRONÓSTI Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de cierta
CO
importancia
RESERVAD
O
ACCIDENT Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante
ES
DE 15 días.
PRONÓSTI Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de escasa
CO LEVE
importancia
Indique la posibilidad de los accidentes, marcando con una X el espacio que
considere adecuado
GRAN
Cuando a pesar de las normas de seguridad adoptadas la
POSIBILIDA frecuencia de los accidentes es muy grave
D
MEDIANA
Cuando existe posibilidad de accidente pero no se da con
POSIBILIDA gran frecuencia
D
ESCASA
Cuando no existiendo normas de seguridad, la frecuencia
POSIBILIDA de los accidentes es muypequeña
D
Indique a continuación el porcentaje de tiempo a que esta expuesto al
accidente, marcando con una X el espacio que considere adecuado
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cualidad
Riesgos de Enfermedad
Indique la clase de enfermedad a que esta expuesto en el desempeño de su
puesto de trabajo, marcando con una X el espacio que considere adecuado
ENFERMED Pérdida de vida.
AD
Inutilidad permanente
GRAVÍSIMA Imposibilidad de trabajar durante más de 3 meses
S

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

52

ENFERMED Imposibilidad de trabajar durante más de 15 días a 3
AD
DE meses
PRONÓSTI Intoxicación temporal
CO
RESERVAD
O
ACCIDENT Imposibilidad de trabajar durante 15 días.
ES LEVES Catarros, anginas, resfriados, intoxicaciones, etc.
Indique la posibilidad de contraer enfermedades, marcando con una X el
espacio que considere adecuado
GRAN
Cuando la frecuencia de la enfermedad es muy grave
POSIBILIDA
D
MEDIANA
Cuando se dan enfermedades con alguna frecuencia
POSIBILIDA
D
ESCASA
Cuandola frecuencia de enfermedades es muy pequeña
POSIBILIDA
D
Indique a continuación el porcentaje de tiempo a que esta expuesto a
enfermedades, marcando con una X el espacio que considere adecuado
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Vargas (p. 14 y sig. - 1994), para el análisis y descripción de cargos,
presenta como ejemplo el formulario que sigue:
Nombre del puesto
Código
Sección
Departamento
Cargo del jefe inmediato
Objetivo del cago
Describa en forma clara y
Frecuencia
precisa las funciones o
actividades que se ejecutan
en el curso normal de las
labores, indicando el período
Diaria
Semanal Quincenal Mensual
de ejecución.
Funciones principales

Dunciones secundarias

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

53

Funciones ocasionales

Requisitos para cumplir a cabalidad las funciones y responsabilidades del
puesto
Educación
Indique la educación formal necesaria, o su equivalente, para el desempeño
del puesto.
Indique el nivel de estudio y el n{umero de años
No. años
Nivel de estudiso
___ Primaria
___ Bacjillerato ___ Académico ___ Comercial ___
Técnico
___ Estudios específicos sin nivel de universitario
___
Carrera
Intermedia.
¿Cuál?
_____________________________
___ Carrera Univrsitaria ___ TSU ___ TSU con
Especialización
___Lic. o equivalente ___ Lic. con Especialista
___ Lic. con Maestría ___ Lic. con Doctorado
Experiencia
Indique la experiencia mínima que se requiere para ejercer el puesto a
cabalidad. Señale con una X la casilla correspondiente
___ Ninguna
___ Hasta seis meses
___ De seis meses a un año
___ Más de un año
___ ¿Cuántos más? ________
Adiestramiento
Indique el tipo de adiestramiento previo necesario para desempeñar las
funciones del puesto. Señalar con una X la casilla corresponiente
___ Ninguna
___ Hasta un meses
___ De una a tres meses.
___ De tres a seis meses
___ Más de seis meses
¿A
cargo
de
quén
estaría
este
adiestramiento?
______________________________________________________________
____________
Habilidades
Indique el tipo de habilidad requerida para efectuar la cantidad y calidad de
trabajo exigido para desempeñar el puesto.
Grado e habilidad
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

54

Habilidad requerida
Bajo
Normal
Alto
Habilidad manual
Habilidad virtual
Habilidad verbal
Habilidad visomotriz
Habilidad auditiva
Memoría inmediata
Memoría remota
Responsabilidad por el manejo de maquinaria, equipo y valores
En función del puesto tener responsablidad directa de los recursos que le
corresponde manejar en el desarrollo del mismo Si _____ No _____
Breve
Vaor
Daño probable
Elementos del Cargo enunciado aproximado
Parcial
Total
Maquinaria
Equipo
Equipo de oficina
Dinero o valor
Responsabilidad por productos y materiales
Breve
Vaor
Daño probable
Elementos del Cargo enunciado aproximado
Parcial
Total
Materias primas
Productos intermedios
Equipo de oficina
Producto terminado
Otros
Esfuerzo
Si para la ejecución de las labores de este puesto debe emplearse la
concentración hasta el punto de producir cansancio, determine la intensidad
del esfuerzo
Tiempo de esfuerzo
Grado de concentración mental
Esporádic Intermitent Permanen
o
e
te
Labores
del
cargo
exigen
baja
concentración mental
Labores del cargo exigen mediana
concentración mental
Labores
del
cargo
exigen
alta
concentración mental
¿Qué
labores
exigen
mayor
________________________________

concentración

mental?

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

55

Esfuerzo mental
Si para la ejecución de las labores de este puesto debe emplearse la
vista o aplicar la agudeza visual hasta el punto de producir cansancio,
determine la intensidad del esfuerzo que debe realizarse y el intervalo
de tiempo durante el cual se ejerce el esfuerzo
Tiempo de esfuerzo
Grado de concentración mental
Esporádic Intermitent Permanen
o
e
te
Labores del cargo exigen baja atención
visual
Labores del cargo exigen mediana
atención visual
Labores del cargo exigen alta atención
visual
¿Qué
labores
exigen
mayor
concentración
visual?
________________________________
Esfuerzo físicos
Determine el grado de esfuerzo físico que debe realizarse en la ejecución de
las labores del cargo en las siguientes descripciones
___ Se requiere un esfuerzo físico ligero. Se manejan objetos de poco peso,
es necesrio adoptar posiciones incómodas esporádicamente
___ Se requiere un esfuerzo físico mediano. Se manejan objetos de peso
mediano (30 Kg), es necesario adoptar posiciones incómodas
intermitentemente.
___ Se requiere un esfuerzo físico moderadamente grande. Se manejan
objetos pesados.
___ Se adoptan posiciones incómodas frecuentemente, peso aproximado 100
Kg.
___ Se requiere un esfuerzo físico extremadamente grande. Se manejan
ebjetos muy pesados (más de 100 Kg), es necesario adoptar posiciones
incómodas y muy fatigosas.
¿Cuáles son las actividades que exigen mayor esfuerzo físico?
______________________________________________________________
____________
Riesgo del puesto
Las funciones del puesto están expuestas a sufrir accidentes en la ejecución
de las labores del mismos. Si ____ No ____. Determine la gravedad de los
posibles accidentes y la probabilidad de que éstos puedan ocurrir.
Probabilidades
Gravedad del accidente
Poca
Mediana
Grande
Lesiones de poca importancia
Incapacidad parcial
Muerte
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

56

¿Qué
labores
se
encuentran
sometidas
a
mayor
riesgo?
_____________________________
Observaciones:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________
Habilidad mental e iniciativa
De los tipos de exjecución que se determinan a ontinuación, señale el que
mejor defina la manera de desarrollarse en las funciones del puesto. Marque
con una X la columna correspondiente
Frecuencia
Desarrollo del trabajo
Rara vez Frecuente Constante
Seguir instrucciones definidas y exactas
Tomar pequeñas decisiones
Tomar decisiones de alguna importancia
para resolver pequeños problemas
Analizar y resolver problemas complejos
Planear el trabajo en líneas generales,
en detalles, y tomar decisiones de mucha
importancia
Presentar el trabajo realizado para
revisión y comprobación
¿Qué tipo de decisiones pueden tomarse dentro de las funciones del cargo?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________
Responsabilidades por supervisión
¿El puesto exige supervisar a varias personas en el desarrollo de las
tareas? Si ____ No ____. Identifique el tipo de supervisión que le
corresponde ejercer al cargo y el número de personas supervisadas,
señalando con una X
No. de personas
Clase de supervisión
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15
ejercida
Cargos que supervisa
Supervisión técnica
Asigna, instruye y
comprueba el trabajo
Personas que realizan
labores sencillas
Personas que realizan
labores especiales
Personas que supervisan
otros cargos
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

57

Condiciones ambientales
Determine las condiciones ambientales en las cuales regularmente deben
ejecutarse las funciones del puesto, señale los factores que las hacen
desgradables y el intervalo de la jornada.
Condiciones ambientales
Factores
Normales Regulares
Malas
Extremas
E I C E I C E I C E I C
Iluminación
Calor
Humedad
Ruido
Polvo
Ventilación
Olores
Condiciones ambientales
Factores
Normales Regulares
Malas
Extremas
E I C E I C E I C E I C
Congestión
Suciedad
Frio
Otras ¿Cuáles?
E = Esporádico

I = Intermitente

C = Constante

Observaciones:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________
Firma
del
jefe
inmediato:
______________________________________________________
Elaborado
por:
______________________________________________________________

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

58

Formulario de análisis de puestos operativos presentado por Vargas (ob. Cit.,
p. 22 y sig.)
1. Identificación del puesto
Nombre del puesto:
Objetivo del puesto:

Código

Dependencia del puesto:
Ubicación del puesto:

Código

Subgerencia
Nombre Código

División
Nombre Código

Departamento
Nombre Código

Sección
Nombre Código

Relación con otras dependencias:
Dependencias
Nombre
Código

Puesto
Nombre

Código

Número de personas en el puesto Número de personas a cargo _____
____
2 Descripción de funciones y tareas
Funciones
Objetivos
Procedimientos – Métodos –
(qué hace)
(para qué lo hace)
Herramientas
(cómo lo hace)

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

59

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

60

3 Especificación del puesto
1. Requisito del puesto
1.1. Nivel educativo
Educación formal
1. Primaria

Número de años

Título o grado

Duración
(meses)

Habilidades y
Concimientos

2. Secundaria
3. Superior
Educación no formal

1.2. Experiencia
Ninguna _______
_______

Requerida ______

Años

Observaciones :
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
____________________________________
1.3. Inducción de la empresa
Tipo de inducción _______ General
_______ Áreas relacionadas
_______ Puesto de trabajo
Quién la realiza:
____________________________________________________________
Tiempo de inducción:
________________________________________________________

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

61

2. Requerimientos del puesto
2.1. Actividades físicas
Trabajo:Sedentario _____
Muy pesado _____
Actividad

Liviano _____

Medio _____

Presente
Ocasional Frecuent Cotidiano
e

Pesado _____
Comentarios

Levantar
Transportar
Empujar (tirar, halar)
Escalar
Equilibrar
Arrodillarse
Agacharse
Permanecer
en
cunclillas
Gatear
De pie
Acostado
Alcanzar con los
brazos
Manipular
Usar los dedos
Percibir al tacto
Conversar
Oir ruidos
Localizar ruidos
Discriminar ruidos
Agudeza
visual
cercana
Agudeza
visual
lejana
Percepción
de
profundidad
Rapidez
de
acomodación
Visión cromátia
Campo visual
2.2. Actividades psioclógicas
Presente
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

Actividad

Ocasional Frecuent Cotidiano
e

62

Comentarios

Control de sí mismo
Sociabilidad
Comunicación
Trabajo bajo presión
Trabajo bajo riesgo
Profundidad analítica
Razonamiteno lógico
Razonamiento
abstracto
Memoria visual

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

63

2.3. Responsabilidad
Presente
Ocasional Frecuent Cotidiano
e

Actividad
Financiera
Material
De personas
Por
manejo
información

Comentarios

Presente
Ocasional Frecuent Cotidiano
e

Comentarios

Presente
Ocasional Frecuent Cotidiano
e

Comentarios

de

2.4. Administrativas
Actividad
Planeación
Organización
Integración
Dirección
Control
2.5. Habilidades
Actividad
Manual
Visual
Verbal
Visiomotriz
Auditiva
Inmediata
Remota
4. Condiciones del puesto
1. Condiciones ambientales
Ubicación del trabajo: Interior _______
Exterior _______
Ambos
_______
En equipo _______
Proximidad _______
Solo
_______
Presente
Condiciones
Comentarios
Ocasional Frecuent Cotidiano
e
Frio extremo (con/sin
cambio)
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

64

Mojado
Humedo
Ruidos
Vibraciones
Humo
Olores
Polvo
Vapor
Gases
Ventilación
insuficiente

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

65

2.Condiciones de riesgo
Presente
Ocasional Frecuent Cotidiano
e

Condiciones
Mecánicas
Eléctricas
Quemaduras
Explosivos
Objetos
movimiento
Sitios elevados
Acidos
A terceros
Ventilación
insuficiente

Comentarios

en

3. Condiciones de organización
Condiciones

Presente
Ocasional Frecuent Cotidiano
e

Comentarios

Llamados
de
emergencia
Nocturnos
Trabajos
horas
extras
Turno de relevo
5. Evaluación del puesto
1. Criterios de renimiento
Criterios
de
Mínimo
rendimiento
Tasa
%

Intermedio
Tasa
%

Óptimo
Tasa
%

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

66

Promedio total
2. Criterios de comportamiento
Criterios de rendimiento

Excelent Bueno Aceptabl Regular
e
e

Malo

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

67

Promedio total:

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

68

Otra forma por demás interesante, es la empleada en la aplicación de Hay
Group, quienes presentan una descripción compuesta por cinco capítulo a saber: I
Identificación, II Propósito general o misión, III Finalidades, IV Naturalza y alcance
y V Dimensiones.
Seguidamente se presenta el contenido de cada capítulo.
I Identificación. Se incluye el título del puesto y su ubicación jerárquica en la
organización. Contiene:
♦ Código del puesto.
♦ Nombre del puesto.
♦ Actual ocupante
♦ Puestos superior.
♦ Centro de trabajo.
♦ Nivel de decisión.
♦ Clasificación del puesto.
♦ Superior inmediato.
♦ Fecha y analista encargado (opcional)
♦ Estructura (1)
♦ Dimensiones en dinero sobre los recursos administrados al año
(1) Se incluye el organigrama del puesto partiendo del nivel superior (de quien
depende o a quien reporta), inmediatamente la ubicación del puesto analizado y
cargos a él subordinados o quienes le reportan de manera directa. Además de
ello, se indican los cargos que se ubican al mismo nivel jerárquico del puesto bajo
estudio.
II Propósito general o misión. Será la síntesis del puesto en la organización que
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

69

deberá permitir una interpretación global y sus situaciones más comunes.
Contiene:
♦ Acción(es) significativas
♦ Funciones principales o mayor
♦ Guías recibidas para el ejercicio del puesto
♦ Resultado esperado de la función mayor
III Finalidades. Derivadas del propósito general o misión del puesto, serán las
responsabilidades (según el tipo de organización, la estructura y características de
la empresa) que de manera específica deberá atender el ocupante del puesto.
Entre las responsabilidades genéricas se incluyen: a) manejo de personal, b)
administración presupuestaria y c) cumplimiento de políticas y normas. En su
redacción deberá prevaler en primera instancia las finalidades específicas y en
segundo lugar las génericas. Contiene:
♦ Acción sobre la función.
♦ Las funciones específicas derivadas de la principal.
♦ Las guías e acción sobre la función.
♦ Resultado parcial.
IV Naturaleza y alcance. Es de carácter explicativo de lo contenido en el propósito
general y las finalidades, incluyendo al mismo tiempo información complementaria
o concreta que permita la mejor interpretación de lo esperado en el puesto.
Contiene:
♦ Actiividades. Complementan las finalidades además de incluir aquellos
aspectos que permitan una mejor comprensión del alcance. Se
recomienda que debe contener entre 12 y 15 actividades concretas
♦ Relaciones. Se incluyen las más importantes, ademas de su definición en
cuanto a su desarrollo.
Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

70

♦ Entorno. Tanto interno como externo que poseen una incidencia en los
resultados esperados del puesto. En lo interno se incluyen: a) firmas
autorizadas para gastos incluido su limite, b) viaje, c) horario especial y d)
condiciones físicas de trabajo (esfuerzo, ambiente, riesgos). En lo externo:
a) características del mercado en el que se debe desempeñar, b)
competencia (tamaño, características, etc.), c) características de equipos,
instalaciones y categorias, d) influencias, e) legislación, etc.
V. Resultado esperados
VI.- Requisitos mínimos exigidos
♦ Educación y Experiencia.
♦ Conocimientos, habilidades y destrezas.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

71

1.
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
I.- Identificación
Código del Puesto:
Nombre del Puesto::
Ocupante Acual:
Unidad Administrativa:
Nivel de Decisión:
Clasificación del Puesto:
Título del Supervisor Inmediato:
Fecha:
Analista Responsable
Supervsor Inmediato

Este Cargo

Otros Cargos que Reportan al
mismo Supervisor:
....-

Reportes Directos

Total Reportes Directos:
Dimensiones de Personal Bs. Mes ____________

Indirectos:
Anual ___________

Revisado Por: ______________________ Fecha: _________________
(Firma y Sello del Responsable)

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Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

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II.- Propósito General o Misión:

III.- Finalidades (específicas y genéricas):

IV.- Naturalez y Alcance (actividades, relaciones y entorno)
Tipo de Autoridad.

Comunicaciones:
 Externas:

 Internas.

V.- Resultados Esperados:

VI.- Requisitos Mínimos (exigidos por el puesto para su desempeño):
 Educación y experiencia
 Conocimientos, habilidades y destrezas.

Orestes Salerno
2004.-
Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

73

.

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  • 1. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 1 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS Antes de proceder con lo referente al análisis y descripción de cargos, conviene considerar las definiciónes de cargo, puesto de trabajo, tareas o funciones, especificaciones y el diseño de los cargos. Definición de cargo Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (1999) lo define así: “es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y periódicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado” (p. 21) Por su parte Chiavenato (ob.cit) lo define como: “... una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distingue de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización”. (p. 333). Conviene entonces considerar al cargo y su descripción, como el proceso racional de la organización por medio del cual se le asigna valía a un cargo mediante sus especificaciones. Definición de puesto Comprende las tareas y requisitos de aptitudes del tipo de personas que se desea contratar tomando en cuenta la naturaleza del puesto, por lo que las actividades que se generen de éste, deben ser ejecutadas por las personas que reúnan los requerimientos exigidos. Asimismo, puede ser concebido como el conjunto de tareas homogéneas que corresponde desempeñar a un trabajador en un tiempo y lugar específico, Orestes Salerno 2004.-
  • 2. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 2 para lo cual debe hacerse de las técnicas necesarias y adecuadas, debiendo poseer en consecuencia su ocupante, las habilidades esenciales, para lograr como fin último el aporte significativo a los objetivos institucionales, teniendo siempre presente dentro de su grupo de trabajo, el reconocimiento de sus clientes y sus proveedores, tanto internos como externos. Se puede afirmar que no hay diferencia entre cargo y puesto, ya que son sinónimos empleados en la administración de recursos humanos que abarcan en el análisis los mismos elementos. En lo referente al puesto según Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.) es “la agrupación de cargos idénticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o siginificativas, y lo bastante parecidas para justificar la inclusión en un único análisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo” Definición de tareas En cuanto a las tareas, Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.), indican que resulta en “la agrupación de elmentos, una de las distintas actividades que constituyen pasos lógicos necesarios en la realización de un trabajo. Siempre que se hace un esfuerzo físico o mental con una finalidad concreta.” Lo que hace el ocupante de manera rutinaria o de manera constante. En consecuencia, todas las actividades que se realizan en el cumplimiento de deberes y responsabilidades de un cargo y se distinguen de acuerdo a las funciones que se desempeñan. Las tareas diarias, son las que se generan de una rutina establecida y sistemática; las periódicas, se realizan por lapsos o períodos y complementas las diarias; las eventuales, se ejecutan esporádicamente y se pueden relacionar con los objetivos a mediano o largo plazo. Orestes Salerno 2004.-
  • 3. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 3 Como ejemplo de lo anterior, se tiene el caso de un contador quien debe de manera diaria registrar las operaciones contables que realiza una institución, siendo la emisión de los balances de mensuales la tareas periódicas y el estado de ganancias y pérdidas, una tarea eventual que igualmente puede realizar periódicamente. Entre los elementos que separan y distingue de los demás cargos se tienen: la posición del cargo en el organigrama que define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado. Especificaciones y diseño de cargo. La especificación del puesto resulta en las carácteristicas indispensables que el ocupante o aspirante a un cargo debe poseer para su eficaz desempeño y entre ellas se destacan: conocimientos, experiencias, habilidades y destrezas, por tanto las exige el mismo cargo según sea su diseño. El diseño de cargo incluye las especificaciones del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones en los demás cargos; y puede ser definido como un proceso organizacional del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico y para lo cual es importante definir cuatro condiciones básicas: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contendido del cargo). 2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos del trabajo). 3. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, quién es su superior inmediato. 4. A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) del ocupante del cargo; es decir, quiénes son sus subordinados. Orestes Salerno 2004.-
  • 4. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 4 Analizando lo anterior, se puede afirmar que el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y los personales del ocupante. En sí, el diseño de cargo representa el modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Racionaliad organizativa. Dicho de otra manera, el diseño de los cargos consiste de manera fundamental en la proyección o visualización de las dimensiones del cargo considerando su contenido, los métodos y procedimientos, sus clientes y proveedores (internos o externos), las responsabilidades, la autoridad y los resultados esperados, en base a las cuales se realiza la visualizacion de los cargos de manera independientes y vinculados a las diversas dependencias o unidades dentro de la organización. El diseño de cargos así como las diversos enfoques organizacionales ha ido evolucionando en el tiempo, han pasado de estáticos en el modelo clásico a dinámicos en el modelo situacional, teniendo el medio ambiente, los trabajadores y la tecnología un impacto determinante, no obstante, ayer como hoy, el diseño de cargos se realiza con un sentido de racionalidad organizacional en pro de la eficiencia. En esta actividad que muchos autores consideran su existencia desde el mismo inicio de la humanidad, pasa a ser fundamental a partir de la revolución industrial lo que llevó a un aumento significativo de las funciones y de los trabajadores en la organización. Seguidamente serán considerados los modelos administrativos en el diseño de cargos. ♦ Administración Científica: Entre su enfoque principal se encuentra el mecanisismo imperante (mayor preponderancia en la tecnología y los métodos de trabajo), pués se partía de la premisa que el trabajador se Orestes Salerno 2004.-
  • 5. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 5 debía limitar a hacer y no a pensar (el hombre como extensión de la máquina), lo cual se realizó con el cronometraje de las labores (estudio de tiempo y movimiento), incluyendo tareas simples y repetitivas para lo cual se especializaba al trabajador quien tan sólo recibía recompensas de orden salarial. ♦ Relaciones Humanas: En contraposición a la administración científica sustituye el rol de los ingenieros por las ciencias sociales y reconocen la existencia de grupos informales, apareciendo el liderazgo en reemplazo a los jefes, colocando el énfasis en las personas y no en las tareas. En el diseño de los cargos, sólo se limitan a incluir el tema de las relaciones humanas en el trabajo, centrándose en las necesidades y motivaciones de los ocupantes. ♦ Situacional o Contingencial: Consideran como aspectos fundamentales a la organización, el desarrollo tecnológico de las actividades y la persona que las realiza. Resulta fundamental el valor agregado de los trabajadores a sus funciones destacándose el conocimiento, la creatividad, proactividad, autodirección y autocontrol como elementos fundamentales para la subsitencia de la organización y la satisfacción de los ocupantes de los cargos a quienes permite conocer el significado de su labor, los resultados que de ellos espera, lo cual le permite planear conjuntamente con el trabajador los objetivos institucionales y medir sus resultados. Parte del principio de la evolución del hombre de un estado dependiente a un estado interdependiente pasando por la indepenencia. No consideran al cargo como estable sino que por el contrario es dinámico o situacional, motivo por lo cual es relevante la variedad en el puesto, la autonomía e independencia (autogestión), significado de la labor lo que le permite ajustarse a las necesidades del medio ambiente y sus clientes, identidad con la actividad encomendada lo que le permite alcanzar los objetivos previamente acordados, así como, la autonomía que mediante la retroalimentación le permite medir el éxito alcanzando y mejorar su labor. En consecuencia, el trabajador demandado habrá de Orestes Salerno 2004.-
  • 6. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 6 aplicar diversidad de conocimientos y habilidades con lo cual se modifica la especialización impuesto por la administración científica. Al reforzar la importancia del trabajador en el desempeño eficaz de la labor, éste habrá de agregar valor a los cargos permitiendo su satisfacción con lo cual enrriquecerá el puesto de trabajo con la incorporación de nuevas tareas y responsabilidades, siendo la tecnología elemento destacable que genera nuevas formas de organización y nuevas formas de realizar las labores. Un ejemplo palpable de ello se puede apreciar en la evolución de las instituciones bancarias en poco tiempo, lo cual ha transformado significativamente la actividad financiera. En contraposición a éstas ventajas, es necesario destacar la natural resistencia a los cambios por parte de los trabajadores, lo cual conlleva a una modificación del clima organizacional. Seguidamente, se presentan de manera esquemática, los tres enfoques antes considerados en relacion al análisis y descripción de cargos. Características, análisis y descripción de cargo Enfatiza en la tarea y en la tecnología. Concepto de hombre económico. Recompensas salariales y materiales. Modelo Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo. clásico Preocupación por el contenido del cargo. El gerente imparte órdenes. Órdenes e imposiciones. Obediencia estricta. Énfasis en la persona y el grupo social. Concepto del hombre social. Recompensas sociales y simbólicas. Mayor experiencia, gracias a la satisfacción de las Modelo personas. humanista Preocupación por el contexto del cargo. El gerente es líder. Comunicación e información. Participación en las decisiones. Situacional Énfasis en la estructura organizacional, la tarea y la Enfoques Orestes Salerno 2004.-
  • 7. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 7 persona. Equipo de múltiples habilidades. Concepto del hombre dinámico y social (autónomo). Recompensas sociales, personales y económicas. o Desempeño de alta calidad en el trabajo, debido a la contingenci elevada motivación intrínseca. al Identidad con la tarea. Visión amplia de las consecuencias y las interdependencias del trabajo. El gerente comunicativo y motivador. Comunicación y consulta para lograr productividad. En el diseño de los cargos, hoy resulta indispensable para el éxito organizacional, la satisfacción que el mismo permita al trabajador. Se parte del principio que al trabajador le agrade y desee realizarlo a cambio de la obligación de cumplir una labor, de ahí que la constitución de equipos de trabajo en donde los miembros practiquen una comunicación abierta y honesta, vean en el conflicto una oportunidad de obtener nuevas ideas y de desarrollar soluciones creativas, reconozcan la interdependencia con fundamento esencial y entienden que las metas son más fáciles de alcanzar con apoyo mutuo y estén motivados en aplicar al trabajo lo que aprenden y a desarrollar nuevas habilidades, desemboca en un deber insoslayable de la gerencia. Utilidad y uso del análisis y descripción de cargos Partiendo de que el análisis y descripción de cargos es la representación cartográfica de lo que se ejecuta en la organización, es importante enumerar, a título ilustrativo y no limitativo su utilidad y uso: 1. Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos, en el cual se debe reclutar, así como los datos necesarios para elaborar los avisos o emplear las técnicas de reclutamiento. Dónde buscar 2. Ayuda a la selección del personal. Perfil y características del ocupante al cargo, requisitos exigidos, definición de las pruebas y los tests de selección. A quién captar Orestes Salerno 2004.-
  • 8. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 3. 8 Brinda material para el entrenamiento. Contenidos de programas de entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente. En qué entrenar y desarrollar. 4. Sirve de base para evaluación y clasificación del cargo. Definición de franjas salariales, elección de cargos referenciales para integración de salarios. Cómo clasificar y valorar. 5. Evalúa el desempeño. Definición de criterios y estándares de desempeño para evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar. Especificación que se utilizan como factores de evaluación de cargos. Qué evaluar. 6. Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos. Cómo prevenir. 7. Guía al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los cargos y el desempeño que se espera de los ocupantes. Enfoque sociotécnico aplicado al diseño de cargo Está constituido por tres subsistemas: a) Técnico o de tareas. Incluye el flujo de trabajo, la tecnología utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas. b) Gerencial o administrativo. Implica la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y castigo, el modo de tomar las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. c) Sistema social o humano. Relacionado con la cultura organizacional, los valores, las normas y la satisfacción de las necesidades personales, aquí también se incluye la organización informal, el nivel de motivación de los miembros y sus aptitudes individuales. Orestes Salerno 2004.-
  • 9. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 9 Del modo situacional, el enfoque sociotécnico se aprecian las dimensiones del cargo: variedad, autonomía, significado de la tarea, identidad con la tarea, feedback o retroalimentación. a) Variedad. Incluye la intervención de diferentes habilidades y conocimientos del ocupante, la utilización de diversos equipos y procedimientos, y la ejecución de diferentes tareas. b) Autonomía. Se refiere al grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo. c) Significado de tarea. Abarca la interdependencia del cargo con los demás cargos de la organización y la contribución del trabajo, cuanto más significado tenga la tarea, mayor será la responsabilidad. d) Identidad con la tarea. Grado en el que el cargo requiere que la persona complete la unidad integral de trabajo, y que es significante para el empleado. e) Retroalimentación o feedback. Se refiere a la información del entorno que recibe el trabajador para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la producción de resultados, la cual le indica cómo está desempeñándose en su tarea. Visión analítica y sistémica del puesto En el diseño moderno del puesto, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajos autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se diseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar, funcionan con procesos participativos en las decisiones y con tarea compartidas. Asimismo, esta visión se fundamenta porque sus empleados posean habilidades multifuncionales, o sea, cada miembro del grupo debe poseer habilidades y destrezas para desempeñar varias tareas. Los miembros responden Orestes Salerno 2004.-
  • 10. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 10 por los resultados y metas alcanzadas o no, decidiendo la distribución del trabajo entre sí, evalúan la contribución individual, son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento contínuo. Lo anteriormente expuesto, genera un alto desempeño en el puesto o cargo, debido a que parte de atributos como: participación, responsabilidad, claridad, interacción, flexibilidad, focalización, creatividad y rapidez. En consecuencia, se realiza como práctica administrativa, la interdependencia de los participantes en una organización de manera que, se impone la integración de equipos de trabajo sobre los grupos de trabajo. Sinergia La sinergia lo que propone es la constitución de equipos de trabajo efectivos, no grupos. A continuación se presentan la diferencia entre equipos y grupos realizada por Salerno (Ob. Cit.) ♦ ♦ ♦ ♦ Equipos Los miembros practican una comunicación abierta y honesta. Ven en el conflicto una oportunidad de obtener nuevas ideas y de desarrollar soluciones creativas. Reconocen la interdependencia con fundamento esencial y entienden que las metas son más fáciles de alcanzar con apoyo mutuo. Están motivados a aplicar al trabajo lo que aprenden y a desarrollar nuevas habilidades. ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Grupos Los miembros son cautelosos para hablar. Limitan sus competencias al aplicar al trabajo. Se encuentran en condiciones conflictivas que no saben como resolver. Trabajan de manera independientemente y a veces con intereses cruzados. No establecen compromiso. Pueden participar o no en las decisiones que los afectan. Proceso de análisis y descripción de cargos Como punto previo al analisis y descripcion de cargos, resulta indispensable el conocer el fin que persigue la organización, toda vez que, como fuera apuntado Orestes Salerno 2004.-
  • 11. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 11 lineas atrás, corresponde a cada uno de los cargos que la conforman, el contribuir al logro de ese fin organizacional. Asimismo y dado que cualquier ente organizacional se encuentra estructurado por una serie de unidades administrativas, toca entonces igualmente determinar cómo estas contribuyen al éxito empresarial. Otro aspecto fundamental a tener en cuenta es el modelo organizacional empleado para lo cual se debe determinar además del modelo administrativo, el liderazgo que se mantiene en la organización y el tipo de relaciones existentes, sin olvidar los métodos y procedimientos en ella empleados para su subsistencia. Descripción de cargos Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y diferencian a un cargo de los demás existentes en la organización. Se realiza la enumeración precisa de las funciones y tareas (qué hace el ocupante); el tiempo de ejecución (cuándo lo hace); los medios utilizados (cómo lo hace) y, (el por qué lo hace) o sea, los objetivos. La descripcion, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis.. Como antes fuera señalado, el concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: a) Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo; simples o rutinarias. b) Atribuciones: actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Incluyen actividades más diferenciadas. Orestes Salerno 2004.-
  • 12. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 12 c) Función: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiteradas o repetitivas. d) Cargo: conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Incluye entonces a quién rinde cuenta de su labor (responsabilidad), asi como a quiénes dirige (autoridad). En conclusion, se podría afirmar que la descripcion del cargo es básicamente hacer un inventario de los deberes y las responsabilidades que comprende. Es asi, que la descripción del cargo implica obtener respuestas a las interrogantes siguientes: ♦ ¿Por qué lo hace? Forma de lograr el objetivo o propósito del cargo. Conversión o conservación de materiales, prevención de errores, desarrollo de nuevos métodos o mejora de los existentes. Para la obtencion de esta información tan valiosa es necesario responder a las interrogantes siguientes: ¿Por qué se hace el trabajo?: ¿Cuál es el propósito general?; ¿Por qué se hace cada tarea?; ¿Cuál es el propósito de cada una de ellas?; y ¿Cuál es la relacion existente de cada una de las tareas con las demás, así como con el puesto de trabajo en su conjunto? ♦ ¿Qué hace el ocupante del cargo? Se refiere al esfuerzo físico y/o mental relacionados con el puesto. La mayor parte de los trabajos incluyen más de una tarea y cada tarea a su vez, envuelve una serie de actividades (fisicas y/o mentales), que necesariamente deben ser descritas de manera de permitir una visión clara y coherente de ellas, siendo entonces importante presentarlas de manera cronológicas o agrupadas según su naturaleza. Entre las actividades fisicas se tienen: trasladar material (llevar – traer), cortar, doblar, unir, separar, preparar, cargar, bajar, Orestes Salerno 2004.-
  • 13. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 13 limpiar, etc.. Así entre las actividades mentales se destacan: coordinar, dirigir, analizar, planear, etc. ♦ ¿Cómo lo hace?. Implica los métodos aplicados en la ejecucion de las tareas. Físicamente tienen que ver con el uso de métodos, máquinas, herramientas y/o equipos como dispositivos de medicion, además de los movimientos del trabajador. Mentalmente, se relaciona con el saber aplicar un conocimiento específico o la solucion de problemas e incluye la aplicación de fórmulas y cálculos, juicios o decisiones, selección o eliminacion, etc. ♦ ¿Cuándo lo hace? Periodicidad en la ejecucion de las tareas (frecuencia). Análisis de cargo Después de identificar los aspectos intrínsecos, se analiza el cargo con relación a los aspectos extrínsecos; es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripción y análisis de cargo están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí; la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace); mientras que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Posiciones teóricas del análisis y descripción del cargo Posición teórica Análisis y descripción de cargo Descripción de tareas por puesto, limitando tanto el desarrollo de la persona como el de la empresa. Modelo Define y limita la actividad laboral de la persona al puesto tradicional con una descripción de tareas acotadas y de aplicación repetitiva. Modelo Descripción de las funciones derivadas de los objetivos de Orestes Salerno 2004.-
  • 14. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 14 la empresa. gestión de Busca responder a las necesidades cambiantes que le rrhh por demanda el mercado. competenci Define la función de la persona a partir del cumplimiento de as los objetivos de la organización más allá de un puesto, con las laborales tareas amplias y enriquecidas, orientadas a estimular el aprendizaje individual y el de la empresa, Fuente: Chiavenato (Ob. Cit.) Propósito o fin del cargo Permite ejecutar tareas en la organización para conseguir determinados objetivos, representa la intersección entre la organización y las personas que trabajan en ella. Producto o servicio del cargo Es la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos, o sea, produce la estructura organizacional de la empresa. Contenido del cargo Está relacionado con el aspecto intrínseco en la descripción del cargo y vinculado con las tareas y funciones que se realizan ya sean diarias, semanales, mensuales, anuales o esporádicamente. Condiciones ambientales Se encuentra ubicado en los aspectos extrínsecos, el cuarto factor de especificaciones y abarca el ambiente de trabajo y los riesgos inherentes, y está referido a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su Orestes Salerno 2004.-
  • 15. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 15 productividad y rendimiento en sus funciones. Se incluyen aspectos tales como: - Ambiente de trabajo o Humedad o Iluminación o Ruido o Ventilación, etc. - Riesgos o De accidentes o Pérdida de material, etc. Relaciones (cliente y proveedores internos y/o externos) La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada); que pueden ser internos o externos. Este mecanismo establece relaciones directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio; así como los proveedores. Es importante conocer cuáles son los clientes y proveedores y cuáles son sus requisitos y exigencias. Además, tratar con los clientes y usuarios, aumenta la variedad, pues los asuntos se envían directamente al ocupante lo cual implica mayor responsabilidad y autonomía además de favorecer la retroalimentación a través del cliente o usuario. Supervisión ejercida y/o recibida Forma parte de las responsabilidades implícitas que tiene el ocupante del cargo, además del trabajo normal y el cumplimiento de sus funciones; ha de ejercer la supervisión directa e indirecta del trabajo de sus subordinados, en donde se constata el uso adecuado de materiales y equipos y la responsabilidad en el mantenimiento de herramientas o equipos que utiliza, debido a que forman parte del patrimonio de la empresa. Orestes Salerno 2004.-
  • 16. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 16 Requisitos para su desempeño (mentales y/o físicos), conocimientos, habilidades, experiencia y responsabilidad. Están relacionados con los factores de especificaciones y de acuerdo a Chiavenato (ob.cit.) se pueden clasificar en: - Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo y que su ocupante debera poseer. En lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada, planteándose los siguientes: Instrucción básica Experiencia básica anterior Adaptabilidad al cargo Iniciativa necesaria Actitudes necesarias - Requisitos físicos. Están relacionados con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físicos y/o mentales requeridos, así como la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo de manera eficaz; entre los que se encuentran: - Esfuerzo físico necesario - Capacidad visual - Destrezas o habilidades - Constitución física necesaria Responsabilidad. Referido a la asignacion de obligaciones que le corresponderian al ocupante. Aca se destacan: - Supervision de personal. - Material herramientas o equipos - Dinero, titulos o documentos - Informacion confidencial - Contactos internos y/o externos. Orestes Salerno 2004.-
  • 17. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 17 TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A fin de lograr el análisis y descripción de cargos, la ARH emplea diversas técnicas y métodos a saber: Método del cuestionario Permite obtener información para el análisis del puesto. Los empleados responden a cierta cantidad de ítems que describen los deberes y responsabilidades relacionados con el empleo. Para realizar el análisis, se solícita al personal (en general, los que ejercen el cargo que será analizado, sus jefes o supervisores) que diligencien un cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características. Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas. Características: a. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su superior. b. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasivo, (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario). Orestes Salerno 2004.-
  • 18. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 18 Ventajas a) Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario de forma conjunta o secuencialmente; de esa manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y características. b) Es el más económico para el análisis del puesto. c) Tiene mayor recepción por las personas en comparación con otros métodos. d) Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas a) No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo. b) Exige que se planee y se elabore con cuidado. c) Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de la respuesta escrita, Método de observación Permite recabar información de manera directa, se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos. Es importante destacar el empleo del cuestionario como instrumento para garantizar la cobertura de la información. Es el más utilizado además de ser el más antiguo históricamente por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis de cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos claves de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es el más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Orestes Salerno 2004.-
  • 19. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 19 Características: a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las actividades "que realiza el ocupante de éste”. b. La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva. Ventajas: a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sóla fuente (analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. b) No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. c) Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace). Desventajas: a) Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir amplio tiempo. b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos. Método de entrevista Es un método más flexible y productivo en el análisis de puesto o cargo. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo. La participación del empleado es activa, en vista de que debe responder a las preguntas que se le realizan. Orestes Salerno 2004.-
  • 20. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 20 Permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes ademas de consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación. El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos. Características: a. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo. b. La participación del de ambos es activa. Ventajas a) Los datos relativos al cargo se logran de quienes lo conocen mejor. b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. c) Proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos. d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo. Desventajas a) Mal conducida puede llevar a la persona a reaccionar de manera negativa. Método mixto Se combinan dos (cualqiuera de los antriores), para tener el mayor Orestes Salerno 2004.-
  • 21. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 21 provecho posible y contrarrestar las desventajas. Las más utilizadas son: a) Cuestionario y entrevista. Inicialmente el empleado responde el cuestionario y luego se realiza la entrevista, siendo el primero referencia del segundo. b) Cuestionario con el trabajador y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos obtenidos. c) Cuestionario y entrevista con el superior. d) Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior. e) Cuestionario y observación directa. f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante del cargo. Otros Métodos Método Della Vos Bajo un sistema militar, requería obtener un producto mucho más uniforme, de mejor calidad que le permitíese capacitar a los trabajaodres en el menor tiempo posible, lo que lo llevó a crear un método de aprendizaje: analizó todos los procesos en ejercicios de herramientas y de construccion según la dificultad. Su objetivo final se concreto en desarrollar la inciativa en los participantes, además de crear sentido de responsabilidad. Método de Allen Con miras a elevar la produccion industrial, se centro en el adiestramiento rápido de los obreros, para lo cual consideró: a) determinar lo que se enseñaría, b) clasificar los conocimientos necesarios y su contenido y c) desarrollar las precauciones necesarias según cada ocupacion. Orestes Salerno 2004.-
  • 22. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 22 Método de Selvidge Clasificó las ocupaciones en unidades de operación y unidades de informacion. La primera referida a la aplicación de maquinas y/o herramientas, en tanto que la segunda, la informacion; contiene las enseñanzas que permiten ejecutar esas operaciones. Su aplicación se centro en: a) elaborar un listado de cosas necesarias que debía conocer el ocupante de un cargo, b) preparar las instrucciones específicas que se requería para cada cargo, c) construir un listado informativo que dieran respuesta a un número de preguntas importantes y d) inventariar los posibles problemas existentes relativos a la ciencia o matemática Método de Fryklund Partiendo de los estudios de Allen y Selvidge, contribuyó a la enseñanza vocacional con la division de los oficios en produccion y servicios. El primero dedicado a la manofactura (cambio o transformacion de materiales) y el segundo, orientado a la reparación, reconstrucción, instalación y mantenimiento Muestra de Actividades Determina el número de veces que una actividad ocurre para destacar la importancia o frecuencia de las activdades. Este método es ideal su aplicación con la entrevista y la discusion. Incidentes Críticos Hechos destacados del comportamiento del trabajo exitoso o errado. Se registra en historias o anecdotas describiendo con detalles el incidente. Su norte es obtener la verdad de lo ocurrido como forma de aprendizaje. Orestes Salerno 2004.-
  • 23. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 23 Método Diario Estudio autoinformativo de todas las actividades en un período de tiempo determinado de manera diaria. Además de ser costoso, resulta tedioso para quienes deben realizar los registros, sin embargo provee de informacion valiosa en cuanto a las habilidades y conocimientos exigidos en el cargo. Método Hay Basado en el método de comparación de factores. Hay fue creado en la década 1950-1960. Se presenta como una adaptación combinada de la graduación por punto y el método de comparación de factores; se utiliza principalmente para los puestos administrativos y técnicos. Este método evalúa los puestos, teniendo en cuenta tres factores que son comunes a todos los puestos: competencia, solución de problemas y responsabilidad. Considera fundamental el tener previamente una vision clara de la manera como el puesto contribuye al fin de la organización, precisando la relacion del cargo con el fin de la organización o empresa realizando la distincion entre lo transcedental y lo secundario de los cargos. Entre los aspectos sustantivos o de fondo se incluye: a) dónde esta situado el puesto en la organización, b) qué hace el puesto en esa organización (actuación del puesto), c) qué relación matiene con otros puestos, d) para qué esta el puesto en la organización (resultados cualitativos) y e) qué dimensiones tiene (elementos cuantitativos que permitan evaluar los resultados). Los aspectos adjetivos a considerar están relacionados con su identificación, propósito general o misión, finalidades, naturaleza, alcance, y Orestes Salerno 2004.-
  • 24. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 24 dimensiones. Esta metodología emplea la clasificación de la funciones de la empresa y sobre las cuales se debe vincular el cargo como sigue: Por su importancia. a.- Básica. Afecta de manera significativa el fin de la organización b.- Derivada. Incidencia relevantemente en el fin de la organización o empresa a través de su fin propio e inmediato. c.- Auxiliar. Que afecta el fin de una función derivada (proceso). Por su complejidad. a.- Heterogénea. Funciones básicas que afectan áreas de distinta especialidad. b.- Homogénea. Que afectan áreas de similar especialidad. c.- Específica. Funciones que inciden en una tarea homogénea Entre las formas generales de acción que considera este método se destacan: 1º la estratégica, 2º táctica y 3º operativa. Estas formas de acción se entrelazan con las acciones típicas de: a) prevensión, b) conexión, c) verificación, e) ordenación y d) dirección. Seguidamente se presenta esquematicamente las formas generales de acción del puesto y las acciones típicas como sigue: Formas Generale s de Acción Estratégi ca Actividad es desarrolla das para el logro del fin Acciones Típicas Prevensión Conexión Verificació Ordenació n n Acciones de mediano y largo plazo. A donde se desea ir. Líneas maestras Propuesta definitiva del plan táctico, definiendo las políticas y objetivos. Verificación de la dinámica y de los resultados de las estrategias y objetivos Establecim iento de objetivos y políticas de la organizaci ón. Determina Dirección Orientación en la elaboración y evolución del plan táctico. Orientación Acciones para el Orestes Salerno 2004.-
  • 25. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 25 global del Plan. Planificaci ón Aprobaci generales. ción ón Control y Corrección Táctica Actividad es de organizaci ón, dirección y control de una función básica Políticas específicas de cada área funcional. Planificació n. Se determina los procesos, actividades y operacione s. Programar Preparaci ón y aplicación del plan táctico, determina ndo las polítcas y objetivos. Elaborar y Definir. Estableci miento de conexione s entre los niveles tácticos y estratégic os Proponer Considera ción de procedimi entos, actividade sy Verificación de procedimie ntos, operacione s y métodos preestableci dos para su corrección si es necesario. Control Funcional Determina ción de los objetivos y políticas generales que permitan establecer el plan táctico para el logro de los objetivos funcionales . Determina ción y Definición aseguramient o de los objetivos generales y se guía la dinámica de las políticas. Aseguramie nto Aseguramient o de los objetivos y políticas funcionales Aseguramie nto Guía de operaciones, métodos y procedimient os para el logro e los objetivos funcionales. Dirección Cont. Formas Acciones Típicas Generale Prevensión Conexión Verificació Ordenació s de n n Acción Dirección Orestes Salerno 2004.-
  • 26. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos Operativ a Ejecución de una función derivada o auxiliar a un fin concreto Operativiza ción en corto plazo según lo establecido Programar, Listar y Clasificar Operacion es para la aplicación de políticas en post de los objetivos necesario s. Aprobaci ón A partir del plan táctico se define y programa n los procedimi entos, actividade s y operacion es necearias Elaborar y Program ar (operativ amente) Conexión entre los niveles táticos y operativos Proponer Comprobaci ón de la operativida d, procedimie ntos, métodos y actividades acordadas. Supervisió n, Revisión y Comproba ción 26 Ordenació n de las actividades que forman el proceso, procedimie nto y su contenido. Ordenar Ejecución de actividades y operaciones, procedimient os y métodos Realización y Ejecución Otro aspecto considerado en este método, es el relativo a la guía de acción, considerada como la pauta de actuación que procurá la eficacia de la organización y se manifiesta a nivel del pensamiento y la acción como tales, las cuales igualmente se desenvuelven en los planos estratégicos, tácticos y operativos. Orestes Salerno 2004.-
  • 27. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 27 Seguidamente se presenta de manera esquemática, la conjugación de las guías de acción entre los planos así: Orestes Salerno 2004.-
  • 28. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 28 Guias de Acción Pensamiento (Soluciones intelectuales) Acción (Actuación de tipo material o Planos decisional) Estratégi Su repercusión se centra en la Orientación para la actuación co línea de acción material. material o para la toma de Orientación en la búsqueda de decisiones soluciones a los problemas. Se manifiesta en: Fin de la empresa, Objetivos generales a corto, mediano y largo plazo y Política general Táctico Adopta de manera concreta las Esta determinada por la políticas y objetivos generales consecusión del fin de la de una función derivada organización. Se circunscribe en las políticas y objetivos específicos de la función básica que proviene de las políticas y objetivos de la función derivada Operativ Establecimiento de rutinas más Dada por normas y o o menos estrictas referidas a procedimientos determinados procedimientos por los procesos Otra dimensión que considera Hay Group, tiene que ver con los resultados como consecuencias de las acciones desplegadas por los cargos en una organización bien sean éstas de tipo intelectual como material. Las acciones intelectuales (estudiar, analizar, etc.) poseen su concreción en informes, proyectos y similares que sirven a un resultado material o producto obtenido en términos dinámicos y positivos y de carácter permanente. Las condiciones de los resultados son: a) originada por una acción sobre una función, b) poseer sustento material, c) de consecuencias dinámicas, d) positivo y permanente a la función considerada. La clasificación de los resultados se puede presentar como sigue: Orestes Salerno 2004.-
  • 29. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 29 ♦ Por su naturaleza: .- Intelectuales. Como su nombre lo indica, implica una acción intelectual, que se manifiesta en escrito y desemboca en un resultado material. .- Materiales. Aporte directo sobre los resultados de la organización. ♦ Por la Porción de la organización: .- Globales. Integración de conjuntos de acciones implementadas en las funciones. .- Funcionales. Surgen de acciones básicas o derivadas, y .- Operativos. Emergen de acciones auxiliares o procesos. Asimismo, el método de Hay Group maneja el concepto de Maginitud que se refiere a la equivalencia económica de los resultados en un período de un año, caracterizándose en unidades económicas y cómputo anual. Entre las clases de magnitudes se tienen: a) de la empresa y b) funcionales (áreas de la organización). Otro aspecto que se cnsidera en esta metodología se refiere al empleo de recursos para la ejecución de su labor, entendiendo por resultados al conjunto de medios que le permiten la consecución de los resultados esperados. En consecuencia, para que un medio sea considerado como recurso será: a) puesto a la disposición para el uso del puesto y b) dirigido a la obtención de los resultados esperados. Entre los recursos empleados y considerados según su valor monetario, se incluyen: ♦ Recursos Humanos. Costo anual de la nómina. ♦ Recursos Económicos. Estimación presupuestaria que afecta la función. ♦ Recursos Tecnológicos. Viene dado por la depreciación anual de instalaciones, costo anual de patente y similares. Orestes Salerno 2004.-
  • 30. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 30 ♦ Recursos Materiales. Representado por el costo de materia prima, intereses y otros. Por último, a fin de concluir con lo referente a este método altamente cotizado por las organizaciones más importantes del mundo, se presenta los pasos que el mismo sigue en cuanto a la descripción como sigue: 1. Determinar la posición del puesto en el conjunto organizacional 2. Precisar de la función básica, la subfunción (derivada y/o auxiliar) 3. Concretar la función específica derivada de la principal 4. Determinar la función general que afecta al puesto 5. Precisar las acciones de la función específica y la función general. 6. Verificar la guía del puesto dada por la organización 7. Concretar los resultados esperados de la acción conforme a la guía 8. Complementar las actividades de mayor significación 9. Considerar el entorno (interno y/o externo) 10. Determinar los resultados de las acciones monetariamente y 11. Precisar los recursos requeridos Método Total Value Es una nueva forma de visualizar la organización para medir el trabajo, el cual implica ante todo, entender la organización, debido a la efectividad de un sistema de valoración del trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de las organizaciones donde se adelanta un proceso de valoración de cargos o roles. La identidad de la organización se establece cuando la interrelacionan sus tres dominios básicos: los propósitos (el qué); las capacidades (el cómo) y, las competencias (el quién). El dominio de los propósitos es el que le da legitimidad a la organización y Orestes Salerno 2004.-
  • 31. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 31 considera la satisfacción de sus grupos de interés (accionistas, clientes, comunidad, empleados), y el que define cuál es el valor que debe crear la organización para cumplir en forma sostenible su razón de ser. El dominio de sus capacidades se orienta a la búsqueda de la efectividad en el logro de los propósitos e incluye los recursos, los procesos de operación, la cultura y la habilidad adaptativa de la organización y, el dominio de las competencias está orientado a la disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de poner en práctica la estrategia del negocio. La interrelación de los dominios permite identificar los procesos de creación del compromiso y definición de los roles y relaciones; y la unión del cómo y el quién establece los procesos de desarrollo personal y aprendizaje organizacional. El análisis y descripción del puesto en el sector público venezolano Las políticas y métodos en el sector público deben ser las mismas que se emplean en el sistema privado. La única diferencia entre ambos se deriva de la elección popular como mecanismo de designación de los más altos ejecutivos. Estos, a su vez, deben escoger libremente a sus colaboradores inmediatos, pero dando preferencia a personas de su confianza. Por lo tanto, se imponen otros intereses que no están en concordancia con los factores de especificación inmersos en la estructura que orienta o que fija parámetros en el análisis y descripción de cargos y, que de una manera garantizan que el cargo diseñado establezca las características, habilidades, aptitudes y conocimientos que requieren los ocupantes de estos. Cabe señalar que el análisis y descripción de cargos son una responsabilidad de línea y una función de staff. Por último el marco regulatorio en el sector público viene consagrado en la Ley del Estatuto de la Función Pública, como sigue: Capítulo II Clasificación de Cargos Orestes Salerno 2004.-
  • 32. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 32 Artículo 46. A los efectos de la presente Ley, el cargo será la unidad básica que expresa la división del trabajo en cada unidad organizativa. Comprenderá las atribuciones, actividades, funciones, responsabilidades y obligaciones específicas con una interrelación tal, que puedan ser cumplidas por una persona en una jornada ordinaria de trabajo. El Manual Descriptivo de Clases de Cargos será el instrumento básico y obligatorio para la administración del sistema de clasificación de cargos de los órganos y entes de la Administración Pública. Artículo 47. Los cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la prestación de servicio a nivel de complejidad, dificultad, deberes y responsabilidades, y cuyo ejercicio exija los mismos requisitos mínimos generales, se agruparán en clases bajo una misma denominación y grado común en la escala general de sueldos. Artículo 48. Las clases de cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la prestación de servicio, pero diferentes en niveles de complejidad de los deberes y responsabilidades, se agruparán en series en orden ascendente. Artículo 49. El sistema de clasificación de cargos comprenderá el agrupamiento de éstos en clases definidas. Cada clase deberá ser descrita mediante una especificación oficial que incluirá lo siguiente: 1. Denominación, código y grado en la escala general de sueldos. 2. Descripción a título enunciativo de las atribuciones y deberes generales inherentes a la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de las tareas específicas que a cada cargo atribuya la ley o la autoridad competente. 3. Indicación de los requisitos mínimos generales para el desempeño de la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de otros señalados por la ley o autoridad competente. 4. Cualesquiera otros que determinen los reglamentos respectivos. Artículo 50. Las denominaciones de clases de cargos, así como su ordenación y la indicación de aquéllos que sean de carrera, serán aprobadas por el Presidente de la República mediante Decreto. Las denominaciones aprobadas serán de uso obligatorio en la Ley de Presupuesto y en los demás actos y documentos oficiales, sin perjuicio del uso de la terminología empleada para designar, en la respectiva jerarquía, los cargos de jefatura o de carácter supervisorio. Artículo 51. Los órganos o entes de la Administración Pública Nacional podrán proponer al Ministerio de Planificación y Desarrollo los cambios o modificaciones que estimen conveniente introducir en el sistema de clasificación de cargos. Dicho Ministerio deberá comunicar su decisión en el plazo que se fije en el Reglamento de la presente Ley. Orestes Salerno 2004.-
  • 33. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 33 Artículo 52. La especificación oficial de las clases de cargos en la Administración Pública Nacional se publicará en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, con la denominación de manual descriptivo de clases de cargos. Igualmente se registrarán y publicarán sus modificaciones. Artículo 53. Los cargos de alto nivel y de confianza quedarán expresamente indicados en los respectivos reglamentos orgánicos de los órganos o entes de la Administración Pública Nacional. Los perfiles que se requieran para ocupar los cargos de alto nivel se establecerán en el Reglamento de la presente Ley. Orestes Salerno 2004.-
  • 34. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 34 FORMAS. MODELOS PARA EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO De acuerdo a lo planteado por Chiavenato (ob.cit.), existen siete pasos en el proceso de análisis de cargo. PASO 1 Examinar PASO 2 Definir la PASO 3 Selecciona PASO 4 Recolectar PASO 5 Preparar la informació r los los datos las estructura n cargos que necesarios descripci de cada requerida se deben para el ones de cargo y de para el analizar análisis de cargos la análisis organizaci de cargos los cargos ón en conjunto Utilizar la información de los pasos 1 a 6 para: ♦ Planeación de RH ♦ Diseño de cargos ♦ Reclutamiento y selección ♦ Entrenamiento ♦ Evaluación del desempeño ♦ Remuneración y beneficios Paso 6 Preparar las especific aciones de cargos ♦ Evaluación de los resultados Fuente: Chiavenato (2003)- Gestión de talento humano. (p. 189) Seguidamente, se presentan varias formas relacionadas con el análisis y descripción de puestos tomadas de diversas fuentes a objeto de brindar una idea lo más precisa posible en torno al tema de estudio. Orestes Salerno 2004.-
  • 35. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 35 Entre las formas o instrumentos considerados se incluyen la publicada por el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE) a la cual se le realizan pequeñas modificaciones de forma (estilo de presentación) y no de fondo (contenido), con la intención de ajustar la misma a la impresión de este trabajo. Asimismo, se considera formas realizadas por Vargas (1994) y por último la presentada por Hay Group. Esta parte además de incluir formas de descripción de cargos, finaliza con la descripción completa del puesto de Gerente de Recursos Huamnos realizado por Hay Group, la cual se emplea como ejemplo a los fines didácticos, pues, al estar dirigido este material para los estudiosos del área de recursos humanos, se espera resulte de la más facíl comprensión como resultado del análisis y descripción de puestos. Orestes Salerno 2004.-
  • 36. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 36 Forma tomada del INCE (no indica año de publicación ni edición) HOJA DE ANÁLISIS A.- Identificación Designación del pusto Designación Propuesta Sección, Oficio, Taller Localización del Puesto No. de personas que desempeñan el puesto Persona encuestada Fecha y firma del analista Finalidad del Cargo y coordinación Clave o No. Clave o No. Departamento Varones Hembras Supervisada por con otros Posibilidades de ascenso Conmutabilidad con otros puestos B.- Descripción Resumen de las tareas teniendo en cuenta la función principal ¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿Para qué lo hace? ¿Cuánto tiempo dedica a esta tarea? (indicar cuantía de tiempo en % o valor absoluto y frecuencia) Material Manejado Equipo utilizado Indique si la tarea es regular, periódica o esporádica Orestes Salerno 2004.-
  • 37. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 37 C.- Especificación Cualidad Formación Indique la clase de FORMACIÓN que requiere el puesto de trabajo por medio de una X en el espacio que considere adecuado, efectuando en dicho espacio las obsevaciones que crea oportunas. El puesto requiere saber leer y escribir El puesto requiere saber leer y escribir correctamente El puesto requiere saber leer, escribir, contar, sumar y restar El puesto requiere saber leer, escribir, contar, sumar, restar, multiplicar y dividir El puesto requiere saber leer, escribir, contar, sumar, restar, multiplicar y dividir con decimales y quebrados El puesto requiere poseer conocimientos especiales elementales de Contabilidad, Quimica, Delineación, Física, Resistencia de Materiales, Archivos, Croquis, Mecánica, Electricidad, etc. El puesto requiere poseer título de bachiller El puesto requiere formación adquirida en Escuelas de Maestría Industrial, Comercial, Agricola, etc. o de formación práctica similar en otras empresas o de Bachiller Superior El puesto requiere poseer título de perito, facultativo o similar o de formación práctica similar en otras empresas El puesto requiere poseer título de licenciado, ingeniero, arquitecto, médico, etc. o formación práctica similar en otras empresas Notése que no se indica para casos de Técnicos Superiores Universitarios, Técnicos Superiores Universitarios con Especializaación, ni Postgrado Especialización, Maestría o Doctorado. Orestes Salerno 2004.-
  • 38. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 38 Cualidad Experiencia Indique el período de EXPERIENCIA necesaria en el puesto, una vez en posesión de la FORMACIÓN adecuada, Maque con una X en el espacio que consiere adecuado El puesto requiere una EXPERIENCIA menor de 1 semana El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 2 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 a 4 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 4 a 6 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 6 a 8 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 8 a 10 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 10 a 12 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 1 ½ años El puesto requiere una EXPERIENCIA de 11/2 a 2 años El puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 a 2 ½ años El puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 1/2 a 3 años El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 a 3 ½ años El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 1/2 a 4 años El puesto requiere una EXPERIENCIA de 4 a 4 ½ años Cualidad Habilidad Mnual Indique por medio de una X, en el espacio en blanco, el grado de HABILIDAD MANUAL que se precisa en su trabajo a la vista de los ejemplos que se exponen en cada grado. Si no logra encajar su habilidad en los grados descritos continuación, describa en qué fases de su trabajo desarrolla habilidad manual en el espacio inferior GRAN Escribir a máquina más de 105 palabras por mínuto HABILIDA Miniaturista D Mecánico relojero Ebanista Trabajos de delineación que requieran gran precisión MEDIANA Escribir a Máquina menos de 105 plabras por mínuto HABILIDA Calcular a máquina D Conducir automóviles o camiones Cajistas de artes gráficas Conducir carretilla eléctrica BAJA Conductor de Dumper o carretilla HABILIDA Remachador D Peón de arranque Viero carrilero Indique la forma en que desarrolla la HABILIDAD por medio de una X en el espacio Constante Es decir, durante el tiempo que trabaja en esa habilidad Intermiten Es decir, a espacios regulares y periódicos de tiempo te Esporádic Es decir, a espacios irregulares y accidentales de tiempo Orestes Salerno 2004.-
  • 39. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 39 a Indique el porcentaje de tiempo que desarrolla su HABILIDAD por medio de una X en el espacio adecuado 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Orestes Salerno 2004.-
  • 40. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 40 Cualidad Iniciatva e Ingenio Indique a continuación la clase de INICIATIVA que se precisa en su puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a la clase que se exige en su puesto Existen instrucciones definitivas y exactas para el desarrollar su trabajo hasta los menores detalles, no necesita actuación original en ningún momento Existen instrucciones definitivas para su actuación, sin embargo se requiere actuación original para resolver pequeños problemas de detalle Existen instrucciones bastante concretas, pero es preciso planear secuencias de operaciones y adopción de métodos ya normalizados Existen instrucciones generales del trabajo por realizar, pero precisa planear toda la actuación en sus líneas generales y en cuanto al detalle, aun cuando existan o no métodos ya normalizados Idear nuevos métodos, enfrentarse con nuevas condiciones que exijan un alto grado de iniciativa, ingenio y juicio sobre toda clase de trabajos Comentarios y Observaciones Indique a continuación la “complejidad” de los trabajos que realiza en su puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a su puesto Trabajos repetitivos. Son aquellos en que las misiones o tareas por realizar son siempre las mismas, de carácter simple y de corta duración Trabajos medianamente repetitivos. Son aquellos que en parte son repetitivos y en parte variados, requiriendo estos últimos actuación original. La duración de los mismos es mayor y revisten ciertas complicaciones Trabajos variados. Son aquellos en que la mayor parte de ellos son diferentes, se repiten con escasa frecuencia y revisten generalmente gran complicación Cualidad Esfuerzo Físico Indique a continuación las posturas o posiciones que adopta para la realización de su trabajo y el porcentaje de tiempo que permanece en dicha posición Trabaja sentado Trabaja de pie sin desplazamientos Trabaja de pie con desplazamientos continuos Trabaja de pie con desplazamientos intermitentes Trabaja de pie con desplazamientos esporádicos Trabaja en posturas forzadas con gran incomodidad Trabaja en posturas forzadas con mediana incomodidad Orestes Salerno 2004.-
  • 41. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 41 Indique forma y porcentaje de tiempo que emplea en el manejo de los pesos Sin ayuda de nadie Con ayuda de máquinas Con yuda de 1 compañeros Hasta 10 Kg. % Hasta 100 Kg. % Hasta 50 Kg. % Hasta 20 Kg. % Hasta 200 Kg. % Hasta 75 Kg. % Hasta 30 Kg. % Hasta 300 Kg. % Hasta 100 Kg. % Hasta 40 Kg. % Hasta 400 Kg. % Hasta 120 Kg. % Más de 40 Kg. % Más de 400 Kg. % Más de 100 Kg. % 1 Se entiende por máquinas: diferenciales, poleas. Grúas, vagonetas, etc. Solo se considera esta modalidad si el manejo de pesos con dichas máquinas supone en el operario relizar algún esfuerzo, ya que si la máquina los hace todo no se debe incluir esfuerzo alguno es enta modalidad Orestes Salerno 2004.-
  • 42. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 42 Cualidad Responsabilidad Por Proceso Indique a continuación el daño que puede ocasionar en el proceso, marcando con una X el espacio que considere adecuado DAÑO Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte GRANDE de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo. Que suponga una considerable disminución de las ventas o se adopten decisiones equivocadas que ocasione trastornos económicos de gran consideración DAÑO Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte MEDIAN de los puestos de trabajo o puestos claves dentro de una O misma sección o servicio. Que disminuya las ventas o se adopten decisiones equivocadas de alguna importancia DAÑO Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros ESCASO puestos claves de su sección. Que suponga una escasa disminución de ventas o adopción de decisiones equivocadas de escasa importancia para la marcha de la empresa Indique a continuación la posibilidad de causar daños, marcando con una X el espacio que considere adecuado POSIBILIDAD MUY El trabajo requiere una atención o cuidado GRANDE extremado y constante POSIIBILIDAD GRANDE El trabajo requiere una atención o cuidado considerable POSIBILIDAD MEDIA El trabajo requiere atención y cuidado POSIBILIDAD PEQUEÑA El trabajo requiere ligera atención o cuidado Cualidad Responsabilidad Por Equipo Indique a continuación el costo del equipo que maneja, marcando con una X el espacio que corresponda Más de De 50.000 a De 100.000 a De 150.000 a 50.000 Bs. 100.000 Bs 150.000 Bs 200.000 Bs De 150.000 a De 400.000 a De 1.000.000 Mas de 400.000 Bs. 1.000.000 Bs. a 2.000.000 2.000.000 Bs. Bs. Indique a continuación la posibilidad de averiar el equipo marcando con una X el espcio que corresponda GRAN POSIBILIDAD El equipo requiere un cuidado o atención extremado y constante MEDIA POSIBILIDAD El equipo requiere gran atención y cuidado PEQUEÑA El equipo requiere ligera atención o cuidado POSIBILIDAD Cualidad Responsabilidad Por Materiales o Productos Indique a continuación el costo de los materiales o productos que maneja o emplea, marcando con una X el espacio que corresponda Orestes Salerno 2004.-
  • 43. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos Hasta de 50.000 Bs. De 150.000 a 400.000 Bs. 43 De 50.000 a 100.000 Bs De 400.000 a 1.000.000 Bs. De 100.000 a De 150.000 a 150.000 Bs 200.000 Bs De 1.000.000 Mas de a 2.000.000 2.000.000 Bs. Bs. Indique la posibilidad de deteriorar o desperdiciar materiales o productos, marcando con una X el espacio que considere el adecuado GRAN El manejo de materiales o productos requiere una POIBILIDAD atención o cuidado extremado y constante MEDIA El manejo de materiales o productos requiere gran POSIBILIDAD atención o cuidado PEQUEÑA El manejo de materiales o productos requiere ligera POSIBILIDAD atención o cuidado Cualidad Responsabilidad Monetaria Indique a continuación la cuantía monetaria que maneja o custodia en materia de efectivo, valores, etc., marcando con una X el espacio que considere adecuado Hasta de De 50.000 a De 100.000 a De 150.000 a 50.000 Bs. 100.000 Bs 150.000 Bs 200.000 Bs De 150.000 a De 400.000 a De 1.000.000 Mas de 400.000 Bs. 1.000.000 Bs. a 2.000.000 2.000.000 Bs. Bs. Indique a continuación la posibilidad de defraudar la cuantía manejada o custodiada, marcando con una X el espacio que considere adecuado GRAN No existe control alguno ni posibilidad de efectuarlo POIBILIDAD sobre los trabajos de esta índole MEDIA Existe posibilidad de defraudar pero se correrían POSIBILIDAD riesgo de que otras personas se enterasen y denunciasen el hecho PEQUEÑA Esta perfectamente controlado y no puede realizar POSIBILIDAD ningún fraude Cualidad Responsabilidad Por Contactos Indique la procedencia de los puestos, la categoría de los mismos con que se relaciona en el desempeño de su trabajo, así como las causas de estas relaciones, marcando con una X el espacio que le correspondan Procedenc Categoría de CAUSAS DE LAS RELACIONES ia de los los puestos Para Para Para Para Para Puestos con qe se dar recibir trabajar o compr vender relaciona órdene órdenes consultar ar s De su Subordinado misma Compañeros sección Superiores De otras Subordinado secciones Compañeros Orestes Salerno 2004.-
  • 44. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 44 Superiores De otras Subordinado empresa Compañeros Superiores Comentarios u observaciones Orestes Salerno 2004.-
  • 45. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 45 Cualidad Responsabilidad Por Datos Confidenciales Indique a continuación la clase de datos o perjuicio que puede ocasionar por descubrir información confidencial o por prácticas deshonestas, marcando con una X el espacio que considere adecuado. DAÑO MUY 1) Una perdida económica (bien de efectivo, GRANDE. Cuando el pérdida de clientela, imposibilidad de obtener descubrimiento de la crédito, etc.) que imposibilite a la empresa para información o las continuar cumpliendo su objeto social o suponga prácticas un trastorno tan considerable que la convierta en deshonestas empresa marginal supongan 2) Un transtorno laboral que origine huelgas, disminución de rendimiento, etc., y ponga en peligro la existencia de la empresa DAÑO GRAVE. 1) Una pérdida económica, de la clase de las ya Cuando el citadas, que aunque suponga la desaparición del descubrimiento de la negocio o su conversión en marginal, trastorne en información o las gran cuantía su economía prácticas 2) Un trastorno laboral de idéntica gravedad deshonestas supongan DAÑO MENOS 1) Una pérdida económica, de la clase de las ya GRAVE. Cuando el citadas, que disminuya los ingresos de la empresa descubrimiento de la en cuantía de alguna importancia información o las 2) Un trastorno laboral que suponga prácticas reclamaciones de una mayor parte de los deshonestas trabajadores entorpeciendo las buenas relaciones supongan empresa – trabajador DANO 1) Una pérdida económica, de la clase de las ya ESCASAMENTE citadas, que sea de una cuantía de poca GRAVE. Cuando el importancia para la marcha del negocio descubrimiento de la 2) Un trastorno laboral de escasa considración que información o las suponga reclamaciones aisladas prácticas deshonestas supongan Indique la posibilidad de causar daño por motivo, marcando con una X en el espacio que considere más adecuado GRAN Cuando su actuación no se puede controlar o pudiéndose POSIBILIDA no se controla por nadie y puede revelar dicha información D o efectuar prácticas deshonestas sin que exista posibilidad próxima o remota de descubrirse MEDIA Existe posibilidad próxima de defraudar pero es preciso POSIBILIDA correr algunos riesgos ya que existe un control aunque D ligero de su actuación Orestes Salerno 2004.-
  • 46. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 46 ESCASA Su actuación esta perfectamente controlada y casi no POSIBILIDA existe posibilidad de revelar información o de prácticas D deshonestas Orestes Salerno 2004.-
  • 47. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 47 Cualidad Responsabilidad Por Supervisión Indique a continuación el número de trabajadores a los que supervisa, la categoría de los trabajadores que supervisa y la clase de supervisión que ejerce sobre los mismos en el cuadro adjunto Clase de la Categoría del Número de Personas Supervisión Supervisado Supervisadas Orestes Salerno 2004.-
  • 48. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 48 Grado 1.- Planea, coordina, programa y controla el trabajo de sus subordinados, siendo responsable de su actuación, disciplina y comportamiento. Grado 2.- Asigna trabajo que ya viene planeado, coordinado y programado, siendo responsable de su actuación, disciplina y comportamiento. Grado 3.- Asigna solamente trabajo. El subordinado le ayuda en su trabajo y sólo responde a esta ayuda. Orestes Salerno 2004.-
  • 49. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 49 Cualidad Responsabilidad Por la Seguridad de Otros Indique a continuación la clase de accidentes o daños que puede causar a sus compañeros de trabajo marcando una X en el espacio que considere adecuado ACCIDENT Pérdida de la vida. Inutilidad permanente. Pérdida de algún ES miembro vital. Imposibilidad de trabajar durante más de 3 GRAVÍSIMO meses S ACCIDENT Imposibilidad de trabajar durante más de 15 días hasta 3 ES DE meses. PRONÓSTI Golpes, caídas, cortes, quemaduras de alguna importancia CO que no suponen pérdidas de facultades o miembros que RESERVAD imposibiliten para trabajar O ACCIDENT Imposibilidad de trabajar como máximo 15 días. ES DE Golpes, caidas, quemaduras, etc., sin importancia PRONÓSTI CO LEVE Indique la posibilidad de causar accidentes a otros, marcando con una X el espacio que considere adecuado GRAN El puesto exige una atención y cuidado constante y POSIBILIDA extremado para no accidentar a otros trabajadores D MEDIANA El puesto requiere una atención y cuidado considerables POSIBILIDA para evitar daños a otros trabajadores D PEQUEÑA El puesto requiere una ligera atención y cuidado para evitar POSIBILIDA daños a otros trabajadore D Indique el porcentaje de tiempo que precisa atención o cuidado, marcando una X en el espacio que mejor le corresponde 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Cualidad Condiciones de Trabajo Indique a continuación las condiciones nocivas bajo las que se desrrolla el trabajo, marcando con una X el espacio que corresponde Polvo o gases Ruidos Suciedad Humedad Ambiente 1 Olores Indique a continuación el grado en que dichas condiciones son nocivas el porcentaje de tiempo que las soporta Polvo o gases Ruidos Suciedad Muy nocivos % Muy molestos % Mucha % Nocivos % Molestos % Media % Orestes Salerno 2004.-
  • 50. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 50 Ligeramente nocivos Humedad Mucha % Ligeramente % Escasa % molestos Ambiente Olores % Muy % Muy % desagradables desagradables Media % Desagradables % Desagradables % Escasa % Ligeramente D % Ligeremante D. % 1 Bajo la discriminación Abiente, se considera temperaturas desagradables: bajas o altas, ya que se estima que son igualmente desagradables el excesivo frio y l excesivo calor: por consiguiente, aquí se considera también el trabajo a la interprerie Orestes Salerno 2004.-
  • 51. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 51 Cualidad Riesgos de Accidentes Indique a continuación la clase de accidentes a que esta expuesto en el desempeño de su puesto, marcando con una X el espacio que considere adecuado ACCIDENT Pérdida de vida. ES Inutilidad permanente GRAVÍSIMO Pérdida de algún miembro vital. S Imposibilidad de trabajar durante más de 3 meses ACCIDENT Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante ES DE más de 15 días hasta 3 meses PRONÓSTI Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de cierta CO importancia RESERVAD O ACCIDENT Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante ES DE 15 días. PRONÓSTI Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de escasa CO LEVE importancia Indique la posibilidad de los accidentes, marcando con una X el espacio que considere adecuado GRAN Cuando a pesar de las normas de seguridad adoptadas la POSIBILIDA frecuencia de los accidentes es muy grave D MEDIANA Cuando existe posibilidad de accidente pero no se da con POSIBILIDA gran frecuencia D ESCASA Cuando no existiendo normas de seguridad, la frecuencia POSIBILIDA de los accidentes es muypequeña D Indique a continuación el porcentaje de tiempo a que esta expuesto al accidente, marcando con una X el espacio que considere adecuado 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Cualidad Riesgos de Enfermedad Indique la clase de enfermedad a que esta expuesto en el desempeño de su puesto de trabajo, marcando con una X el espacio que considere adecuado ENFERMED Pérdida de vida. AD Inutilidad permanente GRAVÍSIMA Imposibilidad de trabajar durante más de 3 meses S Orestes Salerno 2004.-
  • 52. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 52 ENFERMED Imposibilidad de trabajar durante más de 15 días a 3 AD DE meses PRONÓSTI Intoxicación temporal CO RESERVAD O ACCIDENT Imposibilidad de trabajar durante 15 días. ES LEVES Catarros, anginas, resfriados, intoxicaciones, etc. Indique la posibilidad de contraer enfermedades, marcando con una X el espacio que considere adecuado GRAN Cuando la frecuencia de la enfermedad es muy grave POSIBILIDA D MEDIANA Cuando se dan enfermedades con alguna frecuencia POSIBILIDA D ESCASA Cuandola frecuencia de enfermedades es muy pequeña POSIBILIDA D Indique a continuación el porcentaje de tiempo a que esta expuesto a enfermedades, marcando con una X el espacio que considere adecuado 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vargas (p. 14 y sig. - 1994), para el análisis y descripción de cargos, presenta como ejemplo el formulario que sigue: Nombre del puesto Código Sección Departamento Cargo del jefe inmediato Objetivo del cago Describa en forma clara y Frecuencia precisa las funciones o actividades que se ejecutan en el curso normal de las labores, indicando el período Diaria Semanal Quincenal Mensual de ejecución. Funciones principales Dunciones secundarias Orestes Salerno 2004.-
  • 53. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 53 Funciones ocasionales Requisitos para cumplir a cabalidad las funciones y responsabilidades del puesto Educación Indique la educación formal necesaria, o su equivalente, para el desempeño del puesto. Indique el nivel de estudio y el n{umero de años No. años Nivel de estudiso ___ Primaria ___ Bacjillerato ___ Académico ___ Comercial ___ Técnico ___ Estudios específicos sin nivel de universitario ___ Carrera Intermedia. ¿Cuál? _____________________________ ___ Carrera Univrsitaria ___ TSU ___ TSU con Especialización ___Lic. o equivalente ___ Lic. con Especialista ___ Lic. con Maestría ___ Lic. con Doctorado Experiencia Indique la experiencia mínima que se requiere para ejercer el puesto a cabalidad. Señale con una X la casilla correspondiente ___ Ninguna ___ Hasta seis meses ___ De seis meses a un año ___ Más de un año ___ ¿Cuántos más? ________ Adiestramiento Indique el tipo de adiestramiento previo necesario para desempeñar las funciones del puesto. Señalar con una X la casilla corresponiente ___ Ninguna ___ Hasta un meses ___ De una a tres meses. ___ De tres a seis meses ___ Más de seis meses ¿A cargo de quén estaría este adiestramiento? ______________________________________________________________ ____________ Habilidades Indique el tipo de habilidad requerida para efectuar la cantidad y calidad de trabajo exigido para desempeñar el puesto. Grado e habilidad Orestes Salerno 2004.-
  • 54. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 54 Habilidad requerida Bajo Normal Alto Habilidad manual Habilidad virtual Habilidad verbal Habilidad visomotriz Habilidad auditiva Memoría inmediata Memoría remota Responsabilidad por el manejo de maquinaria, equipo y valores En función del puesto tener responsablidad directa de los recursos que le corresponde manejar en el desarrollo del mismo Si _____ No _____ Breve Vaor Daño probable Elementos del Cargo enunciado aproximado Parcial Total Maquinaria Equipo Equipo de oficina Dinero o valor Responsabilidad por productos y materiales Breve Vaor Daño probable Elementos del Cargo enunciado aproximado Parcial Total Materias primas Productos intermedios Equipo de oficina Producto terminado Otros Esfuerzo Si para la ejecución de las labores de este puesto debe emplearse la concentración hasta el punto de producir cansancio, determine la intensidad del esfuerzo Tiempo de esfuerzo Grado de concentración mental Esporádic Intermitent Permanen o e te Labores del cargo exigen baja concentración mental Labores del cargo exigen mediana concentración mental Labores del cargo exigen alta concentración mental ¿Qué labores exigen mayor ________________________________ concentración mental? Orestes Salerno 2004.-
  • 55. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 55 Esfuerzo mental Si para la ejecución de las labores de este puesto debe emplearse la vista o aplicar la agudeza visual hasta el punto de producir cansancio, determine la intensidad del esfuerzo que debe realizarse y el intervalo de tiempo durante el cual se ejerce el esfuerzo Tiempo de esfuerzo Grado de concentración mental Esporádic Intermitent Permanen o e te Labores del cargo exigen baja atención visual Labores del cargo exigen mediana atención visual Labores del cargo exigen alta atención visual ¿Qué labores exigen mayor concentración visual? ________________________________ Esfuerzo físicos Determine el grado de esfuerzo físico que debe realizarse en la ejecución de las labores del cargo en las siguientes descripciones ___ Se requiere un esfuerzo físico ligero. Se manejan objetos de poco peso, es necesrio adoptar posiciones incómodas esporádicamente ___ Se requiere un esfuerzo físico mediano. Se manejan objetos de peso mediano (30 Kg), es necesario adoptar posiciones incómodas intermitentemente. ___ Se requiere un esfuerzo físico moderadamente grande. Se manejan objetos pesados. ___ Se adoptan posiciones incómodas frecuentemente, peso aproximado 100 Kg. ___ Se requiere un esfuerzo físico extremadamente grande. Se manejan ebjetos muy pesados (más de 100 Kg), es necesario adoptar posiciones incómodas y muy fatigosas. ¿Cuáles son las actividades que exigen mayor esfuerzo físico? ______________________________________________________________ ____________ Riesgo del puesto Las funciones del puesto están expuestas a sufrir accidentes en la ejecución de las labores del mismos. Si ____ No ____. Determine la gravedad de los posibles accidentes y la probabilidad de que éstos puedan ocurrir. Probabilidades Gravedad del accidente Poca Mediana Grande Lesiones de poca importancia Incapacidad parcial Muerte Orestes Salerno 2004.-
  • 56. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 56 ¿Qué labores se encuentran sometidas a mayor riesgo? _____________________________ Observaciones: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________ Habilidad mental e iniciativa De los tipos de exjecución que se determinan a ontinuación, señale el que mejor defina la manera de desarrollarse en las funciones del puesto. Marque con una X la columna correspondiente Frecuencia Desarrollo del trabajo Rara vez Frecuente Constante Seguir instrucciones definidas y exactas Tomar pequeñas decisiones Tomar decisiones de alguna importancia para resolver pequeños problemas Analizar y resolver problemas complejos Planear el trabajo en líneas generales, en detalles, y tomar decisiones de mucha importancia Presentar el trabajo realizado para revisión y comprobación ¿Qué tipo de decisiones pueden tomarse dentro de las funciones del cargo? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________ Responsabilidades por supervisión ¿El puesto exige supervisar a varias personas en el desarrollo de las tareas? Si ____ No ____. Identifique el tipo de supervisión que le corresponde ejercer al cargo y el número de personas supervisadas, señalando con una X No. de personas Clase de supervisión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 ejercida Cargos que supervisa Supervisión técnica Asigna, instruye y comprueba el trabajo Personas que realizan labores sencillas Personas que realizan labores especiales Personas que supervisan otros cargos Orestes Salerno 2004.-
  • 57. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 57 Condiciones ambientales Determine las condiciones ambientales en las cuales regularmente deben ejecutarse las funciones del puesto, señale los factores que las hacen desgradables y el intervalo de la jornada. Condiciones ambientales Factores Normales Regulares Malas Extremas E I C E I C E I C E I C Iluminación Calor Humedad Ruido Polvo Ventilación Olores Condiciones ambientales Factores Normales Regulares Malas Extremas E I C E I C E I C E I C Congestión Suciedad Frio Otras ¿Cuáles? E = Esporádico I = Intermitente C = Constante Observaciones: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________ Firma del jefe inmediato: ______________________________________________________ Elaborado por: ______________________________________________________________ Orestes Salerno 2004.-
  • 58. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 58 Formulario de análisis de puestos operativos presentado por Vargas (ob. Cit., p. 22 y sig.) 1. Identificación del puesto Nombre del puesto: Objetivo del puesto: Código Dependencia del puesto: Ubicación del puesto: Código Subgerencia Nombre Código División Nombre Código Departamento Nombre Código Sección Nombre Código Relación con otras dependencias: Dependencias Nombre Código Puesto Nombre Código Número de personas en el puesto Número de personas a cargo _____ ____ 2 Descripción de funciones y tareas Funciones Objetivos Procedimientos – Métodos – (qué hace) (para qué lo hace) Herramientas (cómo lo hace) Orestes Salerno 2004.-
  • 59. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 59 Orestes Salerno 2004.-
  • 60. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 60 3 Especificación del puesto 1. Requisito del puesto 1.1. Nivel educativo Educación formal 1. Primaria Número de años Título o grado Duración (meses) Habilidades y Concimientos 2. Secundaria 3. Superior Educación no formal 1.2. Experiencia Ninguna _______ _______ Requerida ______ Años Observaciones : ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ____________________________________ 1.3. Inducción de la empresa Tipo de inducción _______ General _______ Áreas relacionadas _______ Puesto de trabajo Quién la realiza: ____________________________________________________________ Tiempo de inducción: ________________________________________________________ Orestes Salerno 2004.-
  • 61. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 61 2. Requerimientos del puesto 2.1. Actividades físicas Trabajo:Sedentario _____ Muy pesado _____ Actividad Liviano _____ Medio _____ Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Pesado _____ Comentarios Levantar Transportar Empujar (tirar, halar) Escalar Equilibrar Arrodillarse Agacharse Permanecer en cunclillas Gatear De pie Acostado Alcanzar con los brazos Manipular Usar los dedos Percibir al tacto Conversar Oir ruidos Localizar ruidos Discriminar ruidos Agudeza visual cercana Agudeza visual lejana Percepción de profundidad Rapidez de acomodación Visión cromátia Campo visual 2.2. Actividades psioclógicas Presente Orestes Salerno 2004.-
  • 62. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos Actividad Ocasional Frecuent Cotidiano e 62 Comentarios Control de sí mismo Sociabilidad Comunicación Trabajo bajo presión Trabajo bajo riesgo Profundidad analítica Razonamiteno lógico Razonamiento abstracto Memoria visual Orestes Salerno 2004.-
  • 63. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 63 2.3. Responsabilidad Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Actividad Financiera Material De personas Por manejo información Comentarios Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Comentarios Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Comentarios de 2.4. Administrativas Actividad Planeación Organización Integración Dirección Control 2.5. Habilidades Actividad Manual Visual Verbal Visiomotriz Auditiva Inmediata Remota 4. Condiciones del puesto 1. Condiciones ambientales Ubicación del trabajo: Interior _______ Exterior _______ Ambos _______ En equipo _______ Proximidad _______ Solo _______ Presente Condiciones Comentarios Ocasional Frecuent Cotidiano e Frio extremo (con/sin cambio) Orestes Salerno 2004.-
  • 64. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 64 Mojado Humedo Ruidos Vibraciones Humo Olores Polvo Vapor Gases Ventilación insuficiente Orestes Salerno 2004.-
  • 65. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 65 2.Condiciones de riesgo Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Condiciones Mecánicas Eléctricas Quemaduras Explosivos Objetos movimiento Sitios elevados Acidos A terceros Ventilación insuficiente Comentarios en 3. Condiciones de organización Condiciones Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Comentarios Llamados de emergencia Nocturnos Trabajos horas extras Turno de relevo 5. Evaluación del puesto 1. Criterios de renimiento Criterios de Mínimo rendimiento Tasa % Intermedio Tasa % Óptimo Tasa % Orestes Salerno 2004.-
  • 66. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 66 Promedio total 2. Criterios de comportamiento Criterios de rendimiento Excelent Bueno Aceptabl Regular e e Malo Orestes Salerno 2004.-
  • 67. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 67 Promedio total: Orestes Salerno 2004.-
  • 68. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 68 Otra forma por demás interesante, es la empleada en la aplicación de Hay Group, quienes presentan una descripción compuesta por cinco capítulo a saber: I Identificación, II Propósito general o misión, III Finalidades, IV Naturalza y alcance y V Dimensiones. Seguidamente se presenta el contenido de cada capítulo. I Identificación. Se incluye el título del puesto y su ubicación jerárquica en la organización. Contiene: ♦ Código del puesto. ♦ Nombre del puesto. ♦ Actual ocupante ♦ Puestos superior. ♦ Centro de trabajo. ♦ Nivel de decisión. ♦ Clasificación del puesto. ♦ Superior inmediato. ♦ Fecha y analista encargado (opcional) ♦ Estructura (1) ♦ Dimensiones en dinero sobre los recursos administrados al año (1) Se incluye el organigrama del puesto partiendo del nivel superior (de quien depende o a quien reporta), inmediatamente la ubicación del puesto analizado y cargos a él subordinados o quienes le reportan de manera directa. Además de ello, se indican los cargos que se ubican al mismo nivel jerárquico del puesto bajo estudio. II Propósito general o misión. Será la síntesis del puesto en la organización que Orestes Salerno 2004.-
  • 69. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 69 deberá permitir una interpretación global y sus situaciones más comunes. Contiene: ♦ Acción(es) significativas ♦ Funciones principales o mayor ♦ Guías recibidas para el ejercicio del puesto ♦ Resultado esperado de la función mayor III Finalidades. Derivadas del propósito general o misión del puesto, serán las responsabilidades (según el tipo de organización, la estructura y características de la empresa) que de manera específica deberá atender el ocupante del puesto. Entre las responsabilidades genéricas se incluyen: a) manejo de personal, b) administración presupuestaria y c) cumplimiento de políticas y normas. En su redacción deberá prevaler en primera instancia las finalidades específicas y en segundo lugar las génericas. Contiene: ♦ Acción sobre la función. ♦ Las funciones específicas derivadas de la principal. ♦ Las guías e acción sobre la función. ♦ Resultado parcial. IV Naturaleza y alcance. Es de carácter explicativo de lo contenido en el propósito general y las finalidades, incluyendo al mismo tiempo información complementaria o concreta que permita la mejor interpretación de lo esperado en el puesto. Contiene: ♦ Actiividades. Complementan las finalidades además de incluir aquellos aspectos que permitan una mejor comprensión del alcance. Se recomienda que debe contener entre 12 y 15 actividades concretas ♦ Relaciones. Se incluyen las más importantes, ademas de su definición en cuanto a su desarrollo. Orestes Salerno 2004.-
  • 70. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 70 ♦ Entorno. Tanto interno como externo que poseen una incidencia en los resultados esperados del puesto. En lo interno se incluyen: a) firmas autorizadas para gastos incluido su limite, b) viaje, c) horario especial y d) condiciones físicas de trabajo (esfuerzo, ambiente, riesgos). En lo externo: a) características del mercado en el que se debe desempeñar, b) competencia (tamaño, características, etc.), c) características de equipos, instalaciones y categorias, d) influencias, e) legislación, etc. V. Resultado esperados VI.- Requisitos mínimos exigidos ♦ Educación y Experiencia. ♦ Conocimientos, habilidades y destrezas. Orestes Salerno 2004.-
  • 71. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 71 1. DESCRIPCIÓN DE CARGOS I.- Identificación Código del Puesto: Nombre del Puesto:: Ocupante Acual: Unidad Administrativa: Nivel de Decisión: Clasificación del Puesto: Título del Supervisor Inmediato: Fecha: Analista Responsable Supervsor Inmediato Este Cargo Otros Cargos que Reportan al mismo Supervisor: ....- Reportes Directos Total Reportes Directos: Dimensiones de Personal Bs. Mes ____________ Indirectos: Anual ___________ Revisado Por: ______________________ Fecha: _________________ (Firma y Sello del Responsable) Orestes Salerno 2004.-
  • 72. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 72 II.- Propósito General o Misión: III.- Finalidades (específicas y genéricas): IV.- Naturalez y Alcance (actividades, relaciones y entorno) Tipo de Autoridad. Comunicaciones:  Externas:  Internas. V.- Resultados Esperados: VI.- Requisitos Mínimos (exigidos por el puesto para su desempeño):  Educación y experiencia  Conocimientos, habilidades y destrezas. Orestes Salerno 2004.-
  • 73. Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos 73 . Orestes Salerno 2004.-