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Treinamento Green Belt Industrial Semana  I
INTRODUÇÃO
Treinamento  Green Belt Industrial Semana I ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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2 308.537 3 66.807 4 6.210 5 233 6 3,4  PPM Capacidade do Processo Defeitos por  M ilhão   de Oportunidade Seis Sigma - Métrica
Levar os processos atuais a um novo patamar de desempenho 6  Menos de ½ falha por milhão de vôos nos EUA 3,5  ~ 35,000-50,000 itens perdidos por milhão nos EUA Processo de pouso e  decolagem Processo de transporte  da bagagem nos aeroportos
Estatística  U sada para Gestão Eficiente dos  P rocessos Para obtermos resultados, deveríamos focar nosso comportamento no Y ou no X? Y X 1 X 2 X n . . . PROCESSO Requisitos dos  Clientes Fornecedores Dependente Sa í da Efeito Sintoma Monitorar Independente Entrada Causa Problema Controle
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Redução da  V ariabilidade é a  E ssência da Metodologia Seis Sigma 1  Estatística  U sada para Gestão Eficiente dos  P rocessos Qualquer atividade humana (processo) tem variabilidade Especificação do  C liente   Objetivo Defeitos
LI LS Média Processo Fora do alvo Defeitos Alvo LI LS Média Variação Excessiva Defeitos Defeitos Alvo LI LS Média Bom Controle de Processo Alvo Estatística  U sada para Gestão Eficiente dos  P rocessos
Onde  é  A plicada a  M etodologia  6 Sigma  ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
A metodologia Six Sigma D-M-A-I-C aplica-se na melhoria de processos já existentes e pode ser aplicada a qualquer processo industrial  ou administrativo  com o objetivo de : - Aumentar a produtividade  de um processo na  m anufatura - Diminuir ciclo de tempo  de uma determinada atividade - M elhorar o fluxo de caixa da Companhia - Diminuir custos  variáveis - En tregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado DMAIC
Uma vez definido o processo a ser melhorado :  Definir – Medir  –  A nalisar –  M elhorar -  C ontrolar 1. Qual processo será melhorado ? 2. Qual é freqüência dos defeitos ? 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ? 4. Como podemos corrigir o processo ? 5. Como podemos manter o processo correto ? Definição Medição Análise Melhoria Controle
Estabelecer os requisitos dos clientes Definir o projeto a ser desenvolvido Coletar dados de desempenho do processo Análise do sistema de medição Cálculo da capabilidade Levantamento de potenciais causas básicas (x’s)  de variação Identificar os X’s óbvios Identificar os X’s não óbvios ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Tomar ações sobre o processo Manter as melhorias obtidas e passar o controle dos x’s para os donos do processo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Medição Análise Melhoria Controle Defini ção
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Características típicas da certificação Green Belt
Seis Sigma - Estrutura
Presidente MBB RH Finanças Comercial & MKT TI Manufatura Supply Chain BB Comercial BB Manufatura BB Supply Chain BB Back Office ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Seis Sigma é uma área independente na Organização Estrutura  T ípica
Tempo de dedicação varia conforme empresa e fase de implementação Hierarquia QL <Quality Leader> MBB <Master Black Belt> BB <Black Belt> GB <Green Belt> < Todos funcionários  M ensalistas >   < 5 - 6 % dos  M ensalistas > < 1 para cada 5- 6 BB > < Aparece em empresas grandes ou  início da implementação do Seis Sigma > White Belts < Horistas & Produção >
MAIS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE MAIS URGENTE MENOS URGENTE ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],A Arte do Gerenciamento das Atividades Diarias  ,[object Object],[object Object]
BB - Perfil ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Características  T ípicas do  D esenvolvimento de um BB
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Seis Sigma desenvolve competências fundamentais aos futuros líderes  Características  T ípicas do  D esenvolvimento de um BB
Contabilizando os Ganhos do  6   ou melhor, do  6$
Receita - Custo dos bens vendidos (COGS) Margem de Contribuição - Despesas c/ Vendas, Gerais e Administrativas Margem Operacional - Despesa c/ juros Lucro antes dos impostos - Imposto sobre o lucro Lucro Líquido Levantamento do impacto financeiro anual do projeto nos custos Benefícios  F inanceiros dos  P rojetos Relatório de Demonstração de Resultados Maioria dos projetos de Vendas e Marketing Maioria dos projetos de RH, Finanças, TI, etc . Maioria dos projetos de Manufatura e Supply Chain
500 600 700 2500 3000 2000 200 380 450 170 1200 320 750 -30 -500 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 1996 1997 1998 1999 2000 US $  Milhões C usto Benefícios Líquido 2400 Retorno 4:1 nos primeiros 5 anos de implementação Exemplo - Retorno  F inanceiro  G lobal dos  P rojetos na GE
Exercício ( 5 min ) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

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  • 1. Treinamento Green Belt Industrial Semana I
  • 3.
  • 4.
  • 5.
  • 6. 2 308.537 3 66.807 4 6.210 5 233 6 3,4  PPM Capacidade do Processo Defeitos por M ilhão de Oportunidade Seis Sigma - Métrica
  • 7. Levar os processos atuais a um novo patamar de desempenho 6  Menos de ½ falha por milhão de vôos nos EUA 3,5  ~ 35,000-50,000 itens perdidos por milhão nos EUA Processo de pouso e decolagem Processo de transporte da bagagem nos aeroportos
  • 8. Estatística U sada para Gestão Eficiente dos P rocessos Para obtermos resultados, deveríamos focar nosso comportamento no Y ou no X? Y X 1 X 2 X n . . . PROCESSO Requisitos dos Clientes Fornecedores Dependente Sa í da Efeito Sintoma Monitorar Independente Entrada Causa Problema Controle
  • 9. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Redução da V ariabilidade é a E ssência da Metodologia Seis Sigma 1  Estatística U sada para Gestão Eficiente dos P rocessos Qualquer atividade humana (processo) tem variabilidade Especificação do C liente Objetivo Defeitos
  • 10. LI LS Média Processo Fora do alvo Defeitos Alvo LI LS Média Variação Excessiva Defeitos Defeitos Alvo LI LS Média Bom Controle de Processo Alvo Estatística U sada para Gestão Eficiente dos P rocessos
  • 11.
  • 12. A metodologia Six Sigma D-M-A-I-C aplica-se na melhoria de processos já existentes e pode ser aplicada a qualquer processo industrial ou administrativo com o objetivo de : - Aumentar a produtividade de um processo na m anufatura - Diminuir ciclo de tempo de uma determinada atividade - M elhorar o fluxo de caixa da Companhia - Diminuir custos variáveis - En tregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado DMAIC
  • 13. Uma vez definido o processo a ser melhorado : Definir – Medir – A nalisar – M elhorar - C ontrolar 1. Qual processo será melhorado ? 2. Qual é freqüência dos defeitos ? 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ? 4. Como podemos corrigir o processo ? 5. Como podemos manter o processo correto ? Definição Medição Análise Melhoria Controle
  • 14.
  • 15.
  • 16. Seis Sigma - Estrutura
  • 17.
  • 18. Tempo de dedicação varia conforme empresa e fase de implementação Hierarquia QL <Quality Leader> MBB <Master Black Belt> BB <Black Belt> GB <Green Belt> < Todos funcionários M ensalistas > < 5 - 6 % dos M ensalistas > < 1 para cada 5- 6 BB > < Aparece em empresas grandes ou início da implementação do Seis Sigma > White Belts < Horistas & Produção >
  • 19.
  • 20.
  • 21.
  • 22. Contabilizando os Ganhos do 6   ou melhor, do 6$
  • 23. Receita - Custo dos bens vendidos (COGS) Margem de Contribuição - Despesas c/ Vendas, Gerais e Administrativas Margem Operacional - Despesa c/ juros Lucro antes dos impostos - Imposto sobre o lucro Lucro Líquido Levantamento do impacto financeiro anual do projeto nos custos Benefícios F inanceiros dos P rojetos Relatório de Demonstração de Resultados Maioria dos projetos de Vendas e Marketing Maioria dos projetos de RH, Finanças, TI, etc . Maioria dos projetos de Manufatura e Supply Chain
  • 24. 500 600 700 2500 3000 2000 200 380 450 170 1200 320 750 -30 -500 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 1996 1997 1998 1999 2000 US $ Milhões C usto Benefícios Líquido 2400 Retorno 4:1 nos primeiros 5 anos de implementação Exemplo - Retorno F inanceiro G lobal dos P rojetos na GE
  • 25.

Notas do Editor

  1. 5
  2. Pontos a serem cobertos: Utilize o slide para apresentar a função das quatro fases do 6 Sigma