O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج2

  • Entre para ver os comentários

تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج2

  1. 1. ‫تحية إجالل و إكبار لشھداء غزة‬ ‫الدعم العلمي و المالي:‬ ‫شركة سخيطة أخوان– حلب، الجديدة، ساحة الحطب –‬ ‫50401 :‪Sekheta Bros Co.P.O.Box‬‬ ‫موبايل 350463 4490‬ ‫‪sebc@scs-net.org‬‬
  2. 2. ‫تـحـفـيــــــــز الـعــامـلـيـــــــــــــن‬ ‫‪Employees Motivation‬‬ ‫دورة تدريبية لمدة يومين‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫باحث دولي و مستشار في شؤون السالمة البيئية و الصحية‬ ‫مدرب دولي مجاز من ‪ VQSET‬و ‪ ETF‬في تدريب المدربين‬ ‫ي‬ ‫ي‬
  3. 3. ‫يير‬ ‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬ ‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫٨٠٠٢‬ ‫الجزء الثاني‬
  4. 4. ‫2- نظريات تحفيز األفراد:‬ ‫توجد العديد من النظريات التي تساعد في فھم عملية تحفيز العاملين،‬ ‫يمكن تقسيمھا إلى:‬ ‫ي ن ي إى‬ ‫•نظريات االحتياجات ‪Needs‬‬ ‫•نظرية وضع األھداف‬ ‫•نظرية التدعيم‬ ‫•نظ ة ت ق ات األف اد‬ ‫نظرية توقعات األفراد‬ ‫من أشھر نظريات احتياجات األفراد نظرية ماسلو التي قسم فيھا احتياجات األفراد إلى خمسة‬ ‫والحاجة‬ ‫مست يات ھي: االحتياجات الفسي ل جية، الحاجة إلى األمان، الحاجة إلى االنتماء، الحاجة‬ ‫والحاجة إل‬ ‫الفسيولوجية، والحاجة إل‬ ‫مستويات ھ‬ ‫إلى االعتراف و التقدير، وأخيرا الحاجة إلى تحقيق الذات. ويري ماسلو أن الفرد يستمر في‬ ‫إشباع مستوي معين من ھذه المستويات، فإذا أتم إشباعه فإنه يتطلع إلى مستوي أعلي من ھذه‬ ‫إ ي ع إ ى وي ي ن‬ ‫إ مإ ب‬ ‫وي‬ ‫إ ب ع وي ين ن‬ ‫المستويات وھكذا .‬
  5. 5. ‫نظرية االحتياجات ‪NEEDS‬‬ ‫الحاجة إلى‬ ‫إل‬ ‫تحقيق الذات‬ ‫يق‬ ‫نظرية‬ ‫ظ ة‬ ‫الحاجات‬ ‫ال ا ا‬ ‫ة إلى‬‫الحاجة‬ ‫‪NEEDS‬‬ ‫ال لطة و النفوذ‬ ‫السلطة‬ ‫الحاجة إلى‬ ‫االنتماء‬
  6. 6. ‫الخلفية النظرية للحوافز‬ ‫• تعتمد الدراسات اإلدارية على نظريات علم النفس لفھم األسباب التي تدفع اإلنسان‬ ‫اإلن ان‬ ‫تعت د الد ا ات اإلدا ة عل نظ ات عل النف لفھ األ ا الت‬ ‫لتحقيق مستويات أداء مرتفعة في عمله‬ ‫• ونظريات علم النفس األكثر ش ا ً في علم اإل ا ة ھي تلك النظريات التي تفسر‬ ‫النظ ا الت تف‬ ‫نظ ا ل النف األكث شيوعا ف ل اإلدارة‬ ‫دوافع اإلنسان عن طريق مفھوم إشباع الحاجات‬ ‫نظريات الحوافز‬ ‫نظرية العاملين‬ ‫نظرية ھرمية الحاجات‬ ‫)ھرتسبرج(‬ ‫زيز‬ ‫نظرية التعزيز‬ ‫ري‬ ‫) ا لو(‬ ‫ماسلو‬ ‫نظرية الحاجة إلى اإلنجاز‬ ‫)سكنر(‬ ‫)مكليالند(‬ ‫نظرية الحاجات المعدله‬ ‫ري و ع‬ ‫نظرية التوقع‬ ‫)فروم(‬ ‫نظرية‬ ‫)الدرفير(‬ ‫المساواة‬
  7. 7. ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫ف‬ ‫• تقع الحاجات الفردية في قلب المؤسسة وفي جوھرھا. والھدف‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫المركزي ھو تحسين نوعية الحياة في العمل.‬ ‫ون ب ل‬ ‫• تعني الحاجة االفتقار إلى شيء يشعر المرء به، وقد تكون بشكل‬ ‫ر إى ي ي ر ر ب و‬ ‫ج‬ ‫ي‬ ‫فيزيولوجي أو نفسي أو اجتماعي. وتدفع الحاجات إلى التصرف‬ ‫ألنھا تخلق توترا وعدم استقرار يرغب الفرد بتقليصه أو بإزاحته.‬ ‫و بإز‬ ‫ر ر ير ب ر ب ي‬ ‫ق ور و م‬ ‫ھ‬ ‫• ومن أھم رواد ھذا التيار:‬ ‫١. ما لو , )‪(MASLOW‬‬ ‫١ ماسلو‬ ‫٢. ھيرتسبيرغ ,)‪(HERZBERG‬‬ ‫٣. ماك غريغور ، )‪(MC. GREGOR‬‬
  8. 8. ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫١- ماسلو ‪١٩٧٠ -١٩٠٨ MASLOW‬‬ ‫• تسلسل الحاجات وھرميتھا:‬ ‫– تستند نظرية ماسلو على تسلسل الحاجات )فيزيولوجية، أمان،‬ ‫انتماء، تقدير، تحقق ذاتي(.‬ ‫– يتصرف الفرد تبعا لحاجاته الفطرية.‬ ‫– الحاجات تسلسلية وھرمية.‬ ‫ي و ر ي‬ ‫ج‬ ‫– عندما تشبع بعض الحاجات، تظھر حاجات من مستوى أعلى.‬ ‫• ال ا ة غير ال ش ة ذات آثار سلبية على ال ا ل أو ال ظف.‬ ‫آثا ل عل العامل أ الموظف‬ ‫الحاجة غ المشبعة‬
  9. 9. ‫١- ماسلو‬ ‫عرض تصنيفا ھرميا شھيرا للحاجات وفق التسلسل التالي:‬ ‫•‬ ‫١- الحاجات العضوية أو الفيزيولوجية )الطعام، الحياة، الراحة، السكن، الشرب،‬ ‫م‬ ‫•‬ ‫ة والبرد واأللم..(،‬ ‫ألل‬ ‫النوم، اللباس لتفادي الحرارة ل‬ ‫ل‬ ‫لف‬ ‫لل‬ ‫ل‬ ‫٢- حاجة األمان والضمان ) حماية الممتلكات واألشخاص، في منأى ومأمن من كل‬ ‫•‬ ‫اعتداء خارجي، وضد المخاطر والتھديدات،ضمان صحي، ضمان العمل، ا رار..(‬ ‫ن ا ل استقرار‬ ‫ي‬ ‫ن‬ ‫ر وا ھ ي ا‬ ‫ا اء رجي و ا‬ ‫٣- الحاجات االجتماعية ) حاجات االنتماء إلى مجموعة، الشعور بأنه مقبول‬ ‫•‬ ‫ومعترف به ومفھوم من قبل اآلخرين، يعطي ويأخذ، محبوب،..(.‬ ‫٤- تل ا ا ة اال ت اف والتقدير ) الرضى الذاتي، احترام الذات، متفھم ومحترم‬ ‫ت‬ ‫تف‬ ‫ال ض الذات ا ت ا الذا‬ ‫تليھا حاجة االعتراف التق‬ ‫•‬ ‫لذاته، استقاللية، ثقة، الشعور بأنه مفيد.سلطة ومسؤولية وممارسة السلطة.(.‬ ‫٥- وحاجة التحقق الذاتي )التطور الشخصي، التفوق على النفس، المقام،‬ ‫م‬ ‫س‬ ‫وق ى‬ ‫ي‬ ‫ور‬ ‫ي‬ ‫ق‬ ‫و ج‬ ‫•‬ ‫االعتبار، تطور شخصيته ومعارفه، حل المسائل المعقدة، ثقافة، ابتكار فني، البحث‬ ‫عن المطلق واإلحساس باالكتمال..الخ. (. يصبح المرء رقيقا وحساسا بطبيعته‬ ‫الخاصة.‬
  10. 10. ‫ھرم ماسلو “نظرية الحاجات”‬ ‫حاجات‬ ‫حاجات النمو‬ ‫تحقيق الذات‬ ‫الحاجات الذاتية‬ ‫حاجات االحترام‬ ‫والتقدير‬ ‫حاجات االرتباط‬ ‫حاجات االنتماء‬ ‫}‬ ‫الحاجات االجتماعية‬ ‫حاجات األمان‬ ‫حاجات الوجود‬ ‫ا ا ال‬ ‫الحاجات األساسية‬ ‫ة‬ ‫أل‬ ‫الحاجات الفسيولوجية أو الطبيعية‬ ‫يو وجي و بي ي‬ ‫ج‬
  11. 11. ‫ماسلو‬ ‫ھذه النظرية توضح آثار مكونات العمل ومحتوياته بالنسبة للعامل،‬ ‫•‬ ‫وتبين:‬ ‫ة.‬ ‫ة أو المالية‬ ‫أنه توجد حوافز غير الحوافز المادية أ‬ ‫ف‬ ‫ف غ‬ ‫أ‬ ‫•‬ ‫وأننا ال نشعر بوجود الحاجة وال تصبح حاجة محفزة إال عندما‬ ‫•‬ ‫تك ن ال ا ات التي قتھا في السلم قد أش ت.‬ ‫أشبعت‬ ‫تكون الحاجات الت سبقتھا ف ال ل‬ ‫لدى الفرد حاجات عليا أقل انتعاشا محسوسة بدرجة أقل،‬ ‫•‬ ‫العالقة بين إل ا الحاجة أ حدتھا وبين درجة ال ض أ إشباع‬ ‫ال القة ن إلحاح ال ا ة أو دتھا ن د ة الرضى أو إش اع‬ ‫•‬ ‫الحاجة السابقة ليست مؤكدة سوى في المستوى األول )الحاجات‬ ‫األولى(.‬ ‫وى‬
  12. 12. ‫ماسلو‬ ‫أوضحت التجارب العملية وجود الحاجات،‬ ‫•‬ ‫تدرج الحاجات وتسلسلھا كان موضع شك واستفھام!‬ ‫•‬ ‫تدرج الحاجات ليس واحدا بالنسبة للجميع وليس مستقرا في‬ ‫ف‬ ‫•‬ ‫المستوى الفردي، فقد تكون الحاجة كامنة وتخرج من رقادھا عند‬ ‫االفتقار إليھا.‬ ‫إ ھ‬ ‫الفصل بين الحاجات العليا والحاجات األساسية محط انتقاد كبير.‬ ‫•‬ ‫إشباع الحاجات األساسية له خاصية اجتماعية ) ويمكن له أن يرتبط‬ ‫إ ع‬ ‫•‬ ‫بالتالي مع أنواع أخرى من الحاجات(، وذلك يتوقف على فھمھا‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫وتفسيرھا االجتماعي وعلى قواعد اللعبة االجتماعية، فھرمية‬ ‫الحاجات قد ترتب اجتماعيا.‬
  13. 13. ‫فوائد ومنافع ھرم ماسلو‬ ‫يتيح ھذا التصنيف فھم مصدر التوتر والنزاع في المؤسسة‬ ‫ويتيح ال ه. كذا فإذا كان التوتر نا ا عن:‬ ‫كا الت ت ناجما‬ ‫ت عالجه وھكذا‬ ‫ة( عندھا يمكن‬‫• إشباع غير كاف لحاجات البقاء )الحاجات األساسية‬ ‫أل‬ ‫لإلدارة العامة التدخل في تقليص عدم الرضى الناجم بواسطة زيادة‬ ‫الرواتب، والمزايا الطبيعية )العينية( وتحسين ظروف العمل.‬ ‫• إشباع غير كاف للحاجات االجتماعية أو الشخصية )الذاتية(؛ فعلى‬ ‫المؤسسة أن تغير نموذجھا اإلداري وعليھا أن تركز على مشاركة‬ ‫األفراد )اإلدارة التشاركية(.‬
  14. 14. ‫ماذا يقول ماسلو عن التحقق الذاتي؟‬ ‫التحقق الذاتي ھو وضع يكون الفرد فيه:‬ ‫ض ك الف ف ه‬ ‫الت ق الذات‬ ‫أكثر تكامال، وأقل تجزئة وانقساما،‬ ‫•‬ ‫وأكثر انفتاحا على التجربة،‬ ‫عل‬ ‫•‬ ‫وأكثر عناية بشخصيته الخاصة،‬ ‫•‬ ‫ويبدو من خالل ذلك أكثر حضورا وإبداعا،‬ ‫ور وإب‬ ‫ر‬ ‫ويب و ن ل‬ ‫•‬ ‫وأكثر خضوعا للدعابة،‬ ‫•‬ ‫وأقل تركيزا على ذاته وأكثر استقاللية عن حاجاته األساسية،‬ ‫•‬ ‫وباختصار إنه يصبح أكثر فأكثر ذاته ونفسه، فھو يحقق إمكانياته ويقترب من‬ ‫ف‬ ‫أ ث فأ ث ذ‬ ‫•‬ ‫جوھر كينونته.‬ ‫وال يختزل ھذا التحقق الذاتي إلى ما يتحقق في العمل، بل يجده ماسلو في‬ ‫•‬ ‫لحظات السعادة وفي العيش الرغيد. مما يسمح بمكاملة معمقة لجوانبه‬ ‫الشخصية لصالح نضوج أكبر، فھو نشيط ومسؤول وأكثر استقاللية ومتحرر‬ ‫من العراقيل ومن الشكوك والتحفظات، وھو أكثر حضورا ووضوحا وأكثر‬ ‫مقدرة على اإلبداع واالبتكار.‬
  15. 15. ‫ى‬ ‫” ماسلو ” و حاجة اإلنسان الى اإليمان؟‬ ‫• ال يسلم للسيد “ماسلو” ھذا الترتيب حيث أن ھذه الحاجات‬ ‫متداخلة وال يوجد حاجة واحدة تنقضي فيأتي ما بعدھا . كما‬ ‫أن حاجة تحقيق الذات الحقيقية ھي حاجة اإلنسان إلى‬ ‫اإليمان بأنه عبد مستسلم ألمر ربه ومواله محتاج إلى أن‬ ‫يعبده وحده ال شريك له - كما أمره بذلك . وھذه الحاجة ھي‬ ‫التي ال تقر النفس إال بھا، وھي مالزمة لإلنسان في أحلك‬ ‫الظروف‬ ‫قال ﷲ تعالى:‬ ‫] وإذا مس اإلنسان الضر دعانا لجنبه أو قاعداً أو قائما فلما كشفنا عنه ضره‬ ‫مر كأن لم يدعنا إلى ضر مسه كذلك زين للمسرفين ما كانوا يعملون [‬ ‫يونس /٢١‬
  16. 16. ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫٢- ھيرتسبيرغ )‪١٩٢٣ (HERZBERG‬‬ ‫تساءل عن حوافز اإلنسان في العمل وحاول تحديدھا بدقة، وتساءل‬ ‫•‬ ‫كذلك عن مالءمة طريقة تنظيم العمل وتوافقھا مع حاجات اإلنسان.‬ ‫قدم نظرية ثنائية األبعاد تتعلق بعوامل الرضى وعوامل عدم الرضى.‬ ‫اكتشف من خالل بحوثه أن الشروط التي تؤدي إلى الرضى في‬ ‫•‬ ‫العمل تختلف عن الشروط التي تقود إلى عدم الرضى.‬ ‫يعتبر أن ا ل عدم الرضى )االنزعاج( ت ت ط ال ط أو ال ة،‬ ‫ال ض االنز ا ترتبط بالمحيط أ البيئة‬ ‫ت أ عوامل‬ ‫•‬ ‫إن إزالة أسباب عدم الرضى ال تقود مباشرة إلى الرضى، أو إلى‬ ‫جعل الفرد راض.‬ ‫وأن عوامل الرضى ھي تلك التي تتيح التطوير الفردي وتقدير العمل‬ ‫•‬ ‫المنجز؛ لھذا يجب إغناء العمل عن طريق تضمينه عوامل تحفيزية‬ ‫يزي‬ ‫و‬ ‫ي‬ ‫ريق‬ ‫إ‬ ‫جز ھ‬ ‫إضافة إلى تحسين بيئة العمل.‬
  17. 17. ‫٢- ھيرتسبيرغ‬ ‫صنف مصادر الرضى في مجموعتين: عوامل ظرفية وعوامل تحفيز:‬ ‫•‬ ‫١- العوامل الظرفية: وھي عوامل تتعلق نسبيا ببيئة العمل، وتتعلق بحاجات‬ ‫وھ‬ ‫البقاء، ويشكل عدم إشباع ھذه الحاجات مصدرا للتنازع والتعارض، لكن‬ ‫إشباعھا يجلب رضى مؤقتا فقط.‬ ‫٢- عوامل التحفيز: تتعلق بمكونات العمل ومحتوياته وھي ذات دور أساسي‬ ‫وإيجابي، وتتعلق بحاجة إرضىء الذات. ويقدم /٥/ عوامل تحفيزية:‬ ‫الت ف ع والتقدم.‬ ‫الترفيع التقد‬ ‫–‬ ‫جاذبية العمل.‬ ‫–‬ ‫المسؤولية.‬ ‫–‬ ‫االعتراف والتقدير.‬ ‫اال اف ال ق‬ ‫–‬ ‫األداء واالنجاز.‬ ‫–‬ ‫يز المصدر األساسي لديمومة الرضى.‬ ‫ر ى‬ ‫ي ي و‬ ‫ر‬ ‫تشكل و ل التحفيز‬ ‫ل عوامل‬
  18. 18. ‫٢- ھيرتسبيرغ‬ ‫اقترح ھيرتسبيرغ التمييز بين نوعين من الحاجات:‬ ‫ة األولى لھرم ماسلو. فإذا كانت‬ ‫فذ‬ ‫ة األولى: تحتوي على المستويات الثالثة أل‬ ‫المجموعة أل‬ ‫•‬ ‫ھذه الحاجات مشبعة جيدا فإنھا ال تحفز األفراد، وتصبح أكثر خطورة عندما ال‬ ‫تكون مشبعة، إذ أنھا تحفز عندئذ سلبا )تكبح(، وتخلق عراقيل ھامة ومعتبرة.‬ ‫المجموعة الثانية: تأخذ ھذه المجموعة المستويين األعلى من ھرم ماسلو، وتشكل‬ ‫•‬ ‫بوتقة الحوافز النشيطة والفعالة، وتتعلق ھذه الحاجات بـ:‬ ‫– عمل ممتع ومھم.‬ ‫– عمل يشكل تحدي ورھان يجب تحقيقه.‬ ‫– تحقيق الذات في العمل.‬ ‫– اعتراف رسمي وغير رسمي من قبل المؤسسة.‬ ‫– تزايد مستمر بالمسؤوليات المعھودة إلى الفرد.‬
  19. 19. ‫نتائج ھيرتسبيرغ‬ ‫يجب أن يستجيب تنظيم العمل للنوعين من الحاجات:‬ ‫– ج ب عدم ر ى، أي أن تؤخذ باالعتبار بيئة العمل، وتغيير سياسة‬ ‫و يير ي‬ ‫ب ر بي‬ ‫تجنب م الرضى ي ن ؤ ب‬ ‫المكافآت والتعويضات.‬ ‫– تحريض الرضى وتحقيقه، من خالل:‬ ‫ة من المھام‬ ‫• توسيع الوظائف، أي أن يجمع وللعمل نفسه مجموعة‬ ‫أ أ‬ ‫األساسية أو األولية.‬ ‫• إغناء األعمال، أي إعادة تنظيمھا بحيث يعطى لھا مظھر أكثر نوعية )ال‬ ‫يعط‬ ‫كمي( من حيث مفھومھا وممارستھا ورقابتھا، أي أن تؤخذ باالعتبار‬ ‫عوامل تحفيزية عند تنظيم العمل.‬
  20. 20. ‫ھيرتسبيرغ‬ ‫يمكن أن نعزو الشعور بخيبة األمل )عدم الرضى( وما‬ ‫ا‬ ‫األ ل عد ال ض‬ ‫ي كن نعز الشع‬ ‫•‬ ‫ينجم عنه من تصرفات نحو المؤسسة إلى غياب األخذ‬ ‫ف السياسات االجتماعية‬ ‫باالعتبار للعوا ل التحفيزية في ال يا ات االجت اعية‬ ‫باالعتبا للعوامل‬ ‫للمؤسسة، وھذا ھو برأيه سبب إخفاق سياسات الموارد‬ ‫البش ية التي ال تھتم سوى بالعوامل الظ فية .‬ ‫الظرفية‬ ‫تھت و‬ ‫البشرية الت‬ ‫يرى ھيرتسبيرغ أن حاجات األفراد وآمالھم مشروطة‬ ‫•‬ ‫ومحكومة بالنظام الفلسفي-الديني الذي يعيش الفرد ف ه.‬ ‫ش الف فيه‬ ‫ك ة النظا الفل ف ال ن الذ‬
  21. 21. ‫نظريات حاجات إل ن في العمل:‬ ‫ج اإلنسان ي‬ ‫ري‬ ‫٣- ماك غريغور )‪:(Mc. GREGOR‬‬ ‫لقد رفض كليا تقنيات اإلدارة المبنية على النظرية التقليدية التي‬ ‫•‬ ‫سماھا نظرية - ‪X‬‬ ‫اھا نظ ة‬ ‫كما انتقد مفھوم مايو للعالقات اإلنسانية واعتبر أن مقترحات‬ ‫م‬ ‫•‬ ‫مايو تخبئ وراءھا استغالل العاملين وخداعھم.‬ ‫يوجد بالنسبة له نظريتان في شكل عالقات قائد العمل بالعامل أو‬ ‫ف‬ ‫•‬ ‫في كيفية إدارته لإلنسان العامل في المؤسسة:‬ ‫ظ ة– ‪X‬‬ ‫نظرية‬ ‫–‬ ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫–‬
  22. 22. ‫نظرية - ‪X‬‬ ‫ماك غريغور‬ ‫تتأسس ھذه النظرية ى المسلمات التالية:‬ ‫على‬ ‫القائد )المدير( من النوع ‪:X‬‬ ‫يفترض أن األفراد يكرھون العمل، وسيعملون جھدھم علي تجنب‬ ‫القيام به ، ولھذا فإن علي القائد رقابتھم، وتوجيھھم، وتھديدھم‬ ‫و عقابھم لدفعھم إلى العمل، ك ا أنه يري أنھم يتجنبون‬ ‫أ‬ ‫قا ل ف إل ال ل كما أ‬ ‫المسئولية، وأنه ليس لديھم طموح، وأنھم يحتاجون من العمل‬ ‫فقط إلى األ ان خا ة األمان المادي .‬ ‫إل األمان وخاصة األ ان ال اد‬ ‫ھذه النظرية واسعة الشھرة، لكن طرقھا قليلة الفعالية وغير منسجمة‬ ‫وذلك ألنھا تستند على حوافز قليلة األھمية.‬
  23. 23. ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫ري‬ ‫ري ور‬ ‫ماك غريغور‬ ‫القائد )المدير( من النوع ‪:Y‬‬ ‫الن‬ ‫القا ال‬ ‫يفترض أن األفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية لإلنسان، وأنھم‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ أل‬ ‫سيمارسون توجيھا ورقابة ذاتيتان، إذا كانوا مقتنعين و ملتزمين‬ ‫ل تقبل‬ ‫بالعمل، ،أن الفرد العادي يمكن تعليمه و تدريبه علي تق ل‬ ‫ت‬ ‫ك تل‬ ‫ال ل أ الف ال ا‬ ‫المسئولية و السعي إلي تحملھا ، وأن القدرة علي التطوير و‬ ‫االبتكار موجودة لدي الجميع وليس القائد أو المدير وحده‬ ‫ويرى ماك غريغور أن األغلبية تكون من النوع ‪ ، Y‬ولھذا فإن تحفيز‬ ‫العاملين من وجھة نظره يكون عن طريق المشاركة في‬ ‫ف‬ ‫المسئولية، وزيادة المسئوليات و التحدي في األھداف الوظيفية،‬ ‫وتقوية العالقات والروابط بين أفراد الفريق . .‬ ‫ر ريق‬ ‫و رو ب‬ ‫و وي‬
  24. 24. ‫ري‬ ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫ري ور‬ ‫ماك غريغور‬ ‫يبحث المرء عن إشباع أھداف اجتماعية، وإذا كانت ممارسة‬ ‫•‬ ‫المسؤولية تشبع أھدافه االجتماعية ) اعتراف، تقدير، سلطة، ل...(؛‬ ‫مال‬ ‫ير‬ ‫ر‬ ‫الج ي‬ ‫بع‬ ‫ؤو ي‬ ‫ّ‬ ‫فإنه سيبحث عن المسؤولية ولن يتخلى عنھا.‬ ‫إن إشاعة جو من الثقة تجعل عددا من األفراد قادرين على االبتكار‬ ‫ى‬ ‫•‬ ‫واإلبداع، وقد ثبت أن المؤسسات تستخدم القليل من طاقات الذكاء‬ ‫ذ‬ ‫طق‬ ‫ق ث أ‬ ‫والتخيل والفكر المتوفرة لدى العاملين فيھا. و يعترف العاملون‬ ‫بإرادتھم أن المھارات الفردية متباينة من فرد آلخر وأن من الضروري‬ ‫التعاون، فالتضامن في العمل ھو إذا طبيعي وغريزي.‬ ‫ھذه الطريقة فعالة أكثر من سابقتھا ألنھا تعتمد على حوافز أكثر عمقا‬ ‫ى و ز ر‬ ‫ر ن ب ھ أل ھ‬ ‫ري‬ ‫•‬ ‫وألنھا تتيح تحقيق التكامل أو التوافق بين األھداف الفردية وأھداف‬ ‫المؤسسة.‬
  25. 25. ‫ماك غريغور – مقارنة -‬ ‫)‪: (Mc. GREGOR‬‬ ‫نظرية- ‪ X‬نظرية – ‪ Y‬لماك غريغور‬ ‫المقاربة التقليدية نظرية- ‪X‬‬ ‫ل ق ة ل قل ة ظ ة‬ ‫اإلدارة بالتكامل نظرية –‪Y‬‬ ‫ة ل ل ظ ة‬ ‫تفرض األھداف ووسائل تحقيقھا‬ ‫مشاركة في وضع األھداف‬ ‫رقابة خارجية‬ ‫رقابة ذاتية‬ ‫حوافز سلبية خارجية عن العمل نفسه‬ ‫حوافز موجبة، تتجسد في العمل ذاته‬ ‫الفرد المتوسط يعاني من كره فطري للعمل، لذا فھو يعمل‬ ‫بذل الجھد العضلي والعقلي ھو طبيعي، العمل قد يكون‬ ‫المستحيل لتفاديه‬ ‫مصدر رضى، ولھذا يمكن القيام به بمحض اإلرادة‬ ‫يجب أن يكون األفراد مجبرين ومقيدين، ومراقبين‬ ‫إذا ما عملوا من أجل أھداف يشعرون أنھم مسئولون عنھا؛‬ ‫ومدارين، ومھددين بالعقوبات؛ إذا ما أردنا أن يعملوا‬ ‫فباستطاعتھم أن يتوجھوا وأن يراقبوا أنفسھم بأنفسھم‬ ‫بفاعلية‬ ‫الفرد الوسط يفضل أن يدار، فھو يتھرب من المسؤولية‬ ‫إذا ما وضع ضمن الشروط المرغوبة؛ فالفرد الوسط يقبل‬ ‫وليس لديه طموح أو رغبة‬ ‫المسؤوليات، وقد يبحث عنھا أيضا‬ ‫التخ ل )سعة األفق(، االبتكار اإلبداع، والبراعة والمھارة،‬ ‫ال ا ة ال ا ة‬ ‫اال تكا اإل دا‬ ‫ة‬ ‫التخيل‬ ‫مصادر سعة األفق والخلق والبراعة موجودة على نحو‬ ‫دة ل ن‬ ‫الخلق ال ا ة‬ ‫ة‬ ‫اد‬ ‫ھي مواصفات أو خواص نادرة‬ ‫واسع؛ لكنھا تستغل بشكل غير مناسب في المؤسسات‬ ‫الصناعية‬
  26. 26. ‫غريغور:‬ ‫خالصة واستنتاجات ماك غريغور:‬ ‫يمكن استخدام النماذج اإلدارية المستندة على النظريات ‪ X‬بنجاح‬ ‫•‬ ‫عندما تكون الحاجات الضرورية الفيزيولوجية للفرد غير مشبعة، أو‬ ‫عند غياب التشريعات التي تحدد دخول دنيا للعمل.‬ ‫عند تحسن مستوى المعيشة يجرى البحث عن طريقة لتحفيز الفرد‬ ‫يز ر‬ ‫ن ري‬ ‫ب‬ ‫ي‬ ‫وى‬ ‫ن‬ ‫•‬ ‫مختلفة عن التعويضات المادية. ومن المتوقع أن تلعب ھذا الدور‬ ‫عملية جعل المعلومات سارية ومتنقلة، واستخدام إمكانيات الفرد‬ ‫لزيادة ض ه في ال ل.‬ ‫لز ادة رضٮه ف العمل‬ ‫حدثت ردة قوية إلى النظريات ‪ X‬إلدارة المؤسسة في سياق األزمات‬ ‫•‬ ‫وزيادة البطالة في أعوام ال ٠٨-٠٩ من القرن الماضي .‬ ‫حدثت في الوقت نفسه العودة إلى تطوير اإلدارة التشاركية وتحسينھا.‬ ‫•‬ ‫فالحل األمثل بالنسبة لـ ماك غريغور ھو النموذج التشاركي.‬ ‫ل‬ ‫•‬
  27. 27. ‫يير‬ ‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬ ‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫٨٠٠٢‬ ‫نھاية الجزء الثاني‬

×