El documento describe los principios clave detrás del Balanced Scorecard y su uso para implementar la estrategia de una organización. El Balanced Scorecard traduce la estrategia a términos operativos mediante el uso de métricas en cuatro perspectivas clave (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) y alinea a toda la organización en torno a la estrategia a través de objetivos, iniciativas e indicadores alineados a cada nivel. De esta forma, el Balanced Scorecard convierte la estrategia en el

1. Salta 555 – Oficina 2 E - Capital Federal. Argentina Avenida 3 N° 4363 – Villa Gesell Pcia. Bs As. Argentina www.consultoraeconyade.com.ar BALANCE SCORECARD Y EL ANALISIS ORGANIZACIONAL

2. Un Balanced Scorecard (BSC) para implementar la Estrategia “ El BSC es como un simulador de vuelo y no como un tablero de indicadores, y como tal ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas. Incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feed-back que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia” Robert S: Kaplan y David P. Norton

3. ¿Por qué un Balanced Scorecard? En los mercados industriales de avanzada los Directores Generales innovadores han utilizado el BSC para clarificar, comunicar e implementar la Estrategia. Necesitan un Sistema Integrado de Gestión para transformar los activos intangibles en tangibles Ejecutar es más importante que la estrategia en sí misma. Nace una nueva forma de organización: “Orientada hacia la Estrategia”

4. Las características de un buen BSC Cada indicador del BSC debe ser un elemento de una cadena causa-efecto que ponga de manifiesto la lógica subyacente en la estrategia de negocio. Los mejores BSC combinan los indicadores de resultados (pasado) con los indicadores de proceso (anticipación) Es importante hacer el esfuerzo de explicar todos los mecanismos causales que vinculan los indicadores de proceso a los resultados cuantificables. Pensar de forma sistemática en los determinantes (“Drivers”) de resultados actuales y futuros

5. Beneficios de un BSC Consenso de todos los niveles de la organización Clarifica como las acciones del día afectan, no sólo al corto plazo, sino también a la creación de ventajas a largo plazo Identificar los inductores del negocio: cuales son las palancas, clave para generar valor

6. El Balanced Scorecard sirve para: Clarificar la estrategia y conseguir consenso. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

7. ¿Por qué las empresas necesitan un Balanced Scorecard? “Si no puedo medirlo, no puedo controlarlo, ni puedo gestionarlo.”

8. Interpretando visión y estrategia: cuatro perspectivas FINANCIERAS “¿Cómo presentarnos ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?” Mediciones Targets Iniciativas Objetivo “Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes ¿qué procesos de negocios debemos hacer excelentemente?” CLIENTE PROCESOS INTERNOS “¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes para lograr nuestra visión?” Medidas Targets Iniciativas Medidas Targets Iniciativas Objetivos Objetivos Visión y estrategia CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE “Para conseguir nuestra visión ¿cómo debemos desarrollar nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Medidas Targets Iniciativas Objetivos

9. La implementación de la estrategia es el principal elemento no financiero que determina el valor que da el accionista 35% de las decisiones de valor son basadas en datos no financieros Los factores no financieros que afectan las valuaciones de los accionistas 1. Implementación de la estrategia 2. Credibilidad del management 3. Calidad de la estrategia 4. Innovación (nuevos productos) 5. Atracción de personal talentoso

10. Existía una brecha entre Misión-Visión-Estrategia y las acciones diarias de los empleados. MISION Por qué existimos VALORES Qué es importante para nosotros VISION Qué queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de acción TOTAL QUALITY MANAGEMENT En qué debemos mejorar EMPOWERMENT / OBJECTIVOS PERSONALES Qué necesito hacer

11. BALANCED SCORECARD Interpreta, focaliza y alinea INICIATIVAS ESTRATEGICAS Cuáles son las prioridades? RESULTADOS ESTRATEGICOS ACCIONISTASsatisfechos CLIENTES satisfechos PROCESOSeficientes y eficaces FUERZA DE TRABAJO Motivada y preparada El Balanced Scorecard relaciona la visión y la estrategia a las acciones diarias de los empleados MISION Por qué existimos? VALORES Qué es importante para nosotros? VISION Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de acción TOTAL QUALITY MANAGEMENT En qué debemos mejorar’ EMPOWERMENT / OBJETIVOS PERSONALES Qué necesito hacer’

12. El Balanced Scorecard da un marco para construir ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LA ESTRATEGIA 5 Movilizar el cambio mediante el liderazgo ejecutivo Movilización Proceso de regulación  Management estratégico 1 4 Traducir la estrategia en términos operativos Convierta a la estrategia en un proceso continuo Balanced ESTRATEGIA Vínculo estrategia-presupuesto Aprendizaje estratégico  Sistemas analíticos e informativos Mapas de estrategia Balanced Scorecards Scorecard 2 3 Alinear la organización con la estrategia Convierta a la estrategia en el trabajo de cada empleado Comprensión de la estrategia Scorecard del personal  Sistemas de incentivo y recompensa  Rol corporativo  Sinergia entre unidades de negocio  Sinergia en unidades de soporte

13. Los principios de la organización centrada en la estrategia Movilizar el cambio mediante el liderazgo ejecutivo Movilización Proceso de regulación  Management estratégico Convierta a la estrategia en un proceso continuo Traducir la estrategia en términos operativos Balanced ESTRATEGIA Vínculo estrategia-presupuesto Aprendizaje estratégico  Sistemas analíticos e informativos Mapas de estrategia Balanced Scorecards Scorecard Alinear la organización con la estrategia Convierta a la estrategia en el trabajo de cada empleado Comprensión de la estrategia Scorecard del personal  Sistemas de incentivo y recompensa  Rol corporativo  Sinergia entre unidades de negocio  Sinergia en unidades de soporte

15. La medición se usa para comunicar, no para controlar.

16. La Estrategia puede definirse como una serie de relaciones entre causas y efectos.“Si somos exitosos, ¿cómo debemos atender a nuestros accionistas?” Perspectiva del Cliente “Para lograr mi visión, ¿cómo debo atender a mis clientes?” Perspectiva Interna “Para satisfacer a mis clientes, ¿qué proceso debo perfeccionar?” Aprendizaje de la Organización “Para lograr mi visión, ¿cómo debe mejorar y aprender mi organización?”

18. Porcentaje de ingresos por nuevos productos

20. Share de la cuenta

23. Tiempo de desarrollo

26. Retención del personal clave

28. Programa de reclutamiento

29. Entrenamiento del personal de supervisión

30. Programa de beneficiosAprendizaje y crecimiento Fuerza de trabajo estable y muy capacitada

31. Un buen Balanced Scorecard cuenta la historia de su estrategia Cada medición es parte de una cadena de sucesiones de causas y efectos Todas las mediciones conducen con el tiempo a éxitos organizacionales Existe una relación entre las mediciones (financieras, comerciales) y los motores de rendimiento (propuesta de valor, aprendizaje y crecimiento)

32. Los principios de la organización orientada a la estrategia Movilizar el Cambio mediante el Liderazgo Ejecutivo Movilización Proceso de Regulación  Management Estratégico Convierta a la Estrategia en un Proceso Continuo Traducir la Estrategia en Terminos Operativos Balanced ESTRATEGIA  Vínculo Estrategia & Presupuesto  Aprendizaje Estratégico  Sistemas Analíticos e Informativos Mapas de Estrategia Balanced Scorecards Scorecard Alinear la Organización con la Estrategia Convierta a la Estrategia en el Trabajo de cada empleado  Comprensión de la Estrategia Scorecard del Personal  Sistemas de incentivo y recompensa  Rol Corporativo  Sinergia entre Unidades de Negocio  Sinergia en Unidades de Soporte

34. Scorecard de los Distribuidores

35. Scorecard de los Joint Venture

36. Scorecard de los Proveedores

37. Scorecard de los New Ventures

39. Marketing

40. Distribución

41. Adquisiciones

42. Compras

43. Seguridad

44. Recursos Humanos

45. Tecnología Informáticaxx #2. Cada Unidad de Negocio desarrolla un plan de largo plazo y un BSC de acuerdo con la Estrategia Común #4. Los planes de acción y los BSC’s definen la relación con los socios externos de acuerdo a la Estrategia. Las estrategias se ejecutan a través de Unidades de Negocio. Las estrategias de las unidades de negocio deben integrarse si se deben lograr propósitos de organización y sinergias

46. Los principios de la organización orientada a la estrategia Movilizar el Cambio mediante el Liderazgo Ejecutivo Movilización Proceso de Regulación  Management Estratégico Convierta a la Estrategia en un proceso continuo Traducir la Estrategia en Términos Operativos Balanced ESTRATEGIA Vínculo Estrategia & Presupuesto  Aprendizaje Estratégico  Sistemas Analíticos e Informativos Mapas de Estrategia Balanced Scorecards Scorecard Convierta a la Estrategia en el Trabajo de cada empleado Alinear la Organización con la Estrategia Comprensión de la Estrategia Scorecard del Personal  Sistemas de incentivo y recompensa  Rol Corporativo  Sinergia entre Unidades de Negocio  Sinergia en Unidades de Soporte

48. ALINEACION DE LAS METAS PERSONALES

49. REMUNERACION AJUSTADA A LOS OBJETIVOS LOGRADOSLa fuerza de trabajo focalizada en la estrategia

51. Net Cash Flow

54. Finding & Development Costs

57. Increase our earnings by an average of 20% a year

58. Achieve an internal rate of return 2% above the cost of capital.

59. Reduce our overhead & operating costs by a further 30% by 1997.

60. Reduce our 5-year average finding & development costs by 20%.

61. Reach the top quartile of industry profitability by 1997.

63. Mano de obra por unidad

66. Los principios de la organización centrada en la estrategia Movilizar el cambio mediante el liderazgo ejecutivo Movilización Proceso de regulación  Management estratégico Convierta a la estrategia en un proceso continuo Traducir la estrategia en términos operativos Balanced ESTRATEGIA Vínculo estrategia-presupuesto Aprendizaje estratégico  Sistemas analíticos e informativos Mapas de estrategia Balanced Scorecards Convierta a la estrategia en el trabajo de cada empleado Scorecard Alinear la organización con la estrategia Comprensión de la estrategia Scorecard del personal  Sistemas de incentivo y recompensa  Rol corporativo  Sinergia entre unidades de negocio  Sinergia en unidades de soporte

68. Simulación dinámica

69. Análisis de negocio

71. Iniciativas estratégicas

73. Reuniones de gerencia

74. Responsabilidadfinanciación Reportes de gestión Realimentación para el management PERFORMANCE Output(Resultados) Input(Recursos) Iniciativas y programas

75. Planeamiento estratégico y su relación con el BSC Los sistemas de gestión basados en el Balanced Scorecard, identifican las fallas críticas en los sistemas anteriores de planeamiento estratégico: Los objetivos son establecidos para conseguir acciones en función de la estrategia. Iniciativas e inversiones de capital son identificadas para lograr los objetivos estratégicos. Las iniciativas e inversiones no estratégicas son eliminadas. Se proveen recursos para iniciativas e inversiones estratégicas. Se establecen objetivos financieros y no financieros a corto plazo para ser medidos por el Balanced Scorecard. El seguimiento operativo se basa sobre el avance en el logro del plan estratégico.

76. Los principios de la organización orientada a la estrategia Movilizar el Cambio mediante el Liderazgo Ejecutivo  Movilización Proceso de Regulación  Management Estratégico Convierta a la Estrategia en un Proceso Continuo Traducir la Estrategia en Terminos Operativos Balanced ESTRATEGIA  Vínculo Estrategia & Presupuesto Aprendizaje Estratégico  Sistemas Analíticos e Informativos  Mapas de Estrategia Balanced Scorecards Scorecard Alinear la Organización con la Estrategia Convierta a la Estrategia en el Trabajo de cada empleado  Comprensión de la Estrategia Scorecard del Personal  Sistemas de incentivo y recompensa  Rol Corporativo  Sinergia entre Unidades de Negocio  Sinergia en Unidades de Soporte

78. Rentabilidad con cada cliente

80. Identifica nuevos procesos, establece prioridades

82. 1. Las Perspectivas Financieras Las medidas financieras indican si la estrategia, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Se relacionan con la rentabilidad, p.ej.: Rendimiento del capital. Ingresos de explotación. Valor agregado económico. Crecimiento de las ventas. Generación del cash flow.

84. 2. Las Perspectivas del Cliente Deben incluir el valor agregado: Atributos de los productos/servicios. (funcionalidad, precio, calidad, durabilidad, etc.) La relación con los clientes. (entrega, plazo, respuesta, sensación, nivel de satisfacción, etc.) Imagen y Prestigio. (reputación, comunicación, diseño, marca de confianza, lealtad del cliente, etc.).

85. 3. La Perspectiva del Proceso Interno Identificar los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, permite: Entregar las propuestas de valor que por su impacto atraerán y retendrán a los clientes. Satisfacer las expectativas de lograr excelentes rendimientos financieros. Incorporar procesos de innovación a los procesos operativos internos y productos/servicios.

86. 3. La Perspectiva del Proceso Interno

87. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento. Identificar la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Proceden de tres fuentes principales: Las Personas. Los Sistemas. Los Procedimientos de la organización.

88. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento. Invertir en: Capacitación y cualificación de las personas. Potencial de los sistemas y tecnología de la información. Motivación, delegación de poder de decisión y coherencia de objetivos. Coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.

89. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento. La satisfacción del empleado. Participación en las decisiones. Se sienten reconocidos y tienen acceso a la información para hacer bien su trabajo. Se sienten apoyados por los directivos. Se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa.

90. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento. Inductores de Aprendizaje y Crecimiento. Competencias del personal. Capacitación estratégica. Niveles de entrenamiento.

91. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento. Infraestructura Tecnológica. Tecnologías estratégicas. Bases de datos estratégicas. Adquisición de experiencia. Software propio. Patentes, copyrights.

92. 4. La Perspectiva de Formación y Crecimiento. El Clima Laboral. Otorgar poder al personal. Moral. Código de Etica. Capacidad para el trabajo en equipo. Coherencia de objetivos personales con los de la organización. Ciclo de decisión clave. Enfoque estratégico.

93. Experiencia de Implementación ya madura en Argentina,de Tableros de Control como herramienta de soporte de un BSC El Caso Peñaflor

94. Perfil de la Empresa Grupo de empresas dedicadas a la elaboración y comercialización de bebidas (Peñaflor, Trapiche, Bodegas y Viñedos Andinos) Conocida por sus marcas: Termidor, Hereford, Trapiche, Santa Ana, Michel Torino, Cepita Bodegas y Viñedos en Mendoza y San Juan Plantas de producción en el Gran Buenos Aires

95. ¿Por qué se planteó el Tablero de Control? Necesidad de cambios en organización de procesos del negocio, en particular pasar de ser una empresa familiar de manejo tradicional a una empresa moderna Creciente competencia: Baesa, Coca Cola Femsa, Quilmes. Erosión de márgenes de rentabilidad Sistemas de información antiguos y pocos flexibles Falta de información adecuada y oportuna para seguimiento del negocio Múltiples estadísticas de ventas, casi todas en informes voluminosos de mucho detalle, presentación poco atractiva y lectura difícil Temas claves de servicio al cliente, eficiencia logística, precio promedio y otros no cubiertos por la información.

96. ¿Por qué se planteó el Tablero de Control Información real sin seguimiento diario de objetivos Más de 100 programas de computadora para generar las estadísticas, requiriendo el equivalente de 2 1/2 personas/mes para su mantenimiento. Alto grado de inflexibilidad Esfuerzo en paralelo en áreas de ventas para generar a mano (planillas) la información realmente requerida

97. Principales problemas Resistencia al cambio: Grupo de Sistemas golpeado por restructuración Administración de Ventas: pérdida de posición de poder Calidad de los datos en los sistemas transaccionales Sistemas transaccionales muy antiguos, producto de muchos años de desarrollos internos

98. Factores Claves de Exito Adecuado planteo organizativo: el proyecto fue impulsado por el Gerente General y apoyado por el Controller. Utilización del Tablero de Control por la Gerencia General en forma diaria. Adopción entusiasta por ejecutivos de marketing, Ventas y Logística. Planteo tecnológico adecuado

99. Beneficios Obtenidos Seguimiento diario de cumplimiento de objetivos, ventas, precios promedio, descuentos Mejoras a la gestión: reducción de días en la calle, casi eliminación de las devoluciones Seguimiento diario de los precios promedio Posibilidad de analizar casi inmediatamente el efecto de decisiones promocionales / campañas de venta Eliminación de islas y barreras de información Mejor oportunidad: información disponible a las 8:00 (vs. Listados mensuales o reportes diarios tardíos) Eliminación de listados de estadísticas y del esfuerzo de soporte

100. Experiencias fallidas en Argentinade Tablero de Control como herramienta de soporte de un BSC 3 M

101. Experiencias Fallidas El equipo gerencial trabajó casi un año para definir un Tablero de Tipo Directivo (indicadores muy interesantes) Se planteó un Tablero “plano” (un único valor por indicador), a ser cargado manualmente por Control de Gestión El Tablero se desarrolló y se intentó poner en marcha, pero no se logró. ¿Por qué se falló? Errores: Organizativo: El CEO nunca estuvo “a bordo” del proyecto Tecnológico/enfoque: Se minimizó el papel de la tecnología. No automatizar la elaboración y la carga de datos, generó más trabajo manual en Control de Gestión, provocando resistencia al cambio.

102. Villavicencio El equipo gerencial definió la necesidad de un Tablero Industrial Se realizó un diseño integral, con indicadores de producción, calidad, eficiencia, productividad, costos Con posterioridad al diseño, la gerencia de Sistemas se “embrolló” en un largo proceso de selección de tecnologías. No se llegó siquiera a iniciar el desarrollo Errores: Organizativo/enfoque: Mala definición del rol de Sistemas. Sobrevaloración de la “tecnología perfecta” vs. Herramientas probadas, efectivas y “estándar”

103. Muchas Gracias !!!! Av. Buenos Aires Nº 912 – Villa Gesell, Bs As, Argentina www.consultoraeconyade.com.ar

104. Dirección: Salta 555 – CABA – Capital Federal, Argentina. Av. 3 N° 4363 – Villa Gesell, Buenos Aires, Argentina. Tel/Fax: 54- 011 - 1559488715. Salta 555 – Oficina 2 E - Capital Federal. Argentina Avenida 3 N° 4363 – Villa Gesell Pcia. Bs As. Argentina www.consultoraeconyade.com.ar E-mail: hugovegahobaica@gmail.com URL: www.consultoraeconyade.com.ar Materiales Académicos Públicos en “Descargas” del sitio web. Materiales Multimedia (videos & audios) en “Descargas” del sitio web.