Osm Mktpassos

24.771 visualizações

Publicada em

OSM- uso pessoal

Publicada em: Turismo, Negócios
1 comentário
11 gostaram
Estatísticas
Notas
Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
24.771
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
212
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
796
Comentários
1
Gostaram
11
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Osm Mktpassos

  1. 1. FACULDADE SÃO GERALDO Síntese da vida profissional MANTIDA PELA: ESCOLA SÃO GERALDO LTDA Credenciada pela Portaria MEC Nº 2738 de 12/12/2001 DOU DE 14/12/2001 Curso de Administração, Bacharelado,com Habilitação Comércio Exterior Portaria MEC Nº 2739 de 12/12/2001 (DOU 14/12/2001) Prof. Ivan Arenque Passos Curso de Pedagogia ,Licenciatura com Habilitações Magistério das Disciplinas Pedagógicas do Ensino Médio, Supervisão Escolar, Orientação Educacional, Administração e Inspeção Escolar- Portaria MEC Nº 1839 de 20/06/2002 (DOU 21/06/2002) Ivan Arenque Passos, casado, 38 anos, Bacharel em Administração em Comércio Exterior – UNIP/SP, MBA marketing – FGV/ES, Administração Estratégica – University Central Florida EUA, Mestrando Administração Estratégica. Membro do Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA- USP) Organização, Sistemas e Métodos Esteve trabalhando nas seguintes empresas: Prof. Ivan Arenque Passos Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se especializou nas áreas: E-mail: mktpassos@gmail.com Gestão da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Serviços, Pessoal, Social e Cultural e Administração. EMENTA da matéria: OS&M Organização e reorganização. Distribuição do trabalho. Processamento do Trabalho. Aproveitamento racional de Capítulo 1 espaço físico. Gráficos de organização. Manuais administrativos. Formulários. Metodologias para levantamento, análise e prognóstico das organizações. Estrutura, ambiente externo. Análise organizacional. 1
  2. 2. Conteúdo do Conteúdo do Capítulo 1 (Seção A) Capitulo 1 (Seção B) Mudanç O Processo de Mudança Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Cronograma Métodos Desperdí A Luta Contra os Desperdícios Denominações usuais de O S M Organizaç Fundamentos de Organização Administraç Colaboradores da Administração O S M é ... Funç Funções Básicas da Organização Bá Organizaç Objetivos básicos de O S M Funç Funções Administrativas (Modernas) Princí Bá Organizaç Princípios Básicos de Organização Perfil profissional Raciocí Raciocínio Cartesiano O ambiente de trabalho Grupos Estruturais Básicos Centralizaç Descentralizaç Centralização / Descentralização Fatores para ação do órgão de O S M Tipos de Autoridade Posição estrutural Departamentalizaç Departamentalização Patologias Organizacionais Introdução ao Estudo Denominações usuais de O S M de OSM O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organi- Organização, Métodos e Qualidade zacional, que envolve a atuação do profissional como Organização e Métodos consultor em planos estratégicos, projetos de mudança Modernização Administrativa organizacional, gestão de negócios, qualidade total e Análise Sistemas e Informações educação empresarial. Desenvolvimento Organizacional O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamen- te ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação. Neste Organização, Sistemas, Métodos e Informações ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, Planejamento e Métodos CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte Sistemas Administrativos a tomada de decisão. Análise Administrativa 2
  3. 3. OSM é ... Objetivos Básicos de OSM Racionalização Administrativa e Operacional Racionalizar os processos administrativos e operacionais Criatividade Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”) Processo de Melhoria Contínua Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) Luta contra os Desperdícios Processar a sinergia interdepartamental Simplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes Ferramenta de competitividade Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade Mudança de paradigmas Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISSO Identificação dos problemas e busca soluções 9000/14000) Estudos de ambiência / Estresse Minimizar os custos com a documentação Treinamento de usuários / novas tecnologias Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações Planejamento Estratégico Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”) Modernidade Organizacional e Sistêmica Perfil Profissional O Ambiente de Trabalho Conhecimentos especializados Pesquisador Facilidade de relacionamento humano COORDENAÇ COORDENAÇÃO SISTEMAS INTERNOS SISTEMAS EXTERNOS Versalidade e visão empresarial ANALISTA DE NÍVEL DE DECISÃO COLETA DADOS OSM Poder de criatividade PLANOS ESTRATÉGICOS PROCESSAMENTO Capacidade de análise e síntese NÍVEL DE GESTÃO (Aná (Análise) ADEQUAÇÃO DOS MEIOS Paciência e perseverança NÍVEL DE EXECUÇÃO EXECUÇ RESULTADOS Boa percepção BUSCA DE RESULTADOS Reputação profissional 3
  4. 4. Fatores para Posição Ação do Analista Estrutural do Órgão SOLITAÇÃO SOLITAÇ A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo SOBREVIVÊNCIA CLIENTES possível da maior autoridade decisória da empresa. PRESIDÊNCIA Um Analista de OSM OSM para fazer o que? EVOLUÇ EVOLUÇÃO GLOBALIZAÇ GLOBALIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO MARKETING TECNOLÓGICA TECNOLÓ (Competitividade) (Polí MEIO AMBIENTE (Política, social, Econômico) Cronograma Cronograma DATA LOGO da (Nome da empresa) Conceito . Empresa (Nome do Projeto) (mês) (mês) (Responsável - VOCÊ) (mês) (mês) (mês) ATIVIDADES Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1. Caracterização do Estágio / Atividades na Empresa (Orientações Introdutórios) o término das diversas fases de um processo operacional, dentro 2. Reciclagem (Revisão Bibliográfica) das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando 3. Elaboração do Plano de Estágio acompanhar e controlar a execução planejada. 4. RTE (Relatório Técnico de Execução) Objetivos 4.1 Estratégia Empresarial 4.2 Levantamento (Identificação dos Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; problemas existentes) 4.3 Análise (Avaliação da situação atual / teoria aplicada à prática) Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que 4,4 Proposta de Solução (Resultados obtidos / contribuição efetiva para empresa) deve ser iniciada; 5. Elaboração do Relatório Final Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e 6. Workshop (Data final para entrega do Relatório) Legenda: - Previsto - Realizado - Interrupções uma diminuição de interrupções. Obs: 17 de Março - Data limite para entrega do Plano Workshop = data limite para entrega do Relatório Final Importante: 4.2, 4.3 e 4.4 = Etapas do Plano de Estágio Estimativa de TEMPO para realização das atividades: FIXAS: 1 = 4 semanas, 3 = 2 semanas, 5 = 1 semana. VARIAVÉIS: demais atividades de acordo com a envergadura de cada projeto. 4
  5. 5. Elaborar o Cronograma O Processo de da Disciplina OSM Mudança Conteúdo Programático 1ª Fase Introdução ao Estudo de OSM Fundamentos de Organização (Reciclagem) A Mudança Pessoal (Eu quero e irei conseguir) Gráficos de Organização e Controle Departamentalização 2ª Fase Estruturas Organizacionais A Iniciativa da Empresa (Ela quer e irá conseguir) Patologia Organizacional Análise Funcional / Estrutural 3ª Fase Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência” Técnicas de Levantamento A Mudança Propriamente Dita (Nós queremos e iremos Análise e Distribuição do Trabalho conseguir) Formulários Manuais PERT / CPM Processo de Mudança Processo de Mudança Operacionalização Definição dos Objetivos Básicos da Empresa Não anunciar excelentes produtos / serviços antes de A empresa deve permanentemente, possuir e buscar o aperfeiçoamento de seus objetivos básicos, os quais servirão de guia referencial para a preparar os colaboradores para executá-los condução de seus negócios: Tratar igualmente os clientes internos e externos 1. Qualidade 2. Eficácia Organizacional Desenvolver o relacionamento interpessoal 3. Informações Estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento 4. Desenvolvimento de Recursos Humanos de pessoal 5. Racionalização Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas 6. Efetividade Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção 7. Planejamento 8. Custos Fazer com que cada empregado tenha orgulho de 9. Produtividade trabalhar na empresa 10. Decisão 5
  6. 6. A Luta contra os A Luta contra os Desperdícios Desperdícios Desperdícios Visíveis (Só não vê quem não quer): Desperdícios Invisíveis (Acontecem sem a percepção do excesso de reuniões; executor, por incompetência ou preguiça mental): utilização “a vontade” dos veículos da empresa; excesso de burocracia; ligações interurbanas sem controle; pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles; má utilização de energia elétrica; demora no atendimento aos clientes; “ em caso de erro a culpa é do outro setor; existência da “central de boatos” ; altos índices de erros nas operações; “bitolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores; retorno de garantia; duplicidade de controles; retardamento nas decisões; falta de profissionalismo; conflitos pessoais; má programação dos itens de estoque; Iluminação inadequada. Mau atendimento e uso indevido do telefone. A Luta contra os Fundamentos Básicos de Organização Desperdícios Reciclagem para o Estudo de OSM Algumas “Armas” (ferramentas) para combater os Desperdícios: Colaboradores da Administração Cientifica Just In Time Funções Básicas da Organização Seis Sigmas Análise e Distribuição do Trabalho Princípios Básicos de Organização Programa 5S Preceitos de Descartes Análise e Distribuição do Espaço Grupos Estruturais Básicos “call center” Raciocínio Cartesiano Centralização / Descentralização Programa de Qualidade Total Tipos de Autoridade Elaboração de Normas Procedimentais Análise Funcional / Estrutural Departamentalização Estudo das Patologias Administrativas Patologias Organizacionais 6
  7. 7. Colaboradores da Colaboradores da Administração Cientifica Administração Cientifica Taylor Fayol O homem treinado produz mais e com melhor Planejar qualidade; Prever, antecipadamente uma ação Organizar Qualquer trabalho necessita de planejamento; É proceder a divisão do trabalho Co-participação entre o capital e trabalho – salários Comandar melhores – aumento da produtividade; É o poder de dirigir e se fazer obedecer Introduziu o controle, para evitar o desperdício Coordenar operacional; Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades administrativas e operacionais Inseriu, também , a supervisão funcional. Controlar É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas Colaboradores da Colaboradores da Administração Cientifica Administração Cientifica Mc-Gregor Maslow Hierarquia das Necessidades Humanas Teoria Y O homem está permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; Auto-Realização está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de Status participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da organização, pois entende que o seu futuro dela depende. Sociais Teoria X Segurança Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, Fisiológicas somente na teoria Y. 7
  8. 8. Funções Básicas da |Funções Administrativas Organização Modernas Segurança . Preocupa-se com os bens patrimoniais QUAIS SÃO AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS? Financeira Gerenciamento de capitais ORGANIZAÇÃO Técnica PLANEJAMENTO Capacidade de gerenciar o processo produtivo Comercial DIREÇÃO Escoamento da produção CONTROLE Contábil Função legal e de suporte para a tomada de decisões Administrativa (Fayol) COMANDAR COORDENAR TREINAR Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar Princípios Básicos Sistemas de Controle de Organização SistemaTradicional Divisão do Trabalho ENTRADA SAÍDA Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Contato/Pedido Produto ou em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos do Cliente Pedido do Cliente Serviço da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficiência e eficácia. Coordenação Sistema Atual Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou ENTRADA SAÍDA pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Contato/Pedido Produto ou clientes do Cliente Pedido do Cliente Serviço Alcance do Controle 8
  9. 9. Raciocínio Cartesiano Grupos Estruturais (Preceitos de Descartes) Básicos Princípio da Evidência (DIREÇÃO) Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal. DIRETORIA Princípio da Análise EXECUTIVA Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão. Princípio da Síntese DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar DE DE DE aos mais complexos. PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO ADMINISTRAÇÃO Princípio da Enumeração Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de (FIM) (QUASE-FIM) (MEIO) modo a certificar-se de que nada foi omitido. Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Concentração / Desconcentração - Centralização Deliberativa Poder de Decisão (Autoridade) { - Descentralização Estabelece as políticas e diretrizes Executiva Fazer cumprir o que foi deliberado Fiscal Verificar, acompanhar e controlar os resultados Consultiva Área Geográfica (Localização) { - Desconcentração - Concentração Oferecer aconselhamento, apresentar sugestões Técnica Orienta e fiscaliza as operações Coordenadora Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenação 9
  10. 10. Departamentalização Departamentalização Procedimentos Procedimentos Departamentalização Coordenação É uma forma de fracionar a estrutura organizacional, Agrupamento de atividades correlatas e de objetivos comuns. objetivando agrupar atividades homogêneas que possuam uma mesma linha de ação. Visa fortalecer o desempenho funcional. Enquadramento Procedimentos Agrupamento das atividades de acordo com seu “grupo estrutural básico” (direção, fim, meio e quase-fim). Agregação Colocar “especialistas” numa mesma unidade de trabalho Processos Atividades mais relevantes que possuam objetivos comuns. Controle Agrupar as atividades de forma que possam ser facilmente supervisionadas Departamentalização Departamentalização Critérios Critérios ⇌ Critério da Qualidade ⇌ Critério Geográfico Atividades ligadas à geração da qualidade. Visa atender a clientes dispersos geograficamente. ⇌ Critério da Direção Superior ⇌ Critério de Processo ou Equipamento Direcionado à gestão dos negócios empresariais. Atividades que usam o mesmo tipo de máquina, equipamento ou técnica. ⇌ Critério Funcional ⇌ Critério Ininterrupto Atividades que possuem o mesmo propósito. Destinado ao atendimento dos clientes 24 horas por dia. ⇌ Critério de Produto e Serviço ⇌ Critério pela Força de Trabalho Diretamente relacionada com os produtos e serviços. Destinado normalmente a supervisão dos serviços terceirizados. ⇌ Critério de Objetividade / Clientela ⇌ Critério Multifuncional Atendimento exclusivo ao cliente externo. Objetiva atender vários órgãos independente da vinculação hierárquica. 10
  11. 11. Patologias Patologias Organizacionais Organizacionais Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa ★ Coordenação Acumulativa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo Chefe hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. ★ Empresa Excessivamente Organizada Problemas (“bitolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; A B C D E F G H I J K L M multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...) ☺ Soluções (“reestudo dos manuais internos; elaboração de normas que Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...) todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e ★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural diferentes problemas existentes na empresa ...) Problemas (conflitos e politicagem; ineficiência e inveja; insegurança e ☺ Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual ☺ Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...) empregando a formula abaixo: ...) Nt = N (2n/2 + N – 1) Patologias Patologias Organizacionais Organizacionais ★ Multicomando .★ ★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade Problemas (engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; emperramento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...) Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...) ☺ Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a ☺ Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...) zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...) 11
  12. 12. Patologias Patologias Organizacionais Organizacionais ★ Conjugação de Atividades Divergentes .★ ★ Excesso de Níveis Hierárquicos Departamento de Contabilidade Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando Fiscalizado e chega ao interessado já “estourou” o Auditor sob a prazo para a ação; alto custo com mesma chefia Lançamentos Auditoria pessoal, em virtude do grande número Contábeis Interna de chefias...) ☺ Soluções (processar a análise funcional / Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão estrutural, “enxugar” a estrutura prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...) aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...) ☺ Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da redepartamentalização das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...) Patologias Patologias Organizacionais Organizacionais ★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores” . ★O Chefe do Chefe Problemas (alerta contra a Presidente incapacidade do executivo; demora Problemas (uma da chefias fica Departamento nas decisões; conflito entre os órgãos ociosa; “briga” pelo poder; de Recursos R. Públicas Jurídico de linha e assessorias; indefinição das despesa desnecessária com uma Humanos funções e ociosidade da maioria dos Marketing Imprensa das chefias ...) assessores ...) ☺ Soluções (eliminar uma das duas ☺ Soluções (rever quais assessorias são Secretaria Auditoria chefias, após a verificação de qual Divisão de realmente necessárias ao desempenho delas é a mais importante para os Serviços da função; agrupar as assessorias com Consultor Gabinete objetivos da empresa ...) Sociais objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...) Comercial Operacional 12
  13. 13. Patologias Organizacionais ★ Outros Problemas de Natureza Diversa Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Capítulo 2 Tolerância a incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado Ausência de agregação de valor na execução dos serviços Uso inadequado da tecnologia da informação Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ... Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros Conteú Conteúdo do Capítulo 2 Capí A Qualidade na Estrutura Organizacional A Qualidade na Estrutura Organizacional Acredita-se uma empresa terá uma estrutura organizacional Gráficos de Organização e Controle de qualidade, se os seus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes, Cronograma (Unidade 1) independente do modelo organizacional que estiver adotando. Organograma Presidente Funcionograma CLIENTE Fluxograma de Análise de Processos (Unidade 4) Comercial Serviços Adm./Fin. Modelos de Estruturas Organizacionais Análise Funcional / Estrutural Vendas Faturam. Revisão Mecânica Financeiro Administr. Vista Prazo Contas Caixa 13
  14. 14. Fatores a Considerar na Fatores a Considerar na Concepção Estrutural Concepção Estrutural Uma sólida sinergia interdepartamental; Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que Uma abertura ampla e incondicional, junto ao mantém contato direto com os clientes; macrossistema de informações; Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as; Clientes Sociedade Acionistas Utilizar o benchmarketing para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções; Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, Fornecedores Empresa Concorrentes ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação, facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de Bancos Sindicatos responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente, Governo garantindo a qualidade. Fatores a Considerar na Metodologia para Avaliação de Estruturas Concepção Estrutural Organizacionais - MAEO Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional “coman- 1 Definição da Missão e 6 Aprovação e dando” a empresa; do Negócio da empresa implantação Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não uma “ditadura”; Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esfor-cem e caminhem para um só objetivo, a satisfação dos 2 Levantamento de dados 5 Seleção da alternativa clientes; e informações mais viável Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigações para com eles; Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade 3 Análise Funcional / 4 Apresentação de os seus concorrentes; Estrutural alternativas Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o espírito de equipe. 14
  15. 15. Definição da Missão e Trabalho de Organização do Negócio da Empresa Informações Básicas e Subsidiárias Antes de iniciar qualquer trabalho de organização ou de Objetivos econômicos, financeiros, sociais e políticos de empreendimento; reorganização de uma empresa, é indispensável que se defina em Mercado consumidor, local e global, e potencial dos concorrentes; primeiro plano a sua missão e o seu negócio. Capacidade de investimentos e recursos disponíveis; Missão Disponibilidade local de mão-de-obra qualificada e possibilidade de É a expressão que define e justifica a razão de ser de uma treinamento; organização. Subsídios do governo municipal e estadual, incentivos fiscais e protecionismo do governo federal para os produtos a serem fabricados; Ex.: “Promover o ensino e a geração de conhecimento, formando o profissional compromissado com uma sociedade justa.” Facilidades aduaneiras e meios de transporte para o escoamento da produção; Infra-estrutura física da cidade para construção da empresa e saneamento Negócio básico para os seus funcionários; É a síntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer Localização geográfica em relação a seus fornecedores / consumidores; aos seus clientes. Poder de mobilidade da classe sindical. Ex.: Ensino, pesquisa e extensão. Trabalho de Reorganização Trabalho de Reorganização Informações Básicas e Subsidiárias Informações Básicas e Subsidiárias Para um trabalho de reorganização, além das informações citadas Nível Interno no trabalho de organização, considerar os seguintes aspectos : Perfil profissional dos seus recursos humanos; Nível Externo Capacidade de liderança de seu corpo gerencial; ∴ Nível de aceitação dos produtos e serviços da empresa pelo Eficiência do sistema de informações; mercado consumidor e o grau de satisfação gerado em seus Qualidade dos programas de desenvolvimento de pessoal; clientes; Política salarial em relação ao mercado de trabalho; ∴ Potencialidade de seus fornecedores; Nível de produtividade atual versus pretendido; ∴ Capacidade tecnológica da empresa em relação aos seus Grau de motivação dos colaboradores no ambiente de trabalho; concorrentes Ampliação da quantidade de parceiros e possibilidade de encampação de ∴ Posição em relação à competitividade no mercado local e outras empresas; regional; Possibilidade de crescimento físico. ∴ Posicionamento da imagem institucional da empresa. 15
  16. 16. Gráficos de Organização e Controle Organogramas Organogramas Tipos Organograma é um gráfico que representa a organização Em Barras formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, importância da Autoridade que o representa. via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação. Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa. Organogramas Organogramas Tipos Tipos Em Setores (Setorial ou Setograma) Radial (Solar ou Circular) São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a grande grupo empresarial. autoridade maioe da empresa. 16
  17. 17. Organogramas Organogramas Tipos Tipos Organograma Linear de Responsabilidade – OLR Informativo Possui um diferencial em relação aos demais organogramas pois sua Apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com preocupação não é representar o posicionamento hierárquico, mas, sim, o cada unidade organizacional da empresa. inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsáveis por cada DEPARTAMENTO DE PESSOAL uma delas. Adm.: João da Silva Código: 6754 Referência:400 -30 Lotação: 21 Síntese da Atribuições: -Processar o controle de férias -Elaborar a Folha de Pagamento -Recrutar e selecionar pessoal Organogramas Organogramas Tipos Técnicas para Construção Clássico (Vertical ou Retangular) Representação dos órgãos É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor 1. Assessores – ligados à linha entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico. 2. Assistentes – ligados ao órgão 2 Decisão Superior Diretoria Diretoria Assessoria 1 (da pessoa) Assessoria Assessoria (do órgão) Decisão Intermediária Decisão Intermediária Operacionais Operacionais 17
  18. 18. Organogramas Organogramas Técnicas para Construção Técnicas para Construção Linhas Tracejadas ● Os níveis superiores devem ● Para melhorar a estética usar a Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, ser, discretamente, maiores forma intercalada na elaboração objetivando um estudo isolado. que seus subordinados do organograma clássico Diretoria Manutenção Departamento Divisão Ônibus Tratores Caminhões Automóveis Serviço Seção Setor Organogramas Organogramas Técnicas para Construção Técnicas para Construção Representação das Linhas Representação dos Tipos de Autoridade Órgãos de decisão – representada por linhas verticais Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais Autoridade Colorido Preto / Branco Deliberativa Executiva Fiscal Consultiva Técnica Coordenadora 18
  19. 19. Organogramas Organogramas Técnicas para Construção Técnicas para Construção Nível dos Órgãos Nomenclatura dos Órgãos 1º nível – órgãos deliberativos Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma Deliberativos nomenclatura. 2º nível – órgãos executivos 3º nível – órgãos técnicos Executivos 4º nível – órgãos operacionais Técnicos Técnicos Operacionais Operacionais Operacionais Gráficos de Organização e Controle Funcionograma Funcionograma Objetivos O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização; um organograma, respeitando suas características estruturais, Fornecer detalhes do órgão em estudo; tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão). conhecer a interdependência das partes componentes do organismo. Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura das uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa. Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização. É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional. 19
  20. 20. Modelos de Estruturas Organizacionais Modelos de Estruturas Organizacionais Normalmente toda organização apresenta ou deveria Estruturas Clássicas Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e estabelece as regras básicas para a realização de seus serviços. Estruturas Pós-clássicas objetivos. É um avanço da estrutura clássica. As empresas não adotam um único tipo de estrutura Estruturas Modernas organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem dos diversos modelos pelos diversos setores departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. organizacionais. Estruturas Pós-modernas São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem. Estruturas Clássicas Estruturas Clássicas Linear Funcional Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) Funcional É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias Surgiu em oposição oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização. execução das atividades decorrentes de seu trabalho. 20
  21. 21. Estruturas Clássicas Estruturas Clássicas Linear-Funcional Comissional ou Colegiada Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) Comissional ou Colegiada Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de asessoria, Usualmente sã denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer colegiados, etc. aconselhamentos. Estruturas Pós-Clássicas Estruturas Modernas Com base na Função e Divisional Matricial Com base na Função Estruturas Modernas Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as São aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras. da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituin- do-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica Matricial ao desenvolvimento de uma única função. É um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas características básicas: Divisional - Com relação à autoridade Caracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgâ- Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e nicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto. díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um - Com relação à mobilidade dos funcionários objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e agrupadas em uma mesma unidade organizacional. alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem. 21
  22. 22. Estruturas Modernas Estruturas Modernas Matricial Por Projetos . Por Projetos Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto. Estruturas Pós-Modernas Estruturas Pós-Modernas Processual Estruturas Pós-Modernas Processual São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com É um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo deixa de ser caracterizado pelas funções e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções, etc. criam-se resultados e soluções corretas, com agilidade que os clientes requerem. células de produtividade, unidades de negócios, grupos de produtos, times de As estruturas pós-modernas são organizadas horizontalmente e/ou em qualidade, equipes multidisciplinares, força-tarefa, etc. rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se espanham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais. 22
  23. 23. Estruturas Pós-Modernas Estruturas Pós-Modernas Integrada Integrada Integrada . Propõe que a hierarquia tão comum nas organizações seja substituída por uma rede de comunicações, ou seja, por uma rede de relacionamen- to. Este modelo exige uma grande integração entre as partes envolvidas, porém sem desrespeitar a interdependência requerida entre os diversos negócios da empresa, em relação aos seus colaboradores, clientes, parceiros e, inclusive na relação com outras empresas, através do c- business, que define as práticas e as tecnologias necessárias para as empresas trabalharem em projetos comuns, compartilhando informações remotamente distribuídas. Estruturas Pós-Modernas Estruturas Pós-Modernas Integrada Integrada A operacionalização da Estrutura Integrada deverão estar Sistemas / softwares “inteligentes” da TI e das comunicações apoiados na utilização dos diversos recursos das comunicações eletrônicas, mais usuais e comuns, utilizadas por organizações de eletrônicas e das Tecnologias da Informação – TI, todo o mundo, especialmente, por “empresas virtuais”: notadamente nos sistemas integrados de gestão empresarial e ERP (Sistema de Gestão Empresarial) Business Intelligence (Data warehouse, OLAP, Data mining) nas ferramentas de apoio à decisão, os quais procuram otimizar CRM (Gerenciamento das Relações com os Clientes) e integrar os processos internos e externos da organização de SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento) forma a disponibilizar o sustentáculo indispensável, em nível de EAI (Integração de Aplicações Corporativas) informações, para uma acertada tomada de decisão. GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) Worflow (Gerenciamento Eletrônico do Fluxo de Trabalho) COLD/ERM (Gerenciamento Corporativo de Relatórios) Document Management, entre outros 23
  24. 24. Análise Funcional / Estrutural Análise Funcional / Estrutural Análise Funcional Análise Funcional É o estudo das funções e atividades de uma empresa, tendo em Estuda as unidades da empresa e as suas inter-relações, com o objetivo vista a obtenção de arranjos dessas funções e atividades, de modo de que essas unidades exercitem eficientemente as funções e atividades a garantir a consecução dos objetivos empresariais. que lhes são atribuídas. Levantamento Levantamento Identificar os objetivos da empresa Caracterização e individualização das unidades Funções e atividades desenvolvidas Descrição entre o relacionamento das diversas unidades Identificação dos critérios de departamentalização Coleta de dados sobre a autoridade/responsabilidade, amplitude de supervisão, delegação e comando Análise Avaliar a necessidade das funções e atividades existentes Análise Reconhecer e julgar os critérios de departamentalização Avaliar a composição quantitativa e qualitativa das unidades Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente suas atribuições Julgar a natureza das unidades e seus reflexos sobre os níveis de eficiência Verificar o comportamento do complexo Análise Funcional / Estrutural Análise Funcional / Estrutural O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolvem .Ferramentas para processar a Análise Funcional / Estrutural: simultaneamente, sendo quase impossível separá-los Organograma – possibilitará verificar quais são as unidades componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento hierárquico; Funcionograma – tem o objetivo de verificar se as atribuições de cada unidade são harmônicas com o negócio e a missão da empresa; Tipos de Autoridade – avaliar o nível de relacionamento entre as diversas unidades organizacionais; Questionário para Levantamento de Dados – permitirá analisar outras informações colhidas durante a fase de levantamento, bem como, outros documentos descritivos anexados a ele. 24
  25. 25. Conteúdo do Capítulo 3 Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout) Fatores ambientais (cores, iluminação, temperatura, ergonomia, etc) Estudo e disposição física do ambiente (layout) Capítulo 3 Estação de Trabalho (cálculo de área) Análise e Distribuição do Trabalho Levantamento Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho) Técnicas para análise do QDT Formulários Caracterização técnica, princípios para elaboração e análise Características básicas dos papéis e padrão internacional de medidas métricas Análise e Distribuição do Espaço Físico Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais (Ergonomia) Fatores Ambientais (Cores) O meio ambiente é o local onde se processa a integração Cores harmônica entre o homem e a natureza, é onde se vive e trabalha. As cores podem influir sobre o comportamento Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance dos colaboradores, tanto psicologicamente do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto de como biologicamente. qualidade, pois atual diretamente sobre o estado psíquico dele, Com relação à temperatura: alterando, de forma significativa, o seu comportamento. Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a motivação para Ergonomia o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são consideradas como cores quentes. É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de Frias – devem ser utilizadas em locais de clima trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre os quente, pois causam uma impressão de diminuição homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são psicológicas humanas. consideradas cores frias. 25
  26. 26. Análise e Distribuição do Espaço Físico Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais (Cores) Fatores Ambientais (Cores) Com relação à iluminação: Com relação à utilização: As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho: de sua capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos trabalho que se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de indivíduos e produz a depressão; luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal. marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais, desviando dos propósitos do trabalho; violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal; preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais como: desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc. Análise e Distribuição do Espaço Físico Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais (Cores) Fatores Ambientais (Cores) Com relação à utilização: Com relação à utilização: Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara): branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as nos tetos, em virtude de sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à monotonia; ao amor pelo trabalho; vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro azul – reflete a paz, a tranqüilidade, fazendo com que as pessoas tenham lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do maior compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a indivíduo; criatividade e estimula a pesquisa; amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso ação, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas. Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo. 26
  27. 27. Análise e Distribuição do Espaço Físico Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais (Iluminação) Fatores Ambientais (Poluição Sonora) Iluminação Poluição Sonora Nos ambientes de trabalho, a iluminação está diretamente relacionada a fatores Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído como a saúde, a segurança, e a produtividade dos ativos intelectuais, suportáveis ou não, presentes em nosso dia-a-dia. resultando de sua adequada utilização aumento de qualidade e economia para as empresas. Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais (Aeração, Temperatura e Limpeza) Análise e Distribuição do Trabalho Aeração e Temperatura Ambiental A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de Aeração ou circulação de ar influi significativamente na vários fatores ecológicos e comportamentais. Mas temperatura do ambiente e, conseqüentemente, no outro fator que requer uma atenção especial refere- desempenho do homem, cujo organismo requer uma se a distribuição do trabalho. perfeita disponibilidade de oxigênio por metro cúbico, Muitas vezes o mau desempenho de um de acordo com o trabalho que esteja realizando. funcionário é causado por força reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em não reconhecer e valorizar os seus Limpeza Interna recursos humanos. Entre outros podemos citar: o Este fator não deve ser visto simplesmente como limpeza trabalho não é distribuído eqüitativamente, alguns propriamente dito, mas sim como preservação da natureza, funcionários sobrecarregados, e outros ociosos, economia de energia, meio de controle que impõe funcionários executando tarefas superiores ou restrições à poluição ambiental não só internamente no inferiores à sua capacidade profissional, chefes ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente, desqualificados e improdutivos, etc. afetando, inclusive, a comunidade em geral. 27
  28. 28. Análise e Distribuição do Trabalho Análise e Distribuição do Trabalho Pelos motivos citados anteriormente torna-se necessário Ex.: processar a análise e distribuição do trabalho. Para aplicação desta técnica há de se conhecer alguns conceitos básicos: Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa; Tarefa – é um conjunto seqüencial de passos realizados por uma pessoa; Atividade – é o agrupamento das tarefas homogêneas, reunidas por características de complementaridade e similaridade, com o objetivo de definir a missão do órgão em questão; Tempo base – é o período de tempo da jornada de trabalho. Normalmente são utilizados 40 horas semanais. Como pode-se observar, passo e tarefa são o que a pessoa faz, e a atividade é o que o órgão faz. Análise e Distribuição do Trabalho Análise e Distribuição do Trabalho Fases do processo de análise Fases do processo de análise Levantar as Tarefas Individuais Elaborar a Lista de Atividades Esta fase consiste em verificar quais são as tarefas realizadas pelos A Lista de Atividades é elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo funcionários e seus respectivos tempos. características de complementaridade e similaridade, em grupos homogêneos, Ex.: formando atividades. Estas atividades devem ser listadas por ordem decrescente de importância, colocando em último lugar a atividade diversos, que agrupará as pequenas tarefas não contempladas nas atividades anteriores. 28
  29. 29. Análise e Distribuição do Trabalho Análise e Distribuição do Trabalho Fases do processo de análise Fases do processo de análise Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho) . O QDT é a síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro (próximo Slide) serão consolidadas todas as atividades, todas as tarefas, seus responsáveis, os respectivos cargos e o número de horas consumido para cada uma delas. Análise do QDT Requer um senso crítico e acurado do analista para perceber e diagnosticar as falhas existentes na unidade em estudo. Análise do tempo (das atividades e das tarefas Análise da capacidade técnica dos funcionários Análise do volume / equilíbrio da divisão do trabalho Análise das possibilidades de racionalização Análise e Distribuição do Espaço Físico Análise e Distribuição do Trabalho Layout: Conceito e Objetivos Propor novo QDT Elaborar novo QDT Layout (Arranjo físico) Aprovado o novo QDT, o pessoal É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um envolvido deverá ser treinado para escritório, uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e desenvolver as novas tarefas. material relativos a determinada área onde se desenvolve deter- Com o objetivo de tornar o trabalho mais minado trabalho. eqüitativo, além de causar maior Objetivos do estudo do layout satisfação aos colaboradores de uma Reduzir os custos e aumentar a produtividade maneira geral, a técnica de Análise e Racionalizar a utilização do espaço disponível Distribuição do Trabalho deve ser aplicada de tempos e tempos nas diversas Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas unidades organizacionais da empresa. Racionalizar o fluxo de trabalho Minimizar o tempo de produção Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho 29
  30. 30. Análise e Distribuição do Espaço Físico Análise e Distribuição do Espaço Físico Princípios Planta Baixa Elaborar a Planta Baixa A planta baixa é a representação gráfica do corte horizontal de uma área, na qual usualmente emprega-se a escala de 1:50, ou seja, cada unidade medida, na planta, equivale a 50 unidades da medida real. Simbologia normalmente utilizada: Princípios de Layout: Análise e Distribuição do Espaço Físico Análise e Distribuição do Espaço Físico Distribuição do Espaço Disposição Física Distribuição do espaço físico entre as unidades da empresa Estudo da disposição física do ambiente As unidades que possuem grande contato com os clientes externos devem ficar Um instrumento que vai auxiliar o analista nesta tarefa é o fluxolocalgrama, posicionadas em locais de fácil acesso e as unidades internas devem ser que é um gráfico que demonstra a seqüência das operações de um processo em posicionadas uma próximas às outras de acordo com os processos que um determinado ambiente de trabalho. desenvolvem. 30
  31. 31. Formulários Formulários Tipos Na era da informação, com os micro- Tipos de formulários computadores ligados em rede, correio Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição eletrônico, datawarehouses, software para de Material). workflow e um sem número de outros Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados (passagem aérea). recursos da Tecnologia da Informação, OBS: os formulários Planos e jatos são confeccionados em papel, de acordo com os imaginou-se que em breve os “papéis” padrões internacionais ISO e nacionais ABNT. seriam banidos das empresas, Infelizmente Contínuos – são confeccionados em papel, obedecem a padrões internacionais isso não aconteceu, pois os documentos da direcionados para utilização em equipamentos de impressão computadorizados. mídia digital são criados mais facilmente e Eletrônicos – são aqueles que guardam os padrões dos formulários acima citados. em maior número e constantemente Preenchidos via teclado dos computadores e/ou por meio de interação com o banco de “baixados” para papel. Assim, está muito dados. distante o momento que eles poderão ser Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas os quais visam eliminados. facilitar / agilizar o fluxo de informações. Fichas – são confeccionados em papel de maior gramatura, obedecem aos padrões anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos. Formulários Formulários Princípios Análise Princípios para elaboração de formulários Análise de Formulários Antes de elaborar um formulário, deve-se verificar qual a sua contribuição Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas: para o fluxo do trabalho. Qual é o seu objetivo? Analisar a possibilidade de incluir novas informações, as desejadas, em Por que de cada campo? outros formulários já existentes. Todas as vias são necessárias? Concebê-los de forma a facilitar a vida de que vai utilizá-los; com campos Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza? bem definidos, com espaço suficiente para o seu preenchimento e, sempre que possível incluir a resposta que se deseja. Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional? Deve possuir somente os campos necessários, aqueles, realmente, Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo? relevantes e que serão preenchidos. As respostas as estas perguntas darão condições de: Atentar para sua utilização (grande número de usuários / uso específico) ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos; (cliente interno ou externo). COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns; Não confeccionar o formulário de forma definitiva antes de testá-lo. REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos; SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados. 31

×