Centro de Serviço Compartilhado

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Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor

Instância da Corporação que balanceia as atividades transacionais e não transacionais dentro de uma Cultura de Prestação de Serviços. A maturação de um CSC se inicia na Centralização Pura e se consolida na Gestão de Contratos de Processos Transacionais.

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Centro de Serviço Compartilhado

  1. 1. 1 1 Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor Ponto de Vista Outubro / 2009
  2. 2. 2 Agenda Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting O Grupo TOTVS
  3. 3. 3 Agenda Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting O Grupo TOTVS
  4. 4. 4 Definição de CSC O que é um CSC? Instância da Corporação que balanceia as atividades transacionais e não transacionais dentro de uma Cultura de Prestação de Serviços. A maturação de um CSC se inicia na Centralização Pura e se consolida na Gestão de Contratos de Processos Transacionais. Centralização Pura  Não existe cliente e sim usuários finais  Responsabilidade pelo serviço é da unidade centralizada monitorada Controle de Custo informalmente  Ausência de cultura de prestação de serviços CSC Transacional  “Esponja Transacional” Excelência de Serviço, Alto  Cultura de Prestação de Serviços com interação padronizada do atendimento Desempenho, Controle de Custo e Melhoramento Contínuo  Responsabilidade do Serviço Compartilhada entre CSC e Clientes, regulado por ANS  Acelerador do processo de integração de novas aquisições CSC Trans. & Não Trans. Idem do CSC-T mas operando com um escopo estendido de atividades Não Transacionais  + “Esponja” Transacional e Não-Transacional (seletiva)  Cliente Demanda inclusão do Não-Transacional CSC T&NT e Gestor de 3ºs  + Terceirização de parte de processos transacionais Idem do Anterior  Gestores de terceiros. Com Terceirização
  5. 5. 5 Características Similares Check-list As Organizações que se beneficiam da criação de valor através da implantação de CSCs normalmente apresentam características similares. Componentes do Check-List  Unidades de Negócios múltiplas com organizações de suporte independentes;  Operações em diversas localidades físicas;  Intenção de crescer através de aquisições, joint ventures ou alianças;  Funcionários em localidades de custo alto;  Investimentos em plataformas e aplicativos comuns;  Profissionais executando indistintamente atividades transacionais e de tomada de decisão.
  6. 6. 6 Direcionadores Estratégicos Por que um CSC? Um único Centro de Serviço Compartilhado maximiza o valor estratégico da iniciativa, garante maior redução de custos, padroniza processos e provê uma plataforma única e mais sólida para crescimento da operação. CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL FOCO NAS ATIVIDADES DO NEGÓCIO  Criar uma plataforma adequada para  Possibilitar maior foco em áreas crescimento ou aquisições futuras de negócio críticas  Modelo operacional flexível para obter  Possibilitar a padronização de oportunidades de receita adicionais processos e disseminar melhores  Desacopla crescimento orgânico do práticas para as atividades de crescimento de headcount adm. suporte  Aprimorar controles internos e DIRECIONADORES reduzir riscos ESTRATÉGICOS  Alavancar ganhos de escala e de produtividade  Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido  Alavancar investimentos em tecnologia REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS E MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO
  7. 7. 7 Modelo Conceitual do CSC Exemplo A categorização das atividades das áreas em instâncias Transacional, Não Transacional e Operativa permite dar maior foco à sua execução e capturar maior qualidade e produtividade de trabalho. Não Transacional Mescla Transacional Operativa ATIVIDADES DA ÁREA COMERCIAL Atividades Efetividade Não e Análise de Transacionais, Produtividade Otimização Transacionais de recursos Decisões & ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA Operativas  Planejamento  Atividades repetitivas  Atividades repetitivas  Análise  Atividades burocráticas  Operação no campo  Gestão  Produção e montagem ATIVIDADES DA OPERACAO Prestadora Serviços Serviços de Serviços
  8. 8. 8 Estrutura de um CSC-Transacional Exemplo de Estrutura Um CSC de alto desempenho presta serviços regulado por Acordos de Nível de Serviço e se estrutura por: Central de Atendimento, Processos de Produção Contínua (verticais ou horizontais) e por uma área de Gestão de Serviços com uma agenda rigorosa. Não • RH Corporativo • Planejamento Tributário • Compras Estratégicas • Jurídico Transacional • Planejamento Financeiro e RI • Estratégia e Projetos de IT • Auditoria e Controles • Comercial Atendimento Produção Contínua (ANS/ANO) (ANS/ANO) Operativo Central de Atendimento Gestão do Serviço Produção Contínua Satisfação do Cliente • Operação • Comercial 1. Do Pedido ao Fornecimento Estrutura por G. do Conhecimento SILOS • Fábricas 2. Da Requisição ao Pagamento Gestão de Riscos • Gestão de Tributos Diretos e Indiretos Contas a Pagar Folha de Pagamento Constabilidade Compras de Indiretos Micorinformática e HelpDesk Contas a Receber Back-office Tesouraria estoques Melhoria Contínua 3. Gestão de Controle Financeiros Estrutura por Processos Governança 4. Gestão Fiscal Parametrização Sist. Produção Contínua 5. Gestão Contábil (ANS/ANO) Novas Demandas 6. Gestão Legal Gestão do Desempenho Gestão de Arquivos Informação Processual Geração Programada e Entrega de Produtos Funções da Gestão de Serviços
  9. 9. 9 Exemplo da Dinâmica Entre Corporativo & CSC Requisição ao Pgto A segregação de atividades Transacionais e Não Transacionais otimiza a eficiência ao longo dos processos criando padrões de qualidade formalizados para as atividades Transacionais. Suprimentos Fiscal Contas a Pagar Tesouraria N • Liberar requisições de • Autorizar Pagamentos T O compras de diretos • Gestão do Caixa T • Negociação e cotação • Relacionamento Bancário de diretos Corporativo • Atender Fornecedores N externos e internos sobre pagamentos T T O Central de atendimento • Cadastrar Fornecedores • Liberar requisições de • Conferência Fiscal • Preparar arquivo remessa N compras deindiretos • Lançar NF no ERP • Conferir arquivo retorno T T O • Formalização de • Registrar Boletos Pedidos • Pagar fornecedores • Follow up de NF • Pagar impostos e Funcionários • Realizar Entrada Física • Conciliar pagamentos Produção de NF • Gerenciar protestos Contínua
  10. 10. 10 Cadeia de Geração de Valor da Implantação Valor Aplicação Ordenada de Alavancas de Valor & Como Mensurá-las Centralização e Reestruturação Arbitragem Melhoria de Modelo de da Pirâmide Ganho de Salarial e Processos Atendimento (Span of Escala Control & Mix) Localização • Redução do • Redesenho de • Segregação de • Aumento do • Operação do CSC overhead gerencial processos BP BM atividades em números de em localização • Adoção de produção continua profissionais com patamares • Ganho de escala melhores práticas e RCPS BP BM supervisionados salariais menores com atividades para CSCs • Remoção da por supervisor quando padronizadas • Orientação por interferência entre comparado com processos tarefas geradoras • Contratação de os grandes • Aplicação de (tombamento) de produtos e novos profissionais centros LE BM Benchmarks • Melhoria de tarefas RCPS mudando o mix internos e externos sistemas • Definição do entre profissionais • Localização do para processos AR BM headcount de internos e novos CSC em áreas • Terceirização padronizados atendimento AR entrantes LE com custos mais • Implantação de atrativos e • Maior escala em ANS vantagem fiscal LE compras e investimentos LEGENDA LEVANTAMENTOS LE EXTERNOS BM USO DE BENCHMARKS BP USO DE BEST PRACTICES AR ANÁLISE DE REGRESSÃO
  11. 11. 11 Cadeia de Geração de Valor da Implantação Valor Exemplos de Benefícios Quantitativos Comparando Alavancas e Escopo do CSC Alavancas de Valor Potencial Típico de Redução de Custos com headcount mínimo máximo Financeiro 10% 30% 1 Centralização e Ganho de Escala Recursos Humanos 15% 30% 2 Melhoria de Processos Tecnologia de 13% 25% Informação 3 Modelo de Atendimento Suprimentos 5% 20% SAC 5% 15% 4 Reestruturação da Pirâmide Manutenção 5% 10% Arbitragem Salarial e 5 Localização 10% Engenharia 5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Outros Benefícios Típicos: Centralização de compras, strategic sourcing, terceirização e etc
  12. 12. 12 Maximização do Valor na Implantação Valor A Criação de valor depende do nível de similaridade entre Unidades de Negócio. Zonas de Potencial de Criação de Valor Alta Padronização Processual & Baixa Tecnológica Alta Similaridade Processual Alto Potencial de Criação de Valor Similaridade Tecnológica Baixa Padronização Baixa Similaridade Baixa Processual & Tecnológica Tecnológica Baixa Alta Similaridade Processual
  13. 13. 13 Construção do CSC Transacional Ondas de Implantação A Construção de um CSC Transacional pode ser feita gradualmente através de uma sequência de ondas de implantação por Processos e/ou Empresas e está subordinada a uma agenda de padronizações, decisões estratégicas e aspectos geográficos. ILUSTRATIVO Processos Contabilidade Tesouraria 3ª Fase Crédito e Cobrança Contas a Receber A escolha dos processos e das unidades de negócio para transição ao CSC Contas a Pagar dependem de um alinhamento do modelo TI 2ª Fase societário, dos critérios de rateio de custo e da agenda de padronização processual Folha de Pagamento e e sistêmica entre as unidades Benefícios de negócio. Frotas 1ª Fase Facilities Suprimentos UNIDADE A UNIDADE B UNIDADE C UNegs
  14. 14. 14 Agenda Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting O Grupo TOTVS
  15. 15. 15 Abordagem Totvs Consulting Metodologia Nossa metodologia é composta por cinco fases e se inicia na conceituação e alinhamento estratégico e conclui com a excelência operacional. Ao longo do projeto, são articuladas quatro componentes fundamentais: Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia. FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Alinhamento Desenho Preparação da Implantação Excelência Estratégico Detalhado Implantação (roll-out) Operacional Alinhamento Definição do Preparação da Coordenação do Implementação estratégico em Modelo Futuro do Infra-estrutura processo de do processo de torno do desenho CSC com CSC, espelhamento de melhoria conceitual do detalhamento do implantação da atividades entre contínua com as CSC, da escopo de central de as unidades e o oportunidades estratégia de atuação, modelo atendimento, CSC, identificadas implantação e organizacional, formalização dos monitoramento durante a dos valores a comunicação ANSs , do desempenho implantação. serem gerados institucional e capacitação do inicial e avaliação para o Grupo Modelo de ANS dos profissionais do processo de (business case) e plano de migração migração ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA
  16. 16. 16 Abordagem Totvs Consulting Predominâncias E P Pe T Fase 1: Alinhamento Estratégico – Principais Temas Estratégia de implantação Business case • Cronograma de implantação adequado às • Aspectos regulatórios, sindicais e trabalhistas • Drivers de redução de custos necessidades do negócio • Modelo societário • Cronograma de Movimentação de Pessoas • Cálculo do headcount de operação • Similaridade processual • Definição dos investimentos necessários centralizada • Dispersão geográfica • Localização do CSC • Análise Insourcing vs Outsourcing • Disparidade cultural • Benefícios qualitativos Censo de atividades Desenho conceitual • Validação de cartuchos de • Modelo alto-nível de processos atividades & tarefas • Escopo de compartilhamento • Aplicação do censo de atividades • Estrutura atual e futura • Classificação de atividades (T & NT) • Identificação de atividades de interferência Headcount Plano de Remuneração para o CSC • Consolidação do Censo • Cargos e Salários • Identificação de profissionais críticos • Política de transferência • Estratégia de absorção • Pacote de Movimentação de Pessoas • Plano de retenção Censo de aplicativos/Ferramentas Padronização tecnológica • Mapa de sistemas x processos • Padronização de plataformas • Padronização de sistemas • Melhorias funcionais ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA
  17. 17. 17 Abordagem Totvs Consulting Predominâncias E P Pe T Fase 2: Desenho Detalhado – Principais Temas Acompanhamento do Business Case Estratégia de Comunicação Critérios de Alocação de Custos • Refinamento das estimativas • Clientes • Absorção Total • Acompanhamento do cronograma • Fornecedores • Histórico de Custos • Mercado • Percentual de Utilização • Órgãos reguladores • Custeio por transação • Funcionários Direcionadores do modelo futuro Desenho do Modelo Futuro Scripts de atendimento • Boas práticas (internas e externas) • Modelo de atendimento • Desenho dos scripts • Melhorias de sistemas • Modelo de processos Tombamento de processos • Detalhe da estrutura organizacional Definição de infra-estrutura predial • Indicadores de processo Definição do modelo de ANS • Localização/Layout • Identificação de melhorias funcionais • Baseline de operação • HW / Regras de Acesso • Indicadores de desempenho – ANS/ANO • Definição do Processo de Coleta e reporte Definição dos Perfis e Competências Recrutamento e Seleção • Plano de treinamento • Executivos, analistas e atendentes • Seleção Interna e externa • Material de Treinamento • Definição dos executivos CSC • Escolha de consultoria para hunting • Logística, turmas e instrutores • “Xadrez de gente” – impacto Organizacional Plano de Capacitação • Instrutores • Gap de conhecimento Plano de Comunicação • Curriculo de treinamento (cultura, serviços, processos e • Logomarca CSC atendimento) • Rede de Mudança e Patrocínio Escolha da URA e SW Infra-estrutura de atendimento Desenvolvimento Funcional • Definição dos requerimentos • Instalação da URA • Melhorias Funcionais de Processos • Análise das soluções existentes • Parametrização do SW • Relatório de Desempenho • Escolha da URA e solução de case management • Carga dos scripts • Perfis de Acesso Perfis de acesso aos sistemas • Levantamento dos perfis por sistema Levantamento dos Manuais de Sistemas • Definição dos novos perfis ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA
  18. 18. 18 Abordagem Totvs Consulting Predominâncias E P Pe T Fase 3: Preparação da Implantação – Principais Temas Acompanhamento do Business Case Check-list de implantação Detalhamento do plano de migração Mudança física • Check-list pré e pós • Detalhamento da agenda de “espelhamento” • Lay-out • Análise de “Go No-go” • Identificação dos “Espelhistas/Espelhados” • Arquivo morto • Equipamentos/móveis Assinatura dos ANSs Testes dos Desenvolvimentos de Sistemas • Rede de voz e dados • Formalização do escopo e das metas • Melhorias funcionais e relatórios Times Selecionados Aplicações dos treinamentos • Movimentação de pessoas • Cultura do Grupo Comunicações realizadas • Processos • Teasers - countdown • Excelência de serviços • Roadshow • Central de atendimento • Cartilhas Efetividade dos treinamentos Simulação do atendimento Teste da infra-estrutura • Rede de voz e dados Testes dos perfis • Acesso remoto aos sistemas • Positivo e negativo • Infra física ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA
  19. 19. 19 Abordagem Totvs Consulting Predominâncias E P Pe T Fase 4: Implantação – Principais Temas Acompanhamento do Business Case Gestão do “espelhamento” (PMO) Monitoramento de desempenho • Validação dos manuais de sistemas • Reporte de ANS • Validação dos perfis de acesso • Volume de chamados • Mapa “De-Para” de Atividades • Aceite de produtos críticos • Mapa de autorizações • Monitoramento do check-list pós Avaliação do processo de espelhamento Avaliação do processo de comunicação Training on-the-job Suporte à operação • Acesso aos sistemas • links de comunicação (rede e voz) ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA
  20. 20. 20 Abordagem Totvs Consulting Predominâncias E P Pe T Fase 5: Excelência operacional – Principais Temas Acompanhamento do Business Case Melhoria Contínua • Análise e consolidação das oportunidades de melhoria • Priorização das iniciativas • Detalhamento do Plano de implantação Adequação de Gente • Reciclagem • Treinamento (processos e sistemas) • Adequação de perfil e rotatividade Melhorias de Infra e Sistemas • Melhoria da performance da rede e sistemas • Ajustes da URA e da ferramenta da central (volume) • Melhorias funcionais ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA
  21. 21. 21 Abordagem Totvs Consulting Metodologia Um CSC de alto desempenho e que entrega consistentemente os benefícios estratégicos precisa ser criado através de um projeto que integra adequadamente as componentes de estratégia, de processos, de pessoas e de tecnologia. FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Alinhamento Desenho Preparação da Implantação Excelência Estratégico Detalhado Implantação (roll-out) Operacional Esforço por Componente em Cada Fase do Projeto 5% 10 % 10 % 10 % 20% 25% 10 % 30% 25% 25% Tecnologia 50% Pessoas Processo 78% Estratégia 60% 40% 58% 25% 10 % 5% 2% 1% Alinhamento Desenho Preparação Implantação Excêlencia
  22. 22. 22 Agenda Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting O Grupo TOTVS
  23. 23. 23 Experiência TOTVS Consulting Credenciais CSC Alinhamento Desenho Preparação Excelência Companhias Estratégico Detalhado da Implantação Implantação Operacional Operação                                   
  24. 24. 24 Experiência adicional de nossos Profissionais Credenciais CSC Alinhamento Desenho Preparação Excelência Companhias Estratégico Detalhado da Implantação Implantação Operacional Operação              
  25. 25. 25 Agenda Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting O Grupo TOTVS
  26. 26. 26 O Grupo TOTVS Introdução A TOTVS é uma empresa brasileira de Software, Inovação e Suporte a Gestão. Sua atividade essencial é Software complementada com um Modelo Expandido de Negócios. • Software • Tecnologia • Consultoria • BPO • Infra-estrutura O grupo conta com mais de 9.0001 colaboradores, 270 canais de distribuição e mais de 23.000 clientes ativos, estando presente em vários países da América Latina, na Europa e na África. Em 2006, a TOTVS realizou com sucesso seu IPO, tendo suas ações negociadas na BOVESPA. No ano fiscal 2007, a empresa apresentou faturamento líquido recorde de R$490 milhões. (1) Inclui colaboradores indiretos (franquias).
  27. 27. 27 Caminho do Sucesso Crescimento Fundação Fortalecimento / Expansão Alavancagem Operacional 1 Gross Revenue (R$ million) and EBITDA Margin (%) 941 Midbyte e BCS 21.2% Aquisição Aquisição 490 21.9% 392 ISO 9001: 2000 IPO (Franquias) Aquisição 18.4% Tecnologia Mexico Própria Foco em 247 gerenciamento ISO 9001 Sistema de Franquias e resultados 13.9% 173 126 12.4% CMMI 106 110 Criação 98 12.4% Microsiga Argentina 6.5% 10.6% 63 Crescimento: 8.4% 35 10.0% 14x EBITDA 24 17 Crescimento 7,5x Receita 9.8% em Margem 1983 1986 1989 1992 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008PF 24x EBITDA 10x Receita
  28. 28. 28 Mercado IDC Research Liderança no Brasil e Crescimento na America Latina 2007 ERP Ranking Mundial Brasil1 C 3.4% D TOTVS 3.6% 38.1% (1) Source: IDC Latin America Semiannual ERM Applications Tracker A 36.9% Other 9.3% B 8.7% America Latina1 D C 3.4% A 1.5% 44.1% TOTVS 17.5% Other B License and maintenance revenues, in USD million 20.0% 13.5% Source: Gartner - ERP Software, Worldwide, 2007.
  29. 29. 29 Premiações Reconhecimento A TOTVS foi eleita pelo segundo ano consecutivo a companhia da América Latina com a Melhor Gestão nos setores de Tecnologia e de TI/Software pela EuroMoney. O estudo “Best Managed LATAM companies” avaliou 341 empresas e foi realizado junto a 92 analistas de mercado dos principais bancos e instituições financeiras que cobrem o mercado Latino-americano. Considerando os seguintes critérios:  Participação de mercado;  Rentabilidade;  Potencial de crescimento;  Qualidade da gestão;  Resultado financeiro. Fonte: http://www.euromoney.com/PollsAndAwards
  30. 30. 30 30 1 Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor LINKS
  31. 31. E 31 Definição de Ondas de Implantação Priorização de Implantação + Proc 1 1ª Onda Proc 4 Proc 3 Proc 2  Valor Valor Financeiro Proc 7  Benefício Proc 5 2ª Onda Qualidade Proc 8 3ª Onda Proc 10 Proc 9 Proc 6 - - Facilidade de Implantação +  Número de Pessoas  Necessidade de Integração de Sistemas  Conhecimento Específico do Negócio  Risco
  32. 32. E 32 Escopo das Ondas de Implementação UNIDADE C Terceira Onda UNIDADE B Informática Volume de Operações do CSC • Desenvolvimento de Sistemas Segunda Onda • Manutenção de Sistemas Finanças • Infra-estrutura • Operações de Tesouraria Compras • Info. p/ Crédito e Cobrança • Todos os processos em escopo UNIDADE A Contabilidade Primeira Onda • Custos, Ativos e Contabilidade Finanças • Informações Gerenciais • C/P e C/R Informática Recursos Humanos • Help Desk, Sup. Técnico • Folha e Atendimento Pessoal e Op. de Sistemas, Telecom Contabilidade Recursos Humanos • Tributos Diretos e Indiretos • Processos Restantes Tempo Estratégia 1: Ondas de Implantação por Empresa Estratégia 2: Ondas de Implantação por Processos
  33. 33. E 33 Cálculo do Headcount de Operação Centralizada Análise de Regressão Relação entre FTEs em Folha e # de Profissionais Processados 18.00 y = 0.007x + 0.941 FTEs em Folha e Atend Pessoal 16.00 2 CBPI 14.00 R = 0.9962 Conclusão 12.00 10.00  Projetando o número de profissionais 8.00 necessários para Folha e Atendimento 6.00 Refinaria DPPI Pessoal de acordo com a linha de tendência, 4.00 IASA IPQ temos uma redução de 22%. 2.00 ICQ EMCA - 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500  Alinhando a produtividade do CSC à melhor # de Profissionais Processados em Folha prática do grupo e considerando ganho de escala, temos uma redução de 30%. # de Profissionais Processados / # de FTEs em Folha 160 Resultado 140 120  A mesma análise foi realizada para os demais processos de RH, resultando nos Produtividade 100 80 percentuais aplicados para a redução de 60 staff. 40 20 0 Emp A CBPI Emp B IPQ Emp C DPPI Emp D ICQ Emp E Refinaria Emp F EMCA Emp G IASA
  34. 34. E 34 Business Case Custos (R$ MM) Fluxo de Caixa (R$ MM) VPL 12,3 Benefício*: 4.4 3,9 2,7 9,4 8,4 4,7 4,7 4,8 4,9 4,4 4,4 4,5 4,5 12,6 4,1 11,2 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10 18,8 18 As-Is To-Be Fluxo Caixa Descontado Acumulado Fluxo de Caixa Custos Sistemas Custos Pessoal Custos Terceiros Custos Associados -5,8 Métricas Financeiras Informações VPL TIR Payback detalhadas sobre (R$MM) INVESTIMENTOS Análise de 12.3 75.3% 2.8 SENSIBILIDADE * Benefício medido no final do terceiro ano do horizonte de avaliação do projeto
  35. 35. P 35 Modelo de Processos e Escopo de Compartilhamento Gestão de Follow Up de Gestão de Contratos Fornecedores/Terceiros Pedidos/Entregas/NF Tratar com as áreas clientes as Estabelecer critérios para Avaliação Gerenciar processo de "FUP de Não Transacionais mudanças na característica do de Fornecedores Entrega" junto ao Terceiro fornecimento (pré-renovação) responsável (Webb) Realizar auditoria in loco Gerenciar conflitos com Fornecedores Tratar fornecedores com desempenho e áreas clientes (relativos ao processo crítico de fornecimento) Solucionar problemas de NFs e Pedidos Manter controle da documentação Avaliar Fornecedores (em conjunto Negociar com fornecedor alteração de legal física e eletrônica (certidão com as áreas clientes e Engenharia) prazo de entrega (antecipação) negativa, documentos cadastrais) Transacionais Gerar relatórios de desempenho Informar status do Pedido Monitorar/medir contratos de itens (Materiais e Serviços) cuja gestão Atualizar banco de dados de terceiros Verificar pagamento do fornecedor está sob responsabilidade de Suprimentos Acompanhar NF dos fornecedores estratégicos Identificar contratos a vencer (Prazo, Valor) Localizar contratos e/ou NF do fornecedor Escopo Sugerido Fora Escopo CSC
  36. 36. P 36 Benchmark Escopo de Compartilhamento
  37. 37. P 37 Separação entre Central e Produção Contínua Agencias Plantas  Generar Pedido  Aclarar dudas  Identificar Pedido  Realizar Pago InterCo  Generar Facturas  Atender comentarios  Generar Pedido  Realizar conciliación  Llamar a Clientes  Firma de facturas  Llamar a Agencias  Aclarar conciliaciones  Actualizar Catálogos  Aclarar reportes  Actualizar Catálogos  Analizar mov. InterCo  Capturar ventas  Aclarar conciliaciones  Capturar venta  Consolidar InterCo  Conciliar pagos  Revisión cheque  Contabilizar en sistema  Atender dudas Diblo  Consulta de crédito  Hablar a sub-agencias  Consulta de crédito  Generar Reportes  Entrega de facturas  Entrega de cobranza  Verificar requisitos  Generación de cartas  Análisis DSO  Aclarar dudas  Verificar documentos  Atender dudas Diblo  Atender facturas  Actualizar crédito  Realizar Cobranza  Aclarar reportes Centro de Contacto Centro de Servicios Compartidos
  38. 38. P 38 Comparativo de Indicadores de Desempenho Área Indicador Valor atual Benchmark • Contas a Receber • # Boletos processados / FTE • 22.584 boletos/ FTE • 35.514 boletos/ FTE • Contas a Receber • # Análises de crédito / FTE • 68 análises/ FTE • 85 análises/ FTE • Contas a Pagar • # Títulos Pagos/ FTE • 1.620 títulos pagos/ FTE • 3.295 títulos pagos/ FTE • Conciliação Bancária • # Contas conciliadas/ FTE • 11 contas/ FTE • 20 contas/ FTE • Fiscal • # Guias/ FTE • 21 guias/ FTE • 37 guias/ FTE • Fiscal • # Entrada de notas/ FTE • 1.010 notas/ FTE • 1.179 notas/ FTE • Ativo Fixo • # Movimentações de bens / FTE • 735 movimentações/ FTE • 555 movimentações/ FTE • Custos • # Unidades produtivas / FTE • 5 unidades/ FTE • 5 unidades/ FTE • Contabilidade • # Contas conciliadas • 149 contas/ FTE • 140 contas/FTE • Contabilidade • # Lançamentos manuais • 1.791 lançamentos/ FTE • 3.015 lançamentos/ FTE
  39. 39. P 39 Identificação e Detalhamento de Melhores Práticas Lista de Melhores Práticas Consideradas Ativo Fixo Fiscal – Diretos e Indiretos  Desvincular a área de Ativo Fixo da área de  Terceirização dos Registros dos livros fiscais Contabilidade  Implementar Módulo Substâncias Controladas  Procedimentos para processos de transferência  Automatização GIAS  Inventário físico dos ativos realizados pelas  Automatização Obrigações Municipais próprias áreas (conferência cega)  Verificação Automática dos Dados Cadastrais (Clientes e  Interface automática das Notas Fiscais para o Fornecedores) Sispro  Implantar Ferramenta BI MasterSAF  Automatização da DIPJ  Automatizar contabilização da apuração dos impostos indiretos do Mastersaf para o BAAN Contabilidade  Automatização das notas fiscais excluídas e canceladas  Terceirização da Impressão e Registro dos Livros Contábeis  Conciliação contábil automática Crédito e Cobrança  Padronização da Cobrança Ativa Pré-contenciosa RecebimentoFiscal  Dispute Management (conceito)  Implementação de tolerâncias  Digitalização das Notas Fiscais  Otimização das baixas não identificadas-Key Accounts  Segmentação da equipe de digitação por tipo de Nota Fiscal  Integração Automática de CTRC’s e notas fiscais de entrada  Otimização da digitação das notas fiscais, com Contas a Pagar base no pedido de compra  Varredura de boletos
  40. 40. Pe 40 Censo de Atividades FTE por Natureza de Atividade FTE das Atividades Transacionais por Tipo FTE Transacionais FTE Produção Contínua Não Transacionais RCPS As áreas 159,3 possuem um 199,0 headcount de 183 pessoas 40,9 39,7 159,3 118,4 52,9 58,9 4,9 38,4 6,0 47,1 38,6 28,6 26,3 8,7 29,3 11,8 10,0 25,3 48,0 4,4 52,9 3,0 17,2 13,2 38,4 12,1 26,6 21,9 2,7 28,6 26,3 13,2 11,4 10,5 Total Controla- Gente TI Finanças Suprimen- Total Controla- Gente TI Finanças Suprimen- doria tos doria tos
  41. 41. 41 41 2 Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor LINKS
  42. 42. E 42 Critérios de Rateio Evolução Esperada do Complexidade de Modelo de Rateio de Implantação Custos Custo por Transação Amadurecimento Cia 5 Percentual Cia 4 de Utilização Evolução Cia 3 Custos Históricos Cia 2 Absorção Total Início Cia 1 Atendimento aos Fatores Críticos de Sucesso (qualidade)
  43. 43. E 43 Critérios de Rateio • Recomenda-se, no futuro, utilizar um rateio por Número de Máquinas (considerando, nas máquinas compartilhadas entre empresas, um rateio por TPM, espaço em disco, etc.) demandado por cada empresa. Essa forma de rateio é recomendada a partir do momento em que for possível medir a TPM requerida por cada empresa. • O Business Case utiliza a premissa de que todas as empresas devem ter a mesma taxa de retorno (%) no projeto, portanto o rateio dos investimentos entre as empresas é calculado no modelo de forma proporcional ao benefício adquirido por cada uma, tornando possível a equalização dessas taxas. Critérios de Rateio Número Número Benefício ($) Custo Atual Usuários Máquinas* Investimentos BFE 39% 44% 17% BAL 45% 40% 49% Critério de Rateio FER 7% 6% 12% % % % % BAR 9% 10% 22% * Número de Máquinas levadas ao Data Center Futuro EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4
  44. 44. E 44 Mix da Pirâmide & Span of Control (Atualização do Business Case) Transferidos Novos Contratados Novos Contratados x Transferidos 0 20 40 60 80 100 novos transf. Seguros 1,0 0 Tesouraria 6,0 2,5 Contas a Pagar 4,5 2 Crédito e Cobrança 11 11 Contabilidade 5,5 13 HC An. De Balanços e 2 4,5 USGAAP Custos 2 8 Fiscal 10 23 Service Desk 19 0 59 64 HCTotal = 123 Span of Control ATUAL: Span of Control FUTURO: 46% / 54% 1 coordenador / 16,25 funcionários 1 coordenador / 19,69 funcionários /
  45. 45. E 45 Ganho Por Alavanca (Atualização do Business Case) Aplicação das Alavancas de Criação de Valor para FI / CO US$ 6.4 MM US$ 0,78 MM US$ 0,68 MM US$ 0,66 MM US$ 0,93 MM US$ 3.9 MM AsIs Centralização Redesenho Segregação Pirâmide To Be FTE 235 50 38 22 0 125
  46. 46. P 46 Tombamento de Processos AGENCIAS PLANTAS Admon. Y Tesorería Ventas Finanzas Facturación CxC Caja Venta Tesorería CxC Caja Generar Facturas Capturar FacturasRec. Cobranza Lev. Pedido Id. Pedido Contabilidad IC Rec. Cobranza Contacto Clientes Conciliación Rev. Crédito Capturar Facturas Rev. Contable Conciliación Rev. Crédito Cobranza At. Facturas Seg. Pago IC Rev. Documentos Rev. Contable Pedido Crédito Atención a Facturación Cuentas por Cobranza Pedidos Cobrar
  47. 47. P 47 Modelo Organizacional 12 Líder CSC Headcount Total: 5 Gestão de Requisição Serviços Backoffice Fechamento Gente ao Receita ao Resultado Tesouraria Central Pagamento de Atendimento e Help Desk TI Requisição à Admissão ao Back-office conferência de Faturamento Fiscal • Monitoramento de Desligamento Tesouraria Pagamento Internet • Suporte e Manutenção de TI • Cotações/Pedido • Análise de Faturas Cobrança e • Registro de Benefícios • Recebimento Controladoria de Utilities e Fiscal Recebimento Operações financeiras Telecom • Contas a Pagar • Acompanhament Partilha o de posições e risco Arquivo, Expedi Ferroviária Custos ção e Mat. BackOffice • Fechamento de de Suprimentos e Rodoviária caixa diário Expediente • Relatório de Relatórios Gerenciais Funções Apoio Desempenho de fornecedores • Melhoria contínua • Follow up de • Projetos internos Estoque e • Gestão do Contratos orçamento do CSC • Inventário • Reporte e controle vsTranslogic de performance • Terceiros • Relacionamento (empreiteiras) com clientes
  48. 48. Pe 48 Perfil & Competência Conhecimento Habilidades  Conhecimento em identificação e implementações de  Habilidade de interagir com parceiros e clientes e prover boa melhorias em processos de grande escala (backoffice) qualidade de serviços prestados  Conhecimento em prestação de serviços para atender a  Habilidade de identificar necessidades de clientes através de suas requisitos de satisfação do cliente solicitações, avaliações e feedback do CSC  Conhecimento de ANS/ ANO e desenvolvimento de  Habilidade de corroborar com áreas para aumentar a qualidade do indicadores de performance para acompanhamento das serviço prestado e alavancar possibilidades de sinergia e redução operações do CSC de re-trabalhos  Flexibilidade com o escopo de trabalho (operações de Finanças,  Conhecimento em processos de call-center e atendimento Contabilidade, Compras, RH e Informática) ao cliente  Habilidade de negociação e relacionamento interpessoal  Conhecimento de organização voltada para processos  Habilidade de trabalhar em uma organização com foco em processos Atitudes Formação/ Experiência  Ser pró ativo na identificação de oportunidades e  Nível superior implementação de melhorias em processos, organização e  Requer experiência na área de prestação de serviços e sistemas gerenciamento de operações de call center  Atuar com foco em resultados  Requer experiência em cargo de gerência  Foco em prestação de serviço e satisfação do cliente  Requer experiência em plataforma de sistemas ERP  Possuir empatia com o cliente e estar apto a extrair suas  MBA desejável necessidades e defende-las dentro do CSC  Utilizar relacionamento com parceiros e clientes para identificar percepção do Nível de Serviço e criar ações corretivas/ preventivas com relação ao ANS/ANO
  49. 49. Pe 49 Impacto Organizacional Scope Organization Impact Travel & Cost Remained Expense Account. at BU Accounts Fixed & Payable Assets Reporting 100% 99 Accounting 90% 90 % 90% 70% Original Moved to Shared Headcount SSC Accounts Services Receiv. Credit Analysis 508 280 30% 30 % 10% 10% 10% 30% Reduction Business 121 24% Units 70 % 70 %
  50. 50. Pe 50 Impacto Organizacional Scope Organization Impact  Purchasing  National Services  Sales Administration  Taxes Processing Remained at  Logistics  Cliente Relationship Center BU Admininstration  HR  Accounting and 1,600  Technology Reporting HQ PLANTS Distribution OTHER TOTAL Moved to Center Original Shared Headcount ADM ... ... ... ... 3,500 Services 3,500 700 IND ... ... ... ... 9,000 SALES ... ... ... ... 4,900 Reduction OTHERS ... ... ... ... 600 1,200 34% TOTAL 500 11,000 5,000 1,000 18,000
  51. 51. T 51 Análise de Ferramentas Aderência ao BMC Fireman TOTVS Softium Plusoft Relativa Tree Tools Remedy Corpore Tactium HD-3 Processo de Agilis Atendimento do CSC (% cobertura do processo) Criação de Solicitação 87% 60% 73% 100% 67% 73% 73% Registro e Classificação 92% 92% 100% 83% 67% 92% 100% Tratamento e Resolução 100% 90% 100% 77% 67% 92% 100% da Requisição Base de Conhecimento 97% 97% 93% 87% 67% 77% 93% Solução e Resposta 89% 89% 100% 67% 67% 72% 100% Requisitos de Cadastros 100% 94% 100% 89% 67% 78% 100% Requisitos (mínimos) de 100% 57% 76% 76% 67% 86% 100% Relatórios Avaliação Geral 96% 89% 96% 83% 67% 87% 96%

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