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Talent Management
• Criando	lideranças	para	impactar	os	projetos
• Criando	projetos	para	liderar	os	negócios
Gustavo	Lens	Minarelli,	 CGEIT,	 CISM,	CRISC,	ITIL	Expert	
consultoria@gustavominarelli.com.br
PMO	Encontros
Grill	 Hall	 Prazeres	 da	Carne
Convidado	por	Roberto	Navas
13	de	Abril	de	2016
©Todos	os	direitos	sobre	este	conteúdo	 são	reservados	ao	autor	ou	Career	Partners	International e	empresas	associadas
• Empreendo	na área de serviços profissionais e gerenciamento de talentos.
• Fiz	carreira	na	área de Tecnologia da Informação,	Gestão de	Serviços,	Gestão de	
Riscos e	Compliance.	
• Possuo	experiência em projetos	nacionais e internacionais,	tendo	trabalhado	
para	mais de 20	das	500	maiores	empresas	do	Brasil	(Exame).	
• Gerenciei e participei de projetos	em empresas	como	Deloitte,	Capgemini,	
Módulo	Security e Hewlett Packard.	
• Utilizo	minha	experiência em	Gestão de Portfólio de Projetos,	formando	
equipes e desenvolvendo	programas	com	o	objetivo de melhorar	serviços,	
otimizar	custos,	potencializar	resultados e eficiência	organizacional.
• Possuo mais de 15	anos de	experiência na liderança de projetos de	
transformação, implantação de estruturas	gerenciais e modelos	
operacionais de	serviços,	processos de controle,	gestão de riscos,	auditoria,	
segurança da informação e redução de custos	empresariais.	
• Sou	certificado	ITIL	Expert,	CISM,	CGEIT,	CRISC e Auditor	Líder em ISO27001.
Quem	eu	sou
Gustavo	Lens	Minarelli,	 CGEIT,	 CISM,	CRISC,	ITIL	Expert	
consultoria@gustavominarelli.com.br
©Todos	os	direitos	sobre	este	conteúdo	 são	reservados	ao	autor	ou	Career	Partners	International e	empresas	associadas
A meta	do	Gerente	de	
Projetos
Gustavo	Lens	Minarelli,	 CGEIT,	 CISM,	CRISC,	ITIL	Expert	
consultoria@gustavominarelli.com.br
Entregar	valor	para	
os	negócios
Com	um	risco	
aceitável
Gerenciando	com	
eficiência
Com	uso	eficiente	
de	recursos
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Gerenciar Riscos
Garantir requisitos
Legais e Regulatórios
Garantir a continuidade
do projeto (e do
negócio)
Implantar e
operacionalizar
políticas e processos
Gerenciar indicadores
Prover Governança
Construir Capacidade
Organizacional
O	gerente	de	projetos	é	
um	gerente	do	negócio!
Gustavo	Lens	Minarelli,	 CGEIT,	 CISM,	CRISC,	ITIL	Expert	
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• Desenvolver	líderes	para	IMPACTAR	EM	TODOS	OS	PROJETOS	da	
organização
• Desenvolver	equipes	e	DISTRIBUIR conhecimento,
• Construir	equipes	e	MULTIPLICAR o	conhecimento,
• DESENVOLVERequipes	e	possibilitar	que	USEM	o	SEU	conhecimento	para	
tomar	as	SUAS	decisões.
• Gerenciar	os	projetos	para	impactar	nos	negócios
• Desenvolvendo	a	CONFIANÇA,	a	NECESSIDADE/VONTADE	e	a	ATITUDE	da	
equipe	para	impactar	nos	negócio,
• Ser	EXEMPLO,	buscando	as	condições	necessárias	para	que	seus	projetos	
impactem	nos	negócios.
O	gerente	de	projetos	é	um	
gerente	de	talentos,	e	deve...
Gustavo	Lens	Minarelli,	 CGEIT,	 CISM,	CRISC,	ITIL	Expert	
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O	processo	é	contínuo…	
cíclico...
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Os	desafios	
que	não	me/te	deixam	dormir...	
• “Embarcar” rapidamente	a	equipe	nos	projetos	/	nos	negócios;
• Contratar	e	“descontratar”	parte	da	equipe,	quando	há	necessidade	de	
conhecimento	crítico,	único,	específico	e	especializado;
• Manter	ambiente	de	alta	produtividade.	Ao	extremo!	
• “encaixar”	o	projeto	na	cultura,	ou...	
• Torna-lo	transformador	dos	negócios;
• Existem	mudanças	que	estão	fora	de	controle	(M&A,	Políticas,	equipes	
emprestadas,	etc..);
• Sem	esquecer	do	compliance...
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• Negócio:
• Há	riscos	para	o	Fluxo	de	caixa?	Há	gorduras	no	projeto?
• Há	capacidade	operacional?
• Há	multiplosfornecedores?	Como	lidar	com	eles?
• Consigo	manter	as	Garantias	legais	e/ou	contratuais...
• Equipe:
• Como	administrar	a	escassez	de	talentos?	Planejar	é suficiente?
• Como	lidar	com	as	limitações	de	“head-count”…
• Os	modelos	de	competência	que	o	RH	me	oferece,	ajudam?
• Deixa	para	lá…	vou levando,	com	“atos	heróicos”…	meus...	E	da	equipe...
Os	riscos	
que	não	me/te	deixam	dormir...
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• Verificarse	existe	capacidade	de	entregar	este	e	os	outros	projetos,	que	venham	a	ser	
iniciados	no	negócio,	nos	próximos	12	a	36	meses.	Sua	equipe	poderá	ser	usada	neles	também.	
Você	é	um	gerente	dos	negócios	da	empresa,	não	apenas	de	seu	projeto!
• Visualizar portfólios	e	programas	existentes	na	empresa.	Isso	ajuda	agora	e	ajudará	depois!	
Se	não	há	uma	visão	na	empresa,	porque	não	criar	uma	só	para	si	e	sua	equipe?
• Decidir como	desenvolver	as	técnicas	e	habilidades	necessárias	na	equipe.	Negociar	uma	nova	
equipe	ou	um	orçamento	maior,	não	é	a	primeira	opção!
• Estabelecerum	ambiente	que	possibilite	que	mais	experientes	transfiram	o	conhecimento	
para	o	restante	da	equipe!	Mas	faça	com	que	cada	um	tome	as	rédeas	de	seu	próprio	
desenvolvimento.
O	projeto	precisa	
começar…
vamos	para	a	ação!
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Elenque	 as	
“ilhas”	 de	
conhecimento	
(SILOS)
Visualize	onde	
cada	um	
desempenharia	
bem	o	seu	papel
Ali	eles	poderão	
atuar	como	
mentores	
(ROXO)
Destaque	cada	
pessoa	que	
desempenharia	
bem	e	de	forma	
independente	o	
seu	papel	
(são	as	pessoas	
chave	- VERDE)
VEJA os	riscos....
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TRATE os	riscos....
• Defina	onde	cada	um	irá	se	
desenvolver,	nas	outra	“ilhas”	
de	conhecimento	(AMARELO).
• Priorize	cada	ilha	de	
conhecimento	(1-5)
• Destaque	ilhas	e	pessoas	
onde	serão	necessárias	ações	
mais	específicas
Sobrecarregado
Isolado	e	Sub-
utilizado
Falta	de	foco
Alta	dependência
Baixa	 colaboração
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• Conversas	um-a-um,	com	cada	uma	das	pessoas,	alinhando	
expectativas	sobre:	
Elas:
• O	que	elas	farão	(resultado	/	métricas	/	desempenho);
• Como	farão	(percepção	sobre	o	comportamento);
• Porque	farão	(personalidade);
Você:
• O	que	você	fará	(resultado	/	métricas	/	desempenho	/	leis	/	regras);
• Como	fará	(percepção	da	empresa	sobre	seu	trabalho	e	de	sua	equipe);
• Porque	fará	(suas	próprias	crenças)
COMPREENDA e	se	faça	
compreender...
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• Cada	um	deve	compreender	e	estar	confortável,	consciente	
e	seguro	a	respeito	seus	pontos	fortes	e	limitações;
• Cada	um	deve	compreender	claramente	a	sua	diferença	
para outros	indivíduos	da	equipe (não	necessariamente	
para	competir);
• Assim,	alianças	“de	carreira”	e	propósito,	são	formadas.
• “Quem	TEM	PROPÓSITO	faz	DE	PROPÓSITO”	- j.a.Minarelli
AJUDE cada	um	a	
se	compreender...
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• 1)	Desenvolver	documentação	e	guias	de	referência	até	10	de	Maio
• 2)	Definir	um	mentor	até	17	de	Maio
• 3)	Analisar	necessidades	e	desenvolver	treinamento	até	19	de	Maio
• 4)	Realizar	reunião	de	lideranças	em	25	de	Maio
• 5)	Estreitar	relacionamento	entre	ilhas	de	conhecimento	através	de	
um	“webinar” em	26	de	Maio….
TRATE	os	riscos...	
como	atividades	de	
projeto...	
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Experiência	pessoal:	
Ações	que	sempre	incluo	em	meus	projetos
•	Aproveito	cada	oportunidade	para estabelecer	novos	vínculos	
entre	as	pessoas	que	participam	do	projeto;
•	Facilito	o	bom	relacionamento	da	equipe	com	todas	as	partes	
interessadas	e	ambientes	externos	ao	negócio;
•	Sempre	estabeleço	vínculos	e	parcerias	da	equipe	com	
outras	células,	times,	projetos	e	empresas.
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• Encontros	diários	(5-10	minutos)
• Pauta:	compartilhar	 programação	 e	atividades	 do	dia-dia	
• O	gerente	 não	precisa	 sentar
• Não	precisa	 planejar	 (torne	o	processo	 humano/normal)
• Não	falhe	no	agendamento	 (o	gerente	 mantém	o	hábito)
• Encontros	semanais	(45-90	minutos)
• Pauta:	Revisar	 as	tarefas	da	semana
• O	objetivo	principal	 deve	ser	remover	 obstáculos	e	ameaças	 ao	sucesso	
• Esta	deve	ser	uma	reunião	 tática	(sobre	como	e	o	que	deve	ser	feito)	Postergue	discussões	 estratégicas
Experiência	 pessoal:	
Reuniões	táticas	e	operacionais	são	necessárias	e	podem	
ser	muito	bem	aproveitadas	(não	precisam	ser	perda	de	tempo)
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• Reuniões	estratégicas	– Quinzenal	ou	Mensal	(2-4	horas)
• Discutir
• Analisar
• Explorar	 (“brainstorm”)
• Decidir	
• Limitar	 a	pauta	para	1,2	ou	3	tópicos
• Relacionar	 riscos
• Trazer	 para	tona	os	“bons-conflitos”
• PARTES	EXTERNAS	podem	participar	DE	PARTES	DECISIVAS	dessa	reunião
Experiência	 pessoal:	
Reuniões	estratégicas	são	ainda	mais	importantes	
do	que	as	táticas e	operacionais
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• Encontros	bi-mestrais ou	tri-mestrais
• 1	ou	2	dias;
• Com	o	objetivo	de	rever	a	estratégia...
• Acompanhar	 as	novidades	 na	indústria,	 em	cada	célula	 de	conhecimento;
• Criar	 espaço	para	que	as	lideranças	 apareçam	 e	“façam	espelhar”	 suas	atitudes	 e	
habilidades	 nas	equipes.
• Mas	é importante:
• Sair	do	escritório;
• Limitar	 atividades	 sociais	 durante	o	encontro;
• Manter	o	foco	prático	das	atividades:	 Deve	 ser	fácil,	para	todos,	relacionar	 TUDO	que	
acontece	 na	reunião,	com	facilidade,	 aos	projetos	e	ao	negócio;
• Dar	espaço	para	a	cabeça.
Experiência	pessoal:	
Para	projetos	mais	longos…
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Números:	
Algumas	constatações…
• Com	profissionais/lideres/”seniors”,	treinando	espontaneamente	e	genuinamente	
outros	profissionais	os	resultados	são	21%	superiores!
• Com	gerentes	treinados	para	ser	treinadores,	a	probabilidade	de	resultados	
consistentes	é	130%	maior	(mais	de	duas	vezes);
• Organizações	que	conseguem	fazer	qualquer	uma	das	duas	coisas,	podem	aumentar	em	
mais	de	30%	o	engajamento	das	pessoas	no	negócio.
Referências:	Career	Partners	International	(The	Power	of	a	Coaching	Culture	on	Organizational	Performance)e
Bersing &	Associates	(High-Impact	Performance	Coaching)
Gustavo	Lens	Minarelli,	 CGEIT,	 CISM,	CRISC,	ITIL	Expert	
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• A	diferença	entre	o	impacto	gerado	nos	negócios,	pelas	lideranças	de	alto	
desempenho	e	outras	lideranças	é	de	pelo	menos	50%;
• Empresas	com	lideranças	bem	desenvolvidas	são	13X	mais	competitivas.	Tem	13X	
mais	chances	de	superar	a	concorrência;
• Empresas	com	pelo	menos	uma	liderança	de	alto	desempenho	tem	3X	mais	chances	
de	manter	as	pessoas	chave...
• ...	E	5X	mais	possibilidade	de	aumentar	o	engajamento	das	outras	lideranças	no	
negócio
Referências:	Career	Partners	International	(The	Power	of	a	Coaching	Culture	on	Organizational	Performance)	
e	Bersing &	Associates	(High-Impact	Performance	Coaching)
Números:	
Outras	constatações…
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