Talent Management
• Criando	lideranças	para	impactar	os	projetos
• Criando	projetos	para	liderar	os	negócios
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• Empreendo	na área de serviços profissionais e gerenciamento de talentos.
• Fiz	carreira	na	área de Tecnologia da Informa...
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Projetos
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Gerenciar Riscos
Garantir requisitos
Legais e Regulatórios
Garantir a continuidade
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negócio)
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Gustavo	Lens	Minarelli,	 CGEIT,	 CISM,	CRISC,	ITIL	Expert	
consultoria@gustavominarelli...
Os	desafios	
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• “Embarcar” rapidamente	a	equipe	nos	projetos	/	nos	negócios;
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• Negócio:
• Há	riscos	para	o	Fluxo	de	caixa?	Há	gorduras	no	projeto?
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• Conversas	um-a-um,	com	cada	uma	das	pessoas,	alinhando	
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• Cada	um	deve	compreender	e	estar	confortável,	consciente	
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• 1)	Desenvolver	documentação	e	guias	de	referência	até	10	de	Maio
• 2)	Definir	um	mentor	até	17	de	Maio
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Experiência	pessoal:	
Ações	que	sempre	incluo	em	meus	projetos
•	Aproveito	cada	oportunidade	para estabelecer	novos	víncul...
• Encontros	diários	(5-10	minutos)
• Pauta:	compartilhar	 programação	 e	atividades	 do	dia-dia	
• O	gerente	 não	precisa	...
• Reuniões	estratégicas	– Quinzenal	ou	Mensal	(2-4	horas)
• Discutir
• Analisar
• Explorar	 (“brainstorm”)
• Decidir	
• Li...
• Encontros	bi-mestrais ou	tri-mestrais
• 1	ou	2	dias;
• Com	o	objetivo	de	rever	a	estratégia...
• Acompanhar	 as	novidade...
Números:	
Algumas	constatações…
• Com	profissionais/lideres/”seniors”,	treinando	espontaneamente	e	genuinamente	
outros	pr...
• A	diferença	entre	o	impacto	gerado	nos	negócios,	pelas	lideranças	de	alto	
desempenho	e	outras	lideranças	é	de	pelo	meno...
Fim.
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Talent Management (PMO encontros) - 13 de abril, 2016 - Convidado por Roberto Navas

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PMO encontros é um evento para relacionamento entre gerentes de projetos. Organizado por Roberto Navas, colega GP e idealizador de uma série de workshops muito legais para formação de lideranças. O evento foi elaborado no formato 20x20x20. 20 slides, 20" por slide, 20 minutos de Q&A ao final. Parece divertido? Elaborei uma apresentação especial para este evento. De maneira simples, procurei passar de uma forma prática como o gerente de projetos pode se posicionar como um formador/treinador de lideres para não só impactar positivamente os seus projetos, a carreira de sua equipe, e também liderar os negócios das organizações onde trabalha.

Publicada em: Carreiras
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Talent Management (PMO encontros) - 13 de abril, 2016 - Convidado por Roberto Navas

  1. 1. Talent Management • Criando lideranças para impactar os projetos • Criando projetos para liderar os negócios Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br PMO Encontros Grill Hall Prazeres da Carne Convidado por Roberto Navas 13 de Abril de 2016 ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  2. 2. • Empreendo na área de serviços profissionais e gerenciamento de talentos. • Fiz carreira na área de Tecnologia da Informação, Gestão de Serviços, Gestão de Riscos e Compliance. • Possuo experiência em projetos nacionais e internacionais, tendo trabalhado para mais de 20 das 500 maiores empresas do Brasil (Exame). • Gerenciei e participei de projetos em empresas como Deloitte, Capgemini, Módulo Security e Hewlett Packard. • Utilizo minha experiência em Gestão de Portfólio de Projetos, formando equipes e desenvolvendo programas com o objetivo de melhorar serviços, otimizar custos, potencializar resultados e eficiência organizacional. • Possuo mais de 15 anos de experiência na liderança de projetos de transformação, implantação de estruturas gerenciais e modelos operacionais de serviços, processos de controle, gestão de riscos, auditoria, segurança da informação e redução de custos empresariais. • Sou certificado ITIL Expert, CISM, CGEIT, CRISC e Auditor Líder em ISO27001. Quem eu sou Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  3. 3. A meta do Gerente de Projetos Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br Entregar valor para os negócios Com um risco aceitável Gerenciando com eficiência Com uso eficiente de recursos ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  4. 4. Gerenciar Riscos Garantir requisitos Legais e Regulatórios Garantir a continuidade do projeto (e do negócio) Implantar e operacionalizar políticas e processos Gerenciar indicadores Prover Governança Construir Capacidade Organizacional O gerente de projetos é um gerente do negócio! Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  5. 5. • Desenvolver líderes para IMPACTAR EM TODOS OS PROJETOS da organização • Desenvolver equipes e DISTRIBUIR conhecimento, • Construir equipes e MULTIPLICAR o conhecimento, • DESENVOLVERequipes e possibilitar que USEM o SEU conhecimento para tomar as SUAS decisões. • Gerenciar os projetos para impactar nos negócios • Desenvolvendo a CONFIANÇA, a NECESSIDADE/VONTADE e a ATITUDE da equipe para impactar nos negócio, • Ser EXEMPLO, buscando as condições necessárias para que seus projetos impactem nos negócios. O gerente de projetos é um gerente de talentos, e deve... Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  6. 6. O processo é contínuo… cíclico... Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  7. 7. Os desafios que não me/te deixam dormir... • “Embarcar” rapidamente a equipe nos projetos / nos negócios; • Contratar e “descontratar” parte da equipe, quando há necessidade de conhecimento crítico, único, específico e especializado; • Manter ambiente de alta produtividade. Ao extremo! • “encaixar” o projeto na cultura, ou... • Torna-lo transformador dos negócios; • Existem mudanças que estão fora de controle (M&A, Políticas, equipes emprestadas, etc..); • Sem esquecer do compliance... Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  8. 8. • Negócio: • Há riscos para o Fluxo de caixa? Há gorduras no projeto? • Há capacidade operacional? • Há multiplosfornecedores? Como lidar com eles? • Consigo manter as Garantias legais e/ou contratuais... • Equipe: • Como administrar a escassez de talentos? Planejar é suficiente? • Como lidar com as limitações de “head-count”… • Os modelos de competência que o RH me oferece, ajudam? • Deixa para lá… vou levando, com “atos heróicos”… meus... E da equipe... Os riscos que não me/te deixam dormir... Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  9. 9. • Verificarse existe capacidade de entregar este e os outros projetos, que venham a ser iniciados no negócio, nos próximos 12 a 36 meses. Sua equipe poderá ser usada neles também. Você é um gerente dos negócios da empresa, não apenas de seu projeto! • Visualizar portfólios e programas existentes na empresa. Isso ajuda agora e ajudará depois! Se não há uma visão na empresa, porque não criar uma só para si e sua equipe? • Decidir como desenvolver as técnicas e habilidades necessárias na equipe. Negociar uma nova equipe ou um orçamento maior, não é a primeira opção! • Estabelecerum ambiente que possibilite que mais experientes transfiram o conhecimento para o restante da equipe! Mas faça com que cada um tome as rédeas de seu próprio desenvolvimento. O projeto precisa começar… vamos para a ação! Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  10. 10. Elenque as “ilhas” de conhecimento (SILOS) Visualize onde cada um desempenharia bem o seu papel Ali eles poderão atuar como mentores (ROXO) Destaque cada pessoa que desempenharia bem e de forma independente o seu papel (são as pessoas chave - VERDE) VEJA os riscos.... Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  11. 11. TRATE os riscos.... • Defina onde cada um irá se desenvolver, nas outra “ilhas” de conhecimento (AMARELO). • Priorize cada ilha de conhecimento (1-5) • Destaque ilhas e pessoas onde serão necessárias ações mais específicas Sobrecarregado Isolado e Sub- utilizado Falta de foco Alta dependência Baixa colaboração Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  12. 12. • Conversas um-a-um, com cada uma das pessoas, alinhando expectativas sobre: Elas: • O que elas farão (resultado / métricas / desempenho); • Como farão (percepção sobre o comportamento); • Porque farão (personalidade); Você: • O que você fará (resultado / métricas / desempenho / leis / regras); • Como fará (percepção da empresa sobre seu trabalho e de sua equipe); • Porque fará (suas próprias crenças) COMPREENDA e se faça compreender... Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  13. 13. • Cada um deve compreender e estar confortável, consciente e seguro a respeito seus pontos fortes e limitações; • Cada um deve compreender claramente a sua diferença para outros indivíduos da equipe (não necessariamente para competir); • Assim, alianças “de carreira” e propósito, são formadas. • “Quem TEM PROPÓSITO faz DE PROPÓSITO” - j.a.Minarelli AJUDE cada um a se compreender... Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  14. 14. • 1) Desenvolver documentação e guias de referência até 10 de Maio • 2) Definir um mentor até 17 de Maio • 3) Analisar necessidades e desenvolver treinamento até 19 de Maio • 4) Realizar reunião de lideranças em 25 de Maio • 5) Estreitar relacionamento entre ilhas de conhecimento através de um “webinar” em 26 de Maio…. TRATE os riscos... como atividades de projeto... Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  15. 15. Experiência pessoal: Ações que sempre incluo em meus projetos • Aproveito cada oportunidade para estabelecer novos vínculos entre as pessoas que participam do projeto; • Facilito o bom relacionamento da equipe com todas as partes interessadas e ambientes externos ao negócio; • Sempre estabeleço vínculos e parcerias da equipe com outras células, times, projetos e empresas. Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  16. 16. • Encontros diários (5-10 minutos) • Pauta: compartilhar programação e atividades do dia-dia • O gerente não precisa sentar • Não precisa planejar (torne o processo humano/normal) • Não falhe no agendamento (o gerente mantém o hábito) • Encontros semanais (45-90 minutos) • Pauta: Revisar as tarefas da semana • O objetivo principal deve ser remover obstáculos e ameaças ao sucesso • Esta deve ser uma reunião tática (sobre como e o que deve ser feito) Postergue discussões estratégicas Experiência pessoal: Reuniões táticas e operacionais são necessárias e podem ser muito bem aproveitadas (não precisam ser perda de tempo) Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  17. 17. • Reuniões estratégicas – Quinzenal ou Mensal (2-4 horas) • Discutir • Analisar • Explorar (“brainstorm”) • Decidir • Limitar a pauta para 1,2 ou 3 tópicos • Relacionar riscos • Trazer para tona os “bons-conflitos” • PARTES EXTERNAS podem participar DE PARTES DECISIVAS dessa reunião Experiência pessoal: Reuniões estratégicas são ainda mais importantes do que as táticas e operacionais Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  18. 18. • Encontros bi-mestrais ou tri-mestrais • 1 ou 2 dias; • Com o objetivo de rever a estratégia... • Acompanhar as novidades na indústria, em cada célula de conhecimento; • Criar espaço para que as lideranças apareçam e “façam espelhar” suas atitudes e habilidades nas equipes. • Mas é importante: • Sair do escritório; • Limitar atividades sociais durante o encontro; • Manter o foco prático das atividades: Deve ser fácil, para todos, relacionar TUDO que acontece na reunião, com facilidade, aos projetos e ao negócio; • Dar espaço para a cabeça. Experiência pessoal: Para projetos mais longos… Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  19. 19. Números: Algumas constatações… • Com profissionais/lideres/”seniors”, treinando espontaneamente e genuinamente outros profissionais os resultados são 21% superiores! • Com gerentes treinados para ser treinadores, a probabilidade de resultados consistentes é 130% maior (mais de duas vezes); • Organizações que conseguem fazer qualquer uma das duas coisas, podem aumentar em mais de 30% o engajamento das pessoas no negócio. Referências: Career Partners International (The Power of a Coaching Culture on Organizational Performance)e Bersing & Associates (High-Impact Performance Coaching) Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  20. 20. • A diferença entre o impacto gerado nos negócios, pelas lideranças de alto desempenho e outras lideranças é de pelo menos 50%; • Empresas com lideranças bem desenvolvidas são 13X mais competitivas. Tem 13X mais chances de superar a concorrência; • Empresas com pelo menos uma liderança de alto desempenho tem 3X mais chances de manter as pessoas chave... • ... E 5X mais possibilidade de aumentar o engajamento das outras lideranças no negócio Referências: Career Partners International (The Power of a Coaching Culture on Organizational Performance) e Bersing & Associates (High-Impact Performance Coaching) Números: Outras constatações… Gustavo Lens Minarelli, CGEIT, CISM, CRISC, ITIL Expert consultoria@gustavominarelli.com.br ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas
  21. 21. Fim. ©Todos os direitos sobre este conteúdo são reservados ao autor ou Career Partners International e empresas associadas

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