Indicadores são malignos - verdade ou mentira?

1.740 visualizações

Publicada em

Palestra ministrada no The Developers Conference de 2011 (#TDC2011). Abordo os problemas da gestão indiscriminada por métricas.

0 comentários
4 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
1.740
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
373
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
0
Comentários
0
Gostaram
4
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide
  • Ao longo do tempo as pessoas aprendem a manipular o sistema
  • Do time, para o time
  • Para fora
  • Conforme o trabalhador ganha mais, menos dinheiro ele precisa, e mais ele vai cobrar pelo esforço extra necessário para aumentar a produtividade
  • 15 minutos
  • Quemdetermina o estilo de gerência é o cenário, não a gerência
  • 20 minutos
  • 27 minutos
  • Oquadrofoiretirado e nuncamaisfoiusado.
  • Self Assessment contra númerosagregados
  • Gerência não precisa mais medir e sugerir melhorias, mas inspirar e dar direção
  • `
  • Quemconfirmouisso?
  • O cenáriodetermina o estilo40 minutos
  • 45 minutos
  • Indicadores são malignos - verdade ou mentira?

    1. 1. Giovanni Bassi<br />giovanni@lambda3.com.br<br />@giovannibassi<br />Indicadores são malígnos. Verdade ou mentira?<br />
    2. 2. @GiovanniBassi<br />2<br />
    3. 3.
    4. 4.
    5. 5.
    6. 6. Indicadores são malígnos<br />
    7. 7.
    8. 8.
    9. 9. O que é medido é entregue<br />
    10. 10. Isso é bom, certo?<br />
    11. 11. Produtividade aumenta<br />Desempenho<br />Produtividade<br />Tempo<br />
    12. 12. Produtividade parece aumentar<br />Desempenho segundo indicadores<br />Produtividade<br />Desempenho real<br />Tempo<br />
    13. 13. 2 tipos de indicadores<br />
    14. 14. Informativos<br />
    15. 15. Motivacionais<br />
    16. 16. “Professores de ensino fundamental sendo avaliados de acordo com o desempenho dos alunos em provas padronizadas customizam o ensino para bater com o que é cobrado nas provas. O resultado educacional dos alunos é geralmente mais estreito do que é desejável pela comunidade e líderes de educação”<br />Fonte: “Higherorderthinking, job design and incentives: ananalysisandproposal” – Jane Hannaway, 1991; e “TestingHazards in Performance Contracting” – Robert Stake, 1971<br />
    17. 17. Fábrica de pregos soviética<br />
    18. 18. Custo aumenta conforme a produtividade aumenta <br />Produtividade<br />Nãopreciso de maisdinheiro!<br />Custo<br />
    19. 19. Um modelo simples<br />Chefe<br />Trabalhador<br />Cliente<br />Quersatisfazer o clientepelomenorcustopossível<br />Quer o valor queresulta do trabalho<br />Precisa de incentivoparatrabalhar<br />
    20. 20. Cenário: desenvolvimento com testes, 2 dimensões:<br />Funcionalidade<br />?<br />?<br />?<br />?<br />?<br />Testes<br />
    21. 21. O mix de esforço<br />Testes<br />Funcionalidades<br />
    22. 22. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />Valor: 9<br />.<br />5<br />(7,5)<br />5x7=35<br />7<br />Funcionalidade<br />
    23. 23. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />Valor: 9<br />.<br />(6,6)<br />6<br />6x6=36<br />6<br />Funcionalidade<br />
    24. 24. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />Valor: 9<br />.<br />4<br />(9,4)<br />9x4=36<br />9<br />Funcionalidade<br />
    25. 25. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />Valor: 9<br />.<br />.<br />(6,6)<br />6<br />.<br />5<br />(7,5)<br />4<br />(9,4)<br />9<br />6<br />7<br />Funcionalidade<br />
    26. 26. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />Valor: 3<br />Funcionalidade<br />
    27. 27. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />Valor: 5<br />Funcionalidade<br />
    28. 28. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />Valor: 7<br />Funcionalidade<br />
    29. 29. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />Valor: 11<br />Funcionalidade<br />
    30. 30. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />Valor: 13<br />Funcionalidade<br />
    31. 31. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />11<br />13<br />9<br />7<br />5<br />3<br />Funcionalidade<br />
    32. 32. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />11<br />13<br />Capacidade do trabalhador<br />9<br />7<br />5<br />Esforço ótimo<br />.<br />3<br />Funcionalidade<br />
    33. 33. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />11<br />13<br />9<br />7<br />5<br />Variações de esforço<br />.<br />.<br />.<br />.<br />3<br />.<br />.<br />Funcionalidade<br />
    34. 34. Testes<br />O mix de esforço<br />O mix de esforço<br />11<br />13<br />9<br />7<br />5<br />.<br />.<br />Valor da melhor entrega<br />.<br />.<br />3<br />.<br />.<br />Funcionalidade<br />
    35. 35. Testes<br />O mix de esforço<br />.<br />Esforço sub-ótimo (distorção)<br />.<br />.<br />Valor: 11<br />Esforço ótimo<br />Funcionalidade<br />
    36. 36. O que é medido é entregue<br />
    37. 37. Não medido<br />Medido<br />Não entregue?<br />
    38. 38. É impossível medir<br />
    39. 39. Muito ocupado<br />(menos prioritário)<br />
    40. 40. Muito caro<br />
    41. 41. Modelos de supervisão<br />
    42. 42. Sem supervisão<br />
    43. 43. Supervisão total<br />
    44. 44. Cenáriomaiscomum<br />Supervisão<br />parcial<br />
    45. 45. O estilo de supervisão escolhido deve depender do cenário<br />
    46. 46. Conseguimosmediremtodas as dimensões?<br />
    47. 47. Escolhendo o estilo<br />
    48. 48. Testes<br />Sem supervisão<br />.<br />Funcionalidade<br />
    49. 49. Testes<br />Supervisão total<br />.<br />Funcionalidade<br />
    50. 50. Testes<br />O mix de esforço<br />Supervisão parcial<br />11<br />13<br />Distorção<br />9<br />7<br />5<br />.<br />.<br />.<br />Disfunção<br />perigosa<br />3<br />A<br />Curva de escolha do trabalhador<br />.<br />B<br />C<br />.<br />E<br />D<br />Funcionalidade<br />
    51. 51. A escolha do estilo de supervisãoinadequadapara o cenariopodeserdesastrosa. Se o gerenteachaqueestáemsupervisao total eleaumentaosincentivosparadirigircomportamento, mas se o cenário é naverdade de supervisãoparcialelecausadisfunção.<br />
    52. 52.
    53. 53. Mindset mais comum<br />“Pense no [sistema de medição] como os mostradores e indicadores na cabine do piloto de um avião. Para a complexa tarefa de navegar e pilotar um avião, os pilotos precisam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do vôo. Eles precisam de informações sobre combustível, velocidade do ar, altitude, ângulo, destino, e outros indicadores que resumem o ambiente atual e o previsto.”<br />Fonte: Kaplan and Norton,1992<br />
    54. 54. Distorção é esperada em cenários de supervisão parcial<br />
    55. 55. Disfunção é resultado de mal uso dos indicadores e de falta de compreensão sobre como eles funcionam<br />
    56. 56. Seráquetodamedição é ruim? <br />
    57. 57. E quando a melhoria do processodepende da medição?<br />
    58. 58. Caso 1<br />400 a 500 pessoas estavam no negócio de manutenção de um SO. Após muita insistência da gerência eles começaram a medir os erros que encontravam. Eles colocaram as informações na parede, as pessoas olhavam e passaram a tomar decisões com base no que estavam vendo.<br />Um dia o presidente desta grande empresa estava passando pelo corredor e viu as informações, e perguntou o que eram. Alguém explicou, e ele achou ótimo. Ele puxou uma caneta vermelha, circulou um número, e escreveu: “Ótimo trabalho!”.<br />
    59. 59. O projetoiabem, um time autoorganizado, autogerenciado. A gerênciadavatoda a autonomiapara o time. Um dia um stakeholder do projetodisseao time que a gerência da empresaprecisavadetalharmaissuacontabilidade de custos, e pediuqueelespassassem a contabilizar o esforçoinvestidoemcadatarefa .<br />Caso 2<br />
    60. 60. Agregueos dados<br />Despersonalize-os<br />
    61. 61. Self Assessment<br />
    62. 62.
    63. 63. Tentativasquando o cenárionãoencaixa<br />Facilitarmedição:<br /><ul><li>Padronizar
    64. 64. Especificar o processo
    65. 65. Subdividir, decomporfuncionalmente e reagrupar</li></ul>Facilitardelegação:<br /><ul><li>Promoverintimidadeorganizacional
    66. 66. Promoverconfiança
    67. 67. Melhorar a liderança</li></li></ul><li>Reflexo de Padronização<br />
    68. 68.
    69. 69.
    70. 70.
    71. 71. Motivação externa<br />
    72. 72. Objetivos claros<br />
    73. 73. Medições<br />
    74. 74. Motivação interna<br />
    75. 75. Mais subjetiva<br />
    76. 76. Critérios pessoais<br />
    77. 77. Premissa padrão: Motivação externa produz mais resultados que motivação interna<br />
    78. 78. Racionalidade: todos só trabalham quando há retorno financeiro<br />
    79. 79. “Na Semco, do ramo industrial, a maioria dos funcionários escolhe o próprio salário e os bônus são distribuídos pelos próprios funcionários. Todos, inclusive o chão de fábrica, escolhem o próprio horário de trabalho e grupos de funcionários determinam suas metas de vendas e de produtidade. Não há controle sobre reembolsos de despesas. Não há manuais ou procedimentos escritos. Os funcionários escolhem seus líderes. Todos tem acesso aos números da empresa, e todos sabem quanto todos ganham, alguns funcionários inclusive ganhando mais que seus líderes.”<br />Fonte: The Economist, 1993<br />
    80. 80. Dois estilos<br />
    81. 81. Medição<br />
    82. 82. Delegação<br />
    83. 83. ?<br />Medição<br />Delegação<br />
    84. 84. Medição<br />Delegação<br />
    85. 85. Comparando cenários<br />
    86. 86. Fábrica de Software??<br />
    87. 87. A ideia de umafábrica de software é umapiada – queconseguimosfazer software porrepetição– é ridículo. Se o trabalho é determinístico, nósvamoscolocá-lo no computador e deixá-lo fazer a parte determinística, deixando a pessoaqueinterage com o computadorfazer a parte emque a repetiçãodiminuiu, não a queaumentou. Toda vezquevocêautomatizaalgo, o quesobra do trabalho é menosdeterminístico, atéquequandovocêtiverautomatizado o suficientenãohaverátrabalhodeterminístico a fazer, trabalhonãorepetitivo. Removemos a repetição do sistemapouco a pouco… Nossotrabalhonão é repetitivo. Ele é muitoinventivo. Nóssomostrabalhadores do conhecimento, nãotrabalhadoresfabris.<br />Tom DeMarco<br />
    88. 88. Para saber mais…<br />http://amzn.to/manageperf<br />
    89. 89. Dúvidas?<br />
    90. 90. Obrigado!<br />@giovannibassi <br />giovanni@lambda3.com.br<br />

    ×