L'attuale contesto competitivo caratterizzato da una crescita limitata della domanda e da una forte attenzione alla riduzione dei costi sta spingendo le imprese a focalizzare strategie e investimenti in primo luogo sulla fidelizzazione della propria base clienti. Analizzando il ciclo di vita del cliente emerge come le CO siano il punto di riferimento principale nella costruzione e mantenimento di una Customer Experience che abbia come obiettivo la fedeltà del cliente. Ad oggi però è l’inadeguato livello di performance delle Customer Operations stesse a rappresentare la principale causa di insoddisfacente experience per i clienti, determinando churn rate elevati , con impatti diretti sul conto economico. Strategic M. P. attraverso la Customer Operations Optimization (COO) propone quindi un approccio mirato alla ricerca dell’eccellenza nella Customer Experience che si pone come obiettivo il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dei processi di business orientati alla gestione della relazione con il cliente, riducendo i costi, incrementando la soddisfazione dei clienti e cogliendo nuove opportunità di business. L’approccio agisce su tre aree di intervento: - Strategia e Modello di Relazione con il cliente - Organizzazione interna ed Efficientamento dei Processi che impattano la Customer Experience - Integrazione ed evoluzione dei processi con le nuove tecnologie Le principali caratteristiche distintive che fanno della Customer Operations Optimization (COO) un approccio concreto ed innovativo al tempo stesso sono però: -Modularità: l’approccio si compone di una serie di interventi che possono essere concepiti in una logica modulare e customizzabile in funzione delle esigenze e del livello di maturità dell’azienda -Supporto end to end: Strategic M.P. offre un supporto che va dalla fase di assessment e, grazie alla propria esperienza sul campo, può seguire anche l’implementazione operativa e la messa a regime - Quick Win: l’approccio mira all’identificazione anche di interventi “semplici” e di rapida adozione che generano benefici tangibili, immediati e con un contenuto effort richiesto

1. STRATEGIC
Management Partners
Strategic Report
Migliorare la Customer
Experience e incrementare
l’EBITDA attraverso la
Customer Operations
Optimization

2. Sintesi
L’’attuale contesto competitivo caratterizzato da una crescita limitata della domanda e da un’’attenzione alla riduzione dei
costi sta spingendo le imprese a focalizzare strategie e investimenti in primo luogo sul mantenimento e la fidelizzazione della
propria base clienti.
Analizzando il ciclo di vita del cliente emerge come le Customer Operations (C.OPs) costituiscano il punto di riferimento
principale nella costruzione e mantenimento di una Customer Experience che abbia come obiettivo la fedeltà del cliente.
Ad oggi però l’inadeguato livello di performance delle Customer Operations rappresenta la principale causa di abbandono
dei clienti ed è causa di inefficienze che hanno un impatto diretto sul conto economico delle aziende.
Strategic M. P. attraverso la Customer Operations Optimization (COO) propone quindi un approccio alla ricerca
dell’eccellenza nella Customer Experience che si pone come obiettivo il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dei
processi di business orientati alla gestione della relazione con il cliente, riducendo i costi, incrementando la soddisfazione dei
clienti e cogliendo nuove opportunità di business. D’altra parte le Customer Operation sono una delle poche aree aziendali
in cui il miglioramento della qualità oltre che ad incrementa re il CSI (Customer Satisfaction Index) contemporaneamente
migliora anche l’EBITDA dell’azienda.
L’approccio agisce su tre principali aree di intervento:
Strategia e Modello di Relazione con il cliente
Organizzazione interna ed Efficientamento dei Processi che impattano la Customer Experience
Integrazione delle nuove tecnologie per l’evoluzione dei processi
Caratteristiche distintive del COO sono:
Modularità: si compone di una serie di interventi che possono essere concepiti in una logica modulare e
customizzabile in funzione delle esigenze e del livello di maturità dell’azienda
Supporto end to end: Strategic M.P. offre un supporto che va dalla fase di assessment e, grazie alla propria esperienza
sul campo, può seguire anche l’implementazione operativa e la messa a regime degli interventi previsti
Q i kWi l’ i i ll’id tifi i h i t ti“ lii” id d i h 2
Quick Win: l’approccio mira all’identificazione anche di interventi “semplici” e di rapida adozione che generano
benefici tangibili, immediati e con un effort contenuto

3. Sommario (1)
• Le Customer Operations (C.OPs) rivestono un ruolo chiave nella Customer Experience lungo l’intero
ciclo di vita del cliente
• Livelli di performance inadeguati delle Customer Operations rappresentano però la principale causa
di abbandono dei clienti
• D’altra parte la Customer Experience è penalizzata da processi aziendali che spesso sono
frammentati
• La frammentazione dei processi e dei sistemi crea inefficienza e inefficacia
• Le Customer Operations sono una delle poche aree aziendali in cui il miglioramento della qualità
riduce i costi operativi ed incrementa il CSI
• Strategic propone la Customer Operations Optimization per migliorare la Customer Experience e
contestualmente incrementare l’EBITDA
3

4. Sommario (2)
• Innanzitutto le Customer Operations devono giocare un ruolo determinante nel nuovo modello di
relazione con il cliente
• Modello di relazione che è ottimizzabile con un nuovo paradigma basato sul miglioramento dei
processi diretti ed indiretti sul cliente…
• … massimizzando il ricorso a canali self care ed introducendo modalità di approccio proattivo al
cliente
• Il processo continuo di Customer Operations Optimization si ottiene dunque attraverso una
molteplicità di interventi…
• … in cui l’integrazione delle nuove tecnologie disponibili può amplificare i benefici del nuovo
paradigma di relazione con il cliente
• La Customer Operations Optimization si sviluppa su tre ambiti di intervento: strategia, processi e
sistemi
• L’approccio proposto da Strategic Management Partners è modulare e scalabile…
• …e mira all’individuazione ed ottenimento di Quick Win
4 • I principali benefici sono cinque: aumento dei ricavi, riduzione dei costi, ottimizzazione dei Processi,
miglioramento del CSI e del Time To Market

5. Le Customer Operations (C.OPs) rivestono un ruolo chiave nella Customer
Experience lungo l’intero ciclo di vita del cliente
Valore del
cliente
Possibili ambiti di intervento di C.OPs lungo l’intero ciclo di
vita del cliente
Suspect/
li li f d l Cliente
Cliente
Prospect
Nuovo cliente Cliente fedele insoddisfatto
recuperato
Sales Cros sell & Upsell Loyalty Retention
Lead Generation
Funzioni Cliente perso
Prospecting
Gestione Credito e Collection
Gestione richieste commerciali, amministrative e reclami
Recupero
Anzianità
del cliente
Marketing Gestione ordine
Assistenza tecnica
Sales
C.OPs
Vendita Upsell Fidelizzazione Retention Win Back
Obiettivi •Aumentare il
parco clienti
•Aumentare i
ricavi per cliente
•Aumentare i
margini per
•Trattenere il
cliente
•Riattivare/
recuperare il
cliente cliente
Le Customer Operations (C.OPs) rappresentano il punto di riferimento principale per il cliente
dal momento dell’acquisizione e per l’intero ciclo di vita della relazione con l’azienda.
L’attività di C OPs un ruolo primario nel permettere all’azienda di conoscere coltivare e
5 C.riveste conoscere, mantenere il proprio parco clienti. Sono inoltre numerosi gli esempi di modelli organizzativi in
cui le C.OPs svolgono anche attività di Upselling e Cross selling

6. Livelli di performance inadeguati delle Customer Operations
rappresentano però la principale causa di abbandono dei clienti
Le aziende pensano che la causa
principale di abbandono da parte dei
clienti sia il prezzo mentre gli ex
clienti indicano che il principale
motivo per cui hanno cambiato
fornitore è rappresentato dalla
qualità del Customer Service, troppo
spesso non in grado di:
– Offrire un adeguato livello di
assistenza e supporto su tematiche
amministrative, tecniche e
commerciali
– Cogliere i segnali deboli lanciati
dalla customer base e reagire
proattivamente con azioni
tempestive e personalizzate.
Per fermare l’erosione del parco clienti le aziende dovrebbero in primis ripensare le modalità con
cui si relazionano con i propri clienti
6
Fonte: Elaborazione Strategic M.P. su dati CRMGuru.com
Base: 2010

7. D’altra parte la Customer Experience è penalizzata da processi aziendali
che spesso sono frammentati
ERP
CRM
SFA
CUSTOMER
Attivazione
…
La gestione della relazione end to end con il cliente è basata su processi frammentati sulle
7 diverse funzioni aziendali che crea inefficacia ed inefficienza

8. La frammentazione dei processi su diverse funzioni aziendali e sistemi crea
inefficienza e inefficacia
 Sovrapposizione e duplicazione dei processi tra le diverse funzioni ed i diversi sistemi
 Mancanza di visione end to end dei processi che impattano sull’’experience del cliente
 Frammentazione dei processi tra attività procedurali e/o off line su file e quelle supportare e
tracciate dai sistemi
 Pluralità di strumenti ed interfacce operatore per la gestione dei processi di C.OPs per azioni
informative e dispositive che normalmente non sono opportunamente integrate
 Limitato supporto informativo alla contestualizzazione dei contatti inbound in tempo reale
 Limitata condivisione della conoscenza e conseguente necessità di una elevata specializzazione
degli operatori
 Difficoltà nel bilanciare sugli operatori il carico delle attività inbound, outbound e di back office
 Limitata autonomia del Business nell’apportare modifiche ai processi di Customer Operations
ad elevato grado di informatizzazione
8
 ….

9. Le Customer Operation sono una delle poche aree aziendali in cui il
miglioramento della qualità riduce i costi operativi ed incrementa il CSI
 Interventi articolati sulle Customer Operation che oltre a ripensare le modalità di relazione con il
cliente ridisegnino i processi di back office che direttamente o indirettamente hanno un impatto sul
cliente consentono di ottenere risultati win‐win con il cliente:
Vantaggio per l’azienda Esempio di intervento Vantaggio per il cliente
Riduzione rilavorazioni e riduzione di
FTE e riduzione chiamate in inbound
Individuazione sacche di inefficienza
processi di Back Office
Riduzione dei tempi medi di gestione
delle richieste e necessità di
contattare il CC
Riduzione rilavorazioni e riduzione di A t ti i i di B k M i lità it i i
FTE
Automatizzazione processi Back
Office
Maggiore qualità percepita per minori
scarti e rilavorazioni
Riduzione dei contatti inbound e
minor ricorso ad FTE qualificati
Automatizzazione processi di Front
End
Possibilità di risolvere in one call
solution esigenze differenti
Riduzione di FTE dedicati alle attività
di Front End
Ottimizzazione dei canali self e
proactive engagement
Maggiore autonomia per acquisire
info e fare azioni dispositive
Incremento della redemption per Gestione proattiva della customer Possibilità di valutare offerte
attività di upselling e crosseling base personalizzate nel momento “giusto”
Agire sulle Customer Operation ha un effetto amplificatore sul EBITDA aziendale:
Più 9
Ricavi e contemporaneamente Meno Costi

10. Strategic propone la Customer Operations Optimization per migliorare la
Customer Experience e contestualmente incrementare l’EBITDA
Obiettivo della Customer Operations Optimization (COO) è rispondere alle domande seguenti (alcune o
tutte, la logica è modulare) che interessano aziende con una vasta customer base:
 Come alzare significativamente la percentuale di problemi del cliente risolti con sua soddisfazione? E
come alzare la quota gestita attraverso logiche di self‐care?
 Quali varianti introdurre nei processi e nei tool a supporto (interfacce, informazioni contestualizzate,
…) degli operatori del customer service per aumentare efficacia ed efficienza del lavoro?
 Quali sono le leve prioritarie su cui agire per ridurre il tasso di churn? Quali interventi prevedere in
organizzazione, processi e procedure operative del customer service al fine di ridurre il churn?
 Come sfruttare ogni contatto con il cliente trasformandolo in un’opportunità commerciale? Con quale
strumentazione a supporto degli operatori?
 Come migliorare i sistemi di remunerazione degli outsourcer per incentivarli realmente sugli obiettivi
aziendali?
 Come sviluppare un approccio al cliente multimediale e multicanale basato sui nuovi social media?
 Come superare i limiti derivanti dalla seniority e specializzazione dell’operatore?
 Come riconoscere, anticipare e gestire opportunamente i frequent , p g pp q caller in base al loro reale profilo e
valore?
 Come migliorare i processi di back office individuando sacche di inefficienza che inoltre hanno una
ricaduta diretta sul cliente?
10 IN SINTESI: COME RIDURRE I COSTI, AUMENTANDO LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI, LA LORO
FEDELTA’ E LE OPPORTUNITA’ DI RICAVO?

11. Innanzitutto le Customer Operations devono giocare un ruolo
determinante nel nuovo modello di relazione con il cliente
MULTI
CANALITA’ CUSTOMER
p
 Nell’attuale scenario competitivo
riveste sempre maggiore
importanza per le Customer
Operations la capacità di gestire
sistemi di rela ione tra
CANALITA
PROCESSI DI
relazione integrati tra:
– I Canali di contatto, in una
logica multicanale aperta
anche ai social media
SUPPORTO
– L’evoluzione dei processi
operativi, coerentemente con
la Customer Experience
PROCESSI
PRIMARI
p
– Le modalità di esecuzione dei
processi, integrando front e
back office
MODALITA’
– La modalità di erogazione,
bilanciando le attività interne
con il ricorso agli outsourcer
MODALITA
ESECUZIONE
11 MODALITA’
EROGAZIONE OUT
SOURCING
IN
HOUSE

12. Modello di relazione che è ottimizzabile con un nuovo paradigma basato
sul miglioramento dei processi diretti ed indiretti sul cliente…
Oltre ad agire sui momenti di contatto
con il cliente occorre individuare le
inefficienze ridisegnare quei processi
Esempio di processi le cui inefficienze hanno impatti
sulla relazione con il cliente
e di back office che hanno un impatto
diretto ed indiretto sul cliente.
L’automazione di tali processi ha infatti
un impatto diretto sulle attività di CC
riducendo i volumi delle attività di
contatto e ricontatto con il cliente e
migliorando il CSI dello stesso.
Per esempio:
‐ Migliorare i tempi di provisioning
riduce le chiamate in ingresso per
informazioni
‐ Migliorare l’aggancio del RID o
ridurre la posta inesitata riduce le
chiamate verso i clienti che entrano
in dunning/collection
‐ Migliorare il layout della fattura
id l hi t i i 12 riduce le chiamate in ingresso per
info commerciali

13. … massimizzando il ricorso a canali self care ed introducendo modalità di
approccio proattivo al cliente
CUSTOMER
 Il nuovo modello di relazione deve garantire
di poter rispondere per ciascun contatto
SELF inbound o outbond, a tre domande chiave:
CARE
Contestualizzazione
contatto
Contatto
–CHI e PERCHE’ entra in contatto con
l’azienda
–CHE COSA rappresenta la migliore soluzione
disponibile GESTIONE Identificazione
soluzione
Definizione
Campagna
alla richiesta
–COME deve essere erogata la soluzione per
quello specifico cliente
PROATTIVA
Erogazione
INBOUND
Segmentazione e
targeting
OUTBOUND
 Rispetto all’approccio tradizionale i principali
elementi su cui è possibile intervenire per
ottimizzare il modelo sono:
–Self Care: sviluppo e incentivazione delle
PROCESSI
DI BACK OFFICE
azioni (informative o dispositive) che i
clienti possono eseguire in autonomia
–Gestione proattiva del cliente: processi
decisionali e dispositivi basati sulla
conoscenza del cliente, knowledge base
aziendale e modelli predittivi in real time
13

14. Il processo continuo di Customer Operations Optimization si ottiene
dunque attraverso una molteplicità di interventi…
Riconoscere ed
anticipare i
frequent caller
Potenziare le logiche di
selfcare, riducendo il
coinvolgimento
dell’operatore umano
Sfruttare ogni momento
di contatto con il cliente
come un’opportunità
i l tt
Sviluppare un approccio
multicanale e multimediale
basato Miglioramento dei processi
e interfacce operatore
commerciale attraverso
sistemi di NBO/NBA
basati sul potenziale del
cliente calcolato in
t l
sui nuovi social media
Esternalizzazione
dei processi di
CO i
delle operatore,
per migliorare l’attività dei
singoli ed ottimizzare i
carichi di backoffice
tempo reale
COPs a minor
valore verso
outsourcer
specializzati
Introduzione di sistemi
knowledge evoluti che
consentano di Introduzione di
sistemi di
remunerazione degli
t i bili
ridurre il
numero di operatori senior e
specializzati, in modo tale da
poter introdurre modelli
organizzativi flessibili ed
14
outsourcer misurabili,
in grado di incentivare
realmente i partner
orizzontali (multi skills)
OUT
SOURCING
IN
HOUSE

15. … in cui l’integrazione delle nuove tecnologie disponibili può amplificare i
benefici del nuovo paradigma di relazione con il cliente
ECOSISTEMA COO
ASSEGNAZIONE
ATTIVITA’
DEFINIZIONE
AZIONE
SUPPORTO
OUTBOUND
OUTBOUND CAMPAIGN
MANAGEMENT
SALES FORCE
AUTOMATION
OUTSOURCER
ACCOUNTING
ENGINE
SISTEMI
OUTSOURCER
WORKFORCE
MANAGEMENT
CUSTOMER NEXT BEST
ACTION BPM CUSTOMER
ANALYSIS
ORCHESTRAZIONE
PROCESSI
INBOUND
CUSTOMER
DATA BASE
MOTORE
SEMANTICO
KNOWLEDGE
MANAGEMENT
COMPRENSIONE
Billing CRM GES Provisioning …
DATA
WARE
HOUSE
OPERAZIONALI
RICHIESTA
IDENTIFICAZIONE
SOLUZIONE
IDENTIFICAZIONE
CLIENTE
g g  Attraverso un’adeguata architettura applicativa è possibile supportare end to end i processi di
Customer Operations, dalla comprensione del motivo di contatto, alla definizione della migliore
soluzione verso 15
fino alla sua erogazione il cliente stesso
 E’ importante valutare attentamente la flessibilità ed il livello di autonomia da dare al business
per la configurazione e manutenzione dei processi supportati dagli applicativi IT

16. La Customer Operations Optimization si sviluppa su tre ambiti di
intervento: strategia, processi e sistemi
 L’approccio alla Customer Operations Optimization si articola su tre ambiti di intervento specifici:
Strategia e Modello di Relazione, Organizzazione ed Efficientamento dei Processi di business ed
Evoluzione del parco applicativo
Gli interventi devono essere coerenti con l’evoluzione della strategia aziendale e dell’unità
organizzativa preposta alla gestione della Customer Base
Evoluzione
dell’ecosistema
l
applicativo
Introduzione nell’ecosistema applicativo di
piattaforme dedicate ad efficientare i processi
di customer operations (p.e. automatizzazione
delle attività manuali, supporto guidato agli
operatori e/o clienti, …)
manuali A t i
Organizzazione ed
Ridefinizione in ottica end to end dei processi di
business sia di interazione con il cliente che dei
Automazione
dei processi
g
Efficientamento
dei Processi
business, processi di back office (p.e. reengineering in
logica end to end dei processi frammentati,
riduzione ricircoli e colli di bottiglia, …)
Miglioramento dei
processi
Definizione delle linee guida strategiche e del
modello organizzativo a presidio della gestione
della relazione con il cliente (p.e. definizione
customer lifecycle experience, processi chiave,
governance sviluppi IT policies fornitori )
Definizione e adeguamento
modello di relazione e strategia
Strategia e
Modello di
Relazione Start up Sviluppo Maturità
IT, fornitori, …)
16 Ciclo di vita delle Customer Operations in azienda

17. L’approccio proposto da Strategic Management Partners è modulare e
scalabile…
Assessment Design Implementazione Messa a regime
rategia
 Identificazione strategie e  Disegno modello di Customer
 Assegnazione ruoli e
 Affiancamento risorse
priorità di business
Operations Optimization (COO)
responsabilità
 Definizione Politiche di
 Definizione business rules
 Definizione interventi formativi
Outsourcing ed Insourcing
 Business ed Str
one
 Definizione interventi di
adeguamento struttura
 BPR processi COO
 Definzione catalogo  Monitoraggio KPI
 Fine tuning Planning
 Analisi struttura
organizzativa
Processi e
Organizzazio
organizzativa e competenze
 Definizione sistema incentivante
 Raccolta requisiti
 Disegno processi TO BE
 KPI di processi
 Implementazione processi TO
BE
processi
 Mappatura competenze
 Identificazione processi di
Customer Operations
 Mappatura e analisi processi
chiave
 Supporto esecuzione UAT
funzionalità di front end
 Supporto all’esecuzione
 Supporto test funzionalità
emi
 SW selection
 Designo integrazioni con i
sistemi IT e canali di contatto
 O
Definizione processo
 Mappatura sistemi
informatici a supporto
(infrastruttura IT, applicativi,
Dati )
 Supporto all’esecuzione
Siste
Designo del modello di
coordinamento dei canali di
contatto
 Designo dell’interfaccia utente
Basi Dati, …)
17

18. …e mira all’individuazione ed ottenimento di Quick Win
 Oltre alla modularità rispetto agli ambiti di intervento la Customer Operations Optimization si
presta anche per la definizione di piani di intervento con diversi gradi di complessità
Nel particolare il punto di forza dell’approccio proposto consiste nell’identificazione dei Quick Win,
una serie di interventi che, con un effort ridotto, permettono il rapido miglioramento di alcuni dei
processi/ KPI di Customer Operations, stimolando così l’adozione e la predisposizione delle risorse
verso il nuovo approccio proposto
+
Interventi finalizzati al
Impatto
Evoluzione
sistemi
l’intervento
Reengineering
dei processi
perseguimento di benefici
Elevato
duraturi ma che richiedono
lunghi tempi di realizzazione Identificazione
dei Quick Win
mplessità dell
Interventi semplici e di rapida
adozione che generano
Q
Definizione del
modello di relazione
Quick win benefici tangibili immediati con
un contenuto effort richiesto Esempio: road map di intervento
B fiidib i
Com
‐
‐ +
Customer Operations Optimization
18 Benefici di business

19. I principali benefici sono cinque: aumento dei ricavi, riduzione dei costi,
ottimizzazione dei Processi, miglioramento del CSI e del Time To Market
AUMENTO
Maggiore efficacia nell’identificazione di target
e proposition grazie a soluzioni di Customer
Intelligence ed NBO
Sviluppo di processi più reattivi ed efficaci
nell’identificazione e gestione della customer
Aumento redemption
contatti di Up e Cross
selling
tasso RICAVI
nell identificazione base a rischio churn
Maggiore efficacia nell’identifciazione del
target ed efficienza nell’attività di contatto
grazie a soluzioni di Campaign
Riduzione di Churn
Incremento contatti verso
prospect e nuovi clienti
Customer
Operations
Optimization
Identificazione ed anticipazione dei frequent
caller, definizione strumenti per gestione one
call solution
Sviluppo di funzionalità Self Care (informative
e dispositive) e promozione dei relativi canali
Riduzione chiamate
inbound gestite da
operatore
Incentivazione delle
RIDUZIONE
self
Maggiore efficacia ed efficienza nella
comprensione del motivo di contatto ed
identificazione della miglior soluzione
logiche di Self Care
Riduzione tempi di
gestione contatto
telefonico
COSTI Maggiore efficacia nella pianificazione,
dispatching ed orchestrazione delle attività di
back office
Identificazione delle attività non core e
ti scouting f it i fornitori per ti gestione i hi/
picchi/
esternalizzazione attività
Riduzione risorse
dedicate ad attività di
Back Office
Esternalizzazione delle
tti ità d li
Monitoraggio e rendicontazione delle attività
esternalizzate, maggiore allineamento agli
obiettivi aziendali
attività procedurali a
minore valore aggiunto
Miglioramento
produttività ed
allineamento Outsourcer
19 OTTIMIZZAZIONE DEI PROCESSI
INCREMENTO CSI
RIDUZIONE TTM

20. Strategic Management Partners
Piazza Duomo, 17
20121 Milano
Tel. 02‐67493170
Fax. 02‐67493178
E‐mail strategicmp@strategicmp.it
www.strategicmp.it
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