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Disney
Quando Uma Grande Corporação
Tenta se Reinventar
Outubro de 2016 - 2º upgrade
Prof. Gil Giardelli
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1. O Conglomerado Disney
A Disney é conhecida por ter uma abordagem criativa para os negócios. Tra-
ta-se de um grupo com espírito jovem, que corre riscos e é vanguardista. Trans-
forma a criatividade em uma operação inovadora e rentável.
A Disney World não é apenas um parque de diversões, é uma metrópole do
entretenimento. Os parques estão espalhados em cinco cidades: Anaheim – Ca-
lifórnia, Orlando, Hong Kong, Paris e Tóquio.
Todo o complexo possui 25 mil hectares, 140 atrações, 300 locais de refei-
ções, 36 hotéis resorts, monotrilho com 15 milhas de trilhos que transportam
150 mil passageiros diariamente, usina de energia própria e a maior lavanderia
do mundo. Os executivos do grupo dizem: “Nós fazemos magia. O sol nunca se
põe na Disney.”.
Além dos complexos de parque, o grupo Disney possui a Marvel, a Pixar, a
ABC, a ESPN, assim como frota de linhas de cruzeiro, campos de golfe e ho-
téis de luxo.
O ciclo funciona assim: o brinquedo Piratas do Caribe foi inaugurado em 1967.
Ele inspirou o filme
de mesmo nome lançado em 2003 cuja franquia gerou US$ 3,7 bilhões em receitas
globais de bilheteria.
Quanto mais filmes da Disney, programas de TV e personagens permeiam
nossa cultura, mais as pessoas vão para os parques temáticos. Quanto mais
tráfego nos parques, maior a demanda criada para brinquedos, roupas, DVDs e
milhares de produtos.
Na alta estação de 2014, entre 8 e 10 mil visitantes por dia, em média, pas-
saram pela entrada principal de um dos parques a cada hora.
!
2. Vanguardistas
Sempre à frente do seu tempo, os vanguardistas inovam na indústria do en-
tretenimento em 17 de julho de 1955, abrindo seu primeiro parque na Califór-
nia, dando início ao grupo Disney. Ele foi inaugurado com o famoso discurso:
“Bem-vindos todos aqueles que vêm para este local feliz. A Disneyland é sua
terra. Aqui, a idade revive as memórias do passado e a juventude pode sa-
borear o desafio e a promessa do futuro. A Disneyland é dedicada aos ideais,
sonhos e à dura realidade que criaram a América, com a esperança de que ela
seria uma fonte de alegria e inspiração para todo o mundo.”.
Em 1986, no Epcot Center, estreou o primeiro filme em 3D no mundo. O filme
foi dirigido por
George Lucas e Francis Ford Coppola e tinha Michael Jackson como estrela
principal.
No ano de 1992, quando a globalização ainda era um conceito, se internacio-
nalizaram, abrindo um parque nos arredores de Paris. Um jornalista do jornal
francês «Le Figaro» escreveu: “Desejo, com todo meu coração, que os rebeldes
incendeiem a [Euro] Disneyland.”. O parque sobreviveu à acusação de imperia-
lismo cultural. Quase faliu nos primeiros três anos, mas se tornou lucrativo em
1995.
No Dia da Terra, em 1998, o grupo abriu o Animal Kingdom, único parque da
Disney focado na conservação animal.
Já em 2003, lançou o primeiro filme “Piratas do Caribe”. Foi um enorme su-
cesso, em grande parte graças a Johnny Depp. O filme e as três sequências
arrecadaram US$ 3,7 bilhões. O quarto filme, por sua vez, tem a estreia agen-
dada para 7 de julho de 2017.
O Hong Kong Disneyland foi inaugurado em 2005. O parque seguiu os princí-
pios do feng shui, focando o mercado Asiático.
Em 2006, a Disney lançou seu primeiro projeto de mobilidade e Mobile
Firsta, criando um telefone celular para conectar os pais aos filhos adoles-
centes. Porém, em 2007, o iPhone foi lançado. Então, o telefone celular da
Disney perdeu o sentido e não teve espaço no mercado. Tornou-se, assim,
um aplicativo para ajudar os hóspedes a navegarem pelos parques, podendo
ver os tempos de espera e obter textos sobre os personagens.
!
No ano de 2009, a empresa anunciou um plano de 5 bilhões de dólares
para construir a Shanghai Disney, que está prevista para estrear em 2016. O
parque terá o maior castelo da Disney no mundo.
Em 2010, a “The Disney Store” de Londres reinventou os conceitos de varejo e
loja física quando criou a primeira loja Omni-Channelb, contendo árvores ani-
madas, espelhos mágicos, escadas e paredes interativas. Lá, o cliente tem a
possibilidade de dançar digitalmente com os personagens da Disney. Diaria-
mente, para abrir a loja, uma criança é escolhida para, junto com a personagem
Sininho, conduzir a “cerimônia de abertura”.
Em 2011, a Walt Disney Studios ofereceu o aluguel on-line de seus filmes no
Youtube, a partir de US$ 1,99 USD, dando aos usuários acesso a filmes durante
30 dias – e 48 horas para assistirem, a partir do momento que iniciarem a
transmissão do filme. As duas empresas anunciaram um co- branded para cria-
rem uma série original destinada às famílias, exclusiva para o Youtube, o que
ainda não foi concretizado.
A Disney e a Chevrolet, em dezembro de 2012, anunciaram também um co-
branded. Eles criaram uma atração no Epcot Center, na Flórida. Nela, os visi-
tantes projetam os próprios veículos. Uma vez finalizado o projeto, eles podem
embarcar em um passeio de carro para seis lugares, testando a invenção com
as configurações de veículos enviadas para a criação do carro. A experiência
é concluída em um showroom, onde os visitantes têm a oportunidade de tirar
uma fotografia ou de fazer um anúncio com uma representação digital do veí-
culo projetado, que pode então ser compartilhado on-line com os amigos.
Em 2013, para comemorar o 20º aniversário da Disneyland Paris, numerosos
estilistas internacionais foram convidados a criar roupas para os personagens
mais famosos da Disney, como Peter Pan, Minnie, Cinderela e Branca de Neve.
Para a apresentação das roupas criadas, foi realizado um desfile especial, inti-
tulado “Designers dos sonhos”.
No mesmo ano, estreou o MyMagic+. Veja detalhes no item 8 deste material.
No ano de 2014, foi lançado o “Disney Accelerator” um programa de acelera-
ção e incubadora de start-ups de entretenimento e mídia.
!
!
a Mobile First – com a explosão de aparelhos smartphones no bolso das pes-
soas, a experiência digital deve ser construída para facilitar a comunicação e
transação, primeiramente para os celulares, por exemplo, substituindo o e-com-
merce via computador.
b Omni-Channel – Não existem diferenças entre loja física ou virtual. O consumi-
dor é transmídia. Conhece o produto na loja, compra pela internet ou celular e
vice-versa. As lojas físicas, a venda porta a porta, o e-commerce, o mobile com-
merce, a TV commerce, o social commerce estão integrados a este universo de
multicanais.
No mesmo ano, foi lançada a Disney Second Screen. A possibilidade de
interagir com os filmes, através de smartphones ou tablets, com conceitos de
gamificationc, se torna uma febre entre as gerações que nasceram conectadas.
Ainda em 2014, começou a construção, no Animal Kingdom, do Planeta
de Pandora de Avatar. Ele foi inspirado no filme de James Cameron lançado em
2009. A abertura do planeta está planejada para 2017.
Já em 2015, o filme “Divertida Mente” se tornou a melhor estreia da histó-
ria dos filmes da Disney. Ele superou, em números, o Avatar, arrecadando
US$ 90,4 milhões no lançamento. O valor é um recorde para um filme que não
é uma sequência ou franquia.
3. A Transição dos CEOs
Robert Iger, que se juntou à Disney quando ela adquiriu a ABC em 1996,
substituiu Michael Eisner, no cargo de CEO, em 2005.
Apesar do drama que acompanhou a saída de Eisner - brigas de bastidores
para escolher o novo CEO - a Disney era saudável economicamente.
Iger provou ser a escolha perfeita com sua capacidade de fazer aquisições
transformadoras como a Pixar e a Marvel. O uso de tecnologias e a forte capa-
cidade de montar equipes ajudaram Iger e a Disney a superarem as rivais em
um clima econômico difícil.
!
4. Os Desafios da Gestão da Mudança
No início dos anos 2000, os executivos da Disney tinham motivos para se
preocupar com o futuro do negócio. O Park Disney World – a joia da coroa,
perdia o seu brilho. Pesquisas consecutivas indicavam que a “intenção de
voltar” dos hóspedes estava caindo drasticamente. Metade dos clientes, em
sua primeira visita, declarou que provavelmente não voltaria por causa das lon-
gas filas de até 2 horas e por causa dos custos elevados dos bilhetes.
Simultaneamente, a adoção incrivelmente rápida da era digital, mídias soci-
ais e smartphones
ameaçavam a relevância dos parques.Se a Disney desejava que as novas ge-
rações, mais tecnológicas, a amassem tanto quanto a geração dos pais que
haviam crescido com menos alternativas de entretenimento, a Disney teria que
aceitar a mudança agora.
Existe uma força corporativa poderosa, formada por antigos funcionários,
cujo lema é “Se eu tenho que viver com personagens mágicos e fadas, fadas e
o Pateta não têm iPhones. Não mexa com o Mickey e sua turma.”.
5. Os Desafios da Inovação Radical
Em 2008, iniciou-se o “Experience Next Generation” com o objetivo de
reinventar tudo. Repensaram as filas, os restaurantes, as catracas, as chaves
do hotel, as bilheterias e os banheiros. Buscou-se mudar radicalmente a expe-
riência das pessoas com os produtos Disney, trazendo à tona, como um man-
tra, a necessidade de “elaboração de uma realidade melhor do que a do lado de
fora”.
c Gamification - é o uso de técnicas de design de jogos que utilizam mecânicas
de jogos e pensamentos orientados aos mesmos para enriquecer
contextos diversos normalmente não relacionados ao tema.
!
!
A Disney pensou em uma tecnologia de Internet das coisasd (em inglês, In-
ternet of Things - IOT) que disponibilizaria, aos clientes, bilhetes, fotos, cupons
e a entrada para o Reino da Fantasia.
Construiu-se um laboratório de ideação de 12mil metros quadrados nos estú-
dios do grupo em Hollywood.Aunidade empreendedora empregou mais de mil
pessoas de todas as áreas da empresa.
Neste estúdio, foi construída uma sala de estar, representando o ambiente
onde uma família planeja suas férias na Disney. Foi simulada a embalagem,
em formato de caixa de bombons, sendo entregue via correio e contendo pul-
seiras. Foram também encenadas a chegada e a partida do Aeroporto Interna-
cional de Orlando. Uma réplica do ônibus Magical Express foi feita para pegar
os clientes. Foram simuladas as chegadas ao hotel, passando pela recepção,
e depois ao quarto, além da entrada principal do parque, as atrações, o restau-
rante e as lojas.
A cultura corporativa diz que “Na [cultura da] Disney, você não pode simples-
mente criar uma apresentação em PowerPoint, você tem que criar a experiência
para conseguir a aprovação.”.
Na fase de ideação, opinaram sobre o projeto alguns luminares da Dis-
ney, como o chefe de criação da Pixar John Lasseter, o inventor Dean Kamen
e o cineasta James Cameron. Todos visitaram o laboratório. Até mesmo Steve
Jobs, apesar de estar com o câncer piorando, esteve lá e disse: “Eu amo o que
vocês estão fazendo, será o modelo para os próximos 20 anos.”. O ”teatro” de
vender uma ideia é mais importante que a criação de uma nova ideia, o que é
um diferencial na Disney.
6. A Grande Virada
Em fevereiro de 2011, o CEO Robert Iger reuniu o seu conselho de adminis-
tração dentro de um teatro na Disney Califórnia.
Entre os conselheiros, estavam Sheryl Sandberg – COO do Facebook, ex-
CEOs da Starbucks, da P&G, o CEO do BlackBerry e o CEO da Estée Lauder.
Além deles, estava Steve Jobs.
Depois de reinventar a área de filmes com a Marvel e a Pixar, o grande
passo de Iger foi
!
reinventar o ativo mais amado da marca: os parques icônicos da Disney.
Para isso, Robert Iger solicitaria o investimento de US$ 1 bilhão para o proje-
to do MyMagic+. O plano tinha como base reformar a infraestrutura digital dos
parques temáticos da Disney e conectar digitalmente os consumidores.
O conselho recebeu um detalhamento completo de todo o projeto. Iger abriu
a reunião falando da importância do MyMagic+ para a empresa e de como o
projeto mudaria a natureza fundamental das experiências dos parques da
Disney e as implicações para todo o grupo. O conselho deu feedbacks positi-
vos.
Sandberg interveio em um ponto para perguntar se o MyMagic+ poderia
ser usado para rastrear seus filhos no parque. Ela disse que sempre se
preocupa por medo de perdê-los no meio da multidão. “Sheryl, em primeiro
lugar, nós não perdemos filhos de ninguém. Eu posso
d Internet das coisas - é uma revolução tecnológica que representa o futuro da
computação e da comunicação e cujo desenvolvimento depende da inovação
técnica dinâmica em campos tão importantes como os sensores wireless e a
nanotecnologia. Perspectiva-se um futuro em que poderemos usar roupa inteli-
gente que se adapta às características da temperatura ambiente. A passagem
por um sensor irá indicar-nos qual a manutenção que o nosso carro necessita,
poderemos usar os óculos de sol para receber uma chamada de vídeo e os cui-
dados médicos poderão ser prestados antecipadamente, graças a diagnósticos
mais eficientes e rápidos.”
prometer que nunca vamos perder os seus filhos.” – respondeu Iger. A sala ir-
rompeu com risadas
e o restante da apresentação correu sem contratempos.
O conselho decidiu apoiar o projeto por unanimidade, irrompeu em aplausos
e a reunião foi memorável porque esta decisão histórica significava muito para o
futuro da Disney. Em fevereiro de 2011, o conselho da Disney autorizou o orça-
mento de US$ 1 bilhão para o MyMagic+.
!
!
7. O Teatro Corporativo
Quando uma grande corporação como a Disney tenta se reinventar, com
raras exceções, explodem rixas pessoais e guerras territoriais. Todo conto de
política corporativa é assim, com pitadas de Maquiavel.
Um dos principais pensadores e implementadores do MagicBand+ foi Tho-
mas O. Staggs. Ele, em fevereiro de 2015, seria nomeado Chief Operating Of-
ficer da Walt Disney Company. Staggs cunhou o termo “desconforto construti-
vo” que é muito eficaz para orientar e gerenciar o atrito do dia-a-dia. O COO
sempre citava Maquiavel: “Uma mudança deixa sempre patamares para uma
nova mudança.”.
Quase metade do trabalho dele foi resolver questões político-corporativas.
Staggs e a equipe que liderava lutavam contra uma tendência para a estagnação:
“Tem sido assim há anos, e funcionou muito, muito bem.”. Um dos desafios en-
frentados pela equipe do COO foi o grupo de TI, com sede em Orlando, que criou
obstáculos para controlar as iniciativas de tecnologia do projeto, fazendo com
que a única saída fosse a contratação de fornecedores e consultorias externas.
A velha guarda da Disney, chamada de Imagineers, argumentava que a uni-
formidade digital iria perturbar o espírito das atrações estilizadas com exclusivi-
dade. Por exemplo, ver o rosto do Mickey em cada ponto de entrada das atra-
ções poderia ser desconcertante, considerando que muitos brinquedos não
remetem ao personagem.
A luta interna cresceu. As pessoas trabalhavam contra o projeto para proteger
seus empregos. É uma consequência do que uma nova tecnologia ou uma mu-
dança inovadora faz com o status quo.
Paralelamente, foi criada uma organização para o desenvolvimento do My-
Magic+. A Accenture, por exemplo, recebeu mais de US$ 100 milhões para
ser um dos protagonistas da gestão da mudança.
8. O MyMagic+ – A Experiência do Consumidor
!
Em 7 de janeiro de 2013, a Disney anunciou o Projeto “transformacional”.
Como parte da transformação planejada, foi criado o MyMagic+, uma plata-
forma que os consumidores usam para fazer reservas do passeio com se-
manas de antecedência, entrar nos parques, acessar as atrações, fazer com-
pras em restaurantes e lojas, e desbloquear as portas do quarto de hotel.
A MagicBand - pulseira que permite realizar a maior parte das atividades
acima, simboliza a arte do design de experiência, da Internet das coisas e da
wearable computing – computação vestívele.
e Computação vestível - também conhecido como “tecnologia vestível”, refere-se
a uma nova abordagem de computação, redefinindo a interação humano-máqui-
na, onde os gadgets estão diretamente conectados com o usuário. Em termos
gerais, o usuário estaria “vestindo seu gadget”. Os aparelhos vestíveis têm a in-
tenção de tornar o usuário o mais “passivo” possível, focando no próprio ser
humano e nas suas necessidades. É freqüentemente relacionada com a Inter-
net das Coisas. O mercado de computação ‘vestível’ deve alcançar US$ 19 bi-
lhões em 2018.
O Projeto “transformacional” contribuiu para a mudança da experiência do
hóspede. Acabou com a necessidade de bilhetes de papel. As catracas, nas en-
tradas tradicionais da Disney World, foram substituídas por acessos digitais
elegantes. A partir da plataforma, foram sincronizados os cartões de crédito
para compras e para a coleta de dados de consumo valiosos. Além disso,
começaram a ser monitorados os locais onde as multidões estavam se formando
(Big Dataf). Desta forma, a empresa poderia otimizar o fluxo.
Após a implantação da plataforma, os clientes pedem a comida on-line e ela
é ”magicamente” entregue em suas mesas quando eles se sentam. Com aces-
so aos dados dos hóspedes em tempo real, um personagem, como o Pateta,
deseja feliz aniversário para uma criança sem avisar.
Porém, o MyMagic+ representava um enorme risco. O projeto poderia
ser um pesadelo logístico. Ou pior, depois de anos de investimento, poderia ser
rejeitado pelos visitantes, negando a nova tecnologia em uma experiência de
férias tradicional.
!
!
A infraestrutura física da Disney World, construída na década de 1960, preci-
sava de 283 pontos de conexão wi-fi. Era uma infraestrutura de comunicação
similar à de São Francisco.
Ainda eram necessários grandes aumentos de capital, pois mais de 28 mil
fechaduras dos hotéis seriam substituídas. Com 80% dos quartos ocupados
em resorts da Disney, 24 chaveiros gastaram oito meses, atualizando cerca de
120 portas por dia.
Foram capacitados 74 mil funcionários da Disney World para trabalharem
com o MyMagic+. Para servir de apoio, foram comprados mais de 6 mil dispositi-
vos móveis. Com a nova tecnologia, a empresa se viu forçada a triplicar o tama-
nho do departamento de Suporte ao Cliente.
Inicialmente, as pulseiras do MagicBand eram 87% mais caras do que os bilhe-
tes de papel. Porém, elas se tornaram uma nova receita para a empresa quando
passou a ser usado o conceito de “escolhaum sabor”. São 24 modelos de Magic-
Band coloridas. Elas se tornaram incrivelmentepopulares.
O projeto MyMagic+ aumentou a capacidade dos parques em 30%. Agora,
sabe-se exatamente onde está o fluxo de pessoas e utilizam-se os famosos
desfiles dos personagens Disney para espalhar os visitantes.
Com as ações de fisital – que mesclam o físico ao digital –, em uma fila
de 35 minutos, os clientes sentiam que esperavam de 15 a 20 minutos. A nota
de satisfação “muito satisfeito” saltou para a faixa de 70%. Antes, estava pró-
xima aos 20%. As pulseiras geraram um lucro adicional anual de US$ 500 mi-
lhões, com 20% de margem de operação. A lucratividade dos parques deu um
salto de 27%.
Além da Accenture, participaram da implantação do MyMagic+, empre-
sas como, HP e Oracle.
f Big Data - é um termo usado para descrever o crescimento, a disponibilidade e o
uso exponencial de informações estruturadas e não estruturadas. O Big Data
pode ser tão importante para os negócios, e para a sociedade, como a Internet
se tornou.
!
9. A Inovação Incremental – O Big Data
Aumentar as capacidades de Big Data – técnica de mineração de dados para
melhorar processos, serviços e negócios foi um passo crucial para os serviços
da Disney. Reunir dados em tempo real sobre o comportamento dos visitantes
no parque, ajudaria a organização a: analisar os padrões de tráfego e os hábi-
tos de gastos; administrar com eficiência o trabalho; e otimizar as despesas de
investimentos futuros da empresa.
Antes do Big Data, a Disney não sabia quase nada sobre os clientes. Os
parques eram simplesmente uma bolha gigante de pessoas. Porém, foram ins-
talados sensores de longo alcance que permitiram à Disney acompanhar os
hóspedes no passeio. Ao monitorar as multidões, a empresa passou a otimi-
zar o fluxo de pessoas. Se um espaço estivesse com pouco fluxo, eles ime-
diatamente organizavam um desfile dos personagens, atraindo o público para
outro local e redistribuindo o tráfego.
Este tipo de gestão do tráfego não é apenas um serviço para os clientes. Ele
ajudou a Disney a receber mais visitantes e a aumentar o bem-estar deles nos
seus parques.
10. Os Números
A Walt Disney Corporation obteve lucro líquido de US$ 2,18 bilhões no pri-
meiro trimestre do ano fiscal de 2015. O resultado representou um aumento de
18,5% em comparação com o mesmo período do ano anterior.
Por sua vez, a receita da companhia cresceu 9% no período, totalizando
US$ 13,391 bilhões. Ela refletiu, principalmente, o crescimento de 11% no
segmento de mídia (que inclui canais de televisão a cabo), chegando ao valor
de US$ 5,860 bilhões.
Já a receita de parques e resorts somou US$ 3,9 bilhões (alta de 9%) e a de
estúdio de entretenimento somou US$ 1,858 bilhão (queda de 2%). O segmento
de entretenimento foi afetado negativamente pelos resultados ruins da distribui-
ção de filmes para cinemas. O filme “Operação Big Hero” teve um desempenho
pior que o do filme Frozen, um ano antes.
!
!
No segundo trimestre fiscal, encerrado em 30 de março de 2015, a em-
presa de mídia Walt Disney alcançou lucro líquido, atribuível aos acionistas,
de US$ 1,51 bilhão ou de US$ 0,83 por ação. A última linha do balanço supe-
rou em 32,4% o apurado um ano antes.
11. O Que Aprenderam e o que Melhorar?
A Disney aprendeu muito com a abordagem colaborativa de implementação
do projeto. As equipe de TI, engenharia, suprimentos, operações e finanças
se uniram em uma colaboração sofisticada. A partir da experiência adquirida,
muitos questionamentos foram feitos para consolidar o aprendizado:
» Você é o novo CEO da Disney. Qual é o seu grande choque de
gestão da mudança,
considerando a geração “Mobile First”, para levar a Disney a outro patamar?
» Qual é o maior diferencial da Disney? O que a empresa tem de maior valor
a oferecer?
» Quais são seus maiores ativos? Como CEO, como você alavancaria estes
valores e ativos?
» Como manter o espírito do grupo engajado nos paradigmas da inovação e
da mudança?
» Com o advento das novas tecnologias, o projeto MagicBand faz sentido?
» Como continuar a transformação de uma empresa analógica em uma líder
de entretenimento
fisital do século XXI?
» Quem está resistindo às mudanças? É razoável esta resistência ou não?
12. Links de Pesquisa
http://www.economist.com/news/business/21629377-other-industries-have-lot-le-
arn-hollywood-creative-capitalism
http://hbrbr.com.br/sucesso-na-sucessao/
http://hbrbr.com.br/uma-mistura-fisico-digital/
!
http://www.valor.com.br/empresas/3891872/lucro-da-walt-disney-cresce-185-
com-ajuda-de-canais-de- televisao
http://trendwatching.com
https://pt.wikipedia.org/wiki/
Disneyland
http://www.gilgiardelli.com.br/blog/fisital-a-evolucao-do-
omni-channel/ http://www.wired.com/2015/03/disney-
magicband/ http://marketrealist.com/2014/01/disneys-
competitors/
Perfil
Gil Giardelli é estudioso de Cultura Digital, com 16 anos de experiência. Web ati-
vista, difusor de conceitos e atividades ligados à sociedade em rede, colabora-
ção humana, economia criativa e inovação digital. Professor nos cursos de Pós-
Graduação, MBA, Miami Ad School e do CIC (Centro de Inovação e Criatividade)
na ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing e na FIA - LABFIN/
PROVAR, em São Paulo. Fundador da Gaia Creative 5era, empresa em que
aplica inteligência de comunicação digital, economia colaborativa, gestão do co-
nhecimento e inovação para empresas e instituições como CNI (Conselho Naci-
!
!
onal da Indústria), Grupo CCR, Odebrecht, Marfrig, Petrobras, BMW Brasil, Tri-
bunal de Justiça do Estado de São Paulo, Kenwood/De’Longhi, entre outras.
Foi eleito pelo Meio&Mensagem como o 4º mais inovador da Indústria
Digital (http://gil.gd/maisinovador) e pela Revista Proxxima como um
dos 5 professores mais inovadores do Brasil (http://gil.gd/Proximma).
Eleito em 2014 pela Revista Social Media Marketing como o 11º mais in-
fluente Professor de MBA global, ao lado de professores de Stanford,
Oxford, MIT, Chicago. http://www.smmmagazine.com/exclusives/top-
marketing-professors-on-twitter/
É, também, Conselheiro do Comitê de Inovação, Criatividade e Economia
Criativa da FECOMERCIO. Conselheiro da ACM/YMCA. Conselheiro
Autor do Livro VOCÊ É O QUE VOCÊ COMPARTILHA e outros 5
livros.
Colunista da Revista Você S.A, blog na Exame, é conferencista em mais
de 800 eventos como RioInfo, Fórum de Inovação RJ, The Economist
Insightsm WebExpoForum, TEDx, em empresas e instituições como
Câmara dos Deputados do Brasil, Petrobras, AMCHAM Brasil, APEX,
Grupo Votorantim, Ministério Público do Trabalho, CAIXA, SEBRAE,
Unimed Brasil, Rede Globo de Televisão, Banco Bradesco, Banco Itaú, 

!
VIVO e como speaker note em Chicago, Manchester, Londres, Madri,
Ruanda, Buenos Aires, Santiago entre outras.
Estudou Radical Innovation e Social Data no Massachusetts Institute of
Technology (MIT), Mass Communication na King’s College London, Re-
lações Internacionais na Universidade de São Paulo (USP) e Desenho
Industrial na Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Faz parte do coletivo Repensadores e é conselheiro do Clube de Autores
ganhador do prêmio de empreendedorismo mais inovador do mundo
na Feira do Livro de Londres.
Fundador da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico, ABEMAIL, IAB,
Abradi e Apadi, MMBrasil e fundador do Comitê Digital da ABEMD.
Sócio da Semantix Big Data e 5era.
Organizou o primeiro ciclo de palestras sobre marketing digital no Brasil,
criou a primeira coluna sobre marketing digital em um jornal (PropMar-
keting) e em uma Revista (Revista do Marketing e da Comunicação).
Presença Digital
Novo Portal Colaborativo (Blog) www.gilgiardelli.com.br
Aba Exclusiva no Facebook sobre palestras
http://gil.gd/YFMlh4
Aba sobre o trabalho de capacitação
http://gil.gd/WJNxMZ
Site de palestras
http://www.gilgiardelli.com.br
Artigos
http://www.gilgiardelli.com.br/blog/artigos/
Livro “Você é o que você compartilha”

!
!
http://gil.gd/livrogil
Matérias na mídia
http://gil.gd/13GQci6
CBN – Mundo corporativo
http://gil.gd/YNrhBs
Palestras:
http://www.slideshare.net/gilgiardelli
http://www.slideshare.net/gilgiardelli/a-era-digital-com-gil-giardelli
TEDxSpeaker:
TEDxCuritiba
http://www.gilgiardelli.com.br/blog/2012/01/24/tedxcuritiba/
TEDxSudeste – Colaborando para transformar
http://www.youtube.com/watch?v=PQyKcuixie4
TEDxPortoAlegre – Paixão que inspira
http://www.vimeo.com/22323964
Entrevistas/Programas:
Programa Entre Aspas - Globo News

Redes sociais fortalecem a mobilização de jovens no Brasil: http://
g1.globo.com/videos/globo-news/entre-aspas/
Programa “Alma do Negócio” sobre Mídias Sociais: http://www.youtube.-
com/watch?v=CHs1QboWvS8

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Quando Uma Grande Corporação Tenta se Reinventar

  • 1. ! Disney Quando Uma Grande Corporação Tenta se Reinventar Outubro de 2016 - 2º upgrade Prof. Gil Giardelli ! !
  • 2. ! 1. O Conglomerado Disney A Disney é conhecida por ter uma abordagem criativa para os negócios. Tra- ta-se de um grupo com espírito jovem, que corre riscos e é vanguardista. Trans- forma a criatividade em uma operação inovadora e rentável. A Disney World não é apenas um parque de diversões, é uma metrópole do entretenimento. Os parques estão espalhados em cinco cidades: Anaheim – Ca- lifórnia, Orlando, Hong Kong, Paris e Tóquio. Todo o complexo possui 25 mil hectares, 140 atrações, 300 locais de refei- ções, 36 hotéis resorts, monotrilho com 15 milhas de trilhos que transportam 150 mil passageiros diariamente, usina de energia própria e a maior lavanderia do mundo. Os executivos do grupo dizem: “Nós fazemos magia. O sol nunca se põe na Disney.”. Além dos complexos de parque, o grupo Disney possui a Marvel, a Pixar, a ABC, a ESPN, assim como frota de linhas de cruzeiro, campos de golfe e ho- téis de luxo. O ciclo funciona assim: o brinquedo Piratas do Caribe foi inaugurado em 1967. Ele inspirou o filme de mesmo nome lançado em 2003 cuja franquia gerou US$ 3,7 bilhões em receitas globais de bilheteria. Quanto mais filmes da Disney, programas de TV e personagens permeiam nossa cultura, mais as pessoas vão para os parques temáticos. Quanto mais tráfego nos parques, maior a demanda criada para brinquedos, roupas, DVDs e milhares de produtos. Na alta estação de 2014, entre 8 e 10 mil visitantes por dia, em média, pas- saram pela entrada principal de um dos parques a cada hora.
  • 3. ! 2. Vanguardistas Sempre à frente do seu tempo, os vanguardistas inovam na indústria do en- tretenimento em 17 de julho de 1955, abrindo seu primeiro parque na Califór- nia, dando início ao grupo Disney. Ele foi inaugurado com o famoso discurso: “Bem-vindos todos aqueles que vêm para este local feliz. A Disneyland é sua terra. Aqui, a idade revive as memórias do passado e a juventude pode sa- borear o desafio e a promessa do futuro. A Disneyland é dedicada aos ideais, sonhos e à dura realidade que criaram a América, com a esperança de que ela seria uma fonte de alegria e inspiração para todo o mundo.”. Em 1986, no Epcot Center, estreou o primeiro filme em 3D no mundo. O filme foi dirigido por George Lucas e Francis Ford Coppola e tinha Michael Jackson como estrela principal. No ano de 1992, quando a globalização ainda era um conceito, se internacio- nalizaram, abrindo um parque nos arredores de Paris. Um jornalista do jornal francês «Le Figaro» escreveu: “Desejo, com todo meu coração, que os rebeldes incendeiem a [Euro] Disneyland.”. O parque sobreviveu à acusação de imperia- lismo cultural. Quase faliu nos primeiros três anos, mas se tornou lucrativo em 1995. No Dia da Terra, em 1998, o grupo abriu o Animal Kingdom, único parque da Disney focado na conservação animal. Já em 2003, lançou o primeiro filme “Piratas do Caribe”. Foi um enorme su- cesso, em grande parte graças a Johnny Depp. O filme e as três sequências arrecadaram US$ 3,7 bilhões. O quarto filme, por sua vez, tem a estreia agen- dada para 7 de julho de 2017. O Hong Kong Disneyland foi inaugurado em 2005. O parque seguiu os princí- pios do feng shui, focando o mercado Asiático. Em 2006, a Disney lançou seu primeiro projeto de mobilidade e Mobile Firsta, criando um telefone celular para conectar os pais aos filhos adoles- centes. Porém, em 2007, o iPhone foi lançado. Então, o telefone celular da Disney perdeu o sentido e não teve espaço no mercado. Tornou-se, assim, um aplicativo para ajudar os hóspedes a navegarem pelos parques, podendo ver os tempos de espera e obter textos sobre os personagens.
  • 4. ! No ano de 2009, a empresa anunciou um plano de 5 bilhões de dólares para construir a Shanghai Disney, que está prevista para estrear em 2016. O parque terá o maior castelo da Disney no mundo. Em 2010, a “The Disney Store” de Londres reinventou os conceitos de varejo e loja física quando criou a primeira loja Omni-Channelb, contendo árvores ani- madas, espelhos mágicos, escadas e paredes interativas. Lá, o cliente tem a possibilidade de dançar digitalmente com os personagens da Disney. Diaria- mente, para abrir a loja, uma criança é escolhida para, junto com a personagem Sininho, conduzir a “cerimônia de abertura”. Em 2011, a Walt Disney Studios ofereceu o aluguel on-line de seus filmes no Youtube, a partir de US$ 1,99 USD, dando aos usuários acesso a filmes durante 30 dias – e 48 horas para assistirem, a partir do momento que iniciarem a transmissão do filme. As duas empresas anunciaram um co- branded para cria- rem uma série original destinada às famílias, exclusiva para o Youtube, o que ainda não foi concretizado. A Disney e a Chevrolet, em dezembro de 2012, anunciaram também um co- branded. Eles criaram uma atração no Epcot Center, na Flórida. Nela, os visi- tantes projetam os próprios veículos. Uma vez finalizado o projeto, eles podem embarcar em um passeio de carro para seis lugares, testando a invenção com as configurações de veículos enviadas para a criação do carro. A experiência é concluída em um showroom, onde os visitantes têm a oportunidade de tirar uma fotografia ou de fazer um anúncio com uma representação digital do veí- culo projetado, que pode então ser compartilhado on-line com os amigos. Em 2013, para comemorar o 20º aniversário da Disneyland Paris, numerosos estilistas internacionais foram convidados a criar roupas para os personagens mais famosos da Disney, como Peter Pan, Minnie, Cinderela e Branca de Neve. Para a apresentação das roupas criadas, foi realizado um desfile especial, inti- tulado “Designers dos sonhos”. No mesmo ano, estreou o MyMagic+. Veja detalhes no item 8 deste material. No ano de 2014, foi lançado o “Disney Accelerator” um programa de acelera- ção e incubadora de start-ups de entretenimento e mídia. !
  • 5. ! a Mobile First – com a explosão de aparelhos smartphones no bolso das pes- soas, a experiência digital deve ser construída para facilitar a comunicação e transação, primeiramente para os celulares, por exemplo, substituindo o e-com- merce via computador. b Omni-Channel – Não existem diferenças entre loja física ou virtual. O consumi- dor é transmídia. Conhece o produto na loja, compra pela internet ou celular e vice-versa. As lojas físicas, a venda porta a porta, o e-commerce, o mobile com- merce, a TV commerce, o social commerce estão integrados a este universo de multicanais. No mesmo ano, foi lançada a Disney Second Screen. A possibilidade de interagir com os filmes, através de smartphones ou tablets, com conceitos de gamificationc, se torna uma febre entre as gerações que nasceram conectadas. Ainda em 2014, começou a construção, no Animal Kingdom, do Planeta de Pandora de Avatar. Ele foi inspirado no filme de James Cameron lançado em 2009. A abertura do planeta está planejada para 2017. Já em 2015, o filme “Divertida Mente” se tornou a melhor estreia da histó- ria dos filmes da Disney. Ele superou, em números, o Avatar, arrecadando US$ 90,4 milhões no lançamento. O valor é um recorde para um filme que não é uma sequência ou franquia. 3. A Transição dos CEOs Robert Iger, que se juntou à Disney quando ela adquiriu a ABC em 1996, substituiu Michael Eisner, no cargo de CEO, em 2005. Apesar do drama que acompanhou a saída de Eisner - brigas de bastidores para escolher o novo CEO - a Disney era saudável economicamente. Iger provou ser a escolha perfeita com sua capacidade de fazer aquisições transformadoras como a Pixar e a Marvel. O uso de tecnologias e a forte capa- cidade de montar equipes ajudaram Iger e a Disney a superarem as rivais em um clima econômico difícil.
  • 6. ! 4. Os Desafios da Gestão da Mudança No início dos anos 2000, os executivos da Disney tinham motivos para se preocupar com o futuro do negócio. O Park Disney World – a joia da coroa, perdia o seu brilho. Pesquisas consecutivas indicavam que a “intenção de voltar” dos hóspedes estava caindo drasticamente. Metade dos clientes, em sua primeira visita, declarou que provavelmente não voltaria por causa das lon- gas filas de até 2 horas e por causa dos custos elevados dos bilhetes. Simultaneamente, a adoção incrivelmente rápida da era digital, mídias soci- ais e smartphones ameaçavam a relevância dos parques.Se a Disney desejava que as novas ge- rações, mais tecnológicas, a amassem tanto quanto a geração dos pais que haviam crescido com menos alternativas de entretenimento, a Disney teria que aceitar a mudança agora. Existe uma força corporativa poderosa, formada por antigos funcionários, cujo lema é “Se eu tenho que viver com personagens mágicos e fadas, fadas e o Pateta não têm iPhones. Não mexa com o Mickey e sua turma.”. 5. Os Desafios da Inovação Radical Em 2008, iniciou-se o “Experience Next Generation” com o objetivo de reinventar tudo. Repensaram as filas, os restaurantes, as catracas, as chaves do hotel, as bilheterias e os banheiros. Buscou-se mudar radicalmente a expe- riência das pessoas com os produtos Disney, trazendo à tona, como um man- tra, a necessidade de “elaboração de uma realidade melhor do que a do lado de fora”. c Gamification - é o uso de técnicas de design de jogos que utilizam mecânicas de jogos e pensamentos orientados aos mesmos para enriquecer contextos diversos normalmente não relacionados ao tema. !
  • 7. ! A Disney pensou em uma tecnologia de Internet das coisasd (em inglês, In- ternet of Things - IOT) que disponibilizaria, aos clientes, bilhetes, fotos, cupons e a entrada para o Reino da Fantasia. Construiu-se um laboratório de ideação de 12mil metros quadrados nos estú- dios do grupo em Hollywood.Aunidade empreendedora empregou mais de mil pessoas de todas as áreas da empresa. Neste estúdio, foi construída uma sala de estar, representando o ambiente onde uma família planeja suas férias na Disney. Foi simulada a embalagem, em formato de caixa de bombons, sendo entregue via correio e contendo pul- seiras. Foram também encenadas a chegada e a partida do Aeroporto Interna- cional de Orlando. Uma réplica do ônibus Magical Express foi feita para pegar os clientes. Foram simuladas as chegadas ao hotel, passando pela recepção, e depois ao quarto, além da entrada principal do parque, as atrações, o restau- rante e as lojas. A cultura corporativa diz que “Na [cultura da] Disney, você não pode simples- mente criar uma apresentação em PowerPoint, você tem que criar a experiência para conseguir a aprovação.”. Na fase de ideação, opinaram sobre o projeto alguns luminares da Dis- ney, como o chefe de criação da Pixar John Lasseter, o inventor Dean Kamen e o cineasta James Cameron. Todos visitaram o laboratório. Até mesmo Steve Jobs, apesar de estar com o câncer piorando, esteve lá e disse: “Eu amo o que vocês estão fazendo, será o modelo para os próximos 20 anos.”. O ”teatro” de vender uma ideia é mais importante que a criação de uma nova ideia, o que é um diferencial na Disney. 6. A Grande Virada Em fevereiro de 2011, o CEO Robert Iger reuniu o seu conselho de adminis- tração dentro de um teatro na Disney Califórnia. Entre os conselheiros, estavam Sheryl Sandberg – COO do Facebook, ex- CEOs da Starbucks, da P&G, o CEO do BlackBerry e o CEO da Estée Lauder. Além deles, estava Steve Jobs. Depois de reinventar a área de filmes com a Marvel e a Pixar, o grande passo de Iger foi
  • 8. ! reinventar o ativo mais amado da marca: os parques icônicos da Disney. Para isso, Robert Iger solicitaria o investimento de US$ 1 bilhão para o proje- to do MyMagic+. O plano tinha como base reformar a infraestrutura digital dos parques temáticos da Disney e conectar digitalmente os consumidores. O conselho recebeu um detalhamento completo de todo o projeto. Iger abriu a reunião falando da importância do MyMagic+ para a empresa e de como o projeto mudaria a natureza fundamental das experiências dos parques da Disney e as implicações para todo o grupo. O conselho deu feedbacks positi- vos. Sandberg interveio em um ponto para perguntar se o MyMagic+ poderia ser usado para rastrear seus filhos no parque. Ela disse que sempre se preocupa por medo de perdê-los no meio da multidão. “Sheryl, em primeiro lugar, nós não perdemos filhos de ninguém. Eu posso d Internet das coisas - é uma revolução tecnológica que representa o futuro da computação e da comunicação e cujo desenvolvimento depende da inovação técnica dinâmica em campos tão importantes como os sensores wireless e a nanotecnologia. Perspectiva-se um futuro em que poderemos usar roupa inteli- gente que se adapta às características da temperatura ambiente. A passagem por um sensor irá indicar-nos qual a manutenção que o nosso carro necessita, poderemos usar os óculos de sol para receber uma chamada de vídeo e os cui- dados médicos poderão ser prestados antecipadamente, graças a diagnósticos mais eficientes e rápidos.” prometer que nunca vamos perder os seus filhos.” – respondeu Iger. A sala ir- rompeu com risadas e o restante da apresentação correu sem contratempos. O conselho decidiu apoiar o projeto por unanimidade, irrompeu em aplausos e a reunião foi memorável porque esta decisão histórica significava muito para o futuro da Disney. Em fevereiro de 2011, o conselho da Disney autorizou o orça- mento de US$ 1 bilhão para o MyMagic+. !
  • 9. ! 7. O Teatro Corporativo Quando uma grande corporação como a Disney tenta se reinventar, com raras exceções, explodem rixas pessoais e guerras territoriais. Todo conto de política corporativa é assim, com pitadas de Maquiavel. Um dos principais pensadores e implementadores do MagicBand+ foi Tho- mas O. Staggs. Ele, em fevereiro de 2015, seria nomeado Chief Operating Of- ficer da Walt Disney Company. Staggs cunhou o termo “desconforto construti- vo” que é muito eficaz para orientar e gerenciar o atrito do dia-a-dia. O COO sempre citava Maquiavel: “Uma mudança deixa sempre patamares para uma nova mudança.”. Quase metade do trabalho dele foi resolver questões político-corporativas. Staggs e a equipe que liderava lutavam contra uma tendência para a estagnação: “Tem sido assim há anos, e funcionou muito, muito bem.”. Um dos desafios en- frentados pela equipe do COO foi o grupo de TI, com sede em Orlando, que criou obstáculos para controlar as iniciativas de tecnologia do projeto, fazendo com que a única saída fosse a contratação de fornecedores e consultorias externas. A velha guarda da Disney, chamada de Imagineers, argumentava que a uni- formidade digital iria perturbar o espírito das atrações estilizadas com exclusivi- dade. Por exemplo, ver o rosto do Mickey em cada ponto de entrada das atra- ções poderia ser desconcertante, considerando que muitos brinquedos não remetem ao personagem. A luta interna cresceu. As pessoas trabalhavam contra o projeto para proteger seus empregos. É uma consequência do que uma nova tecnologia ou uma mu- dança inovadora faz com o status quo. Paralelamente, foi criada uma organização para o desenvolvimento do My- Magic+. A Accenture, por exemplo, recebeu mais de US$ 100 milhões para ser um dos protagonistas da gestão da mudança. 8. O MyMagic+ – A Experiência do Consumidor
  • 10. ! Em 7 de janeiro de 2013, a Disney anunciou o Projeto “transformacional”. Como parte da transformação planejada, foi criado o MyMagic+, uma plata- forma que os consumidores usam para fazer reservas do passeio com se- manas de antecedência, entrar nos parques, acessar as atrações, fazer com- pras em restaurantes e lojas, e desbloquear as portas do quarto de hotel. A MagicBand - pulseira que permite realizar a maior parte das atividades acima, simboliza a arte do design de experiência, da Internet das coisas e da wearable computing – computação vestívele. e Computação vestível - também conhecido como “tecnologia vestível”, refere-se a uma nova abordagem de computação, redefinindo a interação humano-máqui- na, onde os gadgets estão diretamente conectados com o usuário. Em termos gerais, o usuário estaria “vestindo seu gadget”. Os aparelhos vestíveis têm a in- tenção de tornar o usuário o mais “passivo” possível, focando no próprio ser humano e nas suas necessidades. É freqüentemente relacionada com a Inter- net das Coisas. O mercado de computação ‘vestível’ deve alcançar US$ 19 bi- lhões em 2018. O Projeto “transformacional” contribuiu para a mudança da experiência do hóspede. Acabou com a necessidade de bilhetes de papel. As catracas, nas en- tradas tradicionais da Disney World, foram substituídas por acessos digitais elegantes. A partir da plataforma, foram sincronizados os cartões de crédito para compras e para a coleta de dados de consumo valiosos. Além disso, começaram a ser monitorados os locais onde as multidões estavam se formando (Big Dataf). Desta forma, a empresa poderia otimizar o fluxo. Após a implantação da plataforma, os clientes pedem a comida on-line e ela é ”magicamente” entregue em suas mesas quando eles se sentam. Com aces- so aos dados dos hóspedes em tempo real, um personagem, como o Pateta, deseja feliz aniversário para uma criança sem avisar. Porém, o MyMagic+ representava um enorme risco. O projeto poderia ser um pesadelo logístico. Ou pior, depois de anos de investimento, poderia ser rejeitado pelos visitantes, negando a nova tecnologia em uma experiência de férias tradicional. !
  • 11. ! A infraestrutura física da Disney World, construída na década de 1960, preci- sava de 283 pontos de conexão wi-fi. Era uma infraestrutura de comunicação similar à de São Francisco. Ainda eram necessários grandes aumentos de capital, pois mais de 28 mil fechaduras dos hotéis seriam substituídas. Com 80% dos quartos ocupados em resorts da Disney, 24 chaveiros gastaram oito meses, atualizando cerca de 120 portas por dia. Foram capacitados 74 mil funcionários da Disney World para trabalharem com o MyMagic+. Para servir de apoio, foram comprados mais de 6 mil dispositi- vos móveis. Com a nova tecnologia, a empresa se viu forçada a triplicar o tama- nho do departamento de Suporte ao Cliente. Inicialmente, as pulseiras do MagicBand eram 87% mais caras do que os bilhe- tes de papel. Porém, elas se tornaram uma nova receita para a empresa quando passou a ser usado o conceito de “escolhaum sabor”. São 24 modelos de Magic- Band coloridas. Elas se tornaram incrivelmentepopulares. O projeto MyMagic+ aumentou a capacidade dos parques em 30%. Agora, sabe-se exatamente onde está o fluxo de pessoas e utilizam-se os famosos desfiles dos personagens Disney para espalhar os visitantes. Com as ações de fisital – que mesclam o físico ao digital –, em uma fila de 35 minutos, os clientes sentiam que esperavam de 15 a 20 minutos. A nota de satisfação “muito satisfeito” saltou para a faixa de 70%. Antes, estava pró- xima aos 20%. As pulseiras geraram um lucro adicional anual de US$ 500 mi- lhões, com 20% de margem de operação. A lucratividade dos parques deu um salto de 27%. Além da Accenture, participaram da implantação do MyMagic+, empre- sas como, HP e Oracle. f Big Data - é um termo usado para descrever o crescimento, a disponibilidade e o uso exponencial de informações estruturadas e não estruturadas. O Big Data pode ser tão importante para os negócios, e para a sociedade, como a Internet se tornou.
  • 12. ! 9. A Inovação Incremental – O Big Data Aumentar as capacidades de Big Data – técnica de mineração de dados para melhorar processos, serviços e negócios foi um passo crucial para os serviços da Disney. Reunir dados em tempo real sobre o comportamento dos visitantes no parque, ajudaria a organização a: analisar os padrões de tráfego e os hábi- tos de gastos; administrar com eficiência o trabalho; e otimizar as despesas de investimentos futuros da empresa. Antes do Big Data, a Disney não sabia quase nada sobre os clientes. Os parques eram simplesmente uma bolha gigante de pessoas. Porém, foram ins- talados sensores de longo alcance que permitiram à Disney acompanhar os hóspedes no passeio. Ao monitorar as multidões, a empresa passou a otimi- zar o fluxo de pessoas. Se um espaço estivesse com pouco fluxo, eles ime- diatamente organizavam um desfile dos personagens, atraindo o público para outro local e redistribuindo o tráfego. Este tipo de gestão do tráfego não é apenas um serviço para os clientes. Ele ajudou a Disney a receber mais visitantes e a aumentar o bem-estar deles nos seus parques. 10. Os Números A Walt Disney Corporation obteve lucro líquido de US$ 2,18 bilhões no pri- meiro trimestre do ano fiscal de 2015. O resultado representou um aumento de 18,5% em comparação com o mesmo período do ano anterior. Por sua vez, a receita da companhia cresceu 9% no período, totalizando US$ 13,391 bilhões. Ela refletiu, principalmente, o crescimento de 11% no segmento de mídia (que inclui canais de televisão a cabo), chegando ao valor de US$ 5,860 bilhões. Já a receita de parques e resorts somou US$ 3,9 bilhões (alta de 9%) e a de estúdio de entretenimento somou US$ 1,858 bilhão (queda de 2%). O segmento de entretenimento foi afetado negativamente pelos resultados ruins da distribui- ção de filmes para cinemas. O filme “Operação Big Hero” teve um desempenho pior que o do filme Frozen, um ano antes. !
  • 13. ! No segundo trimestre fiscal, encerrado em 30 de março de 2015, a em- presa de mídia Walt Disney alcançou lucro líquido, atribuível aos acionistas, de US$ 1,51 bilhão ou de US$ 0,83 por ação. A última linha do balanço supe- rou em 32,4% o apurado um ano antes. 11. O Que Aprenderam e o que Melhorar? A Disney aprendeu muito com a abordagem colaborativa de implementação do projeto. As equipe de TI, engenharia, suprimentos, operações e finanças se uniram em uma colaboração sofisticada. A partir da experiência adquirida, muitos questionamentos foram feitos para consolidar o aprendizado: » Você é o novo CEO da Disney. Qual é o seu grande choque de gestão da mudança, considerando a geração “Mobile First”, para levar a Disney a outro patamar? » Qual é o maior diferencial da Disney? O que a empresa tem de maior valor a oferecer? » Quais são seus maiores ativos? Como CEO, como você alavancaria estes valores e ativos? » Como manter o espírito do grupo engajado nos paradigmas da inovação e da mudança? » Com o advento das novas tecnologias, o projeto MagicBand faz sentido? » Como continuar a transformação de uma empresa analógica em uma líder de entretenimento fisital do século XXI? » Quem está resistindo às mudanças? É razoável esta resistência ou não? 12. Links de Pesquisa http://www.economist.com/news/business/21629377-other-industries-have-lot-le- arn-hollywood-creative-capitalism http://hbrbr.com.br/sucesso-na-sucessao/ http://hbrbr.com.br/uma-mistura-fisico-digital/
  • 14. ! http://www.valor.com.br/empresas/3891872/lucro-da-walt-disney-cresce-185- com-ajuda-de-canais-de- televisao http://trendwatching.com https://pt.wikipedia.org/wiki/ Disneyland http://www.gilgiardelli.com.br/blog/fisital-a-evolucao-do- omni-channel/ http://www.wired.com/2015/03/disney- magicband/ http://marketrealist.com/2014/01/disneys- competitors/ Perfil Gil Giardelli é estudioso de Cultura Digital, com 16 anos de experiência. Web ati- vista, difusor de conceitos e atividades ligados à sociedade em rede, colabora- ção humana, economia criativa e inovação digital. Professor nos cursos de Pós- Graduação, MBA, Miami Ad School e do CIC (Centro de Inovação e Criatividade) na ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing e na FIA - LABFIN/ PROVAR, em São Paulo. Fundador da Gaia Creative 5era, empresa em que aplica inteligência de comunicação digital, economia colaborativa, gestão do co- nhecimento e inovação para empresas e instituições como CNI (Conselho Naci- !
  • 15. ! onal da Indústria), Grupo CCR, Odebrecht, Marfrig, Petrobras, BMW Brasil, Tri- bunal de Justiça do Estado de São Paulo, Kenwood/De’Longhi, entre outras. Foi eleito pelo Meio&Mensagem como o 4º mais inovador da Indústria Digital (http://gil.gd/maisinovador) e pela Revista Proxxima como um dos 5 professores mais inovadores do Brasil (http://gil.gd/Proximma). Eleito em 2014 pela Revista Social Media Marketing como o 11º mais in- fluente Professor de MBA global, ao lado de professores de Stanford, Oxford, MIT, Chicago. http://www.smmmagazine.com/exclusives/top- marketing-professors-on-twitter/ É, também, Conselheiro do Comitê de Inovação, Criatividade e Economia Criativa da FECOMERCIO. Conselheiro da ACM/YMCA. Conselheiro Autor do Livro VOCÊ É O QUE VOCÊ COMPARTILHA e outros 5 livros. Colunista da Revista Você S.A, blog na Exame, é conferencista em mais de 800 eventos como RioInfo, Fórum de Inovação RJ, The Economist Insightsm WebExpoForum, TEDx, em empresas e instituições como Câmara dos Deputados do Brasil, Petrobras, AMCHAM Brasil, APEX, Grupo Votorantim, Ministério Público do Trabalho, CAIXA, SEBRAE, Unimed Brasil, Rede Globo de Televisão, Banco Bradesco, Banco Itaú, 

  • 16. ! VIVO e como speaker note em Chicago, Manchester, Londres, Madri, Ruanda, Buenos Aires, Santiago entre outras. Estudou Radical Innovation e Social Data no Massachusetts Institute of Technology (MIT), Mass Communication na King’s College London, Re- lações Internacionais na Universidade de São Paulo (USP) e Desenho Industrial na Universidade Presbiteriana Mackenzie. Faz parte do coletivo Repensadores e é conselheiro do Clube de Autores ganhador do prêmio de empreendedorismo mais inovador do mundo na Feira do Livro de Londres. Fundador da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico, ABEMAIL, IAB, Abradi e Apadi, MMBrasil e fundador do Comitê Digital da ABEMD. Sócio da Semantix Big Data e 5era. Organizou o primeiro ciclo de palestras sobre marketing digital no Brasil, criou a primeira coluna sobre marketing digital em um jornal (PropMar- keting) e em uma Revista (Revista do Marketing e da Comunicação). Presença Digital Novo Portal Colaborativo (Blog) www.gilgiardelli.com.br Aba Exclusiva no Facebook sobre palestras http://gil.gd/YFMlh4 Aba sobre o trabalho de capacitação http://gil.gd/WJNxMZ Site de palestras http://www.gilgiardelli.com.br Artigos http://www.gilgiardelli.com.br/blog/artigos/ Livro “Você é o que você compartilha”
 !
  • 17. ! http://gil.gd/livrogil Matérias na mídia http://gil.gd/13GQci6 CBN – Mundo corporativo http://gil.gd/YNrhBs Palestras: http://www.slideshare.net/gilgiardelli http://www.slideshare.net/gilgiardelli/a-era-digital-com-gil-giardelli TEDxSpeaker: TEDxCuritiba http://www.gilgiardelli.com.br/blog/2012/01/24/tedxcuritiba/ TEDxSudeste – Colaborando para transformar http://www.youtube.com/watch?v=PQyKcuixie4 TEDxPortoAlegre – Paixão que inspira http://www.vimeo.com/22323964 Entrevistas/Programas: Programa Entre Aspas - Globo News
 Redes sociais fortalecem a mobilização de jovens no Brasil: http:// g1.globo.com/videos/globo-news/entre-aspas/ Programa “Alma do Negócio” sobre Mídias Sociais: http://www.youtube.- com/watch?v=CHs1QboWvS8