Case Disney Prof. gil giardelli

3.202 visualizações

Publicada em

Quando Uma Grande Corporação, tenta se Reinventar.
Um estudo estilo "Case Harvrad" de como a Disney se reinventou no Fisital + Digital.
Dividido em;
1. O Conglomerado Disney
2. Vanguardistas
3. A Transição dos CEOs
4. Os Desafios da Gestão da Mudança
5. Os Desafios da Inovação Radical
6. A Grande Virada
7. O Teatro Corporativo
8. O MyMagic+ – A Experiência do Consumidor
9. A Inovação Incremental – O Big Data
10. Os Números
11. O Que Aprenderam e o que Melhorar?
12. Links de Pesquisa

Publicada em: Educação

Case Disney Prof. gil giardelli

  1. 1. Disney Quando Uma Grande Corporação Tenta se Reinventar AGOSTO DE 2015 Prof. Gil Giardelli ! !
  2. 2. ! 1. O Conglomerado Disney A Disney é conhecida por ter uma abordagem criativa para os negócios. Trata-se de um grupo com espírito jovem, que corre riscos e é vanguardista. Transforma a criatividade em uma operação inovadora e rentável. A Disney World não é apenas um parque de diversões, é uma metrópole do entreteni- mento. Os parques estão espalhados em cinco cidades: Anaheim – Califórnia, Orlando, Hong Kong, Paris e Tóquio. Todo o complexo possui 25 mil hectares, 140 atrações, 300 locais de refeições, 36 ho- téis resorts, monotrilho com 15 milhas de trilhos que transportam 150 mil passageiros diariamente, usina de energia própria e a maior lavanderia do mundo. Os executivos do grupo dizem: “Nós fazemos magia. O sol nunca se põe na Disney.”. Além dos complexos de parque, o grupo Disney possui a Marvel, a Pixar, a ABC, a ESPN, assim como frota de linhas de cruzeiro, campos de golfe e hotéis de luxo. O ciclo funciona assim: o brinquedo Piratas do Caribe foi inaugurado em 1967. Ele inspirou o filme de mesmo nome lançado em 2003 cuja franquia gerou US$ 3,7 bilhões em receitas globais de bilheteria. Quanto mais filmes da Disney, programas de TV e personagens permeiam nossa cultura, mais as pessoas vão para os parques temáticos. Quanto mais tráfego nos parques, maior a demanda criada para brinquedos, roupas, DVDs e milhares de produtos. Na alta estação de 2014, entre 8 e 10 mil visitantes por dia, em média, passaram pela entrada principal de um dos parques a cada hora.
  3. 3. ! 2. Vanguardistas Sempre à frente do seu tempo, os vanguardistas inovam na indústria do entretenimento em 17 de julho de 1955, abrindo seu primeiro parque na Califórnia, dando início ao gru- po Disney. Ele foi inaugurado com o famoso discurso: “Bem-vindos todos aqueles que vêm para este local feliz. A Disneyland é sua terra. Aqui, a idade revive as memórias do passado e a juventude pode saborear o desafio e a promessa do futuro. A Disneyland é dedicada aos ideais, sonhos e à dura realidade que criaram a América, com a esperança de que ela seria uma fonte de alegria e inspiração para todo o mundo.”. Em 1986, no Epcot Center, estreou o primeiro filme em 3D no mundo. O filme foi dirigi- do por George Lucas e Francis Ford Coppola e tinha Michael Jackson como estrela principal. No ano de 1992, quando a globalização ainda era um conceito, se internacionalizaram, abrindo um parque nos arredores de Paris. Um jornalista do jornal francês «Le Figaro» escreveu: “Desejo, com todo meu coração, que os rebeldes incendeiem a [Euro] Disneyland.”. O parque sobreviveu à acusação de imperialismo cultural. Quase faliu nos primeiros três anos, mas se tornou lucrativo em 1995. No Dia da Terra, em 1998, o grupo abriu o Animal Kingdom, único parque da Disney focado na conservação animal. Já em 2003, lançou o primeiro filme “Piratas do Caribe”. Foi um enorme sucesso, em grande parte graças a Johnny Depp. O filme e as três sequências arrecadaram US$ 3,7 bi- lhões. O quarto filme, por sua vez, tem a estreia agendada para 7 de julho de 2017. O Hong Kong Disneyland foi inaugurado em 2005. O parque seguiu os princípios do feng shui, focando o mercado Asiático. Em 2006, a Disney lançou seu primeiro projeto de mobilidade e Mobile Firsta, cri- ando um telefone celular para conectar os pais aos filhos adolescentes. Porém, em 2007, o iPhone foi lançado. Então, o telefone celular da Disney perdeu o sentido e não teve espaço no mercado. Tornou-se, assim, um aplicativo para ajudar os hóspedes a navegarem pelos parques, podendo ver os tempos de espera e obter textos sobre os perso- nagens.
  4. 4. ! No ano de 2009, a empresa anunciou um plano de 5 bilhões de dólares para construir a Shanghai Disney, que está prevista para estrear em 2016. O parque terá o maior castelo da Disney no mundo. Em 2010, a “The Disney Store” de Londres reinventou os conceitos de varejo e loja física quando criou a primeira loja Omni-Channelb, contendo árvores animadas, espelhos mági- cos, escadas e paredes interativas. Lá, o cliente tem a possibilidade de dançar digitalmente com os personagens da Disney. Diariamente, para abrir a loja, uma criança é escolhida para, junto com apersonagem Sininho, conduzir a “cerimônia de abertura”. Em 2011, a Walt Disney Studios ofereceu o aluguel on-line de seus filmes no Youtube, a partir de US$ 1,99 USD, dando aos usuários acesso a filmes durante 30 dias – e 48 horas para assistirem, a partir do momento que iniciarem a transmissão do filme. As duas empresas anunciaram um co- branded para criarem uma série original destinada às famílias, exclusiva para o Youtube, o que ainda não foi concretizado. A Disney e a Chevrolet, em dezembro de 2012, anunciaram também um co-branded. Eles cri- aram uma atração no Epcot Center, na Flórida. Nela, os visitantes projetam os próprios veículos. Uma vez finalizado o projeto, eles podem embarcar em um passeio de carro para seis lugares, testando a invenção com as configurações de veículos enviadas para a cria- ção do carro. A experiência é concluída em um showroom, onde os visitantes têm a opor- tunidade de tirar uma fotografia ou de fazer um anúncio com uma representação digital do veículo projetado, que pode então ser compartilhado on-line com os amigos. Em 2013, para comemorar o 20º aniversário da Disneyland Paris, numerosos estilistas internacionais foram convidados a criar roupas para os personagens mais famosos da Disney, como Peter Pan, Minnie, Cinderela e Branca de Neve. Para a apresentação das rou- pas criadas, foi realizado um desfile especial, intitulado “Designers dos sonhos”. No mesmo ano, estreou o MyMagic+. Veja detalhes no item 8 deste material. No ano de 2014, foi lançado o “Disney Accelerator” um programa de aceleração e in- cubadora de start-ups de entretenimento e mídia. a Mobile First – com a explosão de aparelhos smartphones no bolso das pessoas, a ex- periência digital deve ser construída para facilitar a comunicação e transação, primeiramen- te para os celulares, por exemplo, substituindo o e-commerce via computador. !
  5. 5. ! b Omni-Channel – Não existem diferenças entre loja física ou virtual. O consumidor é transmídia. Conhece o produto na loja, compra pela internet ou celular e vice-versa. As lo- jas físicas, a venda porta a porta, o e-commerce, o mobile commerce, a TV commerce, o social commerce estão integrados a este universo de multicanais. No mesmo ano, foi lançada a Disney Second Screen. A possibilidade de interagir com os filmes, através de smartphones ou tablets, com conceitos de gamificationc, se torna uma febre entre as gerações que nasceram conectadas. Ainda em 2014, começou a construção, no Animal Kingdom, do Planeta de Pan- dora de Avatar. Ele foi inspirado no filme de James Cameron lançado em 2009. A abertura do planeta está planejada para 2017. Já em 2015, o filme “Divertida Mente” se tornou a melhor estreia da história dos filmes da Disney. Ele superou, em números, o Avatar, arrecadando US$ 90,4 milhões no lançamento. O valor é um recorde para um filme que não é uma sequência ou franquia. 3. A Transição dos CEOs Robert Iger, que se juntou à Disney quando ela adquiriu a ABC em 1996, substituiu Mi- chael Eisner, no cargo de CEO, em 2005. Apesar do drama que acompanhou a saída de Eisner - brigas de bastidores para esco- lher o novo CEO - a Disney era saudável economicamente. Iger provou ser a escolha perfeita com sua capacidade de fazer aquisições transfor- madoras como a Pixar e a Marvel. O uso de tecnologias e a forte capacidade de montar equipes ajudaram Iger e a Disney a superarem as rivais em um clima econômico difícil.
  6. 6. ! 4. Os Desafios da Gestão da Mudança No início dos anos 2000, os executivos da Disney tinham motivos para se preocu- par com o futuro do negócio. O Park Disney World – a joia da coroa, perdia o seu brilho. Pesquisas consecutivas indicavam que a “intenção de voltar” dos hóspedes estava caindo drasticamente. Metade dos clientes, em sua primeira visita, declarou que provavel- mente não voltaria por causa das longas filas de até 2 horas e por causa dos custos eleva- dos dos bilhetes. Simultaneamente, a adoção incrivelmente rápida da era digital, mídias sociais e smartphones ameaçavam a relevância dos parques.Se a Disney desejava que as novas gerações, mais tecnológicas, a amassem tanto quanto a geração dos pais que haviam crescido com menos alternativas de entretenimento, a Disney teria que aceitar a mudança agora. Existe uma força corporativa poderosa, formada por antigos funcionários, cujo lema é “Se eu tenho que viver com personagens mágicos e fadas, fadas e o Pateta não têm iPho- nes. Não mexa com o Mickey e sua turma.”. 5. Os Desafios da Inovação Radical Em 2008, iniciou-se o “Experience Next Generation” com o objetivo de reinventar tudo. Repensaram as filas, os restaurantes, as catracas, as chaves do hotel, as bilheterias e os banheiros. Buscou-se mudar radicalmente a experiência das pessoas com os produtos Disney, trazendo à tona, como um mantra, a necessidade de “elaboração de uma realidade melhor do que a do lado de fora”. c Gamification - é o uso de técnicas de design de jogos que utilizam mecânicas de jogos e pensamentos orientados aos mesmos para enriquecer contextos diversos normalmente não relacionados ao tema. A Disney pensou em uma tecnologia de Internet das coisasd (em inglês, Internet of Things - IOT) que disponibilizaria, aos clientes, bilhetes, fotos, cupons e a entrada para o Reino daFantasia. !
  7. 7. ! Construiu-se um laboratório de ideação de 12mil metros quadrados nos estúdios do gru- po em Hollywood. A unidade empreendedora empregou mais de mil pessoas de todas as áreas da empresa. Neste estúdio, foi construída uma sala de estar, representando o ambiente onde uma família planeja suas férias na Disney. Foi simulada a embalagem, em formato de caixa de bombons, sendo entregue via correio e contendo pulseiras. Foram também encenadas a che- gada e a partida do Aeroporto Internacional de Orlando. Uma réplica do ônibus Magi- cal Express foi feita para pegar os clientes. Foram simuladas as chegadas ao hotel, pas- sando pela recepção, e depois ao quarto, além da entrada principal do parque, as atra- ções, o restaurante e as lojas. A cultura corporativa diz que “Na [cultura da] Disney, você não pode simplesmente criar uma apresentação em PowerPoint, você tem que criar a experiência para conseguir a aprova- ção.”. Na fase de ideação, opinaram sobre o projeto alguns luminares da Disney, como o chefe de criação da Pixar John Lasseter, o inventor Dean Kamen e o cineasta James Ca- meron. Todos visitaram o laboratório. Até mesmo Steve Jobs, apesar de estar com o câncer piorando, esteve lá e disse: “Eu amo o que vocês estão fazendo, será o modelo para os pró- ximos 20 anos.”. O ”teatro” de vender uma ideia é mais importante que a criação de uma nova ideia, o que é um diferencial na Disney. 6. A Grande Virada Em fevereiro de 2011, o CEO Robert Iger reuniu o seu conselho de administração den- tro de um teatro na Disney Califórnia. Entre os conselheiros, estavam Sheryl Sandberg – COO do Facebook, ex-CEOs da Starbucks, da P&G, o CEO do BlackBerry e o CEO da Estée Lauder. Além deles, estava Steve Jobs. Depois de reinventar a área de filmes com a Marvel e a Pixar, o grande passo de Iger foi reinventar o ativo mais amado da marca: os parques icônicos da Disney.
  8. 8. ! Para isso, Robert Iger solicitaria o investimento de US$ 1 bilhão para o projeto do MyMagic+. O plano tinha como base reformar a infraestrutura digital dos parques te- máticos da Disney e conectar digitalmente os consumidores. O conselho recebeu um detalhamento completo de todo o projeto. Iger abriu a reunião falando da importância do MyMagic+ para a empresa e de como o projeto mudaria a na- tureza fundamental das experiências dos parques da Disney e as implicações para todo o grupo. O conselho deu feedbacks positivos. Sandberg interveio em um ponto para perguntar se o MyMagic+ poderia ser usado para rastrear seus filhos no parque. Ela disse que sempre se preocupa por medo de perdê-los no meio da multidão. “Sheryl, em primeiro lugar, nós não perdemos filhos de ninguém. Eu posso d Internet das coisas - é uma revolução tecnológica que representa o futuro da computação e da comunicação e cujo desenvolvimento depende da inovação técnica dinâmica em campos tão importantes como os sensores wireless e a nanotecnologia. Perspectiva-se um futuro em que poderemos usar roupa inteligente que se adapta às características da temperatura ambiente. A passagem por um sensor irá indicar-nos qual a manutenção que o nosso carro necessita, poderemos usar os óculos de sol para receber uma chamada de vídeo e os cuidados médicos poderão ser prestados antecipadamente, graças a diagnósticos mais eficientes e rá- pidos.” prometer que nunca vamos perder os seus filhos.” – respondeu Iger. A sala irrompeu com risadas e o restante da apresentação correu sem contratempos. O conselho decidiu apoiar o projeto por unanimidade, irrompeu em aplausos e a reunião foi memorável porque esta decisão histórica significava muito para o futuro da Disney. Em fevereiro de 2011, o conselho da Disney autorizou o orçamento de US$ 1 bilhão para o MyMagic+. !
  9. 9. ! 7. O Teatro Corporativo Quando uma grande corporação como a Disney tenta se reinventar, com raras ex- ceções, explodem rixas pessoais e guerras territoriais. Todo conto de política corporativa é assim, com pitadas de Maquiavel. Um dos principais pensadores e implementadores do MagicBand+ foi Thomas O. Staggs. Ele, em fevereiro de 2015, seria nomeado Chief Operating Officer da Walt Disney Com- pany. Staggs cunhou o termo “desconforto construtivo” que é muito eficaz para orientar e gerenciar o atrito do dia-a-dia. O COO sempre citava Maquiavel: “Uma mudança deixa sem- pre patamares para uma nova mudança.”. Quase metade do trabalho dele foi resolver questões político-corporativas. Staggs e a equipe que liderava lutavam contra uma tendência para a estagnação: “Tem sido assim há anos, e funcionou muito, muito bem.”. Um dos desafios enfrentados pela equipe do COO foi o grupo de TI, com sede em Orlando, que criou obstáculos para controlar as iniciativas de tecnolo- gia do projeto, fazendo com que a única saída fosse a contratação de fornecedores e consul- torias externas. A velha guarda da Disney, chamada de Imagineers, argumentava que a uniformidade digi- tal iria perturbar o espírito das atrações estilizadas com exclusividade. Por exemplo, ver o rosto do Mickey em cada ponto de entrada das atrações poderia ser desconcertante, considerando que muitos brinquedos não remetem ao personagem. A luta interna cresceu. As pessoas trabalhavam contra o projeto para proteger seus em- pregos.É uma consequência do que uma nova tecnologia ou uma mudança inovadora faz com o status quo. Paralelamente, foi criada uma organização para o desenvolvimento do MyMagic+. A Accenture, por exemplo, recebeu mais de US$ 100 milhões para ser um dos protagonis- tas da gestão da mudança.
  10. 10. ! 8. O MyMagic+ – A Experiência do Consumidor Em 7 de janeiro de 2013, a Disney anunciou o Projeto “transformacional”. Como parte da transformação planejada, foi criado o MyMagic+, uma plataforma que os con- sumidores usam para fazer reservas do passeio com semanas de antecedência, entrar nos parques, acessar as atrações, fazer compras em restaurantes e lojas, e desbloquear as portas do quarto de hotel. A MagicBand - pulseira que permite realizar a maior parte das atividades acima, sim- boliza a arte do design de experiência, da Internet das coisas e da wearable computing – computação vestívele. e Computação vestível - também conhecido como “tecnologia vestível”, refere-se a uma nova abordagem de computação, redefinindo a interação humano-máquina, onde os gadgets estão diretamente conectados com o usuário. Em termos gerais, o usuário estaria “vestindo seu gadget”. Os aparelhos vestíveis têm a intenção de tornar o usuário o mais “passivo” possí- vel, focando no próprio ser humano e nas suas necessidades. É freqüentemente relaciona- da com a Internet das Coisas. O mercado de computação ‘vestível’ deve alcançar US$ 19 bi- lhões em 2018. O Projeto “transformacional” contribuiu para a mudança da experiência do hóspede. Acabou com a necessidade de bilhetes de papel. As catracas, nas entradas tradicionais da Disney World, foram substituídas por acessos digitais elegantes. A partir da plataforma, foram sincronizados os cartões de crédito para compras e para a coleta de dados de consumo valiosos. Além disso, começaram a ser monitorados os locais onde as multidões estavam se formando (Big Dataf). Desta forma, a empresa poderia otimizar o fluxo. Após a implantação da plataforma, os clientes pedem a comida on-line e ela é ”magica- mente” entregue em suas mesas quando eles se sentam. Com acesso aos dados dos hóspedes em tempo real, um personagem, como o Pateta, deseja feliz aniversário para uma criança sem avisar. Porém, o MyMagic+ representava um enorme risco. O projeto poderia ser um pe- sadelo logístico. Ou pior, depois de anos de investimento, poderia ser rejeitado pelos visi- tantes, negando a nova tecnologia em uma experiência de férias tradicional. !
  11. 11. ! A infraestrutura física da Disney World, construída na década de 1960, precisava de 283 pontos de conexão wi-fi. Era uma infraestrutura de comunicação similar à de São Francis- co. Ainda eram necessários grandes aumentos de capital, pois mais de 28 mil fechaduras dos hotéis seriam substituídas. Com 80% dos quartos ocupados em resorts da Disney, 24 chaveiros gastaram oito meses, atualizando cerca de 120 portas por dia. Foram capacitados 74 mil funcionários da Disney World para trabalharem com o My- Magic+. Para servir de apoio, foram comprados mais de 6 mil dispositivos móveis. Com a nova tecnologia, a empresa se viu forçada a triplicar o tamanho do departamento de Su- porte ao Cliente. Inicialmente, as pulseiras do MagicBand eram 87% mais caras do que os bilhetes de papel. Porém, elas se tornaram uma nova receita para a empresa quando passou a ser usado o conceito de “escolhaum sabor”. São 24 modelos de MagicBand coloridas. Elas se tornaram incrivel- mentepopulares. O projeto MyMagic+ aumentou a capacidade dos parques em 30%. Agora, sabe-se exata- mente onde está o fluxo de pessoas e utilizam-se os famosos desfiles dos personagens Disney para espalhar os visitantes. Com as ações de fisital – que mesclam o físico ao digital –, em uma fila de 35 minu- tos, os clientes sentiam que esperavam de 15 a 20 minutos. A nota de satisfação “muito sa- tisfeito” saltou para a faixa de 70%. Antes, estava próxima aos 20%. As pulseiras gera- ram um lucro adicional anual de US$ 500 milhões, com 20% de margem de operação. A lucratividade dos parques deu um salto de 27%. Além da Accenture, participaram da implantação do MyMagic+, empresas como, HP e Oracle. f Big Data - é um termo usado para descrever o crescimento, a disponibilidade e o uso expo- nencial de informações estruturadas e não estruturadas. O Big Data pode ser tão importan- te para os negócios, e para a sociedade, como a Internet se tornou.
  12. 12. ! 9. A Inovação Incremental – O Big Data Aumentar as capacidades de Big Data – técnica de mineração de dados para melhorar pro- cessos, serviços e negócios foi um passo crucial para os serviços da Disney. Reunir dados em tempo real sobre o comportamento dos visitantes no parque, ajudaria a organização a: analisar os padrões de tráfego e os hábitos de gastos; administrar com eficiência o traba- lho; e otimizar as despesas de investimentos futuros da empresa. Antes do Big Data, a Disney não sabia quase nada sobre os clientes. Os parques eram simplesmente uma bolha gigante de pessoas. Porém, foram instalados sensores de longo alcance que permitiram à Disney acompanhar os hóspedes no passeio. Ao monitorar as multidões, a empresa passou a otimizar o fluxo de pessoas. Se um espaço estivesse com pouco fluxo, eles imediatamente organizavam um desfile dos personagens, atraindo o pú- blico para outro local e redistribuindo o tráfego. Este tipo de gestão do tráfego não é apenas um serviço para os clientes. Ele ajudou a Disneya receber mais visitantes e a aumentar o bem-estar deles nos seus parques. 10. Os Números A Walt Disney Corporation obteve lucro líquido de US$ 2,18 bilhões no primeiro tri- mestre do ano fiscal de 2015. O resultado representou um aumento de 18,5% em compara- ção com o mesmo período do ano anterior. Por sua vez, a receita da companhia cresceu 9% no período, totalizando US$ 13,391 bilhões. Ela refletiu, principalmente, o crescimento de 11% no segmento de mídia (que in- clui canais de televisão a cabo), chegando ao valor de US$ 5,860 bilhões. Já a receita de parques e resorts somou US$ 3,9 bilhões (alta de 9%) e a de estúdio de entretenimento somou US$ 1,858 bilhão (queda de 2%). O segmento de entretenimento foi afetado negativamente pelos resultados ruins da distribuição de filmes para cinemas. O fil- me“Operação Big Hero” teve um desempenho pior que o do filme Frozen, um ano antes. No segundo trimestre fiscal, encerrado em 30 de março de 2015, a empresa de mídia Walt Disney alcançou lucro líquido, atribuível aos acionistas, de US$ 1,51 bilhão ou de US$ 0,83 por ação. A última linha do balanço superou em 32,4% o apurado um ano antes. !
  13. 13. ! 11. O Que Aprenderam e o que Melhorar? A Disney aprendeu muito com a abordagem colaborativa de implementação do projeto. As equipe de TI, engenharia, suprimentos, operações e finanças se uniram em uma cola- boração sofisticada. A partir da experiência adquirida, muitos questionamentos foram fei- tos para consolidar o aprendizado: » Você é o novo CEO da Disney. Qual é o seu grande choque de gestão da mudança, considerando a geração “Mobile First”, para levar a Disney a outropatamar? » Qual é o maior diferencial da Disney? O que a empresa tem de maior valor a ofere- cer? » Quais são seus maiores ativos? Como CEO, como você alavancaria estes valores e ati- vos? » Como manter o espírito do grupo engajado nos paradigmas da inovação e da mudan- ça? » Com o advento das novas tecnologias, o projeto MagicBand fazsentido? » No parque de Xangai, onde a maioria das pessoas estão com smartphone, o MagicBand poderá ser usado com IOT/wearables ou apenas como um aplicativo? » Como continuar a transformação de uma empresa analógica em uma líder de entreteni- mento fisital do século XXI? » Quem está resistindo às mudanças? É razoável esta resistência ou não?
  14. 14. ! 12. Links de Pesquisahttp://www.economist.com/news/business/21629377- other-industries-have-lot-learn-hollywood- creative-capitalism http://hbrbr.com.br/sucesso-na-sucessao/ http://hbrbr.com.br/uma-mistura-fisico-digital/ http://www.valor.com.br/empresas/3891872/lucro-da-walt-disney-cresce-185-com- ajuda-de-canais-de- televisao http://trendwatching.com https://pt.wikipedia.org/wiki/ Disneyland http://www.gilgiardelli.com.br/blog/fisital-a-evolucao-do- omni-channel/ http://www.wired.com/2015/03/disney-ma- gicband/ http://marketrealist.com/2014/01/disneys-compe- titors/ !
  15. 15. ! Perfil Gil Giardelli é estudioso de Cultura Digital, com 16 anos de experiência. Web ativista, difu- sor de conceitos e atividades ligados à sociedade em rede, colaboração humana, economia criativa e inovação digital. Professor nos cursos de Pós-Graduação, MBA, Miami Ad School e do CIC (Centro de Inovação e Criatividade) na ESPM – Escola Superior de Pro- paganda e Marketing e na FIA - LABFIN/PROVAR, em São Paulo. Fundador da Gaia Crea- tive 5era, empresa em que aplica inteligência de comunicação digital, economia colaborativa, gestão do conhecimento e inovação para empresas e instituições como CNI (Conselho Nacio- nal da Indústria), Grupo CCR, Odebrecht, Marfrig, Petrobras, BMW Brasil, Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo, Kenwood/De’Longhi, entre outras. Foi eleito pelo Meio&Mensagem como o 4º mais inovador da Indústria Digital (http://gil.gd/maisinovador) e pela Revista Proxxima como um dos 5 profes- sores mais inovadores do Brasil (http://gil.gd/Proximma). Eleito em 2014 pela Revista Social Media Marketing como o 11º mais influente Pro- fessor de MBA global, ao lado de professores de Stanford, Oxford, MIT, Chicago. http://www.smmmagazine.com/exclusives/top-marketing-professors- on-twitter/ É, também, Conselheiro do Comitê de Inovação, Criatividade e Economia Criativa da FECOMERCIO. Conselheiro da ACM/YMCA. Conselheiro Autor do Livro VOCÊ É O QUE VOCÊ COMPARTILHA e outros 5 livros. Colunista da Revista Você S.A, blog na Exame, é conferencista em mais de 800 even- tos como RioInfo, Fórum de Inovação RJ, The Economist Insightsm WebExpoFo- rum, TEDx, em empresas e instituições como Câmara dos Deputados do Brasil, Petrobras, AMCHAM Brasil, APEX, Grupo Votorantim, Ministério Público do Trabalho, CAIXA, SEBRAE, Unimed Brasil, Rede Globo de Televisão, Banco Bradesco, Banco Itaú, VIVO e como speaker note em Chicago, Manchester, Londres, Madri, Ruanda, Buenos Aires, Santiago entre outras.

  16. 16. Estudou Radical Innovation e Social Data no Massachusetts Institute of Technology (MIT), Mass Communication na King’s College London, Relações Internacionais na Universidade de São Paulo (USP) e Desenho Industrial na Universidade Pres- biteriana Mackenzie. Faz parte do coletivo Repensadores e é conselheiro do Clube de Autores ganhador do prêmio de empreendedorismo mais inovador do mundo na Feira do Livro de Londres. Fundador da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico, ABEMAIL, IAB, Abradi e Apadi, MMBrasil e fundador do Comitê Digital da ABEMD. Sócio da Semantix Big Data e 5era. Organizou o primeiro ciclo de palestras sobre marketing digital no Brasil, criou a primeira coluna sobre marketing digital em um jornal (PropMarketing) e em uma Revista (Revista do Marketing e da Comunicação). Presença Digital Novo Portal Colaborativo (Blog) www.gilgiardelli.com.br Aba Exclusiva no Facebook sobre palestras http://gil.gd/YFMlh4 Aba sobre o trabalho de capacitação http://gil.gd/WJNxMZ Site de palestras http://www.gilgiardelli.com.br Artigos http://www.gilgiardelli.com.br/blog/artigos/
  17. 17. ! Livro “Você é o que você compartilha” http://gil.gd/livrogil Matérias na mídia http://gil.gd/13GQci6 CBN – Mundo corporativo http://gil.gd/YNrhBs Palestras: http://www.slideshare.net/gilgiardelli http://www.slideshare.net/gilgiardelli/a-era-digital-com-gil-giardelli TEDxSpeaker: TEDxCuritiba http://www.gilgiardelli.com.br/blog/2012/01/24/tedxcuritiba/ TEDxSudeste – Colaborando para transformar http://www.youtube.com/watch?v=PQyKcuixie4 TEDxPortoAlegre – Paixão que inspira http://www.vimeo.com/22323964 Entrevistas/Programas: Programa Entre Aspas - Globo News
 Redes sociais fortalecem a mobilização de jovens no Brasil: http://g1.globo.- com/videos/globo-news/entre-aspas/ Programa “Alma do Negócio” sobre Mídias Sociais: http://www.youtube.com/ watch?v=CHs1QboWvS8

×