Case Disney Prof. gil giardelli

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Quando Uma Grande Corporação, tenta se Reinventar.
Um estudo estilo "Case Harvrad" de como a Disney se reinventou no Fisital + Digital.
Dividido em;
1. O Conglomerado Disney
2. Vanguardistas
3. A Transição dos CEOs
4. Os Desafios da Gestão da Mudança
5. Os Desafios da Inovação Radical
6. A Grande Virada
7. O Teatro Corporativo
8. O MyMagic+ – A Experiência do Consumidor
9. A Inovação Incremental – O Big Data
10. Os Números
11. O Que Aprenderam e o que Melhorar?
12. Links de Pesquisa

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Case Disney Prof. gil giardelli

  1. 1. ! Disney Quando Uma Grande Corporação Tenta se Reinventar Outubro de 2016 - 2º upgrade Prof. Gil Giardelli ! !
  2. 2. ! 1. O Conglomerado Disney A Disney é conhecida por ter uma abordagem criativa para os negócios. Tra- ta-se de um grupo com espírito jovem, que corre riscos e é vanguardista. Trans- forma a criatividade em uma operação inovadora e rentável. A Disney World não é apenas um parque de diversões, é uma metrópole do entretenimento. Os parques estão espalhados em cinco cidades: Anaheim – Ca- lifórnia, Orlando, Hong Kong, Paris e Tóquio. Todo o complexo possui 25 mil hectares, 140 atrações, 300 locais de refei- ções, 36 hotéis resorts, monotrilho com 15 milhas de trilhos que transportam 150 mil passageiros diariamente, usina de energia própria e a maior lavanderia do mundo. Os executivos do grupo dizem: “Nós fazemos magia. O sol nunca se põe na Disney.”. Além dos complexos de parque, o grupo Disney possui a Marvel, a Pixar, a ABC, a ESPN, assim como frota de linhas de cruzeiro, campos de golfe e ho- téis de luxo. O ciclo funciona assim: o brinquedo Piratas do Caribe foi inaugurado em 1967. Ele inspirou o filme de mesmo nome lançado em 2003 cuja franquia gerou US$ 3,7 bilhões em receitas globais de bilheteria. Quanto mais filmes da Disney, programas de TV e personagens permeiam nossa cultura, mais as pessoas vão para os parques temáticos. Quanto mais tráfego nos parques, maior a demanda criada para brinquedos, roupas, DVDs e milhares de produtos. Na alta estação de 2014, entre 8 e 10 mil visitantes por dia, em média, pas- saram pela entrada principal de um dos parques a cada hora.
  3. 3. ! 2. Vanguardistas Sempre à frente do seu tempo, os vanguardistas inovam na indústria do en- tretenimento em 17 de julho de 1955, abrindo seu primeiro parque na Califór- nia, dando início ao grupo Disney. Ele foi inaugurado com o famoso discurso: “Bem-vindos todos aqueles que vêm para este local feliz. A Disneyland é sua terra. Aqui, a idade revive as memórias do passado e a juventude pode sa- borear o desafio e a promessa do futuro. A Disneyland é dedicada aos ideais, sonhos e à dura realidade que criaram a América, com a esperança de que ela seria uma fonte de alegria e inspiração para todo o mundo.”. Em 1986, no Epcot Center, estreou o primeiro filme em 3D no mundo. O filme foi dirigido por George Lucas e Francis Ford Coppola e tinha Michael Jackson como estrela principal. No ano de 1992, quando a globalização ainda era um conceito, se internacio- nalizaram, abrindo um parque nos arredores de Paris. Um jornalista do jornal francês «Le Figaro» escreveu: “Desejo, com todo meu coração, que os rebeldes incendeiem a [Euro] Disneyland.”. O parque sobreviveu à acusação de imperia- lismo cultural. Quase faliu nos primeiros três anos, mas se tornou lucrativo em 1995. No Dia da Terra, em 1998, o grupo abriu o Animal Kingdom, único parque da Disney focado na conservação animal. Já em 2003, lançou o primeiro filme “Piratas do Caribe”. Foi um enorme su- cesso, em grande parte graças a Johnny Depp. O filme e as três sequências arrecadaram US$ 3,7 bilhões. O quarto filme, por sua vez, tem a estreia agen- dada para 7 de julho de 2017. O Hong Kong Disneyland foi inaugurado em 2005. O parque seguiu os princí- pios do feng shui, focando o mercado Asiático. Em 2006, a Disney lançou seu primeiro projeto de mobilidade e Mobile Firsta, criando um telefone celular para conectar os pais aos filhos adoles- centes. Porém, em 2007, o iPhone foi lançado. Então, o telefone celular da Disney perdeu o sentido e não teve espaço no mercado. Tornou-se, assim, um aplicativo para ajudar os hóspedes a navegarem pelos parques, podendo ver os tempos de espera e obter textos sobre os personagens.
  4. 4. ! No ano de 2009, a empresa anunciou um plano de 5 bilhões de dólares para construir a Shanghai Disney, que está prevista para estrear em 2016. O parque terá o maior castelo da Disney no mundo. Em 2010, a “The Disney Store” de Londres reinventou os conceitos de varejo e loja física quando criou a primeira loja Omni-Channelb, contendo árvores ani- madas, espelhos mágicos, escadas e paredes interativas. Lá, o cliente tem a possibilidade de dançar digitalmente com os personagens da Disney. Diaria- mente, para abrir a loja, uma criança é escolhida para, junto com a personagem Sininho, conduzir a “cerimônia de abertura”. Em 2011, a Walt Disney Studios ofereceu o aluguel on-line de seus filmes no Youtube, a partir de US$ 1,99 USD, dando aos usuários acesso a filmes durante 30 dias – e 48 horas para assistirem, a partir do momento que iniciarem a transmissão do filme. As duas empresas anunciaram um co- branded para cria- rem uma série original destinada às famílias, exclusiva para o Youtube, o que ainda não foi concretizado. A Disney e a Chevrolet, em dezembro de 2012, anunciaram também um co- branded. Eles criaram uma atração no Epcot Center, na Flórida. Nela, os visi- tantes projetam os próprios veículos. Uma vez finalizado o projeto, eles podem embarcar em um passeio de carro para seis lugares, testando a invenção com as configurações de veículos enviadas para a criação do carro. A experiência é concluída em um showroom, onde os visitantes têm a oportunidade de tirar uma fotografia ou de fazer um anúncio com uma representação digital do veí- culo projetado, que pode então ser compartilhado on-line com os amigos. Em 2013, para comemorar o 20º aniversário da Disneyland Paris, numerosos estilistas internacionais foram convidados a criar roupas para os personagens mais famosos da Disney, como Peter Pan, Minnie, Cinderela e Branca de Neve. Para a apresentação das roupas criadas, foi realizado um desfile especial, inti- tulado “Designers dos sonhos”. No mesmo ano, estreou o MyMagic+. Veja detalhes no item 8 deste material. No ano de 2014, foi lançado o “Disney Accelerator” um programa de acelera- ção e incubadora de start-ups de entretenimento e mídia. !
  5. 5. ! a Mobile First – com a explosão de aparelhos smartphones no bolso das pes- soas, a experiência digital deve ser construída para facilitar a comunicação e transação, primeiramente para os celulares, por exemplo, substituindo o e-com- merce via computador. b Omni-Channel – Não existem diferenças entre loja física ou virtual. O consumi- dor é transmídia. Conhece o produto na loja, compra pela internet ou celular e vice-versa. As lojas físicas, a venda porta a porta, o e-commerce, o mobile com- merce, a TV commerce, o social commerce estão integrados a este universo de multicanais. No mesmo ano, foi lançada a Disney Second Screen. A possibilidade de interagir com os filmes, através de smartphones ou tablets, com conceitos de gamificationc, se torna uma febre entre as gerações que nasceram conectadas. Ainda em 2014, começou a construção, no Animal Kingdom, do Planeta de Pandora de Avatar. Ele foi inspirado no filme de James Cameron lançado em 2009. A abertura do planeta está planejada para 2017. Já em 2015, o filme “Divertida Mente” se tornou a melhor estreia da histó- ria dos filmes da Disney. Ele superou, em números, o Avatar, arrecadando US$ 90,4 milhões no lançamento. O valor é um recorde para um filme que não é uma sequência ou franquia. 3. A Transição dos CEOs Robert Iger, que se juntou à Disney quando ela adquiriu a ABC em 1996, substituiu Michael Eisner, no cargo de CEO, em 2005. Apesar do drama que acompanhou a saída de Eisner - brigas de bastidores para escolher o novo CEO - a Disney era saudável economicamente. Iger provou ser a escolha perfeita com sua capacidade de fazer aquisições transformadoras como a Pixar e a Marvel. O uso de tecnologias e a forte capa- cidade de montar equipes ajudaram Iger e a Disney a superarem as rivais em um clima econômico difícil.
  6. 6. ! 4. Os Desafios da Gestão da Mudança No início dos anos 2000, os executivos da Disney tinham motivos para se preocupar com o futuro do negócio. O Park Disney World – a joia da coroa, perdia o seu brilho. Pesquisas consecutivas indicavam que a “intenção de voltar” dos hóspedes estava caindo drasticamente. Metade dos clientes, em sua primeira visita, declarou que provavelmente não voltaria por causa das lon- gas filas de até 2 horas e por causa dos custos elevados dos bilhetes. Simultaneamente, a adoção incrivelmente rápida da era digital, mídias soci- ais e smartphones ameaçavam a relevância dos parques.Se a Disney desejava que as novas ge- rações, mais tecnológicas, a amassem tanto quanto a geração dos pais que haviam crescido com menos alternativas de entretenimento, a Disney teria que aceitar a mudança agora. Existe uma força corporativa poderosa, formada por antigos funcionários, cujo lema é “Se eu tenho que viver com personagens mágicos e fadas, fadas e o Pateta não têm iPhones. Não mexa com o Mickey e sua turma.”. 5. Os Desafios da Inovação Radical Em 2008, iniciou-se o “Experience Next Generation” com o objetivo de reinventar tudo. Repensaram as filas, os restaurantes, as catracas, as chaves do hotel, as bilheterias e os banheiros. Buscou-se mudar radicalmente a expe- riência das pessoas com os produtos Disney, trazendo à tona, como um man- tra, a necessidade de “elaboração de uma realidade melhor do que a do lado de fora”. c Gamification - é o uso de técnicas de design de jogos que utilizam mecânicas de jogos e pensamentos orientados aos mesmos para enriquecer contextos diversos normalmente não relacionados ao tema. !
  7. 7. ! A Disney pensou em uma tecnologia de Internet das coisasd (em inglês, In- ternet of Things - IOT) que disponibilizaria, aos clientes, bilhetes, fotos, cupons e a entrada para o Reino da Fantasia. Construiu-se um laboratório de ideação de 12mil metros quadrados nos estú- dios do grupo em Hollywood.Aunidade empreendedora empregou mais de mil pessoas de todas as áreas da empresa. Neste estúdio, foi construída uma sala de estar, representando o ambiente onde uma família planeja suas férias na Disney. Foi simulada a embalagem, em formato de caixa de bombons, sendo entregue via correio e contendo pul- seiras. Foram também encenadas a chegada e a partida do Aeroporto Interna- cional de Orlando. Uma réplica do ônibus Magical Express foi feita para pegar os clientes. Foram simuladas as chegadas ao hotel, passando pela recepção, e depois ao quarto, além da entrada principal do parque, as atrações, o restau- rante e as lojas. A cultura corporativa diz que “Na [cultura da] Disney, você não pode simples- mente criar uma apresentação em PowerPoint, você tem que criar a experiência para conseguir a aprovação.”. Na fase de ideação, opinaram sobre o projeto alguns luminares da Dis- ney, como o chefe de criação da Pixar John Lasseter, o inventor Dean Kamen e o cineasta James Cameron. Todos visitaram o laboratório. Até mesmo Steve Jobs, apesar de estar com o câncer piorando, esteve lá e disse: “Eu amo o que vocês estão fazendo, será o modelo para os próximos 20 anos.”. O ”teatro” de vender uma ideia é mais importante que a criação de uma nova ideia, o que é um diferencial na Disney. 6. A Grande Virada Em fevereiro de 2011, o CEO Robert Iger reuniu o seu conselho de adminis- tração dentro de um teatro na Disney Califórnia. Entre os conselheiros, estavam Sheryl Sandberg – COO do Facebook, ex- CEOs da Starbucks, da P&G, o CEO do BlackBerry e o CEO da Estée Lauder. Além deles, estava Steve Jobs. Depois de reinventar a área de filmes com a Marvel e a Pixar, o grande passo de Iger foi
  8. 8. ! reinventar o ativo mais amado da marca: os parques icônicos da Disney. Para isso, Robert Iger solicitaria o investimento de US$ 1 bilhão para o proje- to do MyMagic+. O plano tinha como base reformar a infraestrutura digital dos parques temáticos da Disney e conectar digitalmente os consumidores. O conselho recebeu um detalhamento completo de todo o projeto. Iger abriu a reunião falando da importância do MyMagic+ para a empresa e de como o projeto mudaria a natureza fundamental das experiências dos parques da Disney e as implicações para todo o grupo. O conselho deu feedbacks positi- vos. Sandberg interveio em um ponto para perguntar se o MyMagic+ poderia ser usado para rastrear seus filhos no parque. Ela disse que sempre se preocupa por medo de perdê-los no meio da multidão. “Sheryl, em primeiro lugar, nós não perdemos filhos de ninguém. Eu posso d Internet das coisas - é uma revolução tecnológica que representa o futuro da computação e da comunicação e cujo desenvolvimento depende da inovação técnica dinâmica em campos tão importantes como os sensores wireless e a nanotecnologia. Perspectiva-se um futuro em que poderemos usar roupa inteli- gente que se adapta às características da temperatura ambiente. A passagem por um sensor irá indicar-nos qual a manutenção que o nosso carro necessita, poderemos usar os óculos de sol para receber uma chamada de vídeo e os cui- dados médicos poderão ser prestados antecipadamente, graças a diagnósticos mais eficientes e rápidos.” prometer que nunca vamos perder os seus filhos.” – respondeu Iger. A sala ir- rompeu com risadas e o restante da apresentação correu sem contratempos. O conselho decidiu apoiar o projeto por unanimidade, irrompeu em aplausos e a reunião foi memorável porque esta decisão histórica significava muito para o futuro da Disney. Em fevereiro de 2011, o conselho da Disney autorizou o orça- mento de US$ 1 bilhão para o MyMagic+. !
  9. 9. ! 7. O Teatro Corporativo Quando uma grande corporação como a Disney tenta se reinventar, com raras exceções, explodem rixas pessoais e guerras territoriais. Todo conto de política corporativa é assim, com pitadas de Maquiavel. Um dos principais pensadores e implementadores do MagicBand+ foi Tho- mas O. Staggs. Ele, em fevereiro de 2015, seria nomeado Chief Operating Of- ficer da Walt Disney Company. Staggs cunhou o termo “desconforto construti- vo” que é muito eficaz para orientar e gerenciar o atrito do dia-a-dia. O COO sempre citava Maquiavel: “Uma mudança deixa sempre patamares para uma nova mudança.”. Quase metade do trabalho dele foi resolver questões político-corporativas. Staggs e a equipe que liderava lutavam contra uma tendência para a estagnação: “Tem sido assim há anos, e funcionou muito, muito bem.”. Um dos desafios en- frentados pela equipe do COO foi o grupo de TI, com sede em Orlando, que criou obstáculos para controlar as iniciativas de tecnologia do projeto, fazendo com que a única saída fosse a contratação de fornecedores e consultorias externas. A velha guarda da Disney, chamada de Imagineers, argumentava que a uni- formidade digital iria perturbar o espírito das atrações estilizadas com exclusivi- dade. Por exemplo, ver o rosto do Mickey em cada ponto de entrada das atra- ções poderia ser desconcertante, considerando que muitos brinquedos não remetem ao personagem. A luta interna cresceu. As pessoas trabalhavam contra o projeto para proteger seus empregos. É uma consequência do que uma nova tecnologia ou uma mu- dança inovadora faz com o status quo. Paralelamente, foi criada uma organização para o desenvolvimento do My- Magic+. A Accenture, por exemplo, recebeu mais de US$ 100 milhões para ser um dos protagonistas da gestão da mudança. 8. O MyMagic+ – A Experiência do Consumidor
  10. 10. ! Em 7 de janeiro de 2013, a Disney anunciou o Projeto “transformacional”. Como parte da transformação planejada, foi criado o MyMagic+, uma plata- forma que os consumidores usam para fazer reservas do passeio com se- manas de antecedência, entrar nos parques, acessar as atrações, fazer com- pras em restaurantes e lojas, e desbloquear as portas do quarto de hotel. A MagicBand - pulseira que permite realizar a maior parte das atividades acima, simboliza a arte do design de experiência, da Internet das coisas e da wearable computing – computação vestívele. e Computação vestível - também conhecido como “tecnologia vestível”, refere-se a uma nova abordagem de computação, redefinindo a interação humano-máqui- na, onde os gadgets estão diretamente conectados com o usuário. Em termos gerais, o usuário estaria “vestindo seu gadget”. Os aparelhos vestíveis têm a in- tenção de tornar o usuário o mais “passivo” possível, focando no próprio ser humano e nas suas necessidades. É freqüentemente relacionada com a Inter- net das Coisas. O mercado de computação ‘vestível’ deve alcançar US$ 19 bi- lhões em 2018. O Projeto “transformacional” contribuiu para a mudança da experiência do hóspede. Acabou com a necessidade de bilhetes de papel. As catracas, nas en- tradas tradicionais da Disney World, foram substituídas por acessos digitais elegantes. A partir da plataforma, foram sincronizados os cartões de crédito para compras e para a coleta de dados de consumo valiosos. Além disso, começaram a ser monitorados os locais onde as multidões estavam se formando (Big Dataf). Desta forma, a empresa poderia otimizar o fluxo. Após a implantação da plataforma, os clientes pedem a comida on-line e ela é ”magicamente” entregue em suas mesas quando eles se sentam. Com aces- so aos dados dos hóspedes em tempo real, um personagem, como o Pateta, deseja feliz aniversário para uma criança sem avisar. Porém, o MyMagic+ representava um enorme risco. O projeto poderia ser um pesadelo logístico. Ou pior, depois de anos de investimento, poderia ser rejeitado pelos visitantes, negando a nova tecnologia em uma experiência de férias tradicional. !
  11. 11. ! A infraestrutura física da Disney World, construída na década de 1960, preci- sava de 283 pontos de conexão wi-fi. Era uma infraestrutura de comunicação similar à de São Francisco. Ainda eram necessários grandes aumentos de capital, pois mais de 28 mil fechaduras dos hotéis seriam substituídas. Com 80% dos quartos ocupados em resorts da Disney, 24 chaveiros gastaram oito meses, atualizando cerca de 120 portas por dia. Foram capacitados 74 mil funcionários da Disney World para trabalharem com o MyMagic+. Para servir de apoio, foram comprados mais de 6 mil dispositi- vos móveis. Com a nova tecnologia, a empresa se viu forçada a triplicar o tama- nho do departamento de Suporte ao Cliente. Inicialmente, as pulseiras do MagicBand eram 87% mais caras do que os bilhe- tes de papel. Porém, elas se tornaram uma nova receita para a empresa quando passou a ser usado o conceito de “escolhaum sabor”. São 24 modelos de Magic- Band coloridas. Elas se tornaram incrivelmentepopulares. O projeto MyMagic+ aumentou a capacidade dos parques em 30%. Agora, sabe-se exatamente onde está o fluxo de pessoas e utilizam-se os famosos desfiles dos personagens Disney para espalhar os visitantes. Com as ações de fisital – que mesclam o físico ao digital –, em uma fila de 35 minutos, os clientes sentiam que esperavam de 15 a 20 minutos. A nota de satisfação “muito satisfeito” saltou para a faixa de 70%. Antes, estava pró- xima aos 20%. As pulseiras geraram um lucro adicional anual de US$ 500 mi- lhões, com 20% de margem de operação. A lucratividade dos parques deu um salto de 27%. Além da Accenture, participaram da implantação do MyMagic+, empre- sas como, HP e Oracle. f Big Data - é um termo usado para descrever o crescimento, a disponibilidade e o uso exponencial de informações estruturadas e não estruturadas. O Big Data pode ser tão importante para os negócios, e para a sociedade, como a Internet se tornou.
  12. 12. ! 9. A Inovação Incremental – O Big Data Aumentar as capacidades de Big Data – técnica de mineração de dados para melhorar processos, serviços e negócios foi um passo crucial para os serviços da Disney. Reunir dados em tempo real sobre o comportamento dos visitantes no parque, ajudaria a organização a: analisar os padrões de tráfego e os hábi- tos de gastos; administrar com eficiência o trabalho; e otimizar as despesas de investimentos futuros da empresa. Antes do Big Data, a Disney não sabia quase nada sobre os clientes. Os parques eram simplesmente uma bolha gigante de pessoas. Porém, foram ins- talados sensores de longo alcance que permitiram à Disney acompanhar os hóspedes no passeio. Ao monitorar as multidões, a empresa passou a otimi- zar o fluxo de pessoas. Se um espaço estivesse com pouco fluxo, eles ime- diatamente organizavam um desfile dos personagens, atraindo o público para outro local e redistribuindo o tráfego. Este tipo de gestão do tráfego não é apenas um serviço para os clientes. Ele ajudou a Disney a receber mais visitantes e a aumentar o bem-estar deles nos seus parques. 10. Os Números A Walt Disney Corporation obteve lucro líquido de US$ 2,18 bilhões no pri- meiro trimestre do ano fiscal de 2015. O resultado representou um aumento de 18,5% em comparação com o mesmo período do ano anterior. Por sua vez, a receita da companhia cresceu 9% no período, totalizando US$ 13,391 bilhões. Ela refletiu, principalmente, o crescimento de 11% no segmento de mídia (que inclui canais de televisão a cabo), chegando ao valor de US$ 5,860 bilhões. Já a receita de parques e resorts somou US$ 3,9 bilhões (alta de 9%) e a de estúdio de entretenimento somou US$ 1,858 bilhão (queda de 2%). O segmento de entretenimento foi afetado negativamente pelos resultados ruins da distribui- ção de filmes para cinemas. O filme “Operação Big Hero” teve um desempenho pior que o do filme Frozen, um ano antes. !
  13. 13. ! No segundo trimestre fiscal, encerrado em 30 de março de 2015, a em- presa de mídia Walt Disney alcançou lucro líquido, atribuível aos acionistas, de US$ 1,51 bilhão ou de US$ 0,83 por ação. A última linha do balanço supe- rou em 32,4% o apurado um ano antes. 11. O Que Aprenderam e o que Melhorar? A Disney aprendeu muito com a abordagem colaborativa de implementação do projeto. As equipe de TI, engenharia, suprimentos, operações e finanças se uniram em uma colaboração sofisticada. A partir da experiência adquirida, muitos questionamentos foram feitos para consolidar o aprendizado: » Você é o novo CEO da Disney. Qual é o seu grande choque de gestão da mudança, considerando a geração “Mobile First”, para levar a Disney a outro patamar? » Qual é o maior diferencial da Disney? O que a empresa tem de maior valor a oferecer? » Quais são seus maiores ativos? Como CEO, como você alavancaria estes valores e ativos? » Como manter o espírito do grupo engajado nos paradigmas da inovação e da mudança? » Com o advento das novas tecnologias, o projeto MagicBand faz sentido? » Como continuar a transformação de uma empresa analógica em uma líder de entretenimento fisital do século XXI? » Quem está resistindo às mudanças? É razoável esta resistência ou não? 12. Links de Pesquisa http://www.economist.com/news/business/21629377-other-industries-have-lot-le- arn-hollywood-creative-capitalism http://hbrbr.com.br/sucesso-na-sucessao/ http://hbrbr.com.br/uma-mistura-fisico-digital/
  14. 14. ! http://www.valor.com.br/empresas/3891872/lucro-da-walt-disney-cresce-185- com-ajuda-de-canais-de- televisao http://trendwatching.com https://pt.wikipedia.org/wiki/ Disneyland http://www.gilgiardelli.com.br/blog/fisital-a-evolucao-do- omni-channel/ http://www.wired.com/2015/03/disney- magicband/ http://marketrealist.com/2014/01/disneys- competitors/ Perfil Gil Giardelli é estudioso de Cultura Digital, com 16 anos de experiência. Web ati- vista, difusor de conceitos e atividades ligados à sociedade em rede, colabora- ção humana, economia criativa e inovação digital. Professor nos cursos de Pós- Graduação, MBA, Miami Ad School e do CIC (Centro de Inovação e Criatividade) na ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing e na FIA - LABFIN/ PROVAR, em São Paulo. Fundador da Gaia Creative 5era, empresa em que aplica inteligência de comunicação digital, economia colaborativa, gestão do co- nhecimento e inovação para empresas e instituições como CNI (Conselho Naci- !
  15. 15. ! onal da Indústria), Grupo CCR, Odebrecht, Marfrig, Petrobras, BMW Brasil, Tri- bunal de Justiça do Estado de São Paulo, Kenwood/De’Longhi, entre outras. Foi eleito pelo Meio&Mensagem como o 4º mais inovador da Indústria Digital (http://gil.gd/maisinovador) e pela Revista Proxxima como um dos 5 professores mais inovadores do Brasil (http://gil.gd/Proximma). Eleito em 2014 pela Revista Social Media Marketing como o 11º mais in- fluente Professor de MBA global, ao lado de professores de Stanford, Oxford, MIT, Chicago. http://www.smmmagazine.com/exclusives/top- marketing-professors-on-twitter/ É, também, Conselheiro do Comitê de Inovação, Criatividade e Economia Criativa da FECOMERCIO. Conselheiro da ACM/YMCA. Conselheiro Autor do Livro VOCÊ É O QUE VOCÊ COMPARTILHA e outros 5 livros. Colunista da Revista Você S.A, blog na Exame, é conferencista em mais de 800 eventos como RioInfo, Fórum de Inovação RJ, The Economist Insightsm WebExpoForum, TEDx, em empresas e instituições como Câmara dos Deputados do Brasil, Petrobras, AMCHAM Brasil, APEX, Grupo Votorantim, Ministério Público do Trabalho, CAIXA, SEBRAE, Unimed Brasil, Rede Globo de Televisão, Banco Bradesco, Banco Itaú, 

  16. 16. ! VIVO e como speaker note em Chicago, Manchester, Londres, Madri, Ruanda, Buenos Aires, Santiago entre outras. Estudou Radical Innovation e Social Data no Massachusetts Institute of Technology (MIT), Mass Communication na King’s College London, Re- lações Internacionais na Universidade de São Paulo (USP) e Desenho Industrial na Universidade Presbiteriana Mackenzie. Faz parte do coletivo Repensadores e é conselheiro do Clube de Autores ganhador do prêmio de empreendedorismo mais inovador do mundo na Feira do Livro de Londres. Fundador da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico, ABEMAIL, IAB, Abradi e Apadi, MMBrasil e fundador do Comitê Digital da ABEMD. Sócio da Semantix Big Data e 5era. Organizou o primeiro ciclo de palestras sobre marketing digital no Brasil, criou a primeira coluna sobre marketing digital em um jornal (PropMar- keting) e em uma Revista (Revista do Marketing e da Comunicação). Presença Digital Novo Portal Colaborativo (Blog) www.gilgiardelli.com.br Aba Exclusiva no Facebook sobre palestras http://gil.gd/YFMlh4 Aba sobre o trabalho de capacitação http://gil.gd/WJNxMZ Site de palestras http://www.gilgiardelli.com.br Artigos http://www.gilgiardelli.com.br/blog/artigos/ Livro “Você é o que você compartilha”
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  17. 17. ! http://gil.gd/livrogil Matérias na mídia http://gil.gd/13GQci6 CBN – Mundo corporativo http://gil.gd/YNrhBs Palestras: http://www.slideshare.net/gilgiardelli http://www.slideshare.net/gilgiardelli/a-era-digital-com-gil-giardelli TEDxSpeaker: TEDxCuritiba http://www.gilgiardelli.com.br/blog/2012/01/24/tedxcuritiba/ TEDxSudeste – Colaborando para transformar http://www.youtube.com/watch?v=PQyKcuixie4 TEDxPortoAlegre – Paixão que inspira http://www.vimeo.com/22323964 Entrevistas/Programas: Programa Entre Aspas - Globo News
 Redes sociais fortalecem a mobilização de jovens no Brasil: http:// g1.globo.com/videos/globo-news/entre-aspas/ Programa “Alma do Negócio” sobre Mídias Sociais: http://www.youtube.- com/watch?v=CHs1QboWvS8

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