1.
STRATEGIC
MANAGEMENT:
IL
CASO
MICROSOFT
SEARCH
Gianluca
Perrelli
1

2. Individuare
il
tipo
di
vantaggio
competitivo
che
sta
perseguendo
Google
nel
suo
settore
di
riferimento.
Sebbene
l’attività
di
ricerca
emergesse
come
una
delle
più
diffuse
e
ricorrenti
tra
gli
on-­‐line
surfers,
il
sistema
di
offerta
del
search
è
stato
sin
dalla
sua
prima
ora
caratterizzato
da
soluzioni
indifferenziate
e
poco
evolute,
le
aziende
che
hanno
sviluppato
i
primi
motori
hanno
da
subito
preferito
investire
maggiori
risorse
in
servizi
e
contenuti
più
facilmente
monetizzabili
diventando,
di
fatto,
portali
generalisti.
Google
entra
dunque
sul
mercato
dell’on-­‐line
search
quando
questi
era
già
sviluppato
e
puntando
su
un
servizio
più
preciso
e
affidabile
e
differenziandosi
rispetto
alla
concorrenza
nel
suo
servizio
base
rendendolo
più
accurato
e
affidabile
in
termini
di
risultato
–
il
pagerank
-­‐
e
più
rapido
in
termini
di
risposta,
dimezzando
I
tempi
di
risposta
ad
una
query.
Di
fatto,
Google
ha
costruito
il
proprio
vantaggio
competitivo
intervenendo
sul
valore
percepito
del
cliente:
infatti,
il
driver
alla
base
della
rapida
adozione
di
Google
come
motore
di
ricerca
sin
dai
sui
primi
anni
è
rintracciabile
nell’ormai
celebre
algoritmo
matematico
che
consente
di
generare
risultati
migliori
per
gli
utenti
e
quindi
per
gli
inserzionisti
rispetto
ai
motori
rivali.
Google,
dunque,
offre
qualcosa
di
unico
e
di
differenziale
ai
propri
clienti
e
il
suo
“sistema
offerta”
è
apprezzato
sul
mercato
con
un
premium
price
che
all’azienda
è
riconosciuto
sul
mercato
dell’advertising,
in
termini
di
price
per
click:
Google
Yahoo
MSN
Average
price
per
click
($)
0.71
0.51
0.59
Domanda
n.2:
Individuare
le
tre
principali
risorse
e
le
tre
principali
competenze
che
sostengono
il
vantaggio
competitivo
di
Google,
motivando
la
risposta
con
riferimento
ai
postulati
della
RBV.
Secondo
l’approccio
RBV,
lo
scope
dell’analisi
strategica
è
l’azienda
vista
dal
suo
interno,
il
tema
chiave
è
ciò
che
l’azienda
sa
fare,
attraverso
le
proprie
risorse
“core”
e
il
modo
in
cui
esse
vengono
combinate
creando
le
competenze,
definibili
come
distintive
rispetto
alla
concorrenza
e
rispetto
ai
fattori
critici
di
successo
di
un’industria.
La
fonte
del
vantaggio
competitivo
è,
dunque,
costituita
dall’eterogeneità
e
dal
mix
con
il
quale
Google
impiega
risorse
e
competenze
per
realizzare
le
attività
fonti
del
vantaggio
competitivo.
Riconoscere
un
vantaggio
competitivo
comporta,
innanzitutto,
l’identificazione
dei
key
success
factors
dell’ambito
competitivo
in
cui
si
opera
e
la
formulazione
successiva
di
una
strategia
che
sfrutta
l'unicità
del
portafoglio
di
risorse
e
di
competenze
di
un’impresa,
rendendolo
sostenibile
nel
tempo.
I
fattori
critici
di
successo
del
mercato
del
search
sono:
I. L’accuratezza
ed
il
volume
del
“ranking”
dei
siti
del
network,
in
quanto
consente
la
fidelizzazione
della
base
utente,
il
tasso
di
riutilizzo,
il
word-­‐of-­‐mouth
e
quindi
la
brand
reputation.
II. la
velocità
di
risposta
alle
query
degli
users,
che
facilita
la
user
experience
e
l’accesso
da
qualsiasi
tipo
di
device
connesso.
III. la
rilevanza
tra
risultati
delle
ricerche
e
advertising
in
display,
che
permette
di
accrescere
il
network
distributivo.
IV. Il
grado
d’integrazione
verticale
lungo
l’intera
filiera
che
consente
il
presidio
su
tutto
il
processo
di
erogazione
del
servizio
e
la
scalabilità
della
struttura
produttiva.
Una
volta
identificati
ed
individuati
i
fattori
chiave,
è
necessario
valutare
risorse
e
competenze
in
termini
d’importanza
-­‐
ovvero
quali
sono
risorse
e
competenze,
le
cui
determinanti
permettono
di
sostenere
un
vantaggio
competitivo
sostenibile
-­‐
e
di
forza
e
debolezza
rispetto
alla
concorrenza.
Le
risorse
sono
gli
assets
posseduti
dall’azienda
e
nel
caso
di
Google
le
tre
più
importanti
possono
essere
identificate
secondo
lo
schema
di
seguito:
2

3.
Le
risorse
da
sole
non
sono
sufficienti
per
generare
un
vantaggio
competitivo.
Esso,
infatti,
si
genera
rispetto
al
“come”
vengono
impiegate
in
azienda:
le
competenze
aziendali
nascono
dalla
capacità
di
impiegare
le
proprie
risorse.
Nel
caso
di
Google
possiamo
identificare
le
competenze,
analizzando
la
value
chain
secondo
lo
schema
proposto
da
Porter
ed
individuando
all’interno
delle
singole
funzioni
le
competenze
distintive.
Integrando
insieme
risorse
core
e
competenze
distintive
è
possibile
tracciare
l’assetto
con
cui
l’azienda
si
confronta
sul
mercato.
Tale
analisi
consente
di
avere
un’idea
chiara
su
quali
risorse
può
contare
l’azienda
e
qual
è
la
sua
posizione
in
termini
di
benchmarking
verso
la
concorrenza.
I
valori
di
Importanza
e
Performance
di
ciascuna
risorsa/competenza,
sono
stati
attribuiti
in
maniera
soggettiva,
e
saranno
presentati
in
tabella
1
a
pag.
10
e
sono
utili
per
illustrare
il
posizionamento
dell’azienda
rispetto
all’arena
competitive
in
cui
opera.
3

4.
L’analisi
condotta
evidenzia
quindi
l’esistenza
di
moltissime
aree
di
forza
che
confermano
di
fatto
l‘esistenza
di
un
vantaggio
competitivo;
di
alcune
aree
di
frontiera
(specialmente
risorse
che
possono
nel
tempo
diventare
superflue
e
di
una
risorsa
(la
finanza)
irrilevante
ai
fini
strategici.
4

5.
Domanda
n.3:
spiegare
le
ragioni
che
rendono
il
vantaggio
competitivo
di
Google
sostenibile
e
individuare,
se
ve
ne
sono,
le
vulnerabilità
strategiche
(debolezze)
del
disegno
strategico
operante.
Affinché
risorse
core
e
competenze
distintive
siano
fonti
di
profitti
prospettici
futuri
per
Google
è
necessario
che
queste
conferiscano
un
vantaggio
competitivo
sostenibile
nel
tempo,
che
dipende
dal
grado
di
imitabilità,
trasferibilità
e
replicabilità
delle
stesse.
Le
risorse
core
di
Google
hanno
permesso
di
sostenere
e
difendere
la
posizione
di
leadership
e
l’attacco
da
parte
di
Microsoft:
l’algoritmo
alla
base
del
search
by
Google,
per
esempio,
è
un
segreto
industriale,
sviluppato
all’interno
ed
è
una
risorsa
non
trasferibile
perché
non
esiste
sul
mercato;
la
reputation,
un’altra
risorsa
core
dell’azienda
di
Mountain
view,
è
fonte
di
vantaggio
competitivo
ed
è
una
tipica
risorsa
“firm
specific”
e
dunque
non
trasferibile.
Le
competenze
distintive
sono
tali
perchè
evidenziano
l’abilità
da
parte
del
management
di
integrare
ed
impiegare
le
risorse
possedute
e
sono
spesso
scarsamente
trasferibili;
nel
caso
di
Google
lo
è
la
capacità
di
innovare
e
di
impiegare
le
risorse
nel
R&D,
da
cui
nascono
i
nuovi
prodotti
e
I
nuovi
rilasci
della
soluzione
di
ranking.
Altra
dimensione
intorno
alla
quale
Google
ha
costruito
il
suo
vantaggio
competitivo
è
stata
la
limitata
replicabilità
del
suo
“saper
fare”
inteso
come
capacità
di
costruire
una
serie
di
killer
application
e
di
progettare
un
dirompente
business
model
ricamato
intorno
alle
risorse
a
disposizione.
La
durevolezza
è,
invece,
un
tema
più
aperto.
Il
mercato
del
search
è
ancora
in
piena
fase
di
sviluppo
e
la
capacità
di
Google
di
mantenere
nel
tempo
il
proprio
vantaggio
competitivo
dipende
inevitabilmente
dal
rischio
che
all'interno
del
mercato
possa
emergere
from
scratch
una
soluzione
software
migliore
e
in
grado
di
garantire
un
maggiore
livello
di
accuratezza
dei
risultati
della
ricerca.
Nella
tabella
di
seguito
si
è
provato
sintetizzare
il
grado
di
sostenibilità
del
vantaggio
competitivo
di
Google
rispetto
alla
durevolezza,
trasferibilità
e
replicabilità
delle
più
importanti
risorse
e
competenze.
Inoltre,
un’altra
potenziale
debolezza
del
modello
Google
è
costituita
inevitabilmente
da
un
conto
economico
che
dipende
da
un
unico
revenue
stream
e
da
un
modello
di
business
poco
diversificato.
Google
di
fatto
è
un’azienda
“one-­‐trick
pony”
che
continua
ad
innovare
sul
mercato
del
search
per
incrementare
la
propria
quota
e
per
mantenere
alti
tassi
di
profittabilità;
la
solidità
del
modello
dipende
dunque
anche
da
fattori
esogeni,
come
lo
stato
di
salute
del
mercato
della
pubblicità
e
dalla
predisposizione
da
parte
delle
aziende
ad
investire
nel
search.
Esiste
una
minaccia
connessa
all’emergere
di
nuovi
modelli
di
ricerca
e
da
strumenti
pubblicitari
più
evoluti:
un
esempio
è
costituito
dalle
soluzioni
di
pubblicità
basata
sull’elaborazione
delle
informazioni
raccolte
tra
gli
individui
che
navigano
in
rete
(motori
semantici)
e
da
quelle
in
mobilità
accessibili
attraverso
i
devices
telefonici
(mobile
search).
5

6. Se
emergeranno
in
termini
di
diffusione
Google
si
troverà
a
competere
in
nuove
arene
e
forse
in
un
mercato
ancora
più
ricco
(del
resto
i
dati
di
mercato
evidenziano
che
molte
sono
le
aziende
che
non
hanno
ancora
spostato
i
propri
budget
pubblicitari
sul
web)
e
dove
sarà
necessario
fare
un
fine
tuning
rispetto
alle
risorse
e
alle
competenze
detenute
per
confrontarsi
con
nuovi
players
(es
Nokia,
Vodafone..).
Fusioni
ed
alleanze
tra
le
due
aziende
sfidanti
costituiscono
un
altra
reale
minaccia
al
modello:
la
combinazione
di
risorse
e
sinergie
tra
Yahoo
e
Microsoft
avrebbe
infatti
un
forte
impatto
sul
business
di
Google,
sopratutto
se
decidessero
di
accerchiare
il
leader
rafforzando
la
loro
posizione
sul
mercato
“limitrofo”
del
display
che
costituisce
mediamente
il
50%
del
mercato
dell’on-­‐line
advertising
per
sferrare
successivamente
un
attacco
sul
search,
una
volta
rafforzatisi.
L’analisi
di
Forze-­‐Minacce-­‐Opportunità-­‐Debolezze
di
Google
evidenzia
sinteticamente
il
posizionamento
del
leader
sul
mercato
rispetto
alla
concorrenza.
Domanda
n.4:
Perche
Google
è
una
minaccia
per
il
gruppo
Microsoft
Come
si
può
evincere
dalla
tabella
di
seguito,
i
recenti
lanci
dei
nuovi
prodotti
di
punta
sembrerebbero
evidenziare
un
nuovo
attacco
frontale
da
parte
di
Google
verso
il
gigante
di
Redmond,
sferrato
proprio
su
più
segmenti
di
business.
Con
l'offerta
di
Google
Docs,
uno
strumento
online
gratuito
simile
al
pacchetto
Microsoft
Office,
Google
sta
attaccando
Microsoft
nella
sua
attuale
fonte
di
entrate
più
importante,
il
mercato
delle
applications;
offrendo
Chrome,
il
web
browser
gratuito
sta
attaccando
Internet
Explorer
e
nonostante
le
prudenti
dichiarazioni
di
Brin
(
“…I
wouldn’t
call
Chrome
the
OS
of
Web
Apps..”)
nel
lungo
termine
Chrome
si
candida
come
seria
alternativa
(leggi
minaccia)
anche
per
Windows
di
Microsoft.
La
strategia
di
attacco
di
Google
è
semplice
e
richiama
ai
postulati
della
strategia
di
attacco
fondata
sulla
riconfigurazione
e
punta
deliberatamente
a
competere
nello
stesso
ambito
di
Microsoft,
proponendosi
con
una
value
proposition
diversa
da
quella
del
leader,
in
particolare
nel
suo
sistema
di
6

7. offerta
(accesso
adv-­‐based
alle
applicazioni)
e
nel
suo
modello
di
consumo
(accesso
in
remoto
e
cloud
computing)
basato
sulla
gratuità
dell’uso
delle
applicazioni.
In
altre
parole
l’obiettivo
di
Google
è
creare
la
più
grande
community
on-­‐line
globale
a
cui
offrire
gratuitamente
un
set
sempre
più
ricco
di
servizi
ed
applicazioni
affidabili
e
sosfisticati,
accessibili
anywhere,
anytime
e
offrendo
alle
aziende
inserzioniste
la
possibilità
di
poter
comparire
in
nei
relativi
spazi
pubbliciitari.
Domanda
n.5:
Quali
errori
strategici
ha
compiuto
Microsoft
nell’attacco
al
leader
di
mercato?
Google
ha
condotto
la
sua
sfida
competitiva
entrando
nell’on-­‐line
business
attraverso
il
segmento
del
search
che
allora
appariva
poco
presidiato
ed
indifferenziato
e
con
scarse
competenze
distintive
da
parte
degli
operatori
di
allora.
D’altro
canto,
Microsoft
ha
ignorato
a
lungo
l’on-­‐line
concentrandosi
sul
proprio
core
business,
almeno
fino
al
1995
quando
Gates
decide
di
cambiare
il
focus
strategico
di
Microsoft,
come
evidenziato
nel
documento
strategico
“the
Internet
Tidal
Waves”
in
cui
da
massima
priorità
al
proprio
board
di
recuperare
quote
di
mercato
e
presenza
su
Internet.
Il
grave
errore
strategico
commesso
successivamente
da
Microsoft
è
stato
attaccare
frontalmente
il
leader
attraverso
una
strategia
imitativa;
il
fondamento
del
successo
di
ogni
strategia
di
attacco
a
chi
sta
davanti
risiede
nell’esistenza
di
un
vantaggio
competitivo
nei
confronti
del
leader,
Microsoft
non
possedeva
di
fatto
alcun
elemento
di
unicità
o
di
differenziazione
né
tantomeno
un
vantaggio
di
costo
nei
confronti
di
Google
e
dunque
si
è
trovato
a
competere
con
un
prodotto
che
di
fatto
aveva
un
gap
in
termini
di
“relevance”
e
attraverso
una
serie
di
rilasci
del
prodotto
facilmente
replicabili
da
parte
del
leader.
Domanda
n.6:
Sulla
base
dell’informazione
riportate
nel
caso,
provate
a
formulare
fino
ad
un
massimo
di
tre
proposte
di
azioni
di
realizzo
per
consentire
a
Microsoft
di
conseguire
i
suoi
obiettivi
nel
settore
delle
ricerche.
Come
più
volte
rimarcato
nel
testo,
il
mercato
del
search
è
ancora
in
una
fase
del
suo
ciclo
di
sviluppo
che
mostra
ampi
percorsi
di
crescita
e
di
sviluppo.
Pur
essendo
ancora
distante
in
termini
di
market
share
dal
leader,
Microsoft
ha
la
possibilità
di
diminuire
il
suo
gap
da
Google
forte
di
una
smisurata
capacità
di
finanziare
il
suo
attacco
(derivante
dalla
profittabilità
degli
altri
segmenti
di
business)
e
dall’opportunità
di
sfruttare
una
evidente
posizione
dominante
sui
alcuni
mercati
limitrofi.
Nonostante
le
recenti
e
scottanti
sconfitte
regna
ottimismo
tra
i
leaders
dell’azienda
di
Redmond
che
hanno
già
deciso
le
aree
di
intervento.
1.L’User
experience
è
l’area
in
cui
è
possibile
intervenire
per
diminuire
il
gap
verso
Google.
E’
necessario
produrre
risultati
più
affidabili
e
rapidi
alle
query.
Microsoft
deve
investire
nella
realizzazione
e
dislocazione
di
un
numero
di
Data
Center
maggiore
per
garantirsi
perfomance
migliori
in
termini
di
velocità
di
risposta
alle
ricerche
e
provando
ad
abbattere
l’attuale
benchmark
del
leader
(100
millesimi
di
secondo);
inoltre
una
maggiore
dotazione
di
servers
consentirebbe
immediatamente
di
incrementare
il
numero
dei
siti
ranked
e
presenti
nel
network
di
Microsoft
che
consentirebbe
agli
utilizzatori
di
Live
Search
ricerche
più
precise.
L’incremento
degli
investimenti
in
R&D
costituisce
tra
l’altro
un’azione
sensata
per
ridurre
più
rapidamente
il
gap
verso
Google,
sopratutto
se
il
leader
ha
il
doppio
degli
ingegneri
rispetto
allo
sfidante.
2.
Business
model:
Per
Microsoft,
una
delle
maggiori
minacce
provenienti
da
Google
è
costituita
dal
diffondersi
di
PC
software
“potenziali
sostituti”
e
disponibili
gratuitamente.
Con
la
diffusione
del
consumo
del
mercato
del
software
web-­‐based
il
modello
di
vendita
di
licenze
software
rischia
diventare
meno
profittevole
e
Microsoft
si
troverà
di
nuovo
a
dover
fronteggiare
un
nuovo
attacco
frontale
da
parte
di
Google,
un
probabile
attacco
“di
riconfigurazione
e
ridefinizione”,
il
free
versus
il
pay;
il
web
versus
PC.
Questa
volta
però
le
conseguenze
probabilmente
sarebbero
più
gravi
sopratutto
se
questo
mercato
continuerà
a
crescere
in
maniera
sostenuta.
Questa
è
la
ragione
per
cui
Microsoft
non
può
permettersi
di
cedere
un
centimetro
in
più
e
intende
competere
con
Google
proprio
sul
web
e
proprio
nel
search.
7

8. Ma
a
differenza
di
Google
che
può
contare
solamente
sui
ricavi
pubblicitari,
Microsoft
può
creare
una
forte
sinergia
tra
le
diverse
SBU
(web
based
e
Software
Pc)
puntando
ad
esplorare
nuovi
modelli
di
business,
il
freemium,
per
esempio.
Si
tratta
di
un
sistema
di
business
che
vanta
un
sempre
maggior
numero
di
casi
di
successo
su
Internet
e
che
si
sta
diffondendo
sempre
di
più
come
uno
dei
modelli
economici
del
XXI
secolo.
Nel
freemium
si
offre
qualcosa
gratis
o
a
bassissimo
prezzo
facendo
poi
soldi
su
altre
voci:
servizi
aggiuntivi,
pubblicità,
prodotti
collegati
e
così
via.
Ed
è
proprio
con
questo
modello
che
Microsoft
potrebbe
iniziare
a
fornire
delle
release
light
dei
suoi
prodotti
di
punta
(Office,
per
esempio),
rendendole
accessibili
attraverso
tutte
le
proprie
properties
on-­‐line:
dalla
posta
elettronica
al
Messenger,
dando
agli
utenti
accesso
ad
una
versione
ridotta
del
suo
célebre
pacchetto
in
cambio
di
spazi
pubblicitari
e
limitando
il
modello
“a
la
carte”
solo
sui
successive
upgrade.
Per
questa
ragione
diventa
strategico
riprovare
ad
acquisire
Yahoo
o
parte
dei
suoi
asset
(Network
distributivo
e
customer
base
su
tutti)
che
come
discusso
in
precedenza,
consentirebbero
all’azienda
di
Gates
di
rafforzare
la
sua
presenza
on-­‐line
in
maniera
più
rapida.
3.
Industry
ecosystem:
Un’azione
realizzativa,
ricca
di
opportunità
è
per
Microsoft
quella
di
accelerare
la
sua
presenza
nel
mondo
del
social
network,
che
a
detta
di
molti
esperti
rischia
di
diventare
una
grossa
opportunità
per
il
business
del
search.
Nell’ultima
decina
di
anni
il
web
è
stato
definito
dagli
algoritmi
di
Google,
il
cui
motore
di
ricerca
indicizza
siti
ed
elenca
le
news
secondo
un
ordine
gerarchico
preciso.
Sui
siti
di
social
network
l’accesso
e
la
condivisione
delle
informazioni
è
più
personalizzato
e
più
“umano”
quindi
più
accurato.
Su
Facebook
per
esempio
i
navigatori
si
comportano
in
modo
diverso:
usano
i
loro
veri
nomi,
si
mettono
in
contatto
con
i
loro
veri
amici,
pubblicano
numeri
di
telefono
e
i
veri
indirizzi
email,
condividono
gusti
e
opinoni
autentici.
Google
dei
suoi
utenti
conosce
poco,
a
parte
la
cronologia
delle
loro
ricerche
e
qualche
attività
di
browsing,
mentre
la
rete
umana
fatta
di
amici,
colleghi
e
familiari
è
per
i
siti
di
social
network
fonte
primaria
di
informazioni
(la
ricerca
dunque
viene
condotta
proprio
come
nella
vita
vera!).
Microsoft
ha
recentemente
vinto
la
sua
prima
battaglia
verso
Google,
acquisendo
una
piccola
quota
di
Facebook,
primo
ed
indiscusso
network
sociale
con
+
di
250
milioni
di
utenti
iscritti
e
azienda
ormai
in
aperta
competizione
con
Google,
assicurandosi
di
fatto
la
possibilità
di
integrare
i
suoi
servizi
e
quindi
il
suo
search
all’interno
del
network.
La
sfida
è
ancora
aperta
e
la
torta
è
enorme
visto
che
proprio
dall’integrazione
dei
due
mondi
ci
si
aspetta
l’ingresso
degli
investimenti
dei
grandi
inserzionisti.
Google
li
ha
corteggiati
per
anni
senza
fortuna
e
questo
perchè
se
da
una
parte
gli
annunci
pubblicitari
legati
alla
ricerca
sono
eccellenti
per
far
arrivare
un
messaggio
a
chi
è
a
caccia
di
prodotti
specifici,
essi
sono
meno
efficaci
nel
creare
e
stimolare
la
relativa
domanda.
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