Gestão Estratégica da Produção

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Gestão Estratégica da Produção

  1. 1. 1 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Disciplina Gestão Estratégica da Produção Faculdade Pitágoras São Luís Especialização em Engenharia da Produção Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Janeiro de 2015
  2. 2. 2 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Compromissos de aula Três compromissos básicos em sala de aula: 1. Aprender algo novo 2. Ouvir algo que já sabe 3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.
  3. 3. 3 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Compromissos de aula 5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas carreiras: 1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente 2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula 3. Descobrir o que vai fazer depois da especialização 4. Aprender muito 5. Experimentar sempre.
  4. 4. 4 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Gerisval Alves Pessoa  Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).  Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA)  Aperfeiçoamento em TQC (JUSE / Tóquio - Japão)  Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo(MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)  Professor de Graduação e Pós-graduação  Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)  Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC – Maputo - Moçambique)  Professor Especialização em Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA)  Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)  Professor Especializações: MBA em Gerenciamento de Projetos, Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS) e Engenharia de Produção (Faculdade Pitágoras)  Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA)  Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA)  Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a 2012)  Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís)  Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002  Analista da Qualidade Máster (Vale)  31 anos de experiência profissional  Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática  Membro do Harvard Business Review Advisory Council
  5. 5. 5 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Apresentação dos Alunos  Entrevista em duplas (10 min)  Nome:  Onde trabalha*:  Função*:  Conhecimento / Experiência  Objetivos pessoais  Objetivos Profissionais  Expectativas em relação à disciplina * Caso trabalhe Comente a afirmação: Estratégia de Produção nem sempre é operacional.
  6. 6. 6 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Cronograma das Aulas Horário 17/01/2015 (Sábado) 31/01/2015 (Sábado) 21/02/2015 (Sábado) 28/02/2015 (Sábado) 08h00 - 10h30 Introdução e conceitos Elementos Básicos da Estratégica Análise Estratégica Implementação da estratégia 10h30 - 10h45 Intervalo 10h45 - 12h00 Processo Estratégico Elementos Básicos da Estratégica Estratégia de Produção Implementação da estratégia 12h00 - 14h00 Almoço 14h00 - 15h35 Escolas de Estratégia Metodologias e Modelos Estratégica Estratégia de Produção Controle da estratégia (BSC) 15h35 - 15h50 Intervalo Controle da estratégia (BSC) 15h50 - 18h00 Planejamento Estratégico Análise Estratégica Estratégia de Produção Avaliação
  7. 7. 7 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Cenário As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Os dirigentes e empregados devem estar aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto. A Gestão Estratégica fornece os elementos essenciais que permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro. Diante deste contexto, a função produção nas organizações tem que se posicionar de forma estratégica criando diferenciais competitivos em seus processos para impulsionar o crescimento organizacional e aumentar o seu valor estratégico para o negócio.
  8. 8. 8 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Ementa Desenvolvimento de habilidades e conhecimentos gerenciais no novo ambiente de negócios. Cenários Ambientais: Influências internas e externas da empresa. Processo estratégico. Escolas de estratégia. Formulação e implementação das estratégias. Sistema da indicadores de desempenho. Métodos de avaliação estratégica da empresa. Posicionamento empresarial. Planejamento estratégico e elaboração de planos de ação. Cases empresariais.
  9. 9. 9 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Objetivo Geral Compreender o desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais, em função das restrições e possibilidades determinadas pelo ambiente empresarial e pela concorrência, visando elaborar estratégias de produção adequadas aos diversos contextos empresariais e competitivos.
  10. 10. 10 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Objetivos Específicos  Capacitar os participantes para a condução da elaboração de plano estratégico empresarial.  Desenvolver estratégias da função produção a partir das estratégias do negócio.  Conscientizar os participantes sobre a importância do novo ambiente e de seus vetores de transformação.  Discutir a importância do planejamento estratégico como ferramenta de gestão das empresas.  Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais utilizados e como podem ser empregados no desenvolvimento de uma Estratégia.  Apresentar formas de controle e medição do desempenho estratégico.  Apresentar cases de estratégias de produção.
  11. 11. 11 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conteúdo Programático 1.1 Apresentação 1.2 Conceitos 1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 1.4 Evolução do Pensamento Estratégico 1.5 Escolas de Estratégia 2.1 Conceitos 2.2 Fundamentos 2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico 2.4 O Processo da Estratégia 2.5 Níveis Estratégicos 1. Introdução e Conceitos Básicos 2. Planejamento Estratégico 3.1 Negócio 3.2 Missão 3.3 Visão 3.4 Valores 3. Elementos Básicos da Estratégica
  12. 12. 12 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conteúdo Programático 4. Metodologias de Estratégica 4.1 Análise externa e interna 4.2 Modelo de SWOT 4.3 Analise Estrutural da Indústria – 5 Forças de Porter 4.4 Os 6Cs 4.5 Cadeia de Valor 4.6 Fatores Críticos de Sucesso 5. Análise Estratégica 5.1 Análise do Ambiente Interno 5.2 Análise do Ambiente Externo 5.4 Matriz de SWOT 6.1 Estratégias Corporativas, de Negócio e Funcionais 6.2 Estratégias Competitivas 6.3 Objetivos e Metas Estratégicos 6.4 Estratégia de Produção 6. Formulação da Estratégia
  13. 13. 13 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conteúdo Programático 7.1 Programa de Macro-Ações Estratégicas 7.2 Projetos Estratégicos 7.3 Planos e Metas 7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades 7.5 Orçamento Estratégico 7. Implementação da Estratégia 8.1 O Modelo BSC 8.2 Avaliando o Desempenho 8. Controle da Estratégica 9. Estudo Dirigido 9.1 Construindo um planejamento estratégico 9.2 Apresentação do estudo dirigido
  14. 14. 14 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Procedimentos Metodológicos Aulas expositivas: Exposição dialogada; Trabalhos individuais; Formação de grupos de trabalho; Aplicação de estudos de casos e exercícios práticos;  Aplicação de estudos dirigidos;  Análise crítica de textos; Análises e debates sobre filmes; Workshop.
  15. 15. 15 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Avaliação da Aprendizagem  Atividades grupais em sala de aula ............................... 15%  Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade .....................................................................15%  Estudo dirigido ............................................................... 60% Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência
  16. 16. 16 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Referências ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001 CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. CORRÊA, Carlos A. e CORRÊA, Henrique L. Administração de produção e operações: manufatura e serviços - uma abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013. GAITHER, N e FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2002 HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007.
  17. 17. 17 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Referências KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 ___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007 MARTINS, Petronio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005 MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000 MINTIZBERG, H e LAMPEL, Joseph. Reflexão sobre o processo estratégico. Disponível em < http://janelanaweb.com/manageme/sloan2.html > Acessado em 10 de jan. 2015
  18. 18. 18 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Referências MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MOREIRA, D. Administração da Produção e Operações. 2. Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007 PAIVA, E. L.; CARVALHO JR. J.M; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e operações: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
  19. 19. 19 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Referências ___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990. RITZMANL. P e KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Prentice-Hall, 2004 SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009 SLACK, Nigel e LEWIS, Michael. Estratégia de operações. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001. WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007
  20. 20. 20 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Referências Páginas / Periódicos - ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de Produção) http://www.abepro.org.br/index.asp -Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP http://pro.poli.usp.br/ - Anais ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) http://www.abepro.org.br/publicacoes/ - Revista Produção On line http://www.producaoonline.org.br/rpo/index - Revista Gestão & Produção (UFScar) http://www.dep.ufscar.br/revista/ - Production journal http://www.prod.org.br/ Vídeos - Gestão estratégica passo a passo: https://www.youtube.com/watch?v=hOD- 5L_Nsto
  21. 21. 21 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Referências Vídeos - Videoaula de Estratégia de Operações - Insburgo Carreiras – Parte 1 de 3: https://www.youtube.com/watch?v=HQ-5anpHwbw - Videoaula de Estratégia de Operações - InsBurgo Carreiras - Parte 2 de 3 - https://www.youtube.com/watch?v=30PlhGJtg5k - Videoaula de Estratégia de Operações - InsBurgo Carreiras - Parte 3 de 3 - https://www.youtube.com/watch?v=FC6cGf8v8bo - Michael Porter - Estratégia Competitiva (1/2) https://www.youtube.com/watch?v=SKROW1BxpUA - Michael Porter - Estratégia Competitiva (2/2) https://www.youtube.com/watch?v=ycSUERtRZM8 - Planejamento Estratégico https://www.youtube.com/watch?v=zEbFGG5HdqI - Michael Porter - Estratégia https://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs - Robert Kaplan - Balance Scorecard https://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ - Balanced Scorecard - BSC (completo) https://www.youtube.com/watch?v=5Psu_qW5FY8 - Estratégia e O Balanced Score Card https://www.youtube.com/watch?v=IivMdQhbZoU
  22. 22. 22 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa gerisval@terra.com.br pt.slideshare.net/gerisval http://www.scribd.com/gerisval http://www.twitter.com/gerisval http://www.gerisval.blogspot.com http://www.facebook.com/gerisval http://www.linkedin.com/in/gerisval + 55 98 99114 4699 Contatos
  23. 23. 23 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa FORÇA1. Introdução e Conceitos Básicos
  24. 24. 24 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Apresentação • O atual ambiente corporativo se caracteriza por alta dose de incerteza: A Era da Incerteza (Edgar Morin) • Nosso poder de influenciar essa dinâmica é limitado • O conhecimento deve ser encarado de acordo com essa perspectiva
  25. 25. 25 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Pensamentos Estratégicos “A Microsoft está sempre dois anos à frente do fracasso” Bill Gates “As empresas fracassam na criação do futuro porque não conseguem imaginá-lo” Gary Hamel
  26. 26. 26 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Pensamentos Estratégicos “Ou controlamos nosso próprio destino ou deixamos que forças externas o façam por nós” Richard Smucker “Embora seja impossível engarrafar relâmpagos é possível construir para-raios ” Gary Hamel
  27. 27. 27 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Pensamentos Estratégicos “O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o advento de uma era de descontinuidade, onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema” Peter Drucker
  28. 28. 28 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa • Em quais mercados devemos competir? • Com quais produtos / serviços devemos competir? • Quais as atividades estão envolvidas neste mercado? • Como a organização pode ter melhor desempenho do que os concorrentes neste mercado? • Que recursos são necessários para competir e como alocar recursos escassos? • O que é estratégia de operações? • Como operações deveria refletir na estratégia global? • Como estratégia de operações pode aprender com a experiência operacional? • Como os requisitos de mercado influenciam a estratégia de operações? • Quais são os objetivos de desempenho da estratégia de operações? • Quais são as áreas de decisão da estratégia de operações? Questões Centrais
  29. 29. 29 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Fatores que afetam as condições dos negócios globais 1. Realidade da competição global 2. Desafios da qualidade, serviço ao cliente e custos 3. Tecnologia avançada da produção 4. Crescimento contínuo do setor de serviços 5. Escassez de recursos de produção 6. Questões de responsabilidade social 7. Mudança da natureza do mundo dos negócios 8. Empresas internacionais 9. Alianças estratégicas e compartilhamento da produção 10. Flutuações das condições financeiras internacionais
  30. 30. 30 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Por que Gestão Estratégica da Produção? 1. A produção envolve a maior parte dos recursos 2. Decisões têm inércia 3. Decisões difíceis e caras de reverter 4. Existem trade-offs 5. De que tamanho iremos construir a fábrica? 6. Onde a localizaremos? 7. Quando a construiremos? 8. Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os produtos?
  31. 31. 31 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Trabalhadores RecursosNormas da Indústria Concorrentes Fornecedores Cultura Parceiros Clientes Política Econômica Regulação Governo Ambiente = Transações, trocas, interação, influência A Organização e o Ambiente de Negócios Fatores estruturais Fatores Sistêmicos
  32. 32. 32 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Planejamento Tempo Recursos Direção Controle Ação Inteligente
  33. 33. 33 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Por que Planejar?  A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado;  A organização necessita considerar o futuro:  Preparar-se para o inevitável;  Ter opções frente ao indesejável;  Controlar o controlável. • A organização precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos; • A organização necessita exercer controle.
  34. 34. 34 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Por que Planejar?  Sua empresa consegue identificar as Melhores Oportunidades?  Sua empresa se preparou para Ameaças?  Sua empresa conhece seus Clientes?  Sua empresa mapeia a Concorrência?  A estratégia da sua empresa é compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Sua empresa  Sua empresa tem um conjunto de índices de performance?  Sua empresa está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafios mercadológicos?  Sua empresa possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?
  35. 35. 35 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Tipologia do Planejamento
  36. 36. 36 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Níveis de Planejamento Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação
  37. 37. 37 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais
  38. 38. 38 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Níveis de Responsabilidade e decisão ESTRA- TÉGICO TÁTICO OPERACIONAL I n c e r t e z a P r a z o I m p a c t o R i s c o A b r a n g ê n c i a
  39. 39. 39 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia STRATEGOS = General ESTRATÉGIA = “Arte do General”
  40. 40. 40 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Origem da Palavra: Significado: Até Napoleão: A partir de Napoleão: STRATEGOS - A arte do General A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota. Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar. Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos.
  41. 41. 41 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade
  42. 42. 42 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders.
  43. 43. 43 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Onde estamos ? (A) Presente Cenário BCenário A Cenário DCenário C Como evoluir de “A”para “B” ? Aonde pretendemo s chegar ? (B) Futuro • Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza. • É uma resposta consistente a três grandes questões:
  44. 44. 44 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Estratégia é a arte de gerar valor
  45. 45. 45 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia A estratégia tem a ver com:  Futuro (Transformação e continuidade do negócio)  Liderança (Visão e Missão)  Mudanças externas (incertezas e riscos)  Mudanças organizacionais (Valores, cultura e estrutura)  Ambiente externo (oportunidades e ameaças)  Ambiente interno (forças e fraquezas)
  46. 46. 46 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Os como da estratégia: • Como fazer crescer o negócio? • Como satisfazer os clientes? • Como competir com os rivais? • Como gerenciar cada estratégia funcional parte do negócio (P&D, produção, logística, marketing, RH, finanças, e assim por diante)? • Como responder às mudanças do mercado • Como atingir os níveis-alvo de desempenho Para definir a estratégia de uma empresa é necessário responder:
  47. 47. 47 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis dimensões: • O produto-mercado no qual a empresa tem que competir • O nível de investimento • As estratégias da área funcional • Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e geram vantagens competitivas • A distribuição dos recursos • Os efeitos sinérgicos Estratégia de Negócios
  48. 48. 48 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa O Processo da Estratégia Uma abordagem cíclica Boa Estratégia + Boa execução da estratégia = Bom gerenciamento
  49. 49. 49 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia Estratégia Realizada Estratégia Não- realizada Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes Fatores controláveis e não controláveis
  50. 50. 50 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Processo da Estratégia • Estratégia pretendida: Intenção original • Estratégia deliberada: Planejamento original • Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidades • Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente realizada
  51. 51. 51 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg) Plano (visão e missão) Padrão (história) Posição (onde e com que atuar) Perspectiva (forte cultura organizacional) Pôquer /Truque / Pretexto(enganar os concorrentes)
  52. 52. 52 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Fases do Pensamento Estratégico 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro 1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual 4. Gestão estratégica: Criar o futuro 3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamenteAnálise dinâmica Análise Estática
  53. 53. 53 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Fases do Pensamento Estratégico Planejamento Financeiro Orçamento Anual Controle Financeiro Admin. P/ Objetivo Planejamento a Longo Prazo Projeção Tendências Análise de Lacunas Curva de Experiência Estudo de Cenários Planejamento Estratégico Pensamento Estratégico Analise de Mudanças Análise de Recursos e Competências Alocação de Recursos Foco na Formulação Administração Estratégica Análise de Estrutura de Indústria Contexto Econômico/ Competitivo Estratégias Genéricas Cadeia de Valor Foco na Análise, Pesquisas e Informações Administração Estratégica Pensamento Sistêmico Planejamento e Controle Recursos p/o Objetivo Organização Estratégica Direção Estratégica Foco nos Objetivos Financeiros Principais Características:
  54. 54. 54 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Organização, simultaneamente:  senso de direção e continuidade a longo prazo  flexibilidade e agilidade no dia-a-dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da organização
  55. 55. 55 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica “Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” Certo & Peter
  56. 56. 56 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica Gestão estratégica inclui a compreensão da posição estratégica da organização, as escolhas estratégicas para o futuro e o gerenciamento da estratégia em ação.
  57. 57. 57 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica Refere-se as técnicas de gestão, avaliação e ferramentas utilizadas para ajudar as empresas na tomada de decisões estratégicas.
  58. 58. 58 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica pressupõe:  Foco no futuro;  Agilidade;  Postura de riscos;  Estar atento às oportunidades;  Monitoração permanente do ambiente externo;  Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem em melhor posicionamento do negócio;  Envolvimento de toda a equipe nesse processo;  Metodologia simples e flexível.
  59. 59. 59 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia • Antecipação  Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem • Seletividade  Identificar e focar apenas o que “faz a diferença” • Flexibilidade  Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem” • Sustentabilidade  Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos
  60. 60. 60 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Planejamento x Gestão Estratégica E O Planejamento Estratégico O E Gestão Estratégica
  61. 61. 61 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa As Melhores Práticas em Estratégia Indicam Que... • É impossível eliminar a incerteza: o máximo que podemos fazer é reduzi-la a um leque finito de alternativas mais prováveis • Qualquer formulação estratégica consistente e de boa qualidade requer uma acurada análise prospectiva e de cenários • A estratégia é muito mais um roteiro geral, com margens de flexibilidade e manobra (sem mudança de rumo) do que um programa detalhado. • O monitoramento sistemático do que está acontecendo e a qualidade da equipe de pilotagem (gestão) são tão importantes quanto os cenários e as estratégias (“cartas de navegação”)
  62. 62. 62 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa 1 Plano 1: Estratégia de entrada Ideia: Conceito do negócio 2 3 4 5 Start-up Crescimento Maturidade Plano 2: Formulação da estratégia de crescimento Novo Crescimento Plano 3: Estratégia de sustentação do negócio Plano 4: Reinvenção do negócio Estratégia para um novo ciclo Plano 5: Negócio reposicionado Estratégia para o reposicionamento Quando Formular uma Nova Estratégia?
  63. 63. 63 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Escolas de Estratégia
  64. 64. 64 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa As Dez Escolas
  65. 65. 65 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa As Dez Escolas 1. Design (processo de concepção) 2. Planejamento (proc. formal / metódico) 3. Posicionamento (processo de análise) 4. Empreendedora (processo visionário) 5. Cognitiva (processo mental) 6. Aprendizado (processo emergente) 7. Poder (processo de negociação) 8. Cultural (processo coletivo) 9. Ambiental (processo reativo) 10. Configuração (processo de transformação)
  66. 66. 66 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Escola do Design – Escola mais conhecida. – Visão mais influente do processo de formação da estratégia. – Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats) – Proveniente do grupo de Harvard. – Pedagogia de ensino através de estudos de caso. • PREMISSAS – Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente. – Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal (único estrategista) . – Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. – As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual. “A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.
  67. 67. 67 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Escola do Design - Críticas  Formação da estratégia como um processo de concepção e não de aprendizado.  Focado no processo e não no produto.  Pensamento e ação são desassociados.  Formulador x Implementador.  A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser um processo integrado e não arbitrário.  Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza, se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco.  Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT.  O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com uma grande mudança para a organização que vem de um período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade operacional.
  68. 68. 68 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Escola de Planejamento  Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal, análise formal.  Maior parte da premissas da Escola do Design.  Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples e informal, tornou-se uma elaborada sequência de etapas.  PREMISSAS  As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.  A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores.  As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais de vários tipos “A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.
  69. 69. 69 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Escola de Planejamento - Críticas  Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.  Inflexibilidade do processo.  Crítica à ideia que a estratégia pode ser desenvolvida como um processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si.  Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As condições empresariais internas e externas não são estáveis.  Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação.  Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.
  70. 70. 70 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Escola de Posicionamento  Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do planejamento, mas com acréscimo de conteúdo.  Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de formulação.  Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma determinada indústria.  Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado.  Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por detrás do trono.  Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a posição estratégica que dirige a estrutura organizacional. “A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.
  71. 71. 71 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Escola de Posicionamento - Críticas  Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento.  Pensamento no topo e ação abaixo.  Foco estreito e orientado para o quantificável.  Estabilidade x aspectos dinâmicos.  Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há, mudanças somente antes ou depois.  Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado: massagear os números.  Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem padrões estabelecidos.  Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado conjunto de condições.  Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo.
  72. 72. 72 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Escola de Aprendizado “A formação de estratégia como um processo emergente”. – Os estrategistas aprendem ao longo do tempo – As estratégias emergem quando pessoas, de forma individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações, convergindo para padrões de comportamento que funcionam. – A estratégia é um processo de aprendizagem, tanto individual como coletivo. • Principais Obras: – “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” - Charles Lindblom (1959) – “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn (1980).
  73. 73. 73 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Escola de Aprendizado - Premissas  A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede controle deliberado.  A formação estratégica precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.  O aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.  A administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.  As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.
  74. 74. 74 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Escola de Aprendizado - Críticas  Sem Estratégia - As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente articulada  Estratégia Perdida - As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes. - Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo.  Estratégia Errada - Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.  Cuidados com a Aprendizagem - A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se tomar certos cuidados com ela. - A aprendizagem é cara e leva tempo.
  75. 75. 75 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Outras Escolas Empreendedora • O processo estratégico focado na visão do líder (visionário) • Intuitiva • A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias • Busca constante por inovação
  76. 76. 76 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Outras Escolas Cognitiva • Origem na década 90 • O processo estratégico é um processo mental • Emerge em forma de perspectivas, conceitos, ideias e entendimento particular dos fatos • O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivo • Normalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo das expectativas
  77. 77. 77 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Outras Escolas Poder • A estratégia emerge de um processo negociado e entende a presença e influência dos interesses particulares • Prevê persuasão, barganha e conflito • Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional • Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais Poder Micro : jogo político dentro da Organização Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente
  78. 78. 78 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Outras Escolas Cultural • Processo coletivo baseado em interpretações do grupo • Subjetivo e interpretacionista • Enraizada em anseios coletivos • Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes
  79. 79. 79 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Outras Escolas Ambiental • Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças externas • Passividade Estratégica •Baseada na Teoria da Contingência • Condições externas forçam a empresa a determinados nichos • Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”
  80. 80. 80 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Outras Escolas Configuração •Estratégia como processo de transformação • Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos • Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças
  81. 81. 81 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Formação de estratégia como um processo único
  82. 82. 82 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Formação de estratégia como um processo único  A escola cognitiva está na mente do estratego localizado no centro.  A escola do posicionamento olha para trás, para dados estabelecidos, que são analisados e alimentam a caixa negra da formação da estratégia.  A escola do planeamento olha ligeiramente para a frente, para programar as estratégias criadas de outras formas.  A escola do design olha ainda mais para a frente, para uma perspectiva estratégica.  A escola empreendedora olha para além, para uma visão única do futuro.  As escolas da aprendizagem e do poder olham por debaixo, embrenhadas em pormenores. A aprendizagem observa as raízes da relva, enquanto o poder espreita por debaixo das pedras - para lugares que as organizações talvez não queiram expor.  A escola cultural olha para baixo, enevoada por várias nuvens de crenças.  Acima da escola cultural, a escola ambiental vai olhando para, por assim dizer.  A escola da configuração olha para o processo ou, dito de outra forma, em torno dele, por contraste com a escola cognitiva, que tenta olhar para dentro do processo. Algumas das escolas são claramente etapas ou aspectos da formação da estratégia:
  83. 83. 83 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa FORÇA2. Planejamento Estratégico
  84. 84. 84 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conceito de Planejamento Estratégico  Um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.  O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.  Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de construir o futuro desejado. “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.” Peter Drucker
  85. 85. 85 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Conceito de Planejamento Estratégico Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades. Questões críticas:  Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?  Quais são nossos grandes objetivos?  Em que atividades vamos atuar?
  86. 86. 86 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Benefícios  Determina a direção estratégica da empresa;  Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e departamentais;  Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;  Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e aumento de produtividade;  Facilita a criação de diferenciais e competências visando a melhoria da performance;  Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o alcance dos objetivos e metas da empresa;  Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de receitas e da lucratividade.
  87. 87. 87 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Fundamentos do Planejamento Estratégico Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamento estratégico: 1. Visão de Processo, não de área funcional 2. Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores). 3. Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio. 4. Visionar com ambição, não limitado ao possível. 5. Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual. 6. Buscar síntese e prioridade, após as análises 7. Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado 8. Criar postura empresarial proativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências.
  88. 88. 88 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Postura Estratégica 1. Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar de questões internas? 2. Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com questões do dia-a-dia, de curto prazo? 3. Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto você gasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construir perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em oposição a uma percepção pessoal?
  89. 89. 89 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Etapas do Planejamento Estratégico Diagnóstico do Posicionamento Estratégico Planejamento Estratégico Implementação e Controle  Análise de Cenários  Diagnóstico: matriz SWOT  Determinação e objetivos e metas  Formulação de estratégias  Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação  Implementação e monitoramento  Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho Definição:  Negócio  Missão  Visão  Definição da visão, missão, cultura  Identificar a visão ampla dos negócios
  90. 90. 90 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA MISSÃO ANÁLISE de CENÁRIOS FORÇAS DE MUDANÇA RISCOS E OPORTUNIDADES FORÇAS E FRAQUEZAS FATORES CRÍTICOS de SUCESSO CADEIA DE VALOR ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA VISÃO ESTRUTURA DE INDÚSTRIA ANÁLISE DE CLIENTESNEGÓCIO Modelos Estratégicos
  91. 91. 91 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Modelos Estratégicos Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio  Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente
  92. 92. 92 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Macro ambiente ambiente Setorial AMBIENTE INTERNO Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Empresariais  Unidades de Negócio  Funcionais IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estrutura Organizacional Liderança, Poder e Cultura CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho Administração Estratégica (Wright) Modelos Estratégicos
  93. 93. 93 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Modelos Estratégicos •O Ambiente Externo •O Ambiente Interno •Introdução à estratégia •Estratégias competitivas •Níveis de estratégia •Formulação da estratégia •Mudanças estratégicas •Balanced•Scorecard •Implementação da estratégia •Ações estratégicas O Ambiente Externo O Ambiente Interno Introdução à estratégia Estratégias Competitivas Estratégia Corporativa •Formulação da estratégia Mudanças estratégicas Indicadores de controle •Implementação da estratégia Ações estratégicas •Ações estratégicas • Insumos e • Informações estratégicas
  94. 94. 94 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa O Processo da Estratégia Uma abordagem cíclica
  95. 95. 95 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Estratégia Corporativa  Em que negócios atuar  Como Integrar Estratégia de Negócio  Posicionamento na Indústria  Explícito x implícito Estrutural Conjuntural CORPORATIVO NEGÓCIOFUNCIONAL Centralizado FUNCIONAL Descentralizado • Finanças • Recursos Humanos • Produção • Suprimentos • Logística • Níveis Estratégicos
  96. 96. 96 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa FORÇA3. Elementos Básicos da Estratégia
  97. 97. 97 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Missão Visão Análise do Ambiente Externo e Interno Onde estamos? Definição de Objetivos e metas Onde queremos Chegar? Formulação das Estratégias Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Como saberemos que chegamos? Controle
  98. 98. 98 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização
  99. 99. 99 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?  O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços  É fundamental entender o que o cliente quer  Ajuda a focar no diferencial competitivo  Orienta os investimentos  Orienta o marketing  Orienta o treinamento  Orienta o posicionamento estratégico  Orienta a terceirização  Ajuda a identificar quem é concorrente  Ajuda a conquistar mercado  Ajuda a criar mercado futuro  Evita a miopia estratégica
  100. 100. 100 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato. Porém tudo mal!!! O Pato é um animal polivalente que:  voa  nada  mergulha  anda  canta
  101. 101. 101 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio  A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.  Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.  Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
  102. 102. 102 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio  Negócio Restrito Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.  Negócio Amplo O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
  103. 103. 103 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  Quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita, a tendência é a visão míope, negligenciando o seu cliente e concentrando-se em seu produto.  No posicionamento da empresa é fundamental ter uma visão estratégica, com a definição ampla de negócio, com o produto (bens ou serviço) passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades de seus clientes.  A visão estratégica (ampla) do negócio permite:  Criar novos diferenciais no mercado;  Definir a concorrência de forma mais ampla;  Determinar os aspectos mais importantes dos nossos produtos; e  Concluir sobre as prioridades do nosso negócio.  As chances de êxito aumentarão consideravelmente. Definição do Negócio
  104. 104. 104 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Avon Fabricamos Cosméticos “nós vendemos esperança.” / Beleza Xerox Fabricamos Copiadoras “nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Honda Fabricamos motos/automóveis Transporte Petrobrás Petróleo Energia Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes
  105. 105. 105 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Negócios 3M Somos uma companhia de mais de 35 unidades de negócio, organizadas em seis grupos de negócios: Consumo e Escritório; Display e Comunicação Gráfica; Elétricos e Comunicações; Cuidados com a Saúde; Industrial e de Transportes; e de Produtos e Serviços para Proteção, Segurança e Limpeza.
  106. 106. 106 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Atlas Elevadores Transporte Arisco Tempero Alimentos Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras Esso Combustível Energia IBM Computadores Soluções na área de informática Kopenhagen Chocolates Presentes Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte Monsanto Química Bem estar
  107. 107. 107 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio da Empresa Exercício 1
  108. 108. 108 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
  109. 109. 109 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Missão Razão de existir da empresa em seu negócio
  110. 110. 110 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Missão A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.  É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.  É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.  Deve responder às perguntas:  o que?  para quem?  como?
  111. 111. 111 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.  Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes características:  Captura a razão da existência de uma organização  Descreve uma realidade “permanente”  Não está relacionada a um período de tempo determinado Missão
  112. 112. 112 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser da empresa em um ambiente, situando o ramo de atuação sem miopia, de forma objetiva e atemporal. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou serviços.  A missão deve refletir a motivação das pessoas para conduzir o negócio da empresa.  A missão não deve ser confundida com objetivos e estratégias empresariais, que devem ser mutáveis.  Não confundir missão com negócio da empresa: o negócio é um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão. Missão
  113. 113. 113 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  Questões que auxiliam na elaboração do enunciado da Missão:  Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)  Para quem? (quem é o nosso cliente?)  Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)  Como? (Desafio, diferencial)  Com que finalidade? (grupos de interesse) Missão É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa.
  114. 114. 114 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Formulação Básica de uma Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO+ +
  115. 115. 115 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplos de Missão  “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando a excelência” (Localiza)  “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank) • Tecnologia 3M impulsionando cada empresa • Produtos 3M melhorando cada lar • Inovações 3M facilitando a vida de cada pessoa • “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade” (HP) • “Garantir serviços portuários integrados, de forma sustentável, sendo instrumento de promoção do desenvolvimento econômico e social de sua área de influência” (Porto do Itaqui) •“Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável” (Vale S.A.) • Distribuir energia com qualidade para assegurar o desenvolvimento do Maranhão.” (CEMAR)
  116. 116. 116 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  Walt Disney: Tornar as pessoas felizes  Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas  McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a terem êxito  Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e entre amigos  Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a tecnologia em benefício do público  Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários  Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável. Missão - Outros Exemplos
  117. 117. 117 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.” NEGÓCIO “Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.”
  118. 118. 118 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIO “Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”
  119. 119. 119 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição da Missão da Empresa Exercício 2
  120. 120. 120 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Processo de Planejamento Estratégico Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle
  121. 121. 121 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Visão “A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay
  122. 122. 122 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  É um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.  É uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionada com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Visão Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu: “eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”.
  123. 123. 123 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Por Que ter uma Visão?  Controlar melhor o destino da empresa.  Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.  Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.  Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.  Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.  Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.  Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
  124. 124. 124 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Respostas que a visão deve proporcionar:  O que nos diferencia dos demais?  Que valores são prioridades verdadeiras?  O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos cinco ou dez anos?  O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer?  O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela? Visão
  125. 125. 125 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Requisitos Básicos:  Enunciada através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;  Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa;  É alcançável dentro de um período determinado;  Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora;  Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser. Visão
  126. 126. 126 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critério para medição do êxito;  Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho;  Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heroico;  Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada.  Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G). Visão
  127. 127. 127 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)  “ Construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney)  Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos (FIAT)  “Estar entre os dez melhores portos do mundo em competência, eficiência e competitividade até o ano 2020.” (Porto do Itaqui)  Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores. (HSBC)  Ser global e referência nos negócios em que atua.(Gerdau) Exemplo de Visão
  128. 128. 128 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplo de Visão Organização Visão Perdigão A marca mais gostosa deste e do novo milênio Coca-Cola Matando a sede do mundo Audi O carro do ano e do próximo século Amex Ser o melhor cartão de crédito do mundo Bradesco Sempre a frente China in Box Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo Cemar Ser a melhor e mais rentável empresa de distribuição de energia elétrica do Brasil. Vale Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta
  129. 129. 129 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplo de Empresa Visionária  Sony Descrição vívida do futuro da Sony nas décadas 50/60  Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro ...  Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira empresa a distribuir nossos produtos diretamente  Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam ... como nos transistores de rádio ...  Daqui há 50 anos nosso nome será reconhecido no mundo inteiro  Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade
  130. 130. 130 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Missão e Visão MISSÃO VISÃO Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio É a “partida” É aonde vamos É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Dá o rumo à empresa Energiza a empresa É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
  131. 131. 131 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição da Visão de Futuro da Empresa Exercício 3
  132. 132. 132 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Valores Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização
  133. 133. 133 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Valores Algumas definições: • Uma crença que orienta julgamentos e ações por meio de objetivos específicos e imediatos. • “Princípios que guiam a vida da organização”.
  134. 134. 134 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplos de Valores Cemar:  Foco em Gente,  Ênfase na Meritocracia,  Obstinação pelo Lucro,  Dedicação ao Cliente,  Ética e Integridade,  Transparência e  Segurança
  135. 135. 135 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplos de Valores Gerdau:  Ter a preferência do CLIENTE  SEGURANÇA das pessoas acima de tudo  PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas  EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE  Foco em RESULTADOS  INTEGRIDADE com todos os públicos  SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental
  136. 136. 136 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplos de Valores Alumar  Integridade Somos abertos, honestos e responsáveis.  Saúde, segurança e meio ambiente Trabalhamos de forma segura, promovemos o bem estar e protegemos o meio ambiente.  Inovação Transformamos, de maneira criativa, ideias em valor.  Respeito Tratamos todas as pessoas com dignidade e proporcionamos um ambiente de diversidade e inclusão.  Excelência Buscamos incansavelmente resultados excepcionais e sustentáveis.
  137. 137. 137 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplos de Valores Vale S. A.
  138. 138. 138 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplos de Valores Embraer
  139. 139. 139 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição dos Valores da Empresa Exercício 4
  140. 140. 140 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa FORÇA4. Metodologias Estratégia
  141. 141. 141 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Definição Objetivos Metas Avaliação/ Seleção de Estratégias Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
  142. 142. 142 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise do Ambiente “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra
  143. 143. 143 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:  Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;  Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor; Objetivo da Análise do Ambiente
  144. 144. 144 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis);  Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa;  Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças. Objetivo da Análise do Ambiente
  145. 145. 145 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise do Ambiente Interno É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada.
  146. 146. 146 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise do Ambiente Externo Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos.
  147. 147. 147 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise do Ambiente Externo Níveis de análise
  148. 148. 148 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Fluxograma Geral de Análise Análise da Indústria • macroambiente - atratividade - demanda • 5 forças de Porter Oportunidades x Ameaças Posição competitiva • cadeia de valor • competências básicas • vantagens competitivas Forças x Fraquezas Estratégias • custo, diferenciação, enfoque • alianças, fusões e aquisições Ambiente Interno Ambiente Externo
  149. 149. 149 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa AMEAÇAS OPORTUNIDADES Forças  Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças. Fraquezas  Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitar falhas. Oportunidades  Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências positivas para a empresa. Ameaças  Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar. FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO FATORESINTERNOSÀORGANIZAÇÃOAnálise Externa e Interna - SWOT
  150. 150. 150 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise Externa e Interna - SWOT Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes. Ameaças (externas) Fraquezas (internas) Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazo de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
  151. 151. 151 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa FORÇAModelos das Forças Competitivas
  152. 152. 152 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Forças competitivas Os gestores precisam entender três conceitos básicos para realizar a análise estratégica: 1. O primeiro está relacionado à atratividade relativa do setor em termos de lucro, que varia em função das cinco forças competitivas. 2. O segundo está relacionado ao posicionamento competitivo – liderança de custos, diferenciação e foco – visando alcançar um retorno superior e um desempenho superior. Esses posicionamentos são chamados estratégias genéricas. 3. O terceiro conceito está relacionado à cadeia de valor da empresa. A análise das fontes de vantagem competitiva deve acontecer na cadeia de valor da empresa. (Porter, 1980)
  153. 153. 153 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Modelo de Porter • Forças competitivas – Atratividade relativa de diferentes setores • Posicionamento competitivo – Posições defensáveis que permitem lidar com as forças competitivas • Cadeia de valor – Análise das fontes de vantagem competitiva
  154. 154. 154 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise da Indústria - Questões Básicas  Qual é a estrutura desta indústria?  Quais são as forças competitivas mais importantes?  Quais são as tendências mais importantes?  Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria?  Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?
  155. 155. 155 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Concorrentes Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores As 5 Forças de Porter ANÁLISE COMPETITIVA  Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização  Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio  Permite definir estratégias competitivas e planos de ação Corporativo Unidade de Negócio Função Centralizada Função Descentralizada Análise Estrutural / Atratividade da Indústria
  156. 156. 156 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Barreiras de Entrada: • Economias de escala • Patentes • Identidade da marca • Custo de mudança • Necessidades de capital • Canais de distribuição • Vantagens de custos • Curva de aprendizado • Baixo custo de desenho de produto • Política governamental • Baixa Rentabilidade do Negócio CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Órgãos Reguladores Produtos Substitutos Análise Estrutural da Indústria Ex.: Quanto custo para um novo player entrar no mercado? qual é o investimento? existem restrições legais? essas são algumas perguntas que devem ser feitas em relação às barreiras à entrada. Em indústrias onde a escala (refrigerantes, automobilística) é fator determinante, as barreiras são altas. investimentos altos (construção de fábricas, ex,. petroquímica ou canais de distribuição, cervejas) Novos Competidores: • Trazem uma nova capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado • Podem causar grandes mudanças à Indústria • Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada
  157. 157. 157 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Órgãos Reguladores Produtos Substitutos Análise Estrutural da Indústria • Preços relativos • Custo de troca • Propensão do comprador em substituir
  158. 158. 158 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise Estrutural da Indústria Poder de Barganha dos Fornecedores • Diferenciação de produtos/serviços por parte do fornecedor • Custos de mudança de fornecedor • Ausência de produtos/serviços substitutos • Concentração do fornecedor • Importância do volume para o fornecedor • Custos relativos ao total comprado na indústria • Impacto dos produtos/serviços em custo ou diferenciação nos produtos/ serviços CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Ex.: Quantos fornecedores existem? qual é a importância dos insumos desse fornecedores? um bom exemplo de poder de barganha é, na indústria de microcomputadores, o poder da intel. Integração futura: na indústria de cervejas, a compra de fábricas de latas de alumínio.
  159. 159. 159 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise Estrutural da Indústria Poder de Barganha dos Compradores: • Concentração dos compradores x concentração da empresa • Volumes de compra • Custos de mudança dos compradores • Informações dos compradores • Possibilidade de Verticalização • Preço do Produto/ Total de Compras • Diferenciação dos Produtos/ Serviços • Impacto em qualidade para o comprador • Impacto na lucratividade dos compradores • Produto Substituto CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Ex.: Concentração dos compradores: Mercado industrial, b2b, na indústria alimentícia, a concentração dos supermercadistas.
  160. 160. 160 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Estratégias Potenciais: • Aumentar Satisfação dos Clientes • Criar produtos/ serviços diferenciados • Oferecer produtos flexíveis/ transparentes • Reengenharia de Processos • Inovação contínua • Segmentar o Mercado • Reduzir custos internos • Programas de Relacionamento Contínuo • Otimizar Uso dos Canais Intensidade da Rivalidade: • Existência de muitos competidores iguais em tamanho • Existência de líder em custo • Lento crescimento da indústria • Pouca diferenciação de produtos/serviços • Custos fixos são altos ou produto é perecível • Muitas Barreiras de Saída • Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Análise Estrutural da Indústria Ex.: A rivalidade é alta onde existem vários players e nenhum tem uma parcela significativa. Em Monopólio essa força é inexistente em Duopólio a rivalidade é alta (coca cola), em oligopólios, pode existir tanto competição acirrada quanto cavalheiresca
  161. 161. 161 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Agentes Reguladores: • Regulam a Indústria, seus Fornecedores e/ou Consumidores • Exigência de Informação • Restrições de Importação / Exportação • Taxas de Juros e Cambio CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Análise Estrutural da Indústria
  162. 162. 162 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplo CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Concorrentes Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Análise do setor de construção no Brasil
  163. 163. 163 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa • Barreiras de entrada são baixíssimas, • Probabilidade de que novas empresas adentrem o referido setor seja altíssima. Dois motivos principais: – a transferência de uma fração do processo produtivo do canteiro de obras para o setor produtor de materiais – a atual tendência das empresas de intensificarem a prática de subcontratações – tanto no que se refere a serviços mais especializados, quanto no que diz respeito às próprias etapas da construção Entrada de novos concorrentes
  164. 164. 164 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa • Poder muitíssimo pequeno, • Clientes normalmente são de baixo poder aquisitivo Poder de barganha dos compradores
  165. 165. 165 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa • As empresas pertencentes ao setor da construção não correm esse risco, • Todos os seus produtos, bem como os dos seus concorrentes, são essencialmente idênticos, ou seja, não existem produtos similares que possam substitui-los. Ameaças dos produtos substitutos
  166. 166. 166 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa • Salvas raríssimas exceções (a exemplo do aluguel de algum equipamento raro ou da prestação de algum serviço altamente especializado), esse poder é pequeno. • O processo produtivo da construção é bastante artesanal, • Matérias-primas básicas (pedra, areia, cimento, etc), que podem ser encontradas em abundância • Muitos fornecedores as dispõem, o que eleva o poder de barganha das empresas junto àqueles. Poder de negociação dos fornecedores
  167. 167. 167 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa • Relativamente alta. a) os concorrentes são numerosos e encontram-se mais ou menos em igualdade de condições em termos de tamanho e poder; b) o crescimento do setor é lento, dando origem a lutas pela participação no mercado entre concorrentes com mentalidade expansionista; c) o produto carece de diferenciação e de custos de mudança que retenham os compradores e protejam um combatente contra os ataques dos demais concorrentes aos clientes; d) os custos fixos são elevados, criando a tentação de se reduzir os preços Rivalidade entre concorrentes
  168. 168. 168 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa 6Cs – Descubra onde sua empresa está Para ter um diagnóstico de como sua empresa está hoje é preciso utilizar os 6 Cs: • Companhia • Concorrentes • Canais • Consumidores finais • Custos • Contexto
  169. 169. 169 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Companhia • Analisar os pontos fortes e fracos. • Em que sua empresa é melhor e em que ela é pior do que a concorrência? • Pense em toda a organização, como na cultura, tecnologia, relacionamento com parceiros, custos, inovação, recursos humanos, responsabilidade social, etc.
  170. 170. 170 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Concorrentes • Levante os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes
  171. 171. 171 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Canais • Os canais de venda são os parceiros responsáveis por distribuir e vender os seus produtos; •Descubra quais são os canais existentes; •Como eles enxergam sua empresa como fornecedora?
  172. 172. 172 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Consumidores • Pesquise o que seus clientes pensam de sua empresa; • Por que eles compram os seus produtos;
  173. 173. 173 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Custos  Conheça os principais custos de sua empresa e distribua-os pelo grau de importância no produto final
  174. 174. 174 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Contexto • Estude o contexto em que se insere a sua empresa; • Analise a conjuntura econômica, os padrões de consumo, as leis, novos concorrentes, etc.
  175. 175. 175 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Estrutura de Indústria e Competitividade Exercício 5
  176. 176. 176 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Cadeia de Valor - Modelo Porter Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que começa nas matérias-primas básicas vindas de fornecedores, passa por uma série de atividades que agregam valor, relacionadas à produção e comercialização do produto e/ou serviço e termina nos distribuidores colocando o produto nas mãos dos consumidores.
  177. 177. 177 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Cadeia de Valor - Modelo Porter • A análise de fontes de vantagem competitiva tem de ocorrer na Cadeia de Valor, ou seja, nas atividades distintas que uma empresa realiza, para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao cliente. • A cadeia de valor consiste em cinco atividades primárias e quatro atividades de apoio.
  178. 178. 178 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Cadeia de Valor - Modelo Porter Logística Interna: (recebimento, armazenamento , distribuição, manuseio, controle de estoque...) Operações (transformação , embalagem, montagem, testes...) Logística Externa: (coleta, armazena- mento, distribuição...) Marketing e Vendas: (propaganda, promoção, força de vendas, cotação...) Serviço: (instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste... INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Recursos Humanos, Controle e Finanças Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Atividades Primárias Atividades deApoio
  179. 179. 179 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Atividades Primárias • Logística de entrada Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir insumos. • Operações Atividades necessárias para transformar os insumos em produtos acabados. • Logística interna Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final aos consumidores. • Mkt e vendas Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aos consumidores comprar produtos. • Serviços Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.
  180. 180. 180 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Atividades de apoio • Infraestrutura da empresa Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, relações com o governo, etc. • Gestão de RH Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar funcionários. • Desenvolvimento de tecnologia Atividade de melhoria de produtos e de processos. • Aquisições e Compras Atividades necessárias para comprar os insumos necessários.
  181. 181. 181 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Criação de Valor • Atividades e/ou processos organizacionais que criam, direta ou indiretamente, valor para o negócio. • A criação de valor está relacionada tanto à Cadeia de Valor quanto à estrutura, estratégia, gestão, cultura etc. • A criação de valor se dá pelo desenvolvimento de competências
  182. 182. 182 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Cadeia de Valor – Visão Estendida Cadeia de valor empresa Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Área única de negócios Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Empresa diversificada Sistema de Valor
  183. 183. 183 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Competidor Canal Fornecedor Fornecedor Fornecedor Competidor Canal Consumidor Consumidor ConsumidorEMPRESA Conexões Internas São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor. Conexões Externas São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores. Cadeia de Valor – Conexões
  184. 184. 184 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode contribuir para criar as bases para a diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa de custos;  A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise das atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de determinada empresa;  A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a existência ou potenciais fontes de diferenciação; Cadeia de Valor
  185. 185. 185 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;  Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é possível:  executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de executá- la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;  executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas.  Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no sistema de valor global da indústria; Cadeia de Valor
  186. 186. 186 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de outra.  Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação, de duas maneiras:  Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os custos dos serviços;  Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação das atividades de operações, logística e serviço (instalação);  Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.  Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes Cadeia de Valor
  187. 187. 187 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Desenhe a cadeia de valor da empresa Exercício 6
  188. 188. 188 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Fatores Críticos de Sucesso O sucesso de uma organização pode depender de: • Controle de custos • Controle de produção • Equipamentos / Tecnologia • Mão de obra especializada • Escolha de fornecedores • Capital • Qualidade de gerência • Posição geográfica • Conhecimento da concorrência • Linha de produtos • Imagem - clientes, governo, comunidade • Inovação Atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estão disponíveis no mercado? O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores?
  189. 189. 189 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento Status Desempenho Compatibilidade Prazo Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade Posicionamento Assistência Design Disponibilidade Feeling Reposição Inovação Impulso Atributos de valor para o cliente: Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos Fatores Críticos de Sucesso
  190. 190. 190 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA Acesso fácil Distribuição Preço baixo Custo baixo Percepção de valor Comunicação Imagem do produto Comunicação e Posicionamento Disponibilidade Assistência técnica Funcionalidade Tecnologia ..... ..... Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.  Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a empresa ou para os acionistas.  Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue discernir. Fatores Críticos de Sucesso
  191. 191. 191 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Fatores Críticos de Sucesso Priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontos de vista do cliente:  Impacto na satisfação do cliente  Impacto no crescimento da empresa.
  192. 192. 192 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Fatores Críticos de Sucesso Exercício 7
  193. 193. 193 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa FORÇA5. Análise Estratégica
  194. 194. 194 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise Prospectiva e Construção de Cenários
  195. 195. 195 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões. Cenários
  196. 196. 196 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Cenários • Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis • Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável) • Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro
  197. 197. 197 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Cenários: Influência do Ambiente Externo CENÁRIOS MUNDIAIS CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS SETOR Dimensão Ambiental Dimensão Econômica Dimensão Social Dimensão Tecnológica Dimensão Político- institucionalDimensão Energética Dimensão Cultural Organização
  198. 198. 198 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Para Que Servem os Cenários • Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões; • Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e • Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização. Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Área ...... ...... Econômico ...... ...... Político ...... ...... Social ...... ...... Recursos ...... ...... Cenário 1 Ameaças Oportunidades .... ..... Ameaças Oportunidades .... ..... Cenário 2
  199. 199. 199 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise de Cenários • Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico • Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer • A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem • Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo
  200. 200. 200 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise de Cenários • Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento? • O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera • Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento?
  201. 201. 201 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Megatendências São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO Análise de Cenários
  202. 202. 202 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa • A Ásia como o centro da economia • Escassez de recursos • Energia limpa e novos materiais • Soberania sobre os recursos • Impacto da inovação • Demografia distribuída para a urbanização • O mundo será da classe média Megatendências As megatendências são direcionadores da demanda
  203. 203. 203 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa • Recursos naturais (alimentos e minerais) • Energia • Infraestrutura • Transporte • Bens materiais • Aumento do consumo • Recursos financeiros Demandas
  204. 204. 204 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa • São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa. • Podem ser do ambiente econômico, político, sociocultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros. • Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa. Direcionadores estratégicos
  205. 205. 205 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa • A base para a construção de cenários é a análise SWOT • O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute) • O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante) • Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro • Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT • Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem • Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa • As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar) Construção de Cenários
  206. 206. 206 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Esquemas para Formulação de Cenários EMPRESA CENÁRIO GLOBAL ECONOMIA POLÍTICA SÓCIO- CULTURAL CONCORRÊNCIA OUTRAS VARIÁVEIS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES
  207. 207. 207 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Resumo da Construção de Cenários AÇÕES AÇÕES AÇÕES DEFINIÇÃO DOS DIRECIONADORES BRAINSTORMING (PERGUNTAS SOBRE DIRECIONADORES) RESPOSTAS TRIAGEM SIT. FAVORÁVEIS SIT. DESFAVOR. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (1) CHECKLIST DE FORÇAS E FRAQUEZAS TABULAÇÃO FORÇAS E FRAQUEZAS TRIAGEM OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (2) DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS OTIMISTA REALISTA PESSIMISTA ESTRATÉGIAS
  208. 208. 208 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Exemplo de Cenários Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2022 Aspectos Política do Ensino Superior Demanda Concorrência Ambiente Tecnológico Denominação do Cenário Cenário 1 Coexistência dos ensinos público e privados Muito forte Intensa porém regulada Relativamente atualizado Renovação com Regulação Cenário 2 Privatizante Muito forte e segmentada Intensa e relativ. livre Elitista Tudo pelo Mercado Cenário 3 Clientelista Forte Segmentada e organ. em cartéis Defasado Desorganização e Cresc. Veget.
  209. 209. 209 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa  Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:  Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças  Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos  Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T. • S - Strenghts • W - Weaknesses • O - Opportunities • T - Threats A empresa e seu ambiente Análise de SWOT
  210. 210. 210 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.  Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos fatores internos e controláveis de sua capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (são responsáveis) de produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e sustentável:  relacionam-se a recursos, programas e organização em áreas chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operações, processos, produtos, serviços, finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos, compras, etc. Análise SWOT
  211. 211. 211 de 402Revisão 02  Gerisval Pessoa Análise de SWOT  É definido por um conjunto de forças com as quais a empresa interage e que constitui o seu Mercado:  O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais, Político-legais, Econômicos, Tecnológicos, Ecológicos;  O Microambiente: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Substitutos e Entrantes. Ambiente da Empresa

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