Administração Estratégica

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Notas de aula da disciplina Administração Estratégica.

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Administração Estratégica

  1. 1. 1 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Disciplina Administração Estratégica Faculdade Atenas Maranhense – FAMA Cursos Administração Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Fevereiro de 2014
  2. 2. 2 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Contrato de aula  Atenção ao horário de início e término da aula e do intervalo  Mantenha o foco na pessoa que está falando e solicite a palavra  Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado  Esclareça suas dúvidas, mesmo que pareçam óbvias  Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia  Participe! Aproveite!  Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso  Faça as ligações nos intervalos  Escute com atenção, evitando conversas paralelas
  3. 3. 3 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Compromissos de aula Três compromissos básicos em sala de aula: 1. Aprender algo novo; 2. Ouvir algo que já sabe; 3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.
  4. 4. 4 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Compromissos de aula 5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas carreiras: 1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente 2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula 3. Descobrir o que vai fazer depois da faculdade 4. Aprender muito 5. Experimentar sempre.
  5. 5. 5 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Gerisval Alves Pessoa  Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).  Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA)  Entrepreneurship Development Program. MIT Sloan School of Management (Cambridge-MA- EUA)  Aperfeiçoamento em TQC (JUSE / Tóquio - Japão)  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão  Professor de Graduação e Pós-graduação (UEMA: 1998 – 2002 / FAMA: 2012 – 2014)  Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)  Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ e UFMA)  Professor Especialização em Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA)  Professor Especialização em Gestão Empresarial (CEST)  Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)  Professor Especializações em Gerenciamento de Projetos, Gestão de Sistemas Integrados – (QSMS-RS), Engenharia de Produção e MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras)  Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA)  Coordenador do Curso de Pós-Graduação (FAMA / Pitágoras)  Gestão Estratégica da Qualidade (2004 a 2011), Gestão Estratégica de Pessoas (2004 a 2014)  MBA em Gestão de Pessoas  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002  Analista da Qualidade Máster  30 anos de experiência profissional  Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática  Membro do Harvard Business Review Advisory Council
  6. 6. 6 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Apresentação dos Alunos  Entrevista em duplas (10 min)  Nome:  Onde trabalha*:  Função*:  Conhecimento / Experiência  Objetivos pessoais  Objetivos Profissionais  Expectativas em relação à disciplina * Caso trabalhe
  7. 7. 7 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Carga Horária Total: 60h Semanal:3h Atividades de Aprendizagem Teórico/Prática:48h Atividades de Aprendizagem Orientada:12h
  8. 8. 8 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Perfil Profissional Atuar e empreender na área mercadológica, de forma integrada com as demais áreas funcionais da organização, como forma de alcançar a realização dos objetivos organizacionais, a plena satisfação dos clientes e a criação de valor e de vantagens competitivas.
  9. 9. 9 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Justificativa da Disciplina As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Os dirigentes e empregados devem estar aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto. A Administração Estratégica, fornece os elementos essenciais que permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro.
  10. 10. 10 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Ementa Evolução do Planejamento e Pensamento Estratégico. Planejamento Estratégico: A estratégia como ferramenta de gestão. Posicionamento competitivo e diferenciação. Estratégias mercadológicas. Combinação de estratégias de Inovação e Baseadas no Conhecimento. Estratégias Globais. Os desafios de implantar estratégias competitivas sustentáveis. Modelo de Gestão Balanced Scorecard.
  11. 11. 11 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Competências  Conhecer os aspectos comportamentais que determinam as relações de consumo e a forma como os indivíduos percebem as empresas, como base para a criação de propostas de valor consistentes e de vantagens competitivas sustentáveis.  Conhecer e desenvolver estratégias competitivas baseadas na correta definição do negócio e dos objetivos de desempenho da organização.  Conhecer e desenvolver programas de comunicação organizacional, reconhecendo a importância primeira das pessoas, como pressuposto para criação de um ambiente propício para o aprendizado, para a resposta a ambientes turbulentos e para a descoberta de novas formas de atuação.
  12. 12. 12 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Habilidades  Comunicação  Relação interpessoal  Liderança  Raciocínio lógico e matemático  Visão Sistêmica  Tomada de Decisão  Criatividade e inovação
  13. 13. 13 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Objetivo Geral Compreender o desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais, em função das restrições e possibilidades determinadas pelo ambiente empresarial e pela concorrência, visando elaborar estratégias adequadas aos diversos contextos empresariais e competitivos.
  14. 14. 14 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Objetivos Específicos  Demonstrar, de forma cronológica, os caminhos seguidos para o desenvolvimento de estratégias eficientes e eficazes, nas últimas décadas;  Discutir estratégias de diferenciação de negócios, produtos e marcas;  Identificar os possíveis cruzamentos de estratégias de marketing para desenvolver e aproveitar oportunidades de mercado;  Definir as estratégias baseadas na inovação e no conhecimento;  Definir e identificar as principais características do modelo de gestão Balanced Scorecard.
  15. 15. 15 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Objetivos Unidades de Ensino  UE - Escolas da estratégia: Introduzir as principais escolas e doutrinas da área de estratégia empresarial.  UE - Posicionamento competitivo e diferenciação: Utilizar ferramental disponível para adotar, com sucesso, estratégias mercadológicas de posicionamento e diferenciação.  UE - Estratégias de mercado: Identificar, desenvolver e adequar estratégias de mercado.  UE - Combinação de estratégias: Identificar os possíveis cruzamentos de estratégias de marketing para desenvolver e aproveitar oportunidades de mercado  UE - Estratégias baseadas na inovação e no conhecimento: Conhecer e aplicar as estratégias baseadas na inovação e no conhecimento.  UE - Modelos de gestão: Conhecer os principais modelos de gestão da atualidade que estão intrinsicamente associados à definição de novas estratégias de negócio e operação.  UE - Balanced Scorecard: Definir e identificar as principais características do Balanced Scorecard.
  16. 16. 16 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Atividades de Aprendizagem Teórico/Práticas Adoção do conceito da Aula Estruturada, no qual as aulas são previamente planejadas, ou estruturadas, e colocadas à disposição dos alunos, considerando os momentos do Antes, Durante e Depois. Tal proposta preconiza os seguintes momentos de ensino e aprendizagem: aulas expositivas: informação, conhecimento, aprendizagem de conceitos e princípios; encontros das equipes de aprendizagem: desenvolvimento de habilidades e competências, não só da disciplina em questão, mas também habilidade de trabalhar em grupos e equipes, com ênfase na relação entre a teoria e o mundo real.
  17. 17. 17 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa - Leitura do livro MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 1 capítulo (Escola) por equipe para discussão em sala. - Estudo de caso - Estudo dirigido "Elaborando estratégias empresariais“ - Questões de revisão e discussão. Atividades de Aprendizagem Orientadas
  18. 18. 18 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Avaliação de conteúdos: produtos: estruturas internas que revelam o grau de proficiência do aluno para elaborar os conteúdos, relacioná-los com conhecimentos anteriores e aplicá-los a situações concretas, conhecidas ou novas; estratégias cognitivas e metacognitivas: capacidade do aluno em monitorar e regular o próprio processo de aprendizagem. Avaliação dos alunos: conhecimentos adquiridos; competências e habilidades relacionadas ao desenvolvimento da disciplina; atitudes: abertura às idéias e argumentos, mostrando disponibilidade para rever suas próprias opiniões; cooperação com os outros; participação efetiva nas aulas (não é apenas presença). Avaliação do Rendimento Acadêmico: o aproveitamento escolar do aluno será verificado por disciplina, valorada em 10 pontos, mediante a avaliação das atividades acadêmicas e da assiduidade. A verificação do rendimento acadêmico será feita através de: Avaliações individuais – OFICIAIS - compreendendo provas produzidas ao longo da disciplina, que valerão ao todo 7 pontos; Avaliações de tarefas ou trabalhos – PARCIAIS – produzidos por equipes de aprendizagem durante a disciplina valendo, ao todo, 3 pontos. Avaliação do Processo Ensino e Aprendizagem
  19. 19. 19 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Referências Referências Básicas MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 29. ed. São Paulo: Atlas, 2011. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus; Elsevier, 2004.
  20. 20. 20 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Referências Referências Complementares ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell. Trad. Zoratto Sanvicente, Guilherme Ary Plonky. 2.ed.São Paulo, Atlas, 1983. CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; CESAR, Ana Maria Roux. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thompson, 2006. GONÇALVES, Fabio Vizeu e Sandro Aparecido. Pensamento Estratégico: Origens, Principios e Perspectivas. 1.ed. São Paulo. Atlas. 2010 HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
  21. 21. 21 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Referências Referências Complementares HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 ___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007 MINTZBERG, Henry . O processo da Estratégia. Henry Mintzberg e James Brian Quinn; trad. James Sunderland Cook, 3. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
  22. 22. 22 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Referências Referências Complementares OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos - metodologia - práticas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001. WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007
  23. 23. 23 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Referências Periódicos -Revista HSM Management - Revista de Administração de empresas (RAE) http://rae.fgv.br/rae - Revista de Administração Contemçporânea (RAC) http://www.anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1 Outras Fontes de Pesquisas - Página da HSM Management http://www.hsm.com.br - Página da Revista de Administração de empresas (RAE) http://rae.fgv.br/rae - Página da ANPAD http://www.anpad.org.br
  24. 24. 24 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa
  25. 25. 25 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa FORÇA1. Introdução e Conceitos Básicos
  26. 26. 26 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregados nem sempre estão aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto face a estilos gerenciais e visão de negócios ultrapassadas. A Administração Estratégica, fornece os elementos essenciais que permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro. Apresentação
  27. 27. 27 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Apresentação • O atual ambiente corporativo se caracteriza por alta dose de incerteza: A Era da Incerteza (Edgar Morin) • Nosso poder de influenciar essa dinâmica é limitado • O conhecimento deve ser encarado de acordo com essa perspectiva
  28. 28. 28 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • Em quais mercados devemos competir? • Com quais produtos / serviços devemos competir? • Quais as atividades estão envolvidas neste mercado? • Como a organização pode ter melhor desempenho do que os concorrentes neste mercado? • Que recursos são necessários para competir e como alocar recursos escassos? Questões Centrais
  29. 29. 29 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Trabalhadores RecursosNormas da Indústria Concorrentes Fornecedores Cultura Parceiros Clientes Política Econômica Regulação Governo Ambiente = Transações, trocas, interação, influência A Organização e o Ambiente de Negócios Fatores estruturais Fatores Sistêmicos
  30. 30. 30 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Planejamento Tempo Recursos Direção Controle Ação Inteligente
  31. 31. 31 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Por que Planejar? • A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado; • A organização necessita considerar o futuro:  Preparar-se para o inevitável;  Ter opções frente ao indesejável;  Controlar o controlável. • A organização precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos; • A organização necessita exercer controle.
  32. 32. 32 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Tipologia do Planejamento
  33. 33. 33 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Níveis de Planejamento Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação
  34. 34. 34 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia STRATEGOS = General ESTRATÉGIA = “Arte do General”
  35. 35. 35 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Origem da Palavra: Significado: Até Napoleão: A partir de Napoleão: STRATEGOS - A arte do General A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota. Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar. Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos.
  36. 36. 36 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade
  37. 37. 37 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Onde estamos ? (A) Presente Cenário BCenário A Cenário DCenário C Como evoluir de “A”para “B” ? Aonde pretendemo s chegar ? (B) Futuro • Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza. • É uma resposta consistente a três grandes questões:
  38. 38. 38 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Estratégia é a arte de gerar valor Conceito de Estratégia
  39. 39. 39 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia A estratégia tem a ver com:  Futuro (Transformação e continuidade do negócio)  Liderança (Visão e Missão)  Mudanças externas (incertezas e riscos)  Mudanças organizacionais (Valores, cultura e estrutura)  Ambiente externo (oportunidades e ameaças)  Ambiente interno (forças e fraquezas)
  40. 40. 40 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa O Processo da Estratégia Uma abordagem cíclica
  41. 41. 41 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia Estratégia Realizada Estratégia Não- realizada Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes Fatores controláveis e não controláveis
  42. 42. 42 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Processo da Estratégia • Estratégia pretendida: Intenção original • Estratégia deliberada: Planejamento original • Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidades • Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente realizada
  43. 43. 43 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg) Plano (visão e missão) Padrão (história) Posição (onde e com que atuar) Perspectiva (forte cultura organizacional) Pôquer /Truque / Pretexto(enganar os concorrentes)
  44. 44. 44 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Fases do Pensamento Estratégico 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro 1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual 4. Gestão estratégica: Criar o futuro 3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamenteAnálise dinâmica Análise Estática
  45. 45. 45 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Fases do Pensamento Estratégico Planejamento Financeiro Orçamento Anual Controle Financeiro Admin. P/ Objetivo Planejamento a Longo Prazo Projeção Tendências Análise de Lacunas Curva de Experiência Estudo de Cenários Planejamento Estratégico Pensamento Estratégico Analise de Mudanças Análise de Recursos e Competências Alocação de Recursos Foco na Formulação Administração Estratégica Análise de Estrutura de Indústria Contexto Econômico/ Competitivo Estratégias Genéricas Cadeia de Valor Foco na Análise, Pesquisas e Informações Administração Estratégica Pensamento Sistêmico Planejamento e Controle Recursos p/o Objetivo Organização Estratégica Direção Estratégica Foco nos Objetivos Financeiros Principais Características:
  46. 46. 46 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Organização, simultaneamente:  senso de direção e continuidade a longo prazo  flexibilidade e agilidade no dia-a-dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da organização
  47. 47. 47 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica “Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” Certo & Peter
  48. 48. 48 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica Refere-se as técnicas de gestão, avaliação e ferramentas utilizadas para ajudar as empresas na tomada de decisões estratégicas.
  49. 49. 49 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica pressupõe:  Foco no futuro;  Agilidade;  Postura de riscos;  Estar atento às oportunidades;  Monitoração permanente do ambiente externo;  Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem em melhor posicionamento do negócio;  Envolvimento de toda a equipe nesse processo;  Metodologia simples e flexível.
  50. 50. 50 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia • Antecipação  Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem • Seletividade  Identificar e focar apenas o que “faz a diferença” • Flexibilidade  Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem” • Sustentabilidade  Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos
  51. 51. 51 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Planejamento x Gestão Estratégica E O Planejamento Estratégico O E Gestão Estratégica
  52. 52. 52 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Escolas de Estratégia
  53. 53. 53 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa As Dez Escolas
  54. 54. 54 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa As Dez Escolas 1. Design (processo de concepção) 2. Planejamento (proc. formal / metódico) 3. Posicionamento (processo de análise) 4. Empreendedora (processo visionário) 5. Cognitiva (processo mental) 6. Aprendizado (processo emergente) 7. Poder (processo de negociação) 8. Cultural (processo coletivo) 9. Ambiental (processo reativo) 10. Configuração (processo de transformação)
  55. 55. 55 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Escola do Design – Escola mais conhecida. – Visão mais influente do processo de formação da estratégia. – Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats) – Proveniente do grupo de Harvard. – Pedagogia de ensino através de estudos de caso. • PREMISSAS – Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente. – Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal (único estrategista) . – Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. – As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual. “A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.
  56. 56. 56 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Escola do Design - Críticas  Formação da estratégia como um processo de concepção e não de aprendizado.  Focado no processo e não no produto.  Pensamento e ação são desassociados.  Formulador x Implementador.  A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser um processo integrado e não arbitrário.  Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza, se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco.  Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT.  O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com uma grande mudança para a organização que vem de um período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade operacional.
  57. 57. 57 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Escola de Planejamento  Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal, análise formal.  Maior parte da premissas da Escola do Design.  Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples e informal, tornou-se uma elaborada seqüência de etapas.  PREMISSAS  As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.  A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores.  As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais de vários tipos “A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.
  58. 58. 58 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Escola de Planejamento - Críticas  Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.  Inflexibilidade do processo.  Crítica à idéia que a estratégia pode ser desenvolvida como um processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si.  Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As condições empresariais internas e externas não são estáveis.  Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação.  Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.
  59. 59. 59 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Escola de Posicionamento  Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do planejamento, mas com acréscimo de conteúdo.  Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de formulação.  Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma determinada indústria.  Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado.  Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por detrás do trono.  Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a posição estratégica que dirige a estrutura organizacional. “A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.
  60. 60. 60 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Escola de Posicionamento - Críticas  Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento.  Pensamento no topo e ação abaixo.  Foco estreito e orientado para o quantificável.  Estabilidade x aspectos dinâmicos.  Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há, mudanças somente antes ou depois.  Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado: massagear os números.  Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem padrões estabelecidos.  Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado conjunto de condições.  Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo.
  61. 61. 61 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Escola de Aprendizado “A formação de estratégia como um processo emergente”. – Os estrategistas aprendem ao longo do tempo – As estratégias emergem quando pessoas, de forma individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações, convergindo para padrões de comportamento que funcionam. – A estratégia é um processo de aprendizagem, tanto individual como coletivo. • Principais Obras: – “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” - Charles Lindblom (1959) – “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn (1980).
  62. 62. 62 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Escola de Aprendizado - Premissas  A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede controle deliberado.  A formação estratégica precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.  O aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.  A administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.  As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.
  63. 63. 63 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Escola de Aprendizado - Críticas  Sem Estratégia - As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente articulada  Estratégia Perdida - As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes. - Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo.  Estratégia Errada - Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.  Cuidados com a Aprendizagem - A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se tomar certos cuidados com ela. - A aprendizagem é cara e leva tempo.
  64. 64. 64 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Outras Escolas Empreendedora • O processo estratégico focado na visão do líder (visionário) • Intuitiva • A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias • Busca constante por inovação
  65. 65. 65 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Outras Escolas Cognitiva • Origem na década 90 • O processo estratégico é um processo mental • Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idéias e entendimento particular dos fatos • O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivo • Normalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo das expectativas
  66. 66. 66 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Outras Escolas Poder • A estratégia emerge de um processo negociado e entende a presença e influência dos interesses particulares • Prevê persuasão, barganha e conflito • Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional • Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais Poder Micro : jogo político dentro da Organização Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente
  67. 67. 67 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Outras Escolas Cultural • Processo coletivo baseado em interpretações do grupo • Subjetivo e interpretacionista • Enraizada em anseios coletivos • Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes
  68. 68. 68 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Outras Escolas Ambiental • Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças externas • Passividade Estratégica •Baseada na Teoria da Contingência • Condições externas forçam a empresa a determinados nichos • Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”
  69. 69. 69 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Outras Escolas Configuração •Estratégia como processo de transformação • Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos • Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças
  70. 70. 70 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa FORÇA2. Planejamento Estratégico
  71. 71. 71 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Conceito de Planejamento Estratégico  Um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.  O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.  Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de construir o futuro desejado.
  72. 72. 72 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Conceito de Planejamento Estratégico  Um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.  O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.  Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de construir o futuro desejado. “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.” Peter Drucker
  73. 73. 73 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Conceito de Planejamento Estratégico Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades. Questões críticas:  Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?  Quais são nossos grandes objetivos?  Em que atividades vamos atuar?
  74. 74. 74 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Benefícios  Determina a direção estratégica da empresa;  Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e departamentais;  Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;  Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e aumento de produtividade;  Facilita a criação de diferenciais e competências visando a melhoria da performance;  Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o alcance dos objetivos e metas da empresa;  Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de receitas e da lucratividade.
  75. 75. 75 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Fundamentos do Planejamento Estratégico Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamento estratégico: 1. Visão de Processo, não de área funcional 2. Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores). 3. Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio. 4. Visionar com ambição, não limitado ao possível. 5. Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual. 6. Buscar síntese e prioridade, após as análises 7. Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado 8. Criar postura empresarial proativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências.
  76. 76. 76 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Postura Estratégica 1. Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar de questões internas? 2. Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com questões do dia-a-dia, de curto prazo? 3. Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto você gasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construir perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em oposição a uma percepção pessoal?
  77. 77. 77 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Etapas do Planejamento Estratégico Diagnóstico do Posicionamento Estratégico Planejamento Estratégico Implementação e Controle  Análise de Cenários  Diagnóstico: matriz SWOT  Determinação e objetivos e metas  Formulação de estratégias  Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação  Implementação e monitoramento  Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho Definição:  Negócio  Missão  Visão  Definição da visão, missão, cultura  Identificar a visão ampla dos negócios
  78. 78. 78 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA MISSÃO ANÁLISE de CENÁRIOS FORÇAS DE MUDANÇA RISCOS E OPORTUNIDADES FORÇAS E FRAQUEZAS FATORES CRÍTICOS de SUCESSO CADEIA DE VALOR ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA VISÃO ESTRUTURA DE INDÚSTRIA ANÁLISE DE CLIENTESNEGÓCIO Modelos Estratégicos
  79. 79. 79 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Modelos Estratégicos Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio  Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente
  80. 80. 80 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Macro ambiente ambiente Setorial AMBIENTE INTERNO Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Empresariais  Unidades de Negócio  Funcionais IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estrutura Organizacional Liderança, Poder e Cultura CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho Administração Estratégica (Wright) Modelos Estratégicos
  81. 81. 81 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Modelos Estratégicos •O Ambiente Externo •O Ambiente Interno •Introdução à estratégia •Estratégias competitivas •Níveis de estratégia •Formulação da estratégia •Mudanças estratégicas •Balanced•Scorecard •Implementação da estratégia •Ações estratégicas O Ambiente Externo O Ambiente Interno Introdução à estratégia Estratégias Competitivas Estratégia Corporativa •Formulação da estratégia Mudanças estratégicas Indicadores de controle •Implementação da estratégia Ações estratégicas •Ações estratégicas • Insumos e • Informações estratégicas
  82. 82. 82 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa O Ciclo da Gestão Estratégica
  83. 83. 83 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Elementos do Planejamento Estratégico
  84. 84. 84 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Estratégia Corporativa  Em que negócios atuar  Como Integrar Estratégia de Negócio  Posicionamento na Indústria  Explícito x implícito Estrutural Conjuntural CORPORATIVO NEGÓCIOFUNCIONAL Centralizado FUNCIONAL Descentralizado • Finanças • Recursos Humanos • Produção • Suprimentos Níveis Estratégicos
  85. 85. 85 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa FORÇA3. Elementos Básicos da Estratégia
  86. 86. 86 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Missão Visão Análise do Ambiente Externo e Interno Onde estamos? Definição de Objetivos e metas Onde queremos Chegar? Formulação das Estratégias Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Como saberemos que chegamos? Controle
  87. 87. 87 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização
  88. 88. 88 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?  O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços  É fundamental entender o que o cliente quer  Ajuda a focar no diferencial competitivo  Orienta os investimentos  Orienta o marketing  Orienta o treinamento  Orienta o posicionamento estratégico  Orienta a terceirização  Ajuda a identificar quem é concorrente  Ajuda a conquistar mercado  Ajuda a criar mercado futuro  Evita a miopia estratégica
  89. 89. 89 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato. Porém tudo mal!!! O Pato é um animal polivalente que:  voa  nada  mergulha  anda  canta
  90. 90. 90 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio  A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.  Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.  Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
  91. 91. 91 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio  Negócio Restrito Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.  Negócio Amplo O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
  92. 92. 92 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita, a tendência é a visão míope, negligenciando o seu cliente e concentrando-se em seu produto.  No posicionamento da empresa é fundamental ter uma visão estratégica, com a definição ampla de negócio, com o produto (bens ou serviço) passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades de seus clientes.  A visão estratégica (ampla) do negócio permite:  Criar novos diferenciais no mercado;  Definir a concorrência de forma mais ampla;  Determinar os aspectos mais importantes dos nossos produtos; e  Concluir sobre as prioridades do nosso negócio.  As chances de êxito aumentarão consideravelmente. Definição do Negócio
  93. 93. 93 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Avon Fabricamos Cosméticos “nós vendemos esperança.” / Beleza Xerox Fabricamos Copiadoras “nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Honda Fabricamos motos/automóveis Transporte Petrobrás Petróleo Energia Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes
  94. 94. 94 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Atlas Elevadores Transporte Arisco Tempero Alimentos Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras Esso Combustível Energia IBM Computadores Soluções na área de informática Kopenhagen Chocolates Presentes Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte Monsanto Química Bem estar
  95. 95. 95 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio da Empresa Exercício 1
  96. 96. 96 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
  97. 97. 97 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Missão Razão de existir da empresa em seu negócio
  98. 98. 98 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Missão A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.  É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.  É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.  Deve responder às perguntas:  o que?  para quem?  como?
  99. 99. 99 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.  Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes características:  Captura a razão da existência de uma organização  Descreve uma realidade “permanente”  Não está relacionada a um período de tempo determinado Missão
  100. 100. 100 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser da empresa em um ambiente, situando o ramo de atuação sem miopia, de forma objetiva e atemporal. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou serviços.  A missão deve refletir a motivação das pessoas para conduzir o negócio da empresa.  A missão não deve ser confundida com objetivos e estratégias empresariais, que devem ser mutáveis.  Não confundir missão com negócio da empresa: o negócio é um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão. Missão
  101. 101. 101 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Questões que auxiliam na elaboração do enunciado da Missão:  Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)  Para quem? (quem é o nosso cliente?)  Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)  Como? (Desafio, diferencial)  Com que finalidade? (grupos de interesse) Missão É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa.
  102. 102. 102 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Formulação Básica de uma Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO+ +
  103. 103. 103 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Constituição da Missão MISSÃO PRODUTOS / SERVIÇOS SEGMENTOS DE MERCADO COMPETÊN- CIAS DA EMPRESA
  104. 104. 104 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Exemplos de Missão  “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando a excelência” (Localiza)  “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank) • “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” (3M) • “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade” (HP) • “Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK) •“Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável” (Vale S.A.) •Distribuir energia com qualidade para assegurar o desenvolvimento do Maranhão.” (CEMAR)
  105. 105. 105 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Walt Disney: Tornar as pessoas felizes  Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas  McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a terem êxito  Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e entre amigos Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a tecnologia em benefício do público  Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários  Phillips: Fazendo cada vez melhor Missão - Outros Exemplos
  106. 106. 106 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.” NEGÓCIO “Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.”
  107. 107. 107 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIO “Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”
  108. 108. 108 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição da Missão da Empresa Exercício 2
  109. 109. 109 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Processo de Planejamento Estratégico Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle
  110. 110. 110 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Visão “A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay
  111. 111. 111 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  CONCEITO: é um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores. Visão Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu: “eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”.
  112. 112. 112 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Visão Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionada com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.
  113. 113. 113 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Por Que ter uma Visão?  Controlar melhor o destino da empresa.  Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.  Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.  Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.  Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.  Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.  Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
  114. 114. 114 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • Respostas Que a Visão Deve Proporcionar: • O que nos diferencia dos demais? • Que valores são prioridades verdadeiras? • O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos cinco ou dez anos? • O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer? • O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela? Visão
  115. 115. 115 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Requisitos Básicos:  Enunciada através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;  Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa;  É alcançável dentro de um período determinado;  Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora;  Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser. Visão
  116. 116. 116 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critério para medição do êxito;  Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho;  Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heroico;  Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada.  Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G). Visão
  117. 117. 117 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)  “ Construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney)  Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos (FIAT)  “Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta” (Vale S.A.)  Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores. (HSBC)  Ser global e referência nos negócios em que atua.(Gerdau) Exemplo de Visão
  118. 118. 118 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Exemplo de Visão Organização Visão Perdigão A marca mais gostosa deste e do novo milênio Coca-Cola Matando a sede do mundo Audi O carro do ano e do próximo século Amex Ser o melhor cartão de crédito do mundo Bradesco Sempre a frente China in Box Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo Cemar Ser a melhor e mais rentável empresa de distribuição de energia elétrica do Brasil.
  119. 119. 119 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Exemplo de Empresa Visionária  Sony Descrição vívida do futuro da Sony nas décadas 50/60  Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro ...  Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira empresa a distribuir nossos produtos diretamente  Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam ... como nos transistores de rádio ...  Daqui há 50 anos nosso nome será reconhecido no mundo inteiro  Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade
  120. 120. 120 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Missão e Visão MISSÃO VISÃO Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio É a “partida” É aonde vamos É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Dá o rumo à empresa Energiza a empresa É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
  121. 121. 121 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição da Visão de Futuro da Empresa Exercício 3
  122. 122. 122 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Valores Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização
  123. 123. 123 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Valores Algumas definições: • Uma crença que orienta julgamentos e ações por meio de objetivos específicos e imediatos. • “Princípios que guiam a vida da organização”.
  124. 124. 124 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Exemplos de Valores Cemar: Foco em Gente, Ênfase na Meritocracia, Obstinação pelo Lucro, Dedicação ao Cliente, Ética e Integridade, Transparência e Segurança Vale: 1. A vida em primeiro lugar 2. Valorizar quem faz a nossa empresa 3. Cuidar do nosso planeta 4. Agir de forma correta 5. Crescer e evoluir juntos 6. Fazer acontecer
  125. 125. 125 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição dos Valores da Empresa Exercício 4
  126. 126. 126 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa FORÇA4. Metodologias Estratégia
  127. 127. 127 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Definição Objetivos Metas Avaliação/ Seleção de Estratégias Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
  128. 128. 128 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise do Ambiente “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra
  129. 129. 129 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:  Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;  Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor; Objetivo da Análise do Ambiente
  130. 130. 130 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis);  Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa;  Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças. Objetivo da Análise do Ambiente
  131. 131. 131 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise do Ambiente Interno É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada.
  132. 132. 132 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise do Ambiente Externo Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos.
  133. 133. 133 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise do Ambiente Externo Níveis de análise
  134. 134. 134 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Fluxograma Geral de Análise Análise da Indústria • macroambiente - atratividade - demanda • 5 forças de Porter Oportunidades x Ameaças Posição competitiva • cadeia de valor • competências básicas • vantagens competitivas Forças x Fraquezas Estratégias • custo, diferenciação, enfoque • alianças, fusões e aquisições Ambiente Interno Ambiente Externo
  135. 135. 135 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa AMEAÇAS OPORTUNIDADES Forças  Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças. Fraquezas  Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitar falhas. Oportunidades  Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências positivas para a empresa. Ameaças  Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar. FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO FATORESINTERNOSÀORGANIZAÇÃOAnálise Externa e Interna - SWOT
  136. 136. 136 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise Externa e Interna - SWOT Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes. Ameaças (externas) Fraquezas (internas) Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazo de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
  137. 137. 137 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Modelo das Forças Competitivas (Modelo de M. Porter)
  138. 138. 138 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Forças competitivas Os gestores precisam entender três conceitos básicos para realizar a análise estratégica: 1. O primeiro está relacionado à atratividade relativa do setor em termos de lucro, que varia em função das cinco forças competitivas. 2. O segundo está relacionado ao posicionamento competitivo – liderança de custos, diferenciação e foco – visando alcançar um retorno superior e um desempenho superior. Esses posicionamentos são chamados estratégias genéricas. 3. O terceiro conceito está relacionado à cadeia de valor da empresa. A análise das fontes de vantagem competitiva deve acontecer na cadeia de valor da empresa. (Porter, 1980)
  139. 139. 139 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Modelo de Porter • Forças competitivas – Atratividade relativa de diferentes setores • Posicionamento competitivo – Posições defensáveis que permitem lidar com as forças competitivas • Cadeia de valor – Análise das fontes de vantagem competitiva
  140. 140. 140 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise da Indústria - Questões Básicas  Qual é a estrutura desta indústria?  Quais são as forças competitivas mais importantes?  Quais são as tendências mais importantes?  Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria?  Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?
  141. 141. 141 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Concorrentes Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores As 5 Forças de Porter ANÁLISE COMPETITIVA  Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização  Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio  Permite definir estratégias competitivas e planos de ação Corporativo Unidade de Negócio Função Centralizada Função Descentralizada Análise Estrutural / Atratividade da Indústria
  142. 142. 142 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Barreiras de Entrada: • Economias de escala • Patentes • Identidade da marca • Custo de mudança • Necessidades de capital • Canais de distribuição • Vantagens de custos • Curva de aprendizado • Baixo custo de desenho de produto • Política governamental • Baixa Rentabilidade do Negócio CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Órgãos Reguladores Produtos Substitutos Análise Estrutural da Indústria Ex.: Quanto custo para um novo player entrar no mercado? qual é o investimento? existem restrições legais? essas são algumas perguntas que devem ser feitas em relação às barreiras à entrada. Em indústrias onde a escala (refrigerantes, automobilística) é fator determinante, as barreiras são altas. investimentos altos (construção de fábricas, ex,. petroquímica ou canais de distribuição, cervejas) Novos Competidores: • Trazem uma nova capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado • Podem causar grandes mudanças à Indústria • Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada
  143. 143. 143 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Órgãos Reguladores Produtos Substitutos Análise Estrutural da Indústria • Preços relativos • Custo de troca • Propensão do comprador em substituir
  144. 144. 144 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise Estrutural da Indústria Poder de Barganha dos Fornecedores • Diferenciação de produtos/serviços por parte do fornecedor • Custos de mudança de fornecedor • Ausência de produtos/serviços substitutos • Concentração do fornecedor • Importância do volume para o fornecedor • Custos relativos ao total comprado na indústria • Impacto dos produtos/serviços em custo ou diferenciação nos produtos/ serviços CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Ex.: Quantos fornecedores existem? qual é a importância dos insumos desse fornecedores? um bom exemplo de poder de barganha é, na indústria de microcomputadores, o poder da intel. Integração futura: na indústria de cervejas, a compra de fábricas de latas de alumínio.
  145. 145. 145 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise Estrutural da Indústria Poder de Barganha dos Compradores: • Concentração dos compradores x concentração da empresa • Volumes de compra • Custos de mudança dos compradores • Informações dos compradores • Possibilidade de Verticalização • Preço do Produto/ Total de Compras • Diferenciação dos Produtos/ Serviços • Impacto em qualidade para o comprador • Impacto na lucratividade dos compradores • Produto Substituto CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Ex.: Concentração dos compradores: Mercado industrial, b2b, na indústria alimentícia, a concentração dos supermercadistas.
  146. 146. 146 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Estratégias Potenciais: • Aumentar Satisfação dos Clientes • Criar produtos/ serviços diferenciados • Oferecer produtos flexíveis/ transparentes • Reengenharia de Processos • Inovação contínua • Segmentar o Mercado • Reduzir custos internos • Programas de Relacionamento Contínuo • Otimizar Uso dos Canais Intensidade da Rivalidade: • Existência de muitos competidores iguais em tamanho • Existência de líder em custo • Lento crescimento da indústria • Pouca diferenciação de produtos/serviços • Custos fixos são altos ou produto é perecível • Muitas Barreiras de Saída • Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Análise Estrutural da Indústria Ex.: A rivalidade é alta onde existem vários players e nenhum tem uma parcela significativa. Em Monopólio essa força é inexistente em Duopólio a rivalidade é alta (coca cola), em oligopólios, pode existir tanto competição acirrada quanto cavalheiresca
  147. 147. 147 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Agentes Reguladores: • Regulam a Indústria, seus Fornecedores e/ou Consumidores • Exigência de Informação • Restrições de Importação / Exportação • Taxas de Juros e Cambio CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Análise Estrutural da Indústria
  148. 148. 148 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Exemplo CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Concorrentes Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Análise do setor de construção no Brasil
  149. 149. 149 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • Barreiras de entrada são baixíssimas, • Probabilidade de que novas empresas adentrem o referido setor seja altíssima. Dois motivos principais: – a transferência de uma fração do processo produtivo do canteiro de obras para o setor produtor de materiais – a atual tendência das empresas de intensificarem a prática de subcontratações – tanto no que se refere a serviços mais especializados, quanto no que diz respeito às próprias etapas da construção Entrada de novos concorrentes
  150. 150. 150 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • Poder muitíssimo pequeno, • Clientes normalmente são de baixo poder aquisitivo Poder de barganha dos compradores
  151. 151. 151 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • As empresas pertencentes ao setor da construção não correm esse risco, • Todos os seus produtos, bem como os dos seus concorrentes, são essencialmente idênticos, ou seja, não existem produtos similares que possam substitui-los. Ameaças dos produtos substitutos
  152. 152. 152 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • Salvas raríssimas exceções (a exemplo do aluguel de algum equipamento raro ou da prestação de algum serviço altamente especializado), esse poder é pequeno. • O processo produtivo da construção é bastante artesanal, • Matérias-primas básicas (pedra, areia, cimento, etc), que podem ser encontradas em abundância • Muitos fornecedores as dispõem, o que eleva o poder de barganha das empresas junto àqueles. Poder de negociação dos fornecedores
  153. 153. 153 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • Relativamente alta. a) os concorrentes são numerosos e encontram-se mais ou menos em igualdade de condições em termos de tamanho e poder; b) o crescimento do setor é lento, dando origem a lutas pela participação no mercado entre concorrentes com mentalidade expansionista; c) o produto carece de diferenciação e de custos de mudança que retenham os compradores e protejam um combatente contra os ataques dos demais concorrentes aos clientes; d) os custos fixos são elevados, criando a tentação de se reduzir os preços Rivalidade entre concorrentes
  154. 154. 154 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Estrutura de Indústria e Competitividade Exercício 5
  155. 155. 155 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Cadeia de Valor - Modelo Porter Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que começa nas matérias-primas básicas vindas de fornecedores, passa por uma série de atividades que agregam valor, relacionadas à produção e comercialização do produto e/ou serviço e termina nos distribuidores colocando o produto nas mãos dos consumidores.
  156. 156. 156 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Cadeia de Valor - Modelo Porter • A análise de fontes de vantagem competitiva tem de ocorrer na Cadeia de Valor, ou seja, nas atividades distintas que uma empresa realiza, para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao cliente. • A cadeia de valor consiste em cinco atividades primárias e quatro atividades de apoio.
  157. 157. 157 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Cadeia de Valor - Modelo Porter Logística Interna: (recebimento, armazenamento , distribuição, manuseio, controle de estoque...) Operações (transformação , embalagem, montagem, testes...) Logística Externa: (coleta, armazena- mento, distribuição...) Marketing e Vendas: (propaganda, promoção, força de vendas, cotação...) Serviço: (instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste... INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Recursos Humanos, Controle e Finanças Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Atividades Primárias Atividades deApoio
  158. 158. 158 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Atividades Primárias • Logística de entrada Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir insumos. • Operações Atividades necessárias para transformar os insumos em produtos acabados. • Logística interna Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final aos consumidores. • Mkt e vendas Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aos consumidores comprar produtos. • Serviços Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.
  159. 159. 159 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Atividades de apoio • Infraestrutura da empresa Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, relações com o governo, etc. • Gestão de RH Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar funcionários. • Desenvolvimento de tecnologia Atividade de melhoria de produtos e de processos. • Aquisições e Compras Atividades necessárias para comprar os insumos necessários.
  160. 160. 160 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Criação de Valor • Atividades e/ou processos organizacionais que criam, direta ou indiretamente, valor para o negócio. • A criação de valor está relacionada tanto à Cadeia de Valor quanto à estrutura, estratégia, gestão, cultura etc. • A criação de valor se dá pelo desenvolvimento de competências
  161. 161. 161 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Cadeia de Valor – Visão Estendida Cadeia de valor empresa Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Área única de negócios Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Empresa diversificada •Sistema de Valor
  162. 162. 162 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Competidor Canal Fornecedor Fornecedor Fornecedor Competidor Canal Consumidor Consumidor ConsumidorEMPRESA Conexões Internas São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor. Conexões Externas São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores. Cadeia de Valor – Conexões
  163. 163. 163 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode contribuir para criar as bases para a diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa de custos;  A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise das atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de determinada empresa;  A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a existência ou potenciais fontes de diferenciação; Cadeia de Valor
  164. 164. 164 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;  Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é possível:  executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;  executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas.  Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no sistema de valor global da indústria; Cadeia de Valor
  165. 165. 165 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de outra.  Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação, de duas maneiras:  Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os custos dos serviços;  Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação das atividades de operações, logística e serviço (instalação);  Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.  Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes Cadeia de Valor
  166. 166. 166 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Desenhe a cadeia de valor da empresa Exercício 6
  167. 167. 167 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Competências e Recursos • Direção e Gerência • Organização e Estrutura • Gestão da base de clientes • Gestão da Inovação e Pesquisa • Gestão de Produção / Operações • Gestão de Marketing e Vendas • Gestão de Logística de Distribuição • Gestão do Canal de Suprimentos • Gestão Financeira • Outros
  168. 168. 168 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Competências Essenciais • Core Competences: Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente • Prahalad e Hamel • Possibilitar crescimento empresarial • Competência essencial como capacidade estratégica • Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou equipe
  169. 169. 169 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Competências Essenciais
  170. 170. 170 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Competências Essenciais – Características • Valiosas Benefício real e percebido ao cliente •Raras Capacidades que não são facilmente encontradas no mercado • Difíceis de imitar Diferenciação dos concorrentes • Difíceis de substituir Aumentando valor estratégico
  171. 171. 171 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Competências Essenciais - Casos • Canon Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de imagens • 3M Fitas adesivas • Black & Decker Pequenos motores elétricos • Nike Design, logística e marketing
  172. 172. 172 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Competências Essenciais – Diagnóstico
  173. 173. 173 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Mapa de Competências e Recursos O mapa de competências e recursos revela como a organização está capacitada nos atributos considerados chaves para seu sucesso. Normalmente se divide em três sub-grupos: Estratégicas, técnicas e comportamentais.
  174. 174. 174 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Mapa de Competências e Recursos Importância para a Organização Subsistema / Competências e Recursos Nossas Capacidades e Recursos Avaliação Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente    Gestão Estratégica do Negócio        Gestão de Marketing        Gestão de Vendas /Comercialização        Gestão de Pessoas        Gestão e Técnicas de Produção / Operações        Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de Entrada        Gestão da Distribuição de produtos/ serviços        Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade        Gestão Contábil e Tributária        Gestão da Manutenção de Instalações, sistemas e equipamentos        Gestão de alianças Estratégicas e parcerias        Infra- estrutura para operações        Gestão do relacionamento com clientes        Gestão da responsabilidade sócio ambiental        Modelo organizacional, flexibilidade e velocidade nas tomadas de decições e de resposta as demandas de mercado        Estilo de liderança e postura dos líderes        Outros relevantes    
  175. 175. 175 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Fatores Críticos de Sucesso O sucesso de uma organização pode depender de: • Controle de custos • Controle de produção • Equipamentos / Tecnologia • Mão de obra especializada • Escolha de fornecedores • Capital • Qualidade de gerência • Posição geográfica • Conhecimento da concorrência • Linha de produtos • Imagem - clientes, governo, comunidade • Inovação Atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estão disponíveis no mercado? O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores?
  176. 176. 176 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento Status Desempenho Compatibilidade Prazo Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade Posicionamento Assistência Design Disponibilidade Feeling Reposição Inovação Impulso Atributos de valor para o cliente: Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos Fatores Críticos de Sucesso
  177. 177. 177 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA Acesso fácil Distribuição Preço baixo Custo baixo Percepção de valor Comunicação Imagem do produto Comunicação e Posicionamento Disponibilidade Assistência técnica Funcionalidade Tecnologia ..... ..... Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.  Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a empresa ou para os acionistas.  Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue discernir. Fatores Críticos de Sucesso
  178. 178. 178 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Fatores Críticos de Sucesso Exercício 7
  179. 179. 179 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Matriz BCG ? Fluxo de caixa modesto ou ± Fluxo de caixa modesto ou ± Grande fluxo de caixa negativo Grande fluxo de caixa positivo Geração de caixa (participação relativa de mercado) A L T O B A I X O ALTA BAIXA É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios 1,0 10%
  180. 180. 180 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Matriz BCG Estrelas Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento Alta lucratividade Ex: Sony - DVD Interrogação Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento Retorno incerto Ex: empresas.com Vacas Leiteira Participação elevada em mercados estabilizados Ganham dinheiro sem grandes investimentos Ex: Cimento Cachorros Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento Não ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vídeo
  181. 181. 181 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Matriz BCG Categoria do Negócio Impulso da Participação no Mercado Lucratividade do Negócio Investimento Requerido Fluxo de Caixa Líquido Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero ou levemente negativo Vaca Leiteira Manter Alta Baixa Altamente Positivo Ponto de Interrogação Crescer / Colher / Despojar Zero ou negativa Baixa ou negativa Muito Alta Desinvestimento Altamente Negativo Positivo Cachorro Colher / Despojar Baixa ou negativa Desinvestimento Positivo
  182. 182. 182 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Matriz Ansoff Segmentação Mercado-Produto e Alternativas de Crescimento
  183. 183. 183 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Matriz Ansoff Alternativas de Crescimento Expansão dos Negócios Existentes Diversificação em novos negócios Alternativas para Crescimento
  184. 184. 184 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Matriz Ansoff Expansão dos Negócios Existentes Mudança no escopo do produto, mercado, e/ou geográfica Integração Vertical (Expansão da Cadeia de Valor)
  185. 185. 185 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Matriz GE / McKinsey Força do negócio (penetração no mercado local, participação no mundo, crescimento da participação, etc.)* Atratividade da indústria**: -Tamanho do mercado -Crescimento -Lucratividade -ETC. ALTA MÉDIA BAIXA FORTE MÉDIA FRACA Investir/crescer Seletividade/ganhos Desacelerar/abandonar (*) Fatores Críticos de Sucesso, controláveis pela empresa (**) Fatores externos, não controláveis pela empresa
  186. 186. 186 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Matriz GE / McKinsey - Estratégias PROTEGER A POSIÇÃO •Investir para crescer o máximo •Concentrar esforços para manter a força INVESTIR PARA CRESCER •Desafiar pela liderança •Crescer seletivamente nos pontos fortes •Reforçar as áreas vulneráveis CRESCER SELETIVAMENTE •Reforçar as forças limitadas •Procurar meios de superar as fraquezas •Retirar-se se não houver indicadores de crescimento sustentável CRESCER SELETIVAMENTE •Investir fortemente nos segmentos mais atraentes •Crescer em habilidade com os concorrentes •Enfatizar a rentabilidade via aumento da produtividade SELETIVIDADE/ADMINISTRAR PARA O LUCRO •Proteger os programas existentes •Concentrar os investimentos em segmentos de boa rentabilidade e de riscos relativamente baixos EXPANSÃO LIMITADA OU DESACELERAÇÃO •Procurar maneiras de expandir sem alto risco; caso contrário, minimizar os investimentos e racionalizar as operações PROTEGER E REFOCAR •Administrar os ganhos atuais •Concentrar em segmentos atraentes •Proteger forças ADMINISTRAR PARA O LUCRO •Proteger a posição nos segmentos mais rentáveis •Ampliar a linha de produtos •Minimizar o investimento ABANDONAR •Vender no momento certo para maximizar o capital investido •Cortar os custos fixos e evitar investimentos ATRATIVIDADEDEMERCADO FORÇA DO NEGÓCIO Forte Média Fraca
  187. 187. 187 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa A Estrutura de Andrews Condições e Tendências Ambientais Econômicas Técnicas Políticas Sociais Nação Mundo Oportunidades e Riscos Identificação Pesquisa Avaliação Competência Distintiva Capacidades Financeira Gerencial Funcional Organizacional Reputação História Recursos Corporativos -Aumenta ou restringe oportunidades - Identificação de forças e fraquezas - Programas para elevar a capacidade Consideração de Todas as Combinações Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos Escolha de Produtos e Mercados Estratégia Econômica
  188. 188. 188 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa FORÇA5. Análise Estratégica
  189. 189. 189 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise Prospectiva e Construção de Cenários
  190. 190. 190 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões. Cenários
  191. 191. 191 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Cenários • Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis • Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável) • Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro
  192. 192. 192 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Cenários: Influência do Ambiente Externo CENÁRIOS MUNDIAIS CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS SETOR Dimensão Ambiental Dimensão Econômica Dimensão Social Dimensão Tecnológica Dimensão Político- institucionalDimensão Energética Dimensão Cultural Organização
  193. 193. 193 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Para Que Servem os Cenários • Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões; • Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e • Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização. Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Área ...... ...... Econômico ...... ...... Político ...... ...... Social ...... ...... Recursos ...... ...... Cenário 1 Ameaças Oportunidades .... ..... Ameaças Oportunidades .... ..... Cenário 2
  194. 194. 194 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise de Cenários • Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico • Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer • A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem • Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo
  195. 195. 195 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise de Cenários • Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento? • O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera • Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento?
  196. 196. 196 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Megatendências São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO Análise de Cenários
  197. 197. 197 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • A Ásia como o centro da economia • Escassez de recursos • Energia limpa e novos materiais • Soberania sobre os recursos • Impacto da inovação • Demografia distribuída para a urbanização • O mundo será da classe média Megatendências As megatendências são direcionadores da demanda
  198. 198. 198 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • Recursos naturais (alimentos e minerais) • Energia • Infraestrutura • Transporte • Bens materiais • Aumento do consumo • Recursos financeiros Demandas
  199. 199. 199 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa. • Podem ser do ambiente econômico, político, sociocultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros. • Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa. Direcionadores estratégicos
  200. 200. 200 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa • A base para a construção de cenários é a análise SWOT • O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute) • O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante) • Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro • Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT • Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem • Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa • As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar) Construção de Cenários
  201. 201. 201 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Esquemas para Formulação de Cenários EMPRESA CENÁRIO GLOBAL ECONOMIA POLÍTICA SÓCIO- CULTURAL CONCORRÊNCIA OUTRAS VARIÁVEIS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES
  202. 202. 202 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Resumo da Construção de Cenários AÇÕES AÇÕES AÇÕES DEFINIÇÃO DOS DIRECIONADORES BRAINSTORMING (PERGUNTAS SOBRE DIRECIONADORES) RESPOSTAS TRIAGEM SIT. FAVORÁVEIS SIT. DESFAVOR. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (1) CHECKLIST DE FORÇAS E FRAQUEZAS TABULAÇÃO FORÇAS E FRAQUEZAS TRIAGEM OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (2) DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS OTIMISTA REALISTA PESSIMISTA ESTRATÉGIAS
  203. 203. 203 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Exemplo de Cenários Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2022 Aspectos Política do Ensino Superior Demanda Concorrência Ambiente Tecnológico Denominação do Cenário Cenário 1 Coexistência dos ensinos público e privados Muito forte Intensa porém regulada Relativamente atualizado Renovação com Regulação Cenário 2 Privatizante Muito forte e segmentada Intensa e relativ. livre Elitista Tudo pelo Mercado Cenário 3 Clientelista Forte Segmentada e organ. em cartéis Defasado Desorganização e Cresc. Veget.
  204. 204. 204 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa  Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:  Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças  Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos  Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T. • S - Strenghts • W - Weaknesses • O - Opportunities • T - Threats A empresa e seu ambiente Análise de SWOT
  205. 205. 205 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.  Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos fatores internos e controláveis de sua capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (são responsáveis) de produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e sustentável:  relacionam-se a recursos, programas e organização em áreas chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operações, processos, produtos, serviços, finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos, compras, etc. Análise SWOT
  206. 206. 206 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise de SWOT  É definido por um conjunto de forças com as quais a empresa interage e que constitui o seu Mercado:  O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais, Político-legais, Econômicos, Tecnológicos, Ecológicos;  O Microambiente: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Substitutos e Entrantes. Ambiente da Empresa
  207. 207. 207 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Análise de SWOT Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente): Oportunidades  tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa; Ameaças  toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados. Análise Externa – Oportunidades e Ameaças
  208. 208. 208 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são: • quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos? • quais os programas de pesquisa? • quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer? • o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações? • o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento? • quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo? • quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados? • quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
  209. 209. 209 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar: • a legislação pertinente; • a identificação e análise dos órgãos que legitimam; • os planos governamentais e seus objetivos; • a política econômica e financeira. Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar: • os tipos de instituições financeiras; • a quantidade dessas instituições; • a forma de atuação de cada tipo; • os tipos de operações financeiras por instituições; e • as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).
  210. 210. 210 de 314Revisão 13  Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar: • os objetivos dos sindicatos; • a estrutura dos sindicatos; • o nÀ

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