1. HERRAMIENTAS MODERNAS PARA LA ADMINISTRACIÓN
POR CALIDAD
 Despliegue De La Calidad QFD.
 Sistema Six Sigma Quality.
 Benchmarking.
 Reingeniería.
 Gerencia Del Servicio.

2. Despliegue de la función de la calidad (QFD) Origen del QFD Sus autores son
Shigeru Mizuno y Yoji Asao. Este último en 1966 presentó en Japón la herramienta
QFD. La primera aplicación formal se realizó en Japón en 1972 en Mitsubishi Heavy
Industries, Ltd. Los mejores resultados se han visto en Toyota a partir de 1977,
impactando con su aplicación en los proveedores.
En Estados Unidos inició el proceso en 1984 en Ford Motor Co., y desde la
década de 1990 se aplica también en la industria europea. Esta herramienta se
apoya, además, en los planteamientos de Joseph Juran en todo lo referente a la
orientación hacia el cliente. El despliegue de la función de la calidad, QFD (por su
nombre en inglés, Quality Function Deployment) es ante todo una herramienta de
desarrollo de producto y de servicio que permite aplicar el control de la calidad
durante su progreso.

3. CASA DE LA CALIDAD

8. El sistema Six Sigma Quality (6σ) es una herramienta que nació en 1980 como
una filosofía gerencial destinada a mejorar la satisfacción del cliente y reducir los
niveles de defecto y el tiempo total del ciclo de producción de bienes tangibles o
intangibles, de tal forma que se hace factible cumplir con los objetivos
organizacionales, logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de
rendimientos sobre la inversión . El 6σ es una medida de satisfacción del cliente, la cual
está cerca de la perfección.
Esta herramienta se basa en la unión de la eficiencia y la eficacia de todas las
partes que intervienen en el desarrollo diario de la organización para lograr así llevar al
mercado un bien o servicio con las características y especificaciones que el cliente
requiera para su entera satisfacción, y de este modo alcanzar un óptimo nivel de
retorno de la inversión para seguir desarrollando nuevos productos y verificar que el
sistema 6σ funciona como realmente se espera.

9. Con este sistema la dirección de la organización mejora su manera de
pensar, en busca de un nuevo enfoque para manejar el proceso administrativo
(planificación, organización, dirección y control) en una forma óptima, con nuevos
objetivos y de modo más dinámico, buscando la sinergia propia de la organización
para obtener así los resultados esperados según los objetivos planteados, como
un desarrollo de la producción libre de defectos.
La filosofía gerencial 6σ se basa en el principio de unir el poder de la
gente, capacidad de análisis, síntesis y acción al realizar una actividad específica, y
el poder del proceso constituido en la capacidad de transformar una materia
prima o acciones en productos (bienes o servicios) útiles para la sociedad.

10. La metodología del sistema 6σ se basa en definir, medir, analizar, mejorar,
controlar (DMAMC) todos los procesos de la organización para llevar un sistema de
gerencia a través de hechos y actos. Esta metodología incluye a todas las personas que
se involucran en todos y cada uno de los procesos identificados por la gerencia donde
debe mejorarse; las personas involucradas deben actuar con responsabilidad y buscar
un mejoramiento continuo del proceso o actividad que tengan a su cargo.
Es importante que generen un sentido de pertenencia para obtener el logro y un
cambio de mentalidad propia, de la metodología del trabajo que se realiza y se acomode
a las nuevas formas instauradas y aplicadas para mejorar los procesos. La aplicación del
sistema 6σ debe realizarse de una manera sencilla y de conocimiento para toda la
organización; implementar un nuevo sistema de mejoramiento de la calidad para las
organizaciones no debe ser traumático.

11. Método de mejoramiento
DMAMC del Seis Sigma Con base
en los planteamientos iniciales
de W. Shewart y luego de
Edward Deming, PHVA (planear,
hacer, verificar, actuar), se
describe la lógica básica de
mejoramiento de procesos y,
con ella, el DMAMC (definir,
medir, analizar, mejorar,
controlar).

16. Con esta herramienta de calidad y gestión empresarial, la dirección de la
organización mejora su forma de pensar, en busca de un nuevo enfoque para manejar el
proceso administrativo (planificación, organización, dirección y control) en una forma
óptima, con nuevos objetivos y con mayor dinámica. Esta herramienta se basa en la
unión de la eficiencia y la eficacia de todas las partes que intervienen en el desarrollo
diario de la organización para el cumplimiento de sus objetivos.
La implementación de nuevos sistemas de gestión y control de procesos para el
mejoramiento continuo es indispensable en toda organización para estar cada día más
cerca de la perfección empresarial y entregarle al mercado un producto que satisfaga las
necesidades de los clientes. El enfoque gerencial Seis Sigma se basa en el principio de
unir el poder de la gente, la capacidad de análisis, de síntesis y de acción al realizar una
actividad específica, y el poder del proceso constituido en la capacidad de transformar
una materia prima o acciones en (bienes) útiles para la sociedad.

17. Benchmarking
Se basa en los postulados de los maestros de la calidad, y su filosofía
se centra en hacerlo bien. Su origen se encuentra en el término benchmark,
que significa comparación; de ahí que el concepto benchmarking se refiere a:
técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de
un sistema, mediante un proceso de comparación.
Michael J. Spendolini considera que el benchmarking o referenciación
competitiva es un “proceso sistemático y continuo para evaluar los servicios,
procesos y productos de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales, es aprender de otros”.

18. A partir de estos conceptos se establecen las siguientes relaciones con algunas
palabras clave del benchmarking:
• Evaluación: su objetivo es evaluar procesos.
• Continuo: requiere mediciones continuas.
• Mejores prácticas: el proceso de benchmarking se centra en prácticas exitosas.
• Sistemático: se estructura por pasos o etapas.
• Mejoramiento: al desarrollarlo se constituye el compromiso de mejoramiento
continuo.

20. Tipos de benchmarking Benchmarking interno Consiste en identificar
las mejores prácticas en los diversos departamentos y unidades operativas de
la organización, para luego aplicarlas en otras áreas de la organización que
tengan actividades similares. Benchmarking competitivo Comprende la
identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de la organización.
El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información
específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de los
competidores y compararlos con los de la organización. Benchmarking
funcional (genérico) Identificación productos, servicios y procesos de trabajo
de organizaciones que podrían ser o no competidoras directas de la
organización.
Su objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área
específica que está sometiéndose a benchmarking.

21. Fases del benchmarking

22. Reingeniería de procesos
Es una herramienta gerencial para la innovación y mejoramiento
de la calidad en las organizaciones.
La reingeniería está articulada a la globalización de los mercados
de las décadas de 1980 y 1990, implicando cambios en las
organizaciones con el objetivo de dar respuesta a los estándares de
calidad a nivel mundial; dichos cambios han impactado en los procesos
de producción de bienes tangibles e intangibles, buscando eficiencia,
productividad y satisfacción del cliente cuando se tiene calidad.

23. Michael Hammer Y James Champy , padres de la reingeniería,
proponen el rediseño de procesos a partir de la nada, para volver a
plantear cómo desarrollar el trabajo con tecnología y con talento
humano capacitado para afrontar la reestructuración de la
organización, espacio en el cual se toman grandes decisiones para
remplazar procesos fundamentales por otros nuevos cuando los
primeros no agregan valor, para el cumplimiento de la misión de la
empresa.

24. Hammer y Champy definen la reingeniería de procesos como “la
reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño,
como en costos, calidad, servicio y rapidez”. Algunos afirman que la
reingeniería de procesos es radical, ya que busca llegar a la raíz; no trata
solo de mejorar los procesos, sino que busca reinventarlos con el
objetivo de crear ventajas competitivas para la organización.

25. Una vez verificados estos aspectos, se realiza un análisis “arriba-
abajo”, es decir, se inicia desde la cabeza (gerente o responsable
del proceso) hacia abajo, hasta terminar en las tareas propiamente
dichas de los procesos en cuestión, siguiendo estos pasos:
• Fase de análisis (del proceso).
• Cambio del proceso.
• Fase de implementación.

27. A manera de conclusión puede anotarse lo siguiente:
1. La reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos
de valor agregado.
2. La reingeniería implica volver a configurar los sistemas de una empresa
de manera creativa, logrando significativos incrementos en tiempo,
calidad y rentabilidad.
3. La reingeniería requiere etapas que involucran a toda la organización,
desde la alta dirección hasta la base.
4. La reingeniería es una filosofía de mejoramiento por la cual se busca
obtener mejoras graduales en el rendimiento.

28. Servicio al cliente
Tiene sus orígenes como proceso gerencial con Jan Carlzon, quien
al igual que otros autores piensa que una de las mayores
estrategias en las organizaciones se encuentra en la gerencia de los
procesos del servicio al cliente, logrando la competencia rigurosa y
con tendencia al crecimiento.
Estos procesos se fundamentan en la búsqueda constante
de satisfacer las necesidades implícitas (características del servicio)
y las necesidades explícitas (prestación del servicio) del cliente,
que se contrastan con las expectativas. Esto quiere decir que un
excelente servicio siempre estará bajo el paraguas de la ecuación
propuesta por J. M. Huete. Satisfacción del cliente = percepción
(P)/expectativa (E)

29. La satisfacción del cliente es la evaluación que realiza el cliente y depende de la
respuesta a sus necesidades y expectativas. Si al recibir el servicio siente que sus
necesidades fueron satisfechas a un nivel superior a lo que esperaba, su evaluación
indicará un servicio de alta calidad, pero si, por el contrario, sus necesidades fueron
satisfechas a un nivel inferior al que esperaba, evaluará el servicio como de mala
calidad.
Expectativa (E). Toda experiencia futura genera una expectativa. Todo cliente tiene
una expectativa sobre el servicio que adquiere, por las características que el mismo
posee. Los factores que influyen en las expectativas de los clientes son:

30. Percepción (P). Es única en cada persona y está acompañada de aspectos
psicológicos en los que juega un gran papel la inteligencia emocional, en la cual se
encuentran aspectos de la vida, como perspectiva, espontaneidad, creatividad,
habilidades sociales, habilidades emocionales, control de sentimientos,
perseverancia, autodisciplina, responsabilidad y empatía.

31. Servicio deseado versus servicio adecuado.

33. Procesos:
Se relacionan con el flujo operativo de las actividades, con las personas y con el
espacio en el que se desarrollan; su función es agregar valor a los beneficios de los
clientes. Los procesos de gerencia del servicio deben ser suficientemente entendibles,
por las características del servicio, de tal manera que faciliten su medición y
estandarización. El elemento vital para el análisis de los procesos en servicio al cliente es
el momento de verdad (mv), concebido como el contacto entre el cliente y la empresa.
Se define también como “cualquier episodio en el cual el cliente entra en
contacto con algún aspecto de la organización y obtiene una impresión de su
servicio”11. Estos momentos de verdad pueden ser estelares, amargos o indiferentes. Se
representan con el ciclo del servicio considerado como una cadena, donde cada
momento de verdad es un eslabón; por tanto, un momento de verdad amargo
compromete a todo el proceso de servicio al cliente.

34. Momentos de verdad y matriz de diseño de momentos de verdad para los
procesos de las empresas de servicio Esta herramienta está diseñada para definir
los aspectos del servicio que deben considerarse en la construcción del servicio
desde la óptica del cliente.
Para cumplir con este objetivo se descompone el servicio en los llamados
momentos de verdad de los que habló en su momento Jan Carlzon, y se definen
como el instante en el que los clientes tienen un contacto humano o material con la
organización. Los momentos de verdad pueden ser críticos y estelares. Para cada
uno de estos momentos de verdad existen tres aspectos que concentran la
percepción del cliente y son: valor básico, valor esperado y valor agregado.

35. Ciclo de servicio.

37. Karl Albrecht afirma que “los ciclos de servicio son mapas de los
momentos de verdad, a medida que los experimentan los clientes. Un ciclo de
servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con el negocio. Así
como hay escenarios de momentos de verdad en un día determinado, hay
también ese número de ciclos de servicio”.
Y añade también que “el fin último de la elaboración de ciclos de servicio
es poder ver a través de los ojos del cliente y visualizar el negocio desde el punto
de vista de este”.

38. Diagrama ¿Por qué?-¿Por qué? o Diagrama de árbol Su objetivo principal es
proporcionar un medio alternativo de identificación de las causas raíces de un
problema, teniendo en cuenta que cada paso del análisis da lugar a la
pregunta ¿por qué?-¿por qué?

39. Diagrama ¿Cómo?-¿Cómo?
Este diagrama explora, mediante la creatividad y la
innovación, varias soluciones alternativas y ayuda a los miembros a
determinar los pasos específicos que deben seguirse para implantar
una solución. Como parte del proceso debe hacerse una lista de las
ventajas y desventajas de cada alternativa, las probabilidades de
éxito y el costo relativo de cada una, para facilitar un proceso de
selección más objetivo y de mayor impacto.

40. Diagrama ¿Cómo?-¿Cómo?
Este diagrama explora, mediante la creatividad y la innovación, varias soluciones
alternativas y ayuda a los miembros a determinar los pasos específicos que
deben seguirse para implantar una solución.
Como parte del proceso debe hacerse una lista de las ventajas y desventajas de
cada alternativa, las probabilidades de éxito y el costo relativo de cada una, para
facilitar un proceso de selección más objetivo y de mayor impacto.

41. Libreta de calificaciones
Es una herramienta de gerencia, física, tangible que funciona de manera
similar a la forma en que se maneja la libreta tradicional de calificaciones del
colegio. Suministra datos reales y un método estructurado para observar el
trabajo en un período determinado.

42. Diagrama de barreras y ayudas
Es una herramienta que permite al directivo establecer un diagnóstico
en el que se muestren las barreras del desempeño, las medidas
correctivas y los apoyos necesarios en cuanto a recursos para la
corrección de las barreras.

43. Ventana del cliente La ventana del cliente es una herramienta que
permite determinar lo que este desea y obtiene y lo que no desea y
obtiene.

44. El diagrama de investigación.
Es un plano numérico que muestra cómo cambian una o más variables de
la calidad, por lo general en un cierto período. Puede ser la
representación gráfica de las veces en que los estudiantes pierden una
asignatura o el valor total promedio de la asignatura.