Poiché le Risorse Umane rapresentano un fattore chiave per costruire e sostenere un vantaggio competitivo, la funzione HR gioca un ruolo critico nella performance aziendale. In questo articolo si analizzano le politiche che i leaders HR possono attuare per sviluppare delle competenze in materia di sostenibilità, e come questa rappresenta una sfida per la crescita aziendale e l'aggiornamento del ruolo del HR manager.

1. Costruire un'impresa sostenibile: il ruolo
giocato dal HR Manager
Cristina Felice Civitillo
Abstract
Il tema dello sviluppo sostenibile è entrato nel linguaggio organizzativo
rivestendo una funzione cruciale. Poiché le Risorse Umane rapresentano un fattore
chiave per costruire e sostenere un vantaggio competitivo, la funzione HR gioca
un ruolo critico nella performance aziendale. In questo articolo si analizzano le
politiche che i leaders HR possono attuare per sviluppare delle competenze in
materia di sostenibilità, e come questa rappresenta una sfida per la crescita
aziendale e l'aggiornamento del ruolo del HR manager.
As the language of sustainable development enters the business mainstream to
an important function. Because Human Resourse are view as a key factor in an
organization's ability to build and sustain competitive advantage, HR function can
play a critical role in business performance. In this paper we analyze the specific
actions that HR leaders can take to develop sustainability competencies, and
what this is a challange to business growth and updates HR's role.
Keywords
 Sviluppo sostenibile  Sustainable development
 Partecipazione Stakeholders  Stakeholders' engagement
 Trasferire valori, cultura  Inculcating values, culture
 Gestire talento, diversità  Managing talent, diversity
 Sviluppare competenze  Developing competencies
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2. Introduzione
Le problematiche ambientali, le agitazioni sociali, i recenti scandali finanziari
internazionali spingono ad un profondo ripensamento del ruolo delle imprese nella
società: accanto alla creazione della ricchezza, che permane centrale negli
obiettivi aziendali, si fa sempre più chiara e urgente la determinazione di politiche
impresariali per la gestione sostenibile del contesto ambientale, sociale e
organizzativo.
Questo tema è coerente con la massimizzazione dei profitti di lungo periodo, in
quanto è interesse delle imprese, nello svolgimento delle proprie attività, garantire
il rispetto delle apettative di tutti i soggetti con cui intrattiene relazioni anche
attraverso la creazione di un valore che si ripercuote sulla comunità.
Ciò comporta un’abilità nuova del manager, anticipata nel 1973 da Peter
Drucker, il quale deve «… realizzare lo scopo specifico e la missione
dell’organizzazione; rendere il lavoro produttivo e il dipendente in grado di
produrre risultati; gestire gli impatti sociali e la responsabilità socialei».
Legata a questa evoluzione è l’affermarsi del concetto di sviluppo sostenibile, il
quale secondo il Brundtland Report “World Commission on Environment and
Development” del 1987 indica lo sviluppo che soddisfa i bisogni del mondo
presente senza compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare,
a loro volta, i propri bisogni. Da un punto di vista economico la sostenibilità è
definita come l'abilità della compagnia di raggiungere gli obiettivi economici ed
incrementare il valore di lungo periodo degli azionisti integrando le opportunità
economiche, ambientali e sociali nella strategia imprenditoriale.
Obiettivo e ipotesi dello studio: focus sul rapporto Impresa-
Sostenibilità
Un’impresa sostenibile, attraverso la ricerca di superiori performance
economiche, supportate da un’attenta gestione delle relazioni e da una
consapevole tutela dell’ambiente, accresce il proprio patrimonio di conoscenza e
fiducia. Un’azienda di questo tipo, infatti, è impegnata in un percorso innovativo,
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3. che vede coinvolte tutte le funzioni aziendali: questo consente, da un lato, di
migliorare la gestione delle operations e, dall’altro, di rendere sempre più
attrattiva e coinvolgente l’offerta complessiva dell’impresa, rivolta a tutti i portatori
d’interessi.
In questo articolo si vuole dimostrare la fattibilità e l’opportunità di una politica
aziendale sostenibile, focalizzandosi sul ruolo svolto dalla funzione Risorse Umane.
A fronte dei costi connessi all'implementazione di pratiche di sostenibilità
organizzativa si riscontrano moteplici benefici che concernono tanto le risorse
intangibili quanto quelle tangibili nella generazione di flussi di reddito futuri. Tra
questi vantaggiii si possono annoverare:
 I Vantaggi esterni si riferiscono agli stakeholders esterni:
1) Rapporti con gli Azionisti: fiducia nell’investimento, maggiore valore
degli assets e orgoglio per il contributo dato ad una realtà
economica dai riflessi sociali positivi.
2) Rapporti con i Clienti: riduzione dei reclami e dei contenziosi,
riduzione delle spese legali, fiducia e fidelizzazione.
3) Rapporti con i Fornitori: trasparenza delle transazioni nella catena di
fornitura e semplificazione nel trattamento delle non conformità,
riduzione dei costi di accettazione, autorevolezza e credibilità.
4) Rapporti con le Banche: le condizioni di finanziamento per Aziende
ad elevata reputazione risultano più vantaggiose.
5) Rapporti con le Compagnie di Assicurazione: i premi si riducono (la
stima è del 20%) per effetto del minor rischio ambientale e sociale.
6) Rapporti con i Concorrenti: lealtà nella competizione e riduzione
dei contenziosi, prestigio nella presenza sul mercato e
autorevolezza nelle partnership.
7) Rapporti con le Istituzioni: riduzione dei contenziosi e miglioramento
dei rapporti con il Fisco, con gli Enti di Previdenza e Assistenza, con
gli Enti di tutela della sicurezza e dell’ambiente, con le
Rappresentanze Sindacali, con le Organizzazioni Non Governative,
con le Autorità Religiose, Politiche e Amministrative.
8) Immagine aziendale e posizione nel mercato avvantaggiate da un
contatto col pubblico improntato alla trasmissione di messaggi
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4. positivi.
9) Gestione del rischio per danni provocati dalla diffusione di notizie di
abuso o sfruttamento dei lavoratori ad opera della stessa
organizzazione o dei suoi fornitori.
 I Vantaggi interni interessano i dipendenti e il management:
1) Miglioramento delle relazioni industriali e quindi del clima sindacale
improntato alla correttezza dei rapporti, alla chiarezza dei ruoli, alla
collaborazione e alla condivisione delle responsabilità del business
tra management e dipendenti.
2) Corretta e trasparente politica di selezione e di assunzione del
personale.
3) Gestione delle carriere basata sul merito e sulle effettive prestazioni
e potenzialità, con conseguenze positive sulla efficienza aziendale.
4) Motivazione e fidelizzazione del personale basata sul clima di
trasparenza e collaborazione, sull’orgoglio di appartenenza, sul
miglioramento continuo degli standard di lavoro, sulla formazione
equa e strutturata.
5) Rapporti di collaborazione tra il personale basati sull’assenza di
tensioni, divergenze tra interessi personali e aziendali, situazioni di
rischio operativo e possibili danni alla salute, casi di sfruttamento
del lavoro minorile, lavoro forzato, lavoro nero e discriminazione.
6) Ritorni economici immediati legati ai risparmi di risorse ambientali e
sociali: gli investimenti rientrano in due/tre anni, i seguenti risultati
sono annoverabili come profitto.
Focus sul rapporto Funzione HR- Sostenibilità
A supportare le riflessioni di questo articolo si inseriscono i contributi scientifici
“The Sustainable Enterprise: Learning from DJSI Leaders” realizzato dai ricercatori
del IESE dell'Università di Navarra (Spagna) e il rapporto “The Global 100 Most
Sustainable Corporations in The World” utilizzato dai ricercatori del Silberman
College of Business della Fairleigh Dickinson University (Stati Uniti).
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5. Le ricerche valutano il concetto di impresa sostenibile secondo i parametri
dell'Indice Dow Jones di Sostenibilità Mondiale in contrapposizione all'impresa
tradizionale. Il 94% delle imprese leader del DJSI considera che la sostenibilità è
una responsabilità del Consiglio di Amministrazioneiii, rispetto alla metà delle
tradizionali, e il 72% ha nominato uno o più consiglieri con competenze di sviluppo
sostenibile,oltre ad aver messo in atto politiche per assicurare l'incorporazione
della sostenibilità e responsabilità nella formulazione della strategia corporativa.
La sostenibilità è un tema che deve essere accolto e vissuto trasversalmente
nell'organizzazione per favorire il dialgo e lo scambio di principi, valori,
competenze professionali al fine di raggiungere le soluzioni per tale asunto
complesso e multidisciplinare.
Chi è il Supply Chain Human Marketing Finance Public/
Responsabi Management Resources Corporate
le Affairs
Responsabi Gestione del Assunzione Brands, Fiducia, Reputazion
le di cosa rischio, e gestione Reputazion Reputazione e
Responsabilità dei e Responsabili
del prodotto lavoratori, tà
motivazione
,sviluppo,
formazione,
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Verso chi Management, Manageme Corporate Shareholder Managem
Fornitori, ONG nt, affairs, s, ent,
Concorrenti Dipendenti, Mercato, Manageme Mercato,
Comunità, Agenzie nt, Mercato, Agenzie
Instituzioni internazion Concorrenti internazion
ali, ali,
Concorrent Concorrent
i, Clienti, i, Clienti,
Media, ONG,
ONG Dipendenti,
Instituzioni
Attraverso Strategia, audit, Apprendime R&S, Analisi, Costruzione
quali formazione, nto tra pari, Stakeholde interviste di relazioni
meccanis monitoraggio, formazione rs, azionisti,
mi disciplina,patn e sviluppo, customer meeting
ership creare e sadisfactio annuali
rafforzare la n,
cultura, benchmark
leadership ing
Connession Vendite, Marketing, Pubblic Marketing, Tutte le
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6. i trasversali
Marketing, Corporate Relations, Corporate funzioni e
Produzione, affairs Corporate affairs unità
Corporate affairs
affairs
Con quali Consegna Lo sviluppo Creare più Incontrare Sviluppo
risultati responsabile personale prodotti e un più del profilo
attraverso come servizi ampio della
l’implementazio strumento sostenibili consenso compagni
ne di una per a
catena di migliorare
fornitura performanc
e
Tabella 1.Adattato da University of Cambridge, contributo originale di Engen e Di Piazza,
2005iv
Secondo il punto di vista di Hitchcock e Willardv la sostenibilità è un assunto chiave
del cambiamento organizzativo e culturale, aree nelle quali i professionisti delle
Risorse Umane possono dare un decisivo contributo; le politiche che possono
porre in atto riguardanovi:
 Sviluppo della leadership. Molte imprese offrono delle opportunità di
sviluppo illimitate per i dipendenti con uno spiccato potenziale, le quali sono
legate al conseguimento di obiettivi sostenibili inclusi nella strategia
aziendale.
 Realizzare un Piano Strategico per gestire gli asset intangibilivii. Per fare
questo è necesario il supporto nella creazione di una marca sociale,
associata ad una condotta responsabile percepita come tale dal mercato
e dai clienti interni. È fondamentale che l’immagine rifletta la marca e il
posizionamento reale dell’impresa e non un costrutto fittizio legato al
branding emozionale per truffare gli stakeholders.
 Diversità e multiculturalismo. Le sfide in questo campo riguardano: la
trasparenza e i parametri nelle politiche e procedure; il raggiungimento di
una cultura inclusiva che preservi l’identità individuale e l’armonizzi con il
contesto sociale; il lavorare e adattarsi flessibilmente al contesto globale.
 Creare un Codice di Valori. La connessione tra i valori aziendali e quelli
personali e professionali dei lavoratori è determinante per creare
commitment, e identificarsi con il progetto dell’impresa. Ogni programa di
cambiamento si basa sulla trasmissione e appropriazione dei valori, e lo
stesso accade per un’impresa che sposa la causa della sostenibilità. Un
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7. codice etico redatto dall’HR manager include gli obblighi di non
discriminazione, la prevenzione dei rischi lavorativi, un piano di sviluppo
della carriera, la regolazione dei conflitti di interesse, e deve essere
comunicato e condiviso con tutti gli stakeholders.
 Gestione del Talento. La responsabilità della funzione Risorse Umane è
assumere e gestire persone con un adeguato modello mentale e valori che
si coniugano con l’esperienza professionale, e assicurarle sfide e ambiente
stimolante, in quanto i talenti scelgono di lavorare per le imprse migliori che
oltre ad i risultati economici si impegnano a rispettare dei principi di equità
sociale.
 Workforce engagement. La partecipazione dei dipendenti è strttamente
correlate ai principi di sostenibilità perchè rappresentano i principali fautori
della soddisfazione del cliente finale e della crescita dell’ impresa.
Coinvolgerli in quest’avventura è compito di tutti i manager ma soprattutto
dell’HR manager perchè è colui che maggiormante comprende che
giustamente stimolati saranno coloro che “faranno l’impresa” e renderanno
l’organizzazione un posto migliore dove lavorare.
 Creare incentivi per le migliori performance. Il dipartamento può ipotizzare
di legare l’adozione quotidiana nelle pratiche aziendali dei principi di
ruspetto ambientale,cittadinanza corporativa e responsabilità alla
retribuzione variabile per allineare le aspettative dell’impresa ai singoli
risultati conseguiti.
 Individuare, trasferire e sviluppare delle competenze in materia di
sostenibilità. Un esempio del ruolo da svolgere può essere riassunto nel
seguente schema:
Motivo della Elemento Know-what Know-how Attitudini
competenz conoscenza (Conoscenza (Trasformare la (valori
a elementare) conoscenza in personali
pratica) e modi di
lavorare)
Strategia Contesto Comprendere il Elencare le
esterno contesto locale e priorità in
global nel quale la materia di
impresa lavora, le opportunità e Visione
opportunità e i rischi presenti e ampia:
rischi futuri Fissare gli
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8. Focus interno obiettivi
Sense – Comprendere per
making e come Formulare bilanciare
pianificazion l’organizzazione obiettivi il valore
e può massimizzare strategici economi
opportunità e supportati da co,
minimizzare rischi business cases, sociale e
per accescere il risorse e talenti ambienta
profitto e il valore per porli in le
sociale pratica
Stakeholder Approccio Comprendere Detemninare chi
s verso perchè il dialogo sono gli Approcci
Stakeholders con gli stakeholders,co o
stakeholders è me incidono e inclusivo:
essenziale per il che pensano allinearsi
successo di lungo dell’organizzazio e
Dialogo e periodo
Comprendere ne
Rispondere alle risponder
Gestire le partnership come partecipare preoccupazioni e ai
relazioni con gli in maniera bisogni
stakeholders e efficace e delle
apprendere a trasparente persone
Leadership Apprendime Comprendere
costruire efficienti le Partecipare allo relazionat
nto comptetenze
relazioni sviluppo di e
Creazione necessarie per processi che Prospettiv
all’attività
/gestione raggiungere gli supportano il a di lungo
del obiettivi perseguimento periodo:
cambiamen dell’impresa di obiettivi riconosce
to Azione Comprendere e Dimostrare e di
personali il re e
applicare gli commitment
team tutelare i
approcci più personale e i diritti delle
efficaci per valori legati alla future
influensare gli altri sostenibilità e generazio
e guidare il incentivare gli ni
cambiamento altri a renderli
azioni del core
business
Tabella 2.Adattato da University of Cambridge, contributo originale di Engen e Di Piazza,
2005viii
Tali azioni garantiscono il successo economico-competitivo, la legittimazione
sociale ed l'efficiente utilizzo delle risorse determindo una concezione del finalismo
d’impresa circolare e sinergica.
Business Outcomes Ricompense del Lavoro
Produttività, Customer satisfaction, Affiliazione, Compensation, Benefits
Innovazione, Crescita, Profitto Lavoro appagante, Carriera
Risultati dei Lavoratori
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9. Acquisizione e Retention di Talenti, Performance
Partecipazione
Grafico 1. Miglioramento e apprendimento continuo
Conclusioni
L’incremento del grado di partecipazione e condivisione delle Risorse Umane
rispetto alle policy aziendali deriva da un lavoro assiduo e proattivo con il top
management per meritarne stima e fiducia.
Questa visione di manager HR non è l'esecutore di decisioni altrui, ma un
professionista che opera con autonomia, consapevolezza e responsabilità
guidato sempre da una bussola etica che lo aiuta nello scegliere la retta via verso
l'azienda, verso il mercato, verso la società civile e in particolare verso i
collaboratori. È un manager che riconosce il valore dei collaboratori e
l’importanza di condizioni di lavoro sicure e rispettose della dignità individuale, che
si impegna a offrire a tutti i lavoratori opportunità di crescita e di sviluppo delle
proprie potenzialità, consapevole che in questa maniera si persegue un interesse
comune, garantendo un ambiente di lavoro adeguato da un punto di vista della
sicurezza e della salute dei collaboratori, nel convincimento che la prevenzione è
un investimento efficace e remunerativoix.
Attraverso la sfida allo sviluppo sostebile l'intero ruolo si ridelinea come mostrato
nel grafico.
STRATEGIA
Partner strategico dell'impresa Agente del Cambiamento
Tradurre la strategia in azioni ed allineare Ascoltare i lavoratori e cercare il
le politiche HR alla strategia aziendale giusto bilanciamento tra domanda
e risorse per lavoratori, favorire
partecipazione
PROCESSI PERSONE
Esperto Amministrativo Performance Coach
Migliorare i processi, ripensare alla Applicare gli strumenti cambiamento,
creazione del valore, misurare i risultati guidare la trasformazione, la funzione HR
HR in termini efficacia/ efficienza è catalizzatrice del cambiamento
OPERATIVITÀ
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10. Grafico 2. Il disegno della nuova funzione HR
In conclusione, il responsabile Risorse Umane non deve essere semplicemente un
profesionista, ma anche acquisire una forma mentale che lo rende consapevole
che ogni decisione viene assunta in piena responsabilità valutandone le
implicazioni su tutti gli attori interni all’azienda ed esterni.
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Appendix
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cristinafelicecivitillo@yahoo.it