Liderazgo con Empowerment y la innovación

Redalyc
Sistema de Información Científica
Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

Petit Torres, Elsa Emilia; Gutiérrez González, Lorena Beatriz

Liderazgo con Empowerment: Promotor de la innovación
Revista Venezolana de Gerencia, vol. 12, núm. 38, abril-junio, 2007, pp. 207-217
Universidad del Zulia
Venezuela

Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=29014472004

Revista Venezolana de Gerencia
ISSN (Versión impresa): 1315-9984
rvgluz@yahoo.es
Universidad del Zulia
Venezuela

¿Cómo citar? Número completo Más información del artículo Página de la revista

www.redalyc.org
Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 12. Nº 38, 2007, 207 - 217
Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-9984

Liderazgo con Empowerment:
Promotor de la innovación
Petit Torres, Elsa Emilia*
Gutiérrez González, Lorena Beatriz**

Resumen
En este artículo se describe el Modelo de Liderazgo con Empowerment para identificar su per-
fil promotor de la innovación en las organizaciones empresariales. Se adoptó una estrategia de in-
vestigación cualitativa basada en la aplicación del método interpretativo, propuesto por Joseph
Kockelmans (1975), el cual se fundamenta en la técnica de análisis de contenido de artículos espe-
cializados. Se describe el Modelo de Liderazgo Empowerment como promotor de la innovación bajo
la consideración de las siguientes características: 1. Cultura Empowerment con valores innovativos,
2. Confianza y compromiso hacia la organización empresarial, 3. La intrategia como instrumento
para la unidad, 4. El locus de control interno para impulsar el cambio continuo, 5. Mantener la compe-
tencia y 6. Optimismo, creatividad y colaboración cruzada. Se concluye que un punto de encuentro
conceptual entre la Teoría de la Innovación, el Enfoque de la Gestión del Conocimiento y la Teoría
Gerencial, consiste en asumir al liderazgo como un determinante de la innovación. La Teoría Geren-
cial en el marco de la Gestión del Conocimiento y el Modelo de Liderazgo Empowerment, explica con-
ceptualmente cómo es posible aprovechar las ideas explotando recursos, generando capacidades y
desarrollando competencias en la organización a partir de las aportaciones de todos sus miembros,
centrándose en el valor de uso de las ideas, lo cual constituye el eslabón que permite relacionar las
variables “Liderazgo Empowerment” y “proceso de innovación”.
Palabras clave: Liderazgo con Empowerment, Innovación, organizaciones empresariales.

Recibido: 12-09-05. Aceptado: 05-05-07

* Universidad del Zulia. Facultad Experimental de Ciencias. Departamento de Ciencias Huma-
nas. Unidad Académica Estudios del Desarrollo Apartado 526. Maracaibo-Venezuela.
E-mails: eept2002@hotmail.com - lgutierrez73@hotmail.com
** Universidad del Zulia. Facultad Experimental de Ciencias. Departamento de Ciencias Huma-
nas. Unidad Académica Estudios del Desarrollo Apartado 526. Maracaibo-Venezuela.
E-mail: lgutierrez73@hotmail.com

207

Petit Torres, Elsa Emilia y Gutiérrez González, Lorena Beatriz ___________________

Empowerment Leadership: Promoter
of Innovation
Abstract
This article describes the model of leadership with empowerment in order to identify its profile
as a promoter of innovation in business organizations. A strategy of qualitative investigation was
adopted, based on application of the interpretative method proposed by Joseph Kockelmans (1975),
which is founded in the technique of analyzing the contents of specialized articles. The empowerment
leadership model is described as a promoter of the innovation considering the following characteris-
tics: 1. Cultural empowerment with innovative values; 2. Confidence and commitment to the business
organization; 3. intrategia as an instrument for unity; 4. Locus of internal control to impel continuous
change, 5. maintain competition and 6. optimism, creativity and cross-collaboration. Conclusions are
that a conceptual contact point among the theory of innovation, the knowledge management ap-
proach and management theory consists of assuming leadership as a determinant of innovation.
Management theory within the framework of knowledge management and the empowerment leader-
ship model, explains conceptually how it is possible to take advantage of ideas, exploit resources,
generate capacities and develop competences in an organization based on the contributions of all its
members, centering on the value of using ideas, which constitutes the link that permits relating the
variables “empowerment leadership” and the “process of innovation.”
Key words: Empowerment leadership, innovation, business organizations.

1. Introducción El enfoque teórico de la innovación
propio de los países desarrollados, resal-
La innovación constituye una varia- ta el tema de la racionalidad económica y
ble que influye en el crecimiento, desarro- técnica más no hace hincapié en la racio-
llo y competitividad de los países y organi- nalidad gerencial, dejando de lado la
zaciones empresariales. Ésta ha sido es- oportunidad de reforzar el enfoque teóri-
tudiada teóricamente por economistas ta- co de la innovación desde la perspectiva
les como Schumpeter (1944), Usher estratégica y organizacional, lo que signi-
(1955), Schmookler (1962), Rosenberg fica que en la discusión teórica no se des-
(1979), Nelson y Winter (1982) y Pérez taca al liderazgo como factor determinan-
(1989), entre otros. Dichos autores afir- te en la generación de innovaciones.
man que el fenómeno de la innovación Considerar esta limitación teórica,
surge en el seno empresarial con fines ne- implica resolver un problema conceptual
tamente comerciales y con implicaciones que permite analizar el liderazgo organi-
sociales. Sin embargo, el proceso de inno- zacional con Empowerment como un de-
vación, no se ha trabajado suficientemen- terminante de la innovación. Los resulta-
te desde la perspectiva de la teoría organi- dos de este estudio contribuyen a fortale-
zacional, considerando el liderazgo como cer la Teoría de la Innovación y a promo-
elemento inspirador de dicho fenómeno. ver la dinámica del proceso de innovación

208

_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 12, No. 38, 2007

en los países y en las organizaciones em- que puedan contribuir con lo mejor de sus
presariales para que estas asuman un rol capacidades (Quigley, 1997; McFarland,
protagónico en la creación y desarrollo de Senn, Childress, 1996: 61-64).
capacidades para innovar o generar va- El Liderazgo con Empowerment
lor, sobre todo en los países en vías de también es dar y adquirir continua y per-
desarrollo. manentemente el poder del conocimien-
Para que un país ó una organiza- to. Poder que dentro de una estructura or-
ción empresarial se conviertan en foco de ganizacional plana y flexible puede ser
innovación, es necesario estimular el pro- compartido de forma dinámica para deto-
ceso inventivo en sus miembros. El pro- nar el surgimiento de las innovaciones en
ceso inventivo, de acuerdo a Schmookler sus diferentes grados de novedad (incre-
(cit. Por García, L., 1989: 29-30) se basa mental o radical) y naturalezas (en proce-
en la generación de ideas, que pueden sos, en productos, organizacionales, en
convertirse en cambios no triviales o in- servicios, comercial, tecnológica, por
novaciones difundibles tecnológicamen- sectores industriales y para el desarrollo
te. La invención, como base del proceso local). Es por tal razón, que se plantea la
innovador, requiere de estímulo gerencial relación conceptual entre Liderazgo con
mediante un liderazgo efectivo que pro- Empowerment e innovación.
mueva actos creativos en los procesos Con base en lo anterior surge la si-
que se ejecutan en todas las estructuras guiente interrogante de investigación:
productivas de los países. ¿Qué características del Modelo de Lide-
Un liderazgo que propicia el proce- razgo con Empowerment contribuyen a fo-
so de innovación en su organización, es mentar el proceso de innovación en las or-
aquel que fomenta la iniciativa y la moti- ganizaciones empresariales? En tal senti-
vación de sus miembros, aumentando su do, el objetivo general de este artículo se
participación, cultura y formación en pro orienta hacia la descripción del Modelo de
del desarrollo y competitividad de la orga- Liderazgo con Empowerment para identi-
nización. Todo esto va apareado con una ficar su perfil promotor de la innovación en
estructura más nueva, más plana y más las organizaciones empresariales.
flexible constituida por equipos de lide-
razgo inter actuantes ligados por el cono- 2. Metodología
cimiento y por las redes de comunicación,
con responsabilidad descentralizada y Para describir el Modelo de Lide-
participación del poder, todas estas, ca- razgo con Empowerment e identificar su
racterísticas que describen la naturaleza carácter promotor de la innovación en las
del Liderazgo con Empowerment. organizaciones empresariales se adoptó
En concordancia con estas caracte- una estrategia de investigación cualitati-
rísticas ha surgido el Empowerment, como va basada en la aplicación del método in-
nuevo modelo para el liderazgo, cuyo en- terpretativo, propuesto por Joseph
foque consiste en dar poder o liberar el po- Kockelmans (1975).
tencial de la gente, otorgando a todas las El método propuesto, se funda-
personas roles de liderazgo de manera menta en la técnica de análisis de conte-

209


nido, realizada en función de cuatro crite- crear y aplicar nuevas ideas en el merca-
rios principales: 1) Ubicación y revisión do. La creación de redes de aprendizaje,
de artículos especializados, 2) Categori- y formulación de estrategias también son
zación de sus contenidos, 3) Explicación parte de este sistema.
y ubicación de cada contenido dentro de El sistema de gestión de conoci-
la estructura del trabajo, y 4) Identifica- miento posee las características de ma-
ción de lo esencial de cada contenido nejar diferentes inputs y producir varios
para dar respuesta a la interrogante que outputs, dentro de diferentes contextos y
sistematiza el problema de investigación. experiencias siendo fácilmente ajustadas
y actualizadas dentro de una base de co-
3. Fundamentación Teórica nocimiento.
Desde la perspectiva teórica de la
Para dar cumplimiento al objetivo gestión del conocimiento es posible des-
de este artículo, el enfoque teórico más cribir las características del Modelo de Li-
apropiado para el análisis de los resulta- derazgo con Empowerment como promo-
dos es el de la “Gestión del Conocimien- tor de la innovación para establecer una
to”. Éste tipo de administración es pro- relación conceptual entre el Liderazgo
ducto de la evolución en la disciplina de la con Empowerment y sus efectos sobre la
Gestión Tecnológica (INOVA, 2003), sur- dinámica del proceso de innovación, di-
ge a mediados de la década de los años cha relación se sustenta en la naturaleza
noventa y ha prevalecido hasta hoy en las colaborativa como se gestiona el conoci-
organizaciones, empresas e inclusos in- miento, proceso en el que participan auto
dividuos que buscan el progreso y una motivados todos los miembros de una or-
mejor calidad de vida. ganización empresarial.
La Gerencia del Conocimiento pro-
cura gestionar el conocimiento de mane- 4. El Liderazgo con
ra colaborativa, creando un sistema total Empowerment como Promotor
de innovación con la participación y la del Proceso de Innovación en
auto motivación de todos los actores exis- la Organización Empresarial
tentes dentro de la cadena productiva in-
cluyendo la sociedad y los clientes. A continuación se describen las
De acuerdo a Caires (2003), los ge- principales características del Modelo del
rentes del conocimiento se preocupan Liderazgo con Empowerment como pro-
por las necesidades de conocimiento de motor del proceso de innovación en orga-
la empresa. Ellos se encargan de realizar nizaciones empresariales:
la investigación para determinar que co- 1. Cultura Empowerment con valo-
nocimiento es necesario para crear deci- res innovativos
siones y permitir las acciones. Los geren- Conforme a McFarland, Senn y
tes de este proceso monitorean el flujo de Childress (1996:86) “La esencia del Em-
conocimientos, y el desempeño es eva- powerment reside en la mente de los líde-
luado en términos de activos intelectua- res, que constantemente estimulan el
les o de conocimientos y la habilidad de surgimiento de las nuevas ideas y la inno-

210


vación en toda la organización.” Del mis- gente. Este resultado es válido para muy
mo modo, los autores destacan que “La diferentes tipos de industrias desde ace-
innovación no tendrá lugar hasta tanto la ros a semiconductores, -para gran varie-
cultura como un todo no provea Em- dad de compañías- desde empresas ma-
powerment y nutra las nuevas ideas.” No nufactureras a organizaciones de servi-
obstante, si la organización no tiene inter- cios.
nalizado el valor innovación en su cultura, De acuerdo con Cardona (2001:30)
difícilmente ocurrirá el proceso de inno- la confianza y el compromiso de las per-
vación. sonas con la empresa son condición ne-
Cuando una organización es lidera- cesaria para los procesos de innovación y
da bajo el enfoque Empowerment refor- adaptación que caracterizan a las empre-
zando el valor innovación en su cultura, se sas exitosas.
moviliza a los individuos y a los equipos En tal sentido, conviene destacar la
autodirigidos no sólo a ejecutar órdenes, existencia de estudios (de Geus, 1997; cit
sino también a generar nuevas ideas me- por Cardona, 2001:19), donde se de-
jorar procesos, productos y servicios, con muestra que las compañías que han so-
resultados positivos en el crecimiento y brevivido más de un siglo desarrollan cier-
desarrollo competitivo de la organización. tas características comunes al crear una
En este contexto, muchos líderes comunidad de directivos y empleados
temen que si permiten mayor laxitud, van a comprometidos. Las empresas de larga
perder el control; pero la ironía de todo vida han sido capaces de adaptarse a
esto consiste en que a medida que “pier- cambios importantes, e incluso radicales,
den el control”, logran que más gente de en el entorno político, social y económico.
todos los niveles aporte ideas y se desem- Estos estudios revelan de modo
peñen responsablemente en relación con claro y sistemático que tanto el rendi-
la calidad de los productos y el servicio al miento de la empresa como su supervi-
cliente. En una cultura empresarial salu- vencia a largo plazo dependen, en gran
dable, que tenga un liderazgo con Em- medida, del tipo y profundidad del com-
powerment, la gente sentirá que no sólo se promiso de sus miembros con la misma.
escucharán sus ideas sino, más importan- Cada vez es más necesario contar con
te aún, que se pondrán en ejecución gente comprometida para competir con
(McFarland, Senn y Childress 1996:87). éxito en un entorno globalizado.
La profundidad del compromiso de
2. Confianza y compromiso hacia la los miembros con su organización, es
organización empresarial medida por el grado de identificación que
Existen evidencias empíricas (Pfe- éstos tengan con la Visión de la empresa,
ffer, 1998; cit por Cardona, 2001:19) don- cuando todos los miembros de la organi-
de se ha comprobado que las compañías zación comparten de manera consensua-
pueden obtener mucho más beneficios da los elementos que constituyen la Vi-
(superiores en más del 30%) si incorpo- sión (valores, misión, metas, estrategias,
ran prácticas directivas que incrementen tácticas y responsabilidades) entonces
el compromiso y la competencia de su es posible observar que los miembros se

211


involucran en los procesos, direccionan- decir cuándo ocurre; no obstante, des-
do sus esfuerzos para alcanzar sus obje- de la perspectiva gerencial es factible
tivos comunes. crear las condiciones organizacionales
para su surgimiento mediante el diseño
3. La intratégia como instrumento de mecanismos y formas organizacio-
para la unidad nales que permitan la interacción sinér-
Conforme a Cardona (2001:28), gica de sus miembros con la finalidad de
las intrategias son prácticas directivas producir nuevas ideas mediante el de-
que han incrementado el nivel de unidad sarrollo del poder de las relaciones; por
en diversas empresas. Estas intrategias, ejemplo, el trabajo en equipo, redes de
si están bien alineadas con la estrategia conocimiento, cooperativas, alianzas
de la compañía, aumentan la capacidad estratégicas, etc.
de la misma para conseguir un alto rendi- Mediante el liderazgo con Em-
miento y una larga vida. Pfeffer (1998; cit powerment se promueve la innovación en
por Cardona, 2001:28) recoge una lista la organización a través de la toma de de-
de siete de estas prácticas: seguridad de cisiones intratégicas que propician la in-
empleo, contratación selectiva, descen- tegración y combinación de las capacida-
tralización de toma de decisiones, com- des dinámicas de la empresa. Dichas ca-
pensación contingente, formación ex- pacidades (Tecnológicas, estratégicas y
tensiva, pocas diferencias de status, y organizacionales) son desarrolladas por
amplia información financiera y de resul- aquellas empresas que mejoran conti-
tados. Este autor advierte que, para que nuamente sus procesos y productos (o in-
éstas prácticas tengan éxito, necesitan novan) para ser competitivas.
ser, en primer lugar, internamente con- Ajustarse al ritmo del cambio signi-
sistentes una con otra y en segundo lu- fica que todos los miembros de la organi-
gar, externamente consistente con la es- zación empresarial se involucran activa-
trategia. mente en la dinámica del proceso de in-
En tal sentido y de acuerdo a Car- novación.
dona (2001:30), del mismo modo que la
estrategia mira el impacto económico de 4. Locus de control interno para im-
las decisiones directivas, la intratégia pulsar el cambio continuo
mira como las decisiones directivas afec- El locus de control constituye una
tan el nivel de unidad de la compañía. De- variable que permite una confiable pre-
bido a que las decisiones directivas tie- dicción de la conducta futura de un sujeto
nen impacto no sólo en el resultado eco- en cuanto a lo que tiene que ver con la
nómico ó beneficio, sino también en el re- toma de decisiones. Según Durán (2001:
sultado organizativo ó unidad, los directi- 8), el locus de control también es conoci-
vos deberían evaluar sus decisiones des- do dentro de las teorías del aprendizaje
de ambos puntos de vista para así, man- social como la identificación de donde se
tener su posición competitiva. origina la fuerza motivadora que lleva a
La innovación tiene un carácter los sujetos a actuar de cierta manera y no
estocástico, es decir, no es posible pre- de otra ante una misma circunstancia.

212


Conforme a Castro (2005), el locus ambos participan en el surgimiento y de-
de control puede ser interno ó externo. sarrollo de innovaciones.
Cuando el locus de control de un indivi- Por lo tanto, la teoría de la innova-
duo es externo, sus decisiones y compor- ción se limita a destacar las característi-
tamientos en la organización dependen cas del locus de control interno de los lí-
de las circunstancias del entorno. Contra- deres de una organización más no de sus
riamente, cuando el locus de control de seguidores y además, resalta el impacto
un individuo es interno, la conducta es de los factores externos en el locus de
equilibrada e interdependiente con su en- control de los miembros innovadores.
torno. De acuerdo a Schumpeter (1944;
Tratándose de una situación para cit por García, 1989: 60), la realización de
estimular innovaciones menores o mayo- una innovación constituye una función
res en la organización, el locus de control especial, solo realizable por hombres
constituye una explicación del lugar o también especiales, dotados de una vi-
foco en el cual se ubica el núcleo que re- sión privilegiada de los acontecimientos
fuerza la realización de las conductas o económicos y una dosis suficiente de in-
acciones de los sujetos orientadas al pro- tuición y “arrojo” que los impulsa a inno-
ceso innovador, en este caso, el núcleo var, aún cuando no se puedan conocer ni
que refuerza la realización de conductas anticipar todos los efectos de su acción.
innovadoras se ubica en la actitud creati- En tal sentido, se interpretan las caracte-
va del miembro de la organización y en la rísticas mencionadas por Schumpeter,
dirección o gerencia que se manifiesta a como fuerzas motoras internas propias
través de un liderazgo inspirador. de un líder emprendedor.
De acuerdo con la Teoría de la In- En tal sentido la actitud de los inno-
novación, en la generación de innovacio- vadores (tanto líderes como seguidores) en
nes, el núcleo que refuerza la realización la organización debe estar marcada por un
de conductas innovadoras no sólo se ubi- alto grado de interdependencia en la toma
ca en la actitud creativa de miembro “em- de decisiones y comportamientos durante
presario emprendedor” de la organiza- el proceso inventivo, la interdependencia
ción, también depende de implicaciones es el tipo de fuerza motivadora que necesi-
políticas, económicas y socioculturales ta estimular la gerencia para que las inno-
que dinamizan tal proceso. vaciones ocurran de forma genuina y conti-
Conforme al enfoque teórico de la nua dentro de las organizaciones.
Gestión del Conocimiento y a las caracte- Un liderazgo con Empowerment es
rísticas del Liderazgo con Empowerment inspirador y permite desarrollar un alto
descrito en la evolución de la Teoría Ge- grado de interdependencia para fortale-
rencial, se detecta que parte del núcleo cer la cultura innovadora de la organiza-
que refuerza la realización de conductas ción empresarial.
innovadoras no solo se ubica en la actitud
creativa del miembro “empresario em- 5. Mantener la competencia
prendedor” sino también en el miembro McFarland, Senn y Childress
“seguidor emprendedor” debido a que (1996:161), aseguran que una empresa

213


altamente competitiva es aquella capaz El Empowerment como estilo de li-
de dominar el cambio, siguiendo siete pa- derazgo permite a los jefes de las organiza-
sos fundamentales: ciones concentrarse en necesidades más
1) Mantener un espíritu de “puede amplias, como la formulación de nuevas vi-
hacerse”. siones, la determinación de estrategias e
2) Identificar a los “observadores intrategias y en prioridades referentes al
críticos” y a los “participantes partidarios”. entrenamiento de equipos que configuran
A los primeros, conviene hacerles ver los una cultura sustentada en la excelencia.
beneficios del cambio y a los segundos, Según McFarland, Senn y Childress
comprometerlos de inmediatos en el pro- (1996:39), los vientos de la competencia
ceso de cambio. están soplando en la mayor parte de las
3) Manejar el temor a lo desconoci- compañías, las cuales enfrentan enormes
do y el miedo al fracaso asegurando que presiones. Esto resulta cierto aún para
todos estén informados y actualizados en compañías que tradicionalmente fueron
el “saber hacer” de los procesos. inmunes. Por ejemplo, gracias a las priva-
4) Solicitar el aporte constructivo tizaciones en otros países, las compañías
de todos, medir su progreso en el cambio, de teléfonos, que eran clásicos monopo-
comunicar y elogiar dicho progreso. lios regionales, son ahora competidores
5) Inventar maneras de reflejar el globales. A esta intensa competencia glo-
“dominio del cambio” en su visión, en sus bal deben agregarse los años de desregu-
valores, sus estrategias, su cultura y en lación en industrias como aerolíneas, que
las operaciones diarias. se esfuerzan por competir y las otrora pro-
6) Crear un ambiente de aprendiza- tegidas compañías de servicios, que aho-
je que enseñe como ser flexible y fluir con ra deben proporcionar acceso a sus redes
el cambio y utilizar el cambio para prove- de gas, de electricidad y de teléfonos a
cho de todos. competidores externos.
7) Incluir a todos en el juego del do- En tal sentido, también se destaca
minio del cambio, que significa “ganar ga- que la globalización esta obligando a las
nar” para todos. organizaciones a aprender, a innovar y a
Mantener la competitividad, implica operar más eficientemente con más cali-
relacionar el cambio con la calidad total, dad y excelencia para poder competir con
el servicio superior, el mejoramiento con- éxito en el mercado mundial.
tinuo, la innovación y la educación conti- Para alcanzar estándares de de-
nuada. La innovación es el dominio de to- sempeño de clase mundial, las organiza-
dos en la compañía (Buckley, 2000: 78) y ciones tienen que producir una fuerza de
el Liderazgo con Empowerment promue- trabajo más inteligente mejorando la
ve la difusión del dominio ó poder hacia educación, respetando y honrando la di-
toda la organización. versidad de los individuos, y habilitándo-
Una empresa necesita mejorar los en su búsqueda por maximizar su ta-
constantemente (es decir innovar) su es- lento, su creatividad y todo su potencial,
trategia y su intrategia para mantener su esto permitirá crear valor y mantener la
posición competitiva (Cardona, 2001:19). competencia.

214


6. Optimismo, creatividad y colabo- La dinámica del proceso innovador
ración cruzada es compleja debido a sus características
No es posible todavía en muchas y la naturaleza de las relaciones entre los
organizaciones liberar el potencial de su factores que la determinan. Desde el en-
gente y obtener lo mejor de cada uno de foque economicista de la innovación, ta-
sus miembros debido a la cultura y al esti- les factores son: las políticas externas e
lo de liderazgo existente en combinación internas, las relaciones de mercado, las
con la rigidez de una estructura jerárquica características geográficas, el cambio
tradicional. Sin embargo, dada la comple- técnico y las actividades de investigación
jidad del “juego del cambio” puede imple- y desarrollo I&D. Sin embargo, conviene
mentarse mejor el Empowerment me- destacar que desde la perspectiva geren-
diante un equipo funcional y organizacio- cial, un aspecto facilitador del fenómeno
nal de tipo cruzado, donde sus miembros de la innovación dentro de las organiza-
constituyan una red cocreativa de visión, ciones se refiere al ambiente organizacio-
de valores, proyectos e ideas (McFar- nal propiciado por el liderazgo. La crea-
land, Senn y Childress, 1996:80). ción de este ambiente organizacional,
Lo anterior significa que el Lideraz- debe estar orientada hacia el logro de la
go con Empowerment promueve la orga- participación auto motivada de los miem-
nización de equipos funcionales de ac- bros, quienes deben estar convencidos
ción cuya capacidad les permite a sus que el Empowerment como modelo de li-
miembros colaborar libremente en toda derazgo organizacional puede ser fácil,
clase de retos empresariales. Con fre- natural y desde luego divertido, pues sólo
cuencia, estos equipos se constituyen de con estas actitudes optimistas se fomen-
manera temporal para llevar a cabo una tará un entorno creativo e innovador en la
misión específica. Los miembros del organización empresarial.
equipo tienen las herramientas apropia-
das para la tarea. La posición, el nivel, el 5. Conclusiones
título y la antigüedad son todos irrelevan-
tes debido a que los miembros contribu- El modelo de Liderazgo con Em-
yen con su talento y sus destrezas para powerment como promotor de la innova-
completar la tarea. ción, constituye en la organización em-
La idea básica que promueve la ca- presarial un medio para la creación de cli-
racterística del optimismo, creatividad y mas innovadores, donde la dirección esti-
colaboración cruzada, consiste en rom- mula la democratización de la informa-
per con las estructuras tradicionales den- ción, el desarrollo de los colaboradores,
tro de la organización para favorecer los la difusión de la creatividad como valor y
procesos de innovación, invirtiendo la pi- la receptividad a las sugerencias.
rámide organizacional con la finalidad de De acuerdo a los resultados de
que todos sus miembros participen armo- este estudio, es posible describir el Mo-
niosa y activamente como impulsores de delo de Liderazgo con Empowerment
dicho proceso. como promotor de la innovación bajo la

215


consideración de las siguientes caracte- estas perspectivas teóricas asumen al li-
rísticas: 1. Cultura Empowerment con va- derazgo como un determinante de la in-
lores innovativos, 2. Confianza y compro- novación.
miso hacia la organización empresarial, Al intentar vincular la Teoría de la
3. La intrategia como instrumento para la Innovación con la Teoría Gerencial, se
unidad, 4. El locus de control interno para encontraron varias diferencias concep-
impulsar el cambio continuo, 5. Mantener tuales en relación al tema del liderazgo
la competencia y 6. Optimismo, creativi- organizacional para la innovación: 1. El
dad y colaboración cruzada. primero de estos cuerpos teóricos no
Manteniendo estas características, considera al “seguidor emprendedor”
el liderazgo organizacional puede identifi- como determinante del proceso innova-
car de forma colaborativa focos de inno- dor, sino solamente a los “empresarios
vación, analizar y definir problemas en emprendedores” a quienes caracteriza
equipo y en consenso, atender a la de- como “hombres especiales” dotados de
seada alineación y sinergia, evaluar las una visión privilegiada de los aconteci-
propuestas innovadoras, poner en prácti- mientos económicos y una dosis suficien-
ca ideas valiosas, reconocer los esfuer- te de intuición y arrojo que los impulsa a
zos creativos y consolidar la experiencia innovar con la finalidad de dar valor co-
innovadora, para contribuir al éxito en la mercial a las ideas.
organización empresarial. 2. Por su parte, la Teoría Gerencial
Muchas organizaciones han optado en el marco de la Gestión del Conoci-
por implementar el enfoque de liderazgo miento y el Modelo de Liderazgo con Em-
con Empowerment para adaptarse a los powerment, explica conceptualmente
cambios del entorno y promover una cultu- cómo es posible aprovechar las ideas ex-
ra de innovación; no obstante, no se ha plotando recursos, generando capacida-
manifestado en ellas un cambio estructu- des y desarrollando competencias en la
ral que les permita desarrollar una produc- organización a partir de las aportaciones
tiva dinámica de innovación quizás por no de todos sus miembros, centrándose en
cumplir con alguna de las características el valor de uso de las ideas, lo cual consti-
del perfil señalado, por lo que además, po- tuye el eslabón que permite relacionar las
dría considerarse que son organizaciones variables “Liderazgo Empowerment” y
parcialmente innovadoras. “proceso de innovación”
Como aporte especial de este tra-
bajo, es importante hacer notar que se Referencias Bibliográficas
produjo un punto de encuentro concep-
tual entre la Teoría de la Innovación, el Buckley, J. (2000). Cómo crecer con ventaja
Enfoque de la Gestión del Conocimiento competitiva. El valor real de la tec-
nología. Colombia. Mc Graw Hill.
y la Teoría Gerencial, al lograr construir el
perfil promotor de innovación del Modelo Cardona S. (2001). “Intrategia: una dimensión
básica de la cultura empresarial”. En
de Liderazgo con Empowerment. Este
Álvarez de Mon, Cardona S., Chinchil-
punto de encuentro consiste en que todas la, A., Millar, Pérez, L., Pin, A., Poel-

216


mans, Rodríguez, L., Rodríguez, P., Journal. Tomo 5, Nº 1. Pp. 73/96. Cita-
Torres (2001). Paradigmas de Lide- do por: Martínez M. (1996): Compor-
razgo. España. McGraw-Hill Inter- tamiento Humano-Nuevos Méto-
americana de España, S.A. dos de Investigación. México. Edito-
Caires, G. (2003). Evolución de la Disciplina de rial Trillas.
“Gestión Tecnológica”. Sinopsis del McFarland, L.; Senn, L.; Childress, J. (1996).
artículo con el mismo artículo. SELA Liderazgo para el siglo XXI. Colom-
Sistema Económico Latinoamericano bia. McGraw-Hill Interamericana, S.A.
Caracas, Venezuela. Nelson, R.; Winter, S. (1982). An Evolutio-
Castro, E. (2005). Apuntes de clase sobre Li- nary Theory of Economic Change.
derazgo organizacional, en el Semi- Harvard University Press, Cambridge,
nario “Liderazgo organizacional M.A.
desde una perspectiva teórica- Pérez, C. (1989). Technical Change, compe-
práctica para el logro de una ges- titive restructuring and institutio-
tión efectiva”, Doctorado de Cien- nal reform in developing countries,
cias Humanas, Facultad de Humani- Banco Mundial, strategic Planning
dades y Educación, La Universidad and Review Department Paper, Nº
del Zulia, Maracaibo, Venezuela. 4, diciembre.
De Geus, A. (1997). The living company. Har- Pfeffer, J. (1998). The Human Equation. Bos-
vard Business Review. Marzo/abril. ton. Harvard Business Scool Press.
Durán R., T. El constructo locus de control en la Quigley, J. (1997). Visión. Como la desarro-
toma de decisiones educativas. En re- llan los líderes, la comparten y la
vista PAEDAGOGIUM México, Cen- sustentan. Colombia. Mc Graw Hill.
tro de Investigación y Asesoría Peda-
Rosenberg, N. (1979). Economía del cambio
gógica, S.C. Año 1, núm. 3 ene-feb
tecnológico. Selección 31. Trimestre
2001. pp. 8-11.
Económico. México. Fondo de Cultu-
García, H. (1989). Política e innovación tec- ra Económica.
nológica: Perspectivas económi-
Schumpeter, J. (1944). Teoría del desenvol-
cas. Caracas, Venezuela. Monte Ávi-
vimiento económico. F.C.E. México.
la Editores.
Schmoockler, J. (1962). Fuentes económicas
INNOVA (2003). Gestâo & Tecnología. Bole-
de la actividad inventiva, Journal of
tín do núcleo de política e gestâo
economics history. Marzo. Pp. 1-20.
tecnologica da universidade de
Sâo Paulo. Año X-Nº 36 Outubro/No- Usher (1955). Technical change and capital
vembro/Dezembro de 2003. formation. Capital Formation and
Economic Growth, Oficina Nacional
Kockelmans, J. (1975): “Toward an interpreta-
de Investigación Econónmica. Pp.
tive or hermeneutic social science”.
523-550.
En: Graduate Faculty Philosophy

217

Liderazgo con Empowerment y la innovación

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Liderazgo con Empowerment y la innovación

Similar a Liderazgo con Empowerment y la innovación (20)

Último

Último (20)

Liderazgo con Empowerment y la innovación