Business plan Deucalion

Colmar, le 29 mai 2013
Plan d'affaires
2014-2016
pour le
projet Deucalion
consistant en un
Réseau social industriel
favorisant l'innovation
Révision : 0
Auteur : Stéphane Gasser
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Prométhée SAS
société par actions simplifiée au capital de 10 000 €
RCS Colmar TI 525 064 523 00018
PROMETHEE SAS
3, rue Gustave Adolphe - 68000 Colmar
tél: 06 81 36 54 02
e-mail: mediation@promethee-sas.fr
www.promethee-sas.fr

Table des matières
1 Informations préliminaires.................................................................................4
1.1 Contact.............................................................................................................................4
1.2 Historique des révisions...................................................................................................4
1.3 Consultants extérieurs.....................................................................................................4
2 Résumé opérationnel.........................................................................................5
2.1 Introduction......................................................................................................................5
2.2 Présentation de l'offre......................................................................................................5
2.3 Description du marché.....................................................................................................6
2.4 Description de l'équipe.....................................................................................................6
2.5 Financement.....................................................................................................................7
3 Présentation de l'offre de service.......................................................................8
3.1 Motivation........................................................................................................................8
3.2 Nature de l'offre...............................................................................................................8
3.3 Stade de développement du projet................................................................................11
3.4 Technologies utilisées, brevets.......................................................................................12
3.5 Prix.................................................................................................................................12
4 Marché – environnement concurrentiel..............................................................12
4.1 Nature du marché..........................................................................................................12
4.2 Clientèle.........................................................................................................................13
4.3 Concurrence...................................................................................................................13
5 Objectifs fixés..................................................................................................13
5.1 Calendrier d'exploitation................................................................................................13
5.2 Parts de marché.............................................................................................................13
5.3 Chiffre d'affaires.............................................................................................................13
5.4 Rentabilité......................................................................................................................13
6 Stratégies de l'entreprise.................................................................................14
6.1 Stratégies.......................................................................................................................14
6.2 Production/sous-traitance...............................................................................................14
6.3 Distribution.....................................................................................................................14
6.4 Plan marketing...............................................................................................................14
6.5 Installations et équipements..........................................................................................14
6.6 Partenariats stratégiques...............................................................................................14
6.7 Fournisseurs...................................................................................................................14
6.8 Résultats atteints...........................................................................................................14
7 Équipe de direction – management – ressources humaines.................................14
7.1 Présentation de l'équipe de direction.............................................................................14
7.2 Constitution de l'équipe de direction..............................................................................14
7.3 Management..................................................................................................................15
8 Aspects juridiques............................................................................................15
8.1 Forme juridique..............................................................................................................15
8.2 Évolution du capital social..............................................................................................15
8.3 Protection industrielle.....................................................................................................15
9 Besoins de financement...................................................................................15
9.1 Besoin de financement global........................................................................................15
9.2 Montant des fonds recherchés.......................................................................................15
9.3 Rentabilité de l'investissement.......................................................................................15
10 Documents financiers.....................................................................................15
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10.1 Tableaux de financement prévisionnels........................................................................15
10.2 Comptes de résultats prévisionnels mensuels pour les 12 premiers mois....................16
10.3 Comptes de résultats annuels sur trois ans..................................................................16
10.4 Plan de trésorerie mensuel sur les 12 premiers mois...................................................16
10.5 Mode de sortie des investisseurs..................................................................................17
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1 Informations préliminaires
1.1 Contact
Pour toute information complémentaire, veuillez contacter :
Stéphane Gasser,
président – fondateur, Prométhée SAS
3, rue Gustave Adolphe
68000 Colmar
tél : 06 81 36 54 02
e-mail : stephane.gasser@promethee-sas.fr
1.2 Historique des révisions
Révision Date Préparé par : Approuvé par :
0 23/05/13 Stéphane Gasser Stéphane Gasser
1.3 Consultants extérieurs
Pour cette révision initiale, aucun consultant extérieur n'est intervenu.
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2 Résumé opérationnel
2.1 Introduction
2.1.1 Problématique
Prométhée propose un service aux entreprises, la médiation technique, consistant à rechercher
pour ses clients des solutions technologiques dans d'autres secteurs d'activité que les
leurs.
Bien que le coût soit généralement modique vis-à-vis du retour sur investissement attendu,
ceci semble poser un problème a de nombreuses PME, malgré l'intérêt quelles portent à la
prestation. C'est pourquoi les clients actuels de Prométhée sont essentiellement des grandes
entreprises.
2.1.2 Projet
Pour répondre aux besoins de ces PME tout en levant la barrière du coût de la prestation,
Prométhée souhaite lancer une nouvelle offre, cohérente avec l'activité actuelle de Prométhée,
mais basée sur un modèle d'affaires radicalement différent. Le développement de cette
offre constitue le projet Deucalion.
Ce plan d'affaires décrit le projet Deucalion tel qu'il est conçu à ce jour, afin de permettre à
toute personne compétente de conseiller le dirigeant de l'entreprise, Stéphane Gasser, et de
permettre à tout investisseur potentiel de juger de l'intérêt d'investir dans ce projet.
2.2 Présentation de l'offre
2.2.1 Principe général
La médiation technique implique deux types de parties, outre Prométhée : le client, et les
partenaires potentiels qui lui font une offre. Dans le schéma actuel, c'est uniquement le client
qui paye. Le projet Deucalion consiste à renverser ce schéma, en se rapprochant du modèle
d'affaire des apporteurs d'affaires.
2.2.2 Accroche
Prométhée va construire une plateforme internet (Deucalion) pouvant mettre à disposition
gratuitement des informations technologiques. Pour fixer les idées, on peut penser à Wiki-
pédia.
Ces informations (listes de technologies et d'entreprises qui les offrent) concernent des problé-
matiques techniques transversales, que l'on retrouve dans de nombreuses industries. Elles
constituent un appât pour la pêche aux prospects.
2.2.3 Mise en contact
Les entreprises citées ont une page spécifique, un profil. Les utilisateurs également. C'est donc
une sorte de réseau social, assez proche de Meetic, car il y a deux types de profils complémen-
taires. Le profil d'entreprise permet à un utilisateur de la plateforme de contacter le respon-
sable commercial de l'entreprise anonymement. Ce point est capital.
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Le premier contact est asymétrique : seul l'utilisateur sait qui est son interlocuteur, le commer-
cial l'ignore. À ce stade, l'utilisateur qui prend contact est un suspect. L'objectif est de trans-
former ce suspect en prospect.
2.2.4 Génération de revenus
Partant du principe qu'un utilisateur qui révèle sont identité à un commercial démontre son
intérêt pour la solution offerte par l'entreprise, Prométhée se fait rémunérer par celle-ci lorsque
l'entreprise demande la levée d'anonymat à un utilisateur et que ce dernier accepte.
2.3 Description du marché
2.3.1 Zone de chalandise
La zone de chalandise privilégiée au départ du projet est la zone francophone européenne
(France, Belgique, Luxembourg, Suisse). Elle pourra être étendue à d'autres zones européennes
ou mondiales par la suite.
2.3.2 Marché de l'apport d'affaires
Les principaux clients de la plateforme Deucalion sont les entreprises a priori prêtes à passer
par un apporteur d'affaires.
La concurrence directe est donc l'apportariat d'affaires, dont le chiffre d'affaires annuel toutes
activités confondues est estimé à 3 milliards d'euros en France.
2.3.3 Niche cible
Le projet Deucalion vise la niche des apports d'affaires hors des secteurs d'activité traditionnels
des clients. Cette niche est grossièrement estimée à 100 M€ de chiffre d'affaires annuel.
2.3.4 Objectifs
Prométhée vise un chiffre d'affaires d'au moins 892 k€ en 2016, soit 0,9 % de la niche cible en
France.
2.4 Description de l'équipe
2.4.1 Équipe à constituer
L'équipe, qui doit être construite pour ce projet, est constituée de Stéphane Gasser et d'un
certain nombre de collaborateurs ou associés, non encore identifiés ou recrutés à ce jour.
Les activités-clés sont :
• la communication, le marketing et la recherche de partenaires,
• le développement commercial auprès des entreprises cibles,
• le développement informatique du site et son évolution,
• et la rédaction de contenu.
Les deux premières doivent être dirigées par un associé à moyen terme, Stéphane Gasser
pouvant assurer durablement la direction des deux dernières. Il y a donc au moins 1 associé
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opérationnel à recruter, avec un profil commercial.
2.4.2 Curriculum vitae
Stéphane Gasser a été consultant pour Altran et chef de projet R&D chez Saint-Gobain
Recherche. En 2010, il a fondé Prométhée, société spécialisée dans la médiation technique,
dont il est le président actuel.
2.5 Financement
2.5.1 Besoin
Le montant du financement nécessaire pour démarrer l'activité est estimé à 160 k€, dont
environ 20 k€ sont apportés par Stéphane Gasser.
Il reste donc 140 k€ à obtenir, dont une partie au moins auprès d'un associé opérationnel.
2.5.2 Résultats prévisionnels
2.5.2.1 Scénario optimiste
Les résultats attendus dans le scénario le plus optimiste sont les suivants :
• 2014 : 39 k€ (bénéfice net)
2.5.2.2 Scénario intermédiaire
• 2014 : -17 k€ (perte nette)
• 2016 :171 k€ (bénéfice net)
2.5.2.3 Scénario pessimiste
• 2014 : -61 k€ (perte nette)
• 2015 : -31 k€ (perte nette)
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3 Présentation de l'offre de service
3.1 Motivation
Prométhée propose depuis 2010 un service aux entreprises : la médiation technique.
La médiation technique consiste à rechercher pour ses clients des solutions technologiques
(équipements, prestations, partenaires industriels, expertise...) dans d'autres secteurs
d'activité que les leurs.
Les missions de médiation technique de Prométhée sont payées intégralement par les clients.
Ceci leur garantit l'indépendance de Prométhée vis-à-vis des entreprises identifiées : chaque
client est assuré que Prométhée sert ses intérêts et non ceux d'autres partenaires.
Le tarif est de l'ordre de 5 000 € pour une recherche approfondie correspondant typiquement à
une centaine d'entreprises approchées. Bien que ce coût soit généralement modique vis-à-vis
du retour sur investissement attendu, ceci semble poser un problème a de nombreuses PME,
malgré l'intérêt quelles portent à la prestation. Même lorsque les prestations sont facturées
entièrement en success fee (le prix n'est dû que si une solution conforme au cahier des
charges est effectivement trouvée), ces PME ne sont pas prêtes à passer commande.
C'est pourquoi les clients actuels de Prométhée sont essentiellement des grandes entreprises,
pour lesquelles ces budgets sont beaucoup plus accessibles.
Malgré tout, l'expérience commerciale de Prométhée indique que les besoins existent dans la
plupart des entreprises industrielles qui ont une démarche innovante. L'offre commerciale
actuelle de Prométhée n'y est simplement pas adaptée.
C'est pourquoi, pour répondre aux besoins de ces PME tout en levant la barrière du coût de la
prestation, Prométhée souhaite lancer une nouvelle offre.
Cette offre, qui se veut cohérente et complémentaire avec l'activité actuelle de Prométhée,
peut être considérée comme une version low cost de l'offre actuelle. Les réflexions menées par
Prométhée ont conduit à revoir complètement la prestation et le modèle d'affaires.
Le développement de cette offre constitue le projet Deucalion.
3.2 Nature de l'offre
3.2.1 Construction de l'offre
Trois idées ont permis de construire l'offre du projet Deucalion dans un esprit de réduction forte
du coût :
• le modèle freemium,
• le renversement du modèle d'affaires,
• et la mutualisation des informations livrées.
Le modèle freemium, courant dans le monde des services sur internet, consiste à offrir gratui-
tement un service de base (free), et à vendre à une fraction plus exigeante des utilisateurs un
service plus élaboré (premium).
L'intérêt de la gratuité est clair : attirer le maximum de trafic sur le site pour en assurer la
promotion, permettre l'essai du service de base pour mieux percevoir l'intérêt du service
premium, et donc attirer les clients vers le service payant. Cela n'est commercialement
possible que lorsque le service de base ne coûte quasiment rien à reproduire.
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Le projet Deucalion consiste à créer une version freemium de l'offre actuelle de Prométhée, le
service premium étant la prestation actuelle de Prométhée.
Le renversement du modèle d'affaires consiste à ne pas faire payer les entreprises à la
recherche de solution, mais les entreprises offrant ces solutions. C'est le principe de l'apport
d'affaires.
Enfin, la mutualisation des informations livrées consiste à valoriser les résultats d'une mission
plusieurs fois, auprès de plusieurs entreprises plutôt qu'une seule. Cela n'est possible que si
l'objet de la mission est suffisamment générique pour intéresser plusieurs entreprises, et que le
contenu informatif soit de bonne qualité pour avoir une valeur économique.
Chacune de ces idées seule ne permet pas de créer une offre originale. Ainsi, l'apportariat
d'affaires est déjà très répandu. C'est leur combinaison qui permet de proposer une offre inno-
vante.
Il s'agit donc d'une offre :
• gratuite pour les entreprises qui recherchent une solution technique mais payante
pour les entreprises qui offrent des solutions et qui recherchent des clients,
• qui apporte un service allégé mais utile pour identifier des solutions technologiques,
• et qui permette de réutiliser de nombreuses fois les résultats d'une étude.
3.2.2 Principe général
L'offre s'appuie sur une plateforme internet, provisoirement appelée Deucalion.
Cette plateforme peut être vue comme la rencontre de Wikipédia et de Meetic. Il s'agit de
s'appuyer sur du contenu jouant le rôle d'appât (côté « Wikipédia ») pour créer des contacts
commerciaux entre des entreprises acheteuses et vendeuses (côté « Meetic »).
3.2.2.1 Attirer les visiteurs sur un profil d'entreprise
Commençons par l'appât.
La plateforme contient des informations similaires à celles rassemblées par Prométhée lors
d'une mission, structurées sous forme de pages web traitant :
• de problématiques techniques, rencontrées dans plusieurs secteurs d'activité,
• de technologies qui permettent de traiter ces problématiques,
• et des entreprises (au sens large, y compris des organismes publics) qui proposent ces
technologies.
Les pages dédiées aux entreprises peuvent être considérée comme leurs profils.
Le but de ce contenu est double :
• être bien référencé par les moteurs de recherche sur les thématiques abordées, ce qui
draine du trafic sur la plateforme,
• inviter le lecteur à explorer les problématiques et les technologies jusqu'à tomber sur
les profils des entreprises.
La production du contenu informatif est réalisée dans un premier temps par Prométhée, avec la
même méthodologie et les mêmes outils qu'une mission de médiation technique.
Afin que le contenu soit attractif pour un grand nombre de lecteurs, l'obtention des informa-
tions sera structuré autour d'une grande thématique industrielle transversale (comme le
séchage, la manipulation de poudres ou encore la simulation numérique) plutôt que selon le
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besoin très spécifique d'une entreprise donnée.
La production de contenu sera vraisemblablement déléguée par la suite, si possible de manière
gratuite. En effet, l'auteur du contenu concernant une thématique donné peut parfaitement
être valorisé comme expert de la thématique, ce qui peut être intéressant en tant que tel pour
un chômeur à haut niveau de formation ou pour un consultant. On peut également imaginer
rémunérer l'auteur par une commission sur le chiffre d'affaires que son contenu a généré.
Prométhée n'aura alors qu'à assister les auteurs dans la mise en forme du contenu.
3.2.2.2 Inciter à la prise de contact
Passons à la pêche au prospect.
Lorsqu'un utilisateur atteint le profil d'une entreprise proposant une technologie qui paraît
répondre à son besoin, il est vraisemblable qu'il ne trouve pas toute l'information dont il a
besoin pour passer commande. Il va donc souhaiter obtenir plus d'information, ce qui passe par
une prise de contact avec l'entreprise.
L'expérience de Prométhée suggère que cette prise de contact est un obstacle important,
empêchant bien souvent une investigation technique d'aller à son terme. En effet, la prise de
contact semble poser plusieurs problèmes :
• le spam : toute entreprise contactée par un prospect peut le faire entrer dans sa base
d'e-mails, et celui qui contacte beaucoup d'entreprises voit vite sa boîte e-mail s'encom-
brer de messages publicitaires non sollicités ;
• le rappel téléphonique : de la même manière, l'utilisateur peut se faire rappeler par
les commerciaux contactés par le passé même si leurs solutions n'étaient finalement
pas pertinentes ;
• le temps passé inutilement : contacter plusieurs entreprises prend du temps, et
l'utilisateur peut vite passer du temps dans des échanges avec des commerciaux
bavards alors que ceux-ci n'ont aucun produit qui puisse le satisfaire ;
• et enfin, le sentiment d'engagement : lorsqu'un prospect contacte une entreprise, et
que celle-ci répond favorablement, il se sent engagé vis-à-vis de cette entreprise et il
retiendra donc la première entreprise venue, même si elle n'a pas la meilleure solution,
sans consulter d'autres entreprises.
C'est pourquoi la plateforme propose un mécanisme de contact anonyme : l'utilisateur peut
contacter une entreprise dont une solution l'intéresse, sans que cette dernière ne connaisse
son identité. Ainsi, si cette entreprise s'avère ne pas offrir une solution adaptée au besoin du
prospect, il ne sera pas recontacté.
Cela oblige le prospect à créer un profil, ne serait-ce que pour gérer les échanges anonymes
avec l'entreprise.
Remarque
Le principe de l'anonymat peut sembler défavorable pour l'entreprise contactée. En fait, elle s'y
retrouve en terme de qualification des prospects. Un contact qui ne donne pas suite n'a donné
lieu qu'à l'équivalent d'un e-mail, et n'a rien coûté à l'entreprise. En revanche, un contact qui
lève son anonymat est manifestement suffisamment motivé pour être qualifié de prospect
« chaud », avec une probabilité de vente substantielle.
3.2.2.3 Mettre en relation et toucher une rémunération
Terminons par la capture du prospect mordant à l'hameçon.
Dans le cas où l'entreprise ne peut répondre favorablement à la demande du prospect, elle
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décline la prise de contact et ne peut plus entrer en contact avec le prospect.
Si au contraire l'entreprise peut répondre favorablement à la demande du prospect, elle va
répondre en demandant la levée de l'anonymat.
Le prospect prend connaissance de la réponse, puis décide s'il accepte ou non de révéler son
identité. S'il n'est pas satisfait de la réponse, par exemple parce que le prix proposé ne lui
convient pas, il peut rejeter le contact et ne sera jamais importuné.
La monétisation n'intervient que lorsque le prospect accepte de dévoiler son identité. Dans ce
cas, l'entreprise contacté obtient les coordonnées du prospect, et verse des frais de mise en
relation à Prométhée.
3.2.3 Scénario de vente
Pour illustrer le processus évoqué ci-dessus, voici un exemple de scénario de vente :
• Une entreprise (disons, une PME) a besoin d'une solution technique pour un projet inno-
vant. Elle charge l'un de ses employés (un ingénieur par exemple) de la chercher.
• Cet employé fait une requête sur Google. Il tombe rapidement sur la page de la plate-
forme Deucalion qui traite de cette problématique.
• Il y découvre que cette problématique est courante dans plusieurs secteurs d'activité, et
que plusieurs solutions existent dans ces différents secteurs.
• Il suit les liens vers les pages décrivant ces technologies, et s'aperçoit que l'une d'entre
elles pourrait être transposable à son besoin.
• Il suit les liens vers les profils des entreprises citées qui proposent cette technologie. Il
constate que plusieurs entreprises pourraient lui apporter la solution qu'il recherche.
Toutefois, il a besoin d'en savoir plus avant d'en parler à sa direction.
• Il souhaite contacter les entreprises qu'il a identifiées. Néanmoins, il ne souhaite pas
transmettre ses coordonnées à des entreprises qui s'avéreraient finalement non perti-
nentes. Il décide donc de les contacter anonymement via la plateforme Deucalion. Il
devient ainsi un prospect potentiel pour ces entreprises.
• Chaque entreprise ainsi contactée peut donner suite ou décliner. Si elle veut donner
suite, elle doit demander au prospect de lever son anonymat. Si celui-ci accepte, l'entre-
prise versera à Prométhée des frais de mise en contact en échange de l'apport d'un
prospect.
3.3 Stade de développement du projet
L'idéation est achevée, et la phase d'investigations préliminaires peut être considérée comme
achevée : le modèle d'affaires est identifié et le processus de vente est décrit (cf. paragraphe
précédent).
Le projet est dans une phase relativement amont d'investigations approfondies. La faisabilité
technique ne fait guère de doutes (cf. paragraphe suivant) et fait l'objet de demandes de devis,
et la rédaction de contenu pour une thématique « pilote » est en cours. La construction du plan
d'affaires a donné lieu à ce document.
3.4 Technologies utilisées, brevets
Les technologies envisagées sont des technologies internet relativement courantes :
• de création et de mise en ligne de contenu hypertexte,
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• de gestion de profils,
• de messagerie électronique,
• et de monétisation (e-commerce).
Seule leur combinaison en une seule plateforme n'est pas très répandue. Toutefois, elle est
mise en œuvre sous une forme proche dans des sites de réseaux sociaux professionnels.
Le choix d'une technologie particulière (PHP, python...) n'est à ce stade pas arrêté. Par contre, il
est probable qu'une solution de type framework (grandes librairies de composants web
courants) parmi les plus grands standards du marché sera retenue, plutôt qu'une réécriture
spécifique complète ou qu'une adaptation d'un outil très spécialisé de gestion de contenu. Ce
choix relève de l'efficacité et de la souplesse, tout en assurant une pérennité maximale au
code qui sera développé.
Notons que le choix de la technologie aura un impact direct sur le recrutement du directeur en
charge de l'aspect informatique.
A priori, la solution proposée n'est pas brevetable, selon un ingénieur brevet interrogé récem-
ment. Il n'y a donc rien à attendre en termes de propriété industrielle.
3.5 Prix
Le prix des frais de mise en relation n'est pas encore arrêté. Toutefois, dans la mesure où un
prospect n'est pas encore un client, il faut tenir compte d'un taux de transformation de pros-
pects en clients, qui peut être variable selon les secteurs.
Si l'on fait l'hypothèse de ventes de l'ordre de 10 000 € minimum, un agent commercial avec
une commission de 20 % touche 2 000 €. Pour être compétitif, en supposant un taux de trans-
formation de l'ordre de 10 %, il faut donc viser un prix avoisinant les 200 €.
Remarques
En offre de lancement, il sera peut-être nécessaire de fixer ce prix plus bas.
D'autres modalités de monétisation, comme un abonnement, pourront être proposés de
manière alternative.
4 Marché – environnement concurrentiel
4.1 Nature du marché
4.1.1 Zone de chalandise
L'expérience de Prométhée suggère que le projet Deucalion doive se développer au minimum à
l'échelle nationale de la France, car les activités industrielles sont souvent localisées dans un
nombre réduit de régions, ce qui fait qu'une région donnée ne présente pas toute la diversité
des activités professionnelles.
Néanmoins, rien ne limite le projet aux frontières françaises. En effet, le contenu mis à disposi-
tion sur le site peut être lu indifféremment partout dans le monde. Ceci dit, la langue du
contenu restreint en pratique le lectorat à certaines zones géographiques. Le projet Deucalion
étant lancé en France, la francophonie est sa zone linguistique préférentielle.
Par ailleurs, les entreprises disposant d'une technologie sont essentiellement pertinentes pour
des utilisateurs situés à proximité, c'est-à-dire dans le même pays ou dans un pays proche. Des
entreprises françaises n'intéresseront que peu des utilisateurs québécois et réciproquement.
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La zone de chalandise la plus naturelle en phase initiale du projet Deucalion est donc la zone
francophone européenne (France, Belgique, Luxembourg, Suisse). Par la suite, la traduction du
contenu en plusieurs langues étendra cette zone.
4.1.2 Marché potentiel
Les clients de la plateforme Deucalion ne sont pas les utilisateurs de la plateforme à la
recherche de solutions (qui bénéficient d'un accès gratuit), mais les entreprises qui y ont un
profil et qui payent pour obtenir des prospects.
Ce sont essentiellement des entreprises B2B, typiquement des PMI, éventuellement des
bureaux d'étude, des start-ups ou des consultants. Beaucoup d'entre elles recourent à des
apporteurs d'affaires, ou agents commerciaux. La plateforme Deucalion est un substitut à cet
apport d'affaires traditionnel.
Selon un dossier de presse de la Fédération Nationale des Agents Commerciaux, les agents
commerciaux seraient 35 000 en France, et apportent 55 milliards d'euros par an de
commande. Si l'on estime grossièrement le revenu moyen d'un agent commercial à 50 000 €
net, et l'ensemble de ses frais et charges à autant, on peut estimer le chiffre d'affaires annuel
cumulé de ces agents à 3 milliards d'euros en France. Ceci donne un ordre de grandeur de la
taille du marché national. Compte tenu du rapport démographique, le marché potentiel euro-
péen est probablement 5 fois plus grand.
4.1.3 Niche cible
Toutefois, le projet Deucalion vise une niche dans l'apportariat d'affaires, celle des apports
d'affaires hors des secteurs d'activité traditionnels des entreprises représentées.
Aucune statistique n'existe à notre connaissance sur cette niche, mais on peut imaginer que ce
type d'affaires représente potentiellement quelques pourcents, soit très grossièrement 100 M€
annuels.
4.2 Clientèle
4.2.1 Segmentation du marché
On peut distinguer 5 types d'entreprises (au sens le plus large) qui peuvent être intéressées
par l'offre Deucalion :
• les entreprises industrielles établies, en particulier les PMI,
• les bureaux d'étude et autres prestataires de services dans le domaine technologique,
• les start-ups technologiques,
• les consultants,
• et les organismes publics de recherche.
Ces types d'entreprises diffèrent suffisamment dans leurs besoins et leur mode de fonctionne-
ment pour envisager une adaptation spécifique de l'offre.
4.2.2 Segment 1 : les entreprises industrielles établies
Il s'agit d'entreprises qui fabriquent depuis plusieurs années des produits (équipements, instru-
ments de mesures...) pour des clients industriels. Ces entreprises ont généralement développé
une clientèle dans un nombre restreint de secteurs d'activité.
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Pour ces entreprises, l'intérêt majeur de Deucalion est d'apporter des clients venus d'autres
secteurs d'activité que le leur, afin de se diversifier ou développer leur activité sur de
nouveaux marchés. Les vertus de la diversification pour résister aux aléas économiques d'un
marché donné sont bien connus, et le développement d'une entreprise dans ses secteurs tradi-
tionnels est souvent bridée par la saturation concurrentielle de ce marché.
Vouloir aborder de nouveaux marchés, et lesquels, relève de la stratégie d'entreprise. Certains
dirigeants ne sont pas prêts aujourd'hui à franchir le pas, pour deux raisons :
• ils ne connaissent pas les autres marchés et ne savent pas lesquels seraient intéressés
par leur produits, et donc quelles adaptations de leur produits privilégier,
• et surtout, leur carnet de commande est suffisamment rempli pour qu'ils ne se préoc-
cupent pas de l'avenir.
Le second point se traduit concrètement par l'absence de poste de commercial dans beaucoup
de PMI, le patron se contentant de recevoir les commandes spontanées de leurs clients habi-
tuels.
Par contre, il est vraisemblable qu'un prospect tombé du ciel, même venu d'un autre secteur
d'activité que les leurs, puisse les intéresser.
Leur présence sur la plateforme Deucalion doit être encouragée en réduisant au maximum la
barrière à l'entrée : tout abonnement même minime serait un frein à l'inscription. De même, la
construction d'un profil doit leur demander un effort infime.
Par contre, une commande typique représente souvent pour ces entreprises une somme
d'argent de l'ordre de 100 k€ ou plus. L'apport de prospects pour ces entreprises peut donc
potentiellement être facturé relativement plus cher que pour d'autres segments.
4.2.3 Segment 2 : les bureaux d'études et assimilés
Cette catégorie d'entreprises regroupe des prestataires de services orientés vers l'industrie au
sens large. Il peut s'agir de prestations d'ingénierie, de design industriel, de recherche et déve-
loppement, de métrologie...Ce sont souvent des TPE.
Par nature, ces entreprises sont souvent plus transversales en termes de secteurs d'activités.
En effet, leur expertise est liée à une discipline ou un type de technologie et non pas à un
secteur particulier. Elles ne devraient pas avoir de problème majeur à accepter l'idée d'obtenir
des clients venus de secteurs d'activité nouveaux.
4.2.4 Segment 3 : les start-ups technologiques
Dans cette catégorie, on recense les entreprises ayant démarré une activité depuis peu
(disons, moins de 5 ans) et qui proposent un produit ou un service à destination des entre-
prises et n'existant pas ailleurs sur le marché ou encore très nouveau.
Ces entreprises, récentes et au budget serré, sont à la recherche de clients et sont générale-
ment très ouvertes à toute opportunité, quel que soit le secteur d'activité de la demande. Leur
notoriété est souvent insuffisante pour atteindre toutes les entreprises qui pourraient avoir
besoin de leurs services.
La plateforme Deucalion est pour elles un lieu idéal pour se faire connaître. Par contre, leur
budget étant généralement serré, il est possible qu'un tarif spécifique soit nécessaire, voire
qu'on leur propose une tarification au succès fondé sur la signature effective d'un contrat avec
un prospect plutôt que sur la simple mise en contact.
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4.2.5 Segment 4 : les consultants
Cette catégorie rassemble des professionnels expérimentés qui vendent leur expertise au
travers de missions. Parmi eux, on trouve aussi bien des individus reconnus pour leur compé-
tence exceptionnelle que des chômeurs qui essayent par le biais du consulting de retrouver un
emploi.
Mis à part les consultants les plus brillants et les plus persévérants, qui ont suffisamment déve-
loppé leur notoriété et fait marcher le bouche-à-oreille de leurs clients satisfaits pour ne plus
avoir à prospecter, la plupart des consultants peinent à trouver des clients et à remplir leur
agenda de mission, d'après les échanges de Prométhée avec un grand nombre de ces consul-
tant.
Peut-être encore plus que les start-ups, leur trésorerie n'est pas très fournie. Le paiement d'une
simple mise en relation n'est donc guère envisageable de leur part.
Toutefois, l'expertise de certains de ces professionnels permettrait de créer du contenu sur la
plateforme Deucalion. Ils sont donc indiqués pour être auteurs.
Le projet Deucalion peut donc avoir besoin de ces compétences. Trois modes d'échanges au
moins sont envisageables :
• la rémunération de la rédaction de contenu (l'équivalent d'une pige dans le
journalisme),
• la commission sur la génération de chiffre d'affaires par le contenu (une fraction des
frais de mise en relation issues du contenu produit),
• ou la gratuité des levées d'anonymat des prospects qui arrivent sur le profil de l'auteur
pendant une durée donnée.
L'avantage évident pour le projet Deucalion sera de réduire le coût de rédaction du contenu,
tâche chronophage mais essentielle. Seule la finalisation de la mise en forme restera à la
charge de Prométhée.
4.2.6 Segment 5 : organismes publics de recherche
De nombreux organismes publics consacrés à la recherche (CNRS, CEA, ONERA, Universités...)
cherchent à valoriser leur travail auprès des entreprises privées. Cette valorisation passe soit
par des contrats de collaborations autour d'un projet d'une entreprise, soit par la vente d'un
brevet déposé par un laboratoire public ou d'une licence d'un tel brevet.
Les laboratoires publics sont très nombreux, mais le personnel dédié à cette valorisation reste
limité, et les moyens de faire connaître leurs compétences et leurs résultats sont restreints. De
fait, la plupart du temps ce sont de grandes entreprises qui collaborent avec les laboratoires,
alors que de nombreuses PME pourraient bénéficier de ce soutien de haut niveau technolo-
gique.
On peut évidemment imaginer faire payer les organismes publics de la même manière que les
entreprises. Toutefois, la complexité des appels d'offres publics peuvent compliquer fortement
la mise en place de tels paiements. De plus, les organismes publics de recherche disposent
d'une légitimité technologique forte qui peut renforcer la crédibilité de la plateforme Deucalion.
Il peut donc être plus intéressant dans ce cas précis d'offrir gracieusement de la visibilité aux
laboratoires publics, en contrepartie d'une caution de la part des organismes publics de tutelle
qui peut se traduire par un droit à l'utilisation du logo de ces organismes sur le site, voire des
liens hypertextes de leurs sites internet vers la page d'accueil de la plateforme Deucalion.
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4.3 Concurrence
4.3.1 Concurrents directs
4.3.1.1 Apporteurs d'affaires
Les concurrents les plus directs du projet Deucalion sont les apporteurs d'affaires. En effet, la
plateforme Deucalion peut apporter de nouvelles commandes à leurs clients, ce qui pourrait à
la limite les remplacer totalement.
Ce point de vue est à modérer car les agents commerciaux cherchent rarement des contrats
dans des secteurs d'activité qu'ils ne connaissent pas. Par conséquent, la niche visée par
Prométhée n'est guère exploitée par les apporteurs d'affaires. Il est même envisageable qu'ils
se servent de la plateforme Deucalion pour obtenir de nouvelles affaires pour leurs mandants.
4.3.1.2 Prestataires de services en innovation ouverte
Les concurrents les plus directs de l'offre de Prométhée en général, et donc du projet Deuca-
lion, sont les sociétés prestataires de services en innovation ouverte.
Rappelons que l'innovation ouverte consiste, pour une entreprise, à s'appuyer sur des orga-
nismes extérieurs (fournisseurs, clients, laboratoires publics...) pour innover et/ou valoriser le
fruit des projets innovants.
Certaines de ces sociétés offrent un service proche de la médiation technique, comme par
exemple Global Vision dans le Nord, ou Creax en Belgique. Elles rencontrent en pratique les
mêmes difficultés que Prométhée auprès des PME, et de ce point de vue le projet Deucalion ne
leur dispute pas de part de marché. Au contraire, elles pourraient bénéficier d'un retour de
notoriété autour de la médiation technique en cas de grand succès du projet Deucalion. Il est
donc envisageable d'en faire des partenaires.
D'autres sociétés proposent des plateformes internet dites de crowdsourcing, consistant à
mettre en ligne anonymement pour un client industriel un appel à solutions. Ces challenges
sont donc rendus publics et diffusés le plus largement afin que des candidats puissent proposer
leurs solutions. L'auteur de la meilleure solution est récompensé par une somme d'argent
importante, typiquement 10 000 €. On peut citer les américains NineSigma et Innocentive,
leaders du marché mondial, ou encore Hypios et Presans en France.
Le modèle d'affaires du crowdsourcing est plus proche du modèle classique de Prométhée que
du modèle de Deucalion. Leur coût est important pour les clients, de l'ordre de 30 k€, en raison
notamment du personnel nécessaire au dépouillement des nombreuses solutions proposées
par les candidats.
Cela réserve le crowdsourcing aux grandes entreprises, qui pourraient toutefois trouver dans la
plateforme Deucalion une alternative gratuite moyennant un minimum d'investissement de
leur personnel pour faire la recherche. Mais il est probable que le crowdsourcing ne soit utilisé
qu'en cas de recherche de solution radicalement nouvelle, au-delà de l'état de l'art d'un
secteur technologique quelconque, auquel cas la médiation technique et la plateforme Deuca-
lion ne seraient de toutes façons pas le meilleur outil.
4.3.2 Concurrents indirects
4.3.2.1 Bureaux d'études
La recherche d'une solution technologique peut passer par un développement spécifique. Si
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l'entreprise n'est pas pourvue des compétences nécessaires, elle peut s'adresser à des bureaux
d'études spécialisés. La condition nécessaire est qu'elle ait une idée assez précise du type de
technologie qui peut résoudre son problème.
Or en pratique, la solution imaginée par l'entreprise peut n'être pas optimale, et Deucalion
permet d'identifier des alternatives à ces bureaux d'étude. Il y a donc potentiellement une
concurrence indirecte entre ces bureaux d'étude et Deucalion. A contrario, certains bureaux
d'études figurant sur la plateforme vont bénéficier de recherches de solutions alternatives. La
synergie est ainsi également possible.
4.3.2.2 Sociétés de conseil en technologies
Dans le cas ou l'entreprise n'a pas imaginé de technologie capable de résoudre son problème,
elle peut s'adresser à une société de conseil en technologies, comme Altran ou Alten. Ces
sociétés mettent à disposition des ingénieurs de compétences très variées au service de leur
client.
Toutefois, il est fréquent que ces ingénieurs, souvent brillants, soient récemment sortis de leur
école d'ingénieur, et qu'ils n'aient pas connaissance de l'ensemble des solutions technolo-
giques possibles pour résoudre un problème. Ils risquent donc de réinventer une solution déjà
existante, avec le risque de faire des erreurs de conception déjà commises par ailleurs, et de
proposer une solution moins performante que la solution disponible qui a eu tout le temps
d'être optimisée. Sans parler des problématiques de maintenance que le client ne découvrira
probablement qu'à l'usage, alors que les solutions éprouvées bénéficient de toute l'expérience
accumulée.
L'approche de la médiation technique, classique ou via Deucalion, est donc une alternative
indirecte à leurs prestations, qui réduit la taille de leur marché. Néanmoins, dans l'ensemble,
ces sociétés sont en pratique des agences d'intérim de haut niveau, et elles répondent plus à
un besoin de flexibilité du personnel technique dans la gestion des ressources humaines qu'à
un besoin d'innovation technologique.
4.3.2.3 Publications techniques et scientifiques, veille technologique
L'identification de solutions techniques peut passer par la lecture des diverses formes de publi-
cations techniques et scientifiques : ouvrages spécialisés sur une technologie, articles scienti-
fiques, sites internet divers (dont Wikipédia)…
Effectivement, un ingénieur disposant d'un temps libre suffisant peut en principe identifier des
solutions par ce biais. Concrètement, la tâche est extrêmement chronophage, et peu
d'ingénieurs en poste sont capables de libérer le temps nécessaire. Il est alors possible de délé-
guer ce travail à des cabinets de veille technologique. C'est donc un service s'approchant de ce
que la plateforme Deucalion propose.
Deux éléments font que la veille technologique n'est pas complètement satisfaisante lorsqu'il
s'agit de trouver une solution :
• d'une part, la veille technologique couvre souvent les publications récentes, et fait alors
l'impasse sur des solutions technologiques éprouvées mais ne faisant l'objet d'aucune
publication récente ;
• et d'autre part, l'identification d'une technologie ne délivre pas le nom des entreprises
capables de proposer ces technologies.
Ce sont des éléments différenciateurs forts de la médiation technique par rapport à la veille
technologique.
Par contre, pour le projet Deucalion, les utilisateurs de la plateforme ne sont pas les clients. La
veille technologique peut très bien s'appuyer sur les contenus produits sur la plateforme
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Deucalion plutôt que de la concurrencer.
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5 Objectifs fixés
5.1 Calendrier d'exploitation
5.1.1 Démarrage
La plateforme Deucalion doit pouvoir être techniquement mise en place au plus tard en début
2014.
Le contenu informatif, qui doit attirer du trafic de visites sur le site, sera mis en place progressi-
vement, par grands thèmes transversaux. On peut facilement imaginer un rythme de remplis-
sage initial d'un thème tous les deux mois. Le contenu pouvant être élaboré avant la mise en
place de la plateforme, il est vraisemblable de lancer le site en 2014 avec deux ou trois thèmes
qui relèvent de l'expertise des membres de l'équipe. Le premier thème, « la simulation numé-
rique », est déjà en cours de rédaction par Stéphane Gasser, spécialiste de la question ; le
second pourrait être une problématique proche de celles déjà abordées par Prométhée lors des
missions réalisées, comme par exemple « le séchage » ou « l'imagerie ».
5.1.2 Croissance
Sachant que la génération de chiffre d'affaires dépend essentiellement du trafic, et que celui-ci
est proportionnel au contenu, l'objectif est de créer le plus régulièrement possible du contenu
de qualité, et de remplir le plus rapidement possible le site de profils d'entreprises pertinents
pour le contenu produit.
L'objectif rédactionnel est donc de créer le contenu d'au moins un thème par mois, ce qui est
un rythme soutenu mais accessible. Ce thème bien choisi correspondant à plusieurs probléma-
tiques et technologies, facilement une dizaine, on peut estimer raisonnable de viser à faire
s'inscrire 20 entreprises par thème sur la plateforme Deucalion. Cela correspond à un objectif
d'une vingtaine de clients inscrits par mois.
5.2 Parts de marché
Le marché visé est une niche peu exploitée en tant que telle. On est plutôt dans une situation
d'Océan Bleu. Et donc il ne semble guère pertinent de définir un objectif en termes de parts de
marchés. L'objectif pertinent est plutôt à exprimer en chiffre d'affaires.
5.3 Chiffre d'affaires
Le chiffre d'affaires visé est lié à la capacité de la plateforme à générer des clients inscrits, puis
des ventes. Sur la base d'une transaction à 200 €, en estimant qu'une entreprise inscrite paye
4 mises en relation par an, et sur la base des objectifs de croissance évoqués précédemment,
on peut envisager dans l'hypothèse favorable un chiffre d'affaires 2016 d'environ 892 k€. Voir
les données financières en fin de document.
5.4 Rentabilité
D'après les estimations financières, pour 160 k€ d'investissement, le patrimoine de la société
est multiplié par 5 en 3 ans dans l'hypothèse la plus favorable. Cette estimation ne prend
pas en compte d'éventuels revenus additionnels générés par des commissions versées par des
partenaires qui profiteraient de la plateforme Deucalion pour vendre des services aux utilisa-
teurs plutôt qu'aux entreprises.
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6 Stratégies de l'entreprise
6.1 Stratégies
6.1.1 Le contenu d'abord
Le problème majeur d'une place de marché en ligne est celui de la poule et de l’œuf. Il faut
réunir deux populations, ici les utilisateurs et les entreprises, chacune attendant que l'autre
population soit suffisamment nombreuse pour s'inscrire en masse. La résolution de ce dilemme
passe par le contenu.
En effet, du trafic peut être généré par le contenu pourvu que celui-ci soit gratuit, de qualité et
assez difficile à trouver par ailleurs. Or l'expérience de Prométhée indique que des contenus
« transversaux » permettant de trouver des solutions alternatives, sont relativement rares. Le
trafic ainsi généré peut donc être mis à profit pour convaincre des entreprises de s'inscrire.
Par conséquent, la priorité du projet Deucalion doit être de créer du contenu et de le mettre en
ligne le plus rapidement possible, afin de faire croître le plus rapidement possible le trafic du
site.
6.1.2 Pas de publicité
On peut voir Deucalion comme un outil de promotion publicitaire des entreprises clientes. Cette
publicité est a priori bien accueillie par le visiteur si elle n'est pas subie comme une publicité
traditionnelle mais vécue comme une information.
Le contenu relatif à une technologie doit donc présenter les entreprises inscrites qui proposent
ces technologies, mais de manière très sobre : une phrase, dans le contexte approprié, avec un
lien hypertexte vers le profil de l'entreprise.
Cette sobriété du contenu ne saurait donc être polluée par un quelconque bandeau publicitaire.
Le poisson qui voit un pêcheur s'agiter ne mord pas à l'hameçon. Cette règle « pas de pub »
doit être une marque de fabrique, une signature de la plateforme Deucalion.
Il est envisageable que des partenaires puissent proposer leurs services ou leurs produits aux
utilisateurs de la plateforme. Mais il faut à ce moment que l'utilisateur soit à l'origine de la
démarche. Ainsi, on exclura toute publicité directe sur la page d'accueil de la plateforme, ou
sur l'une des pages présentant une technologie ou une problématique. Cela s'applique égale-
ment à Prométhée.
Par contre, l'environnement de l'utilisateur pourra présenter des liens vers des services complé-
mentaires, et ce ne sera qu'en suivant un lien que l'utilisateur découvrira les divers services
(dont les prestations de Prométhée), dans une logique d'opt-in. Ainsi, l'utilisateur sera toujours
à l'origine de l'exploration, et ne se sentira pas chassé mais toujours en contrôle.
6.1.3 Pricing
L'offre de base consiste à offrir aux entreprises l'accès aux prospects moyennant une commis-
sion estimée à 100 €. Ce prix, symbolique, paraît suffisamment faible pour que les entreprises
puissent se dire qu'elles ont peu à perdre à s'inscrire.
Dans le cas où plusieurs entreprises inscrites sont capables d'offrir une solution technique
donnée, il n'est pas raisonnable de mettre dans le cœur du contenu la totalité des entreprises
citées. Il sera alors possible de proposer un accès préférentiel au cœur du contenu à l'une
d'entre elles, moyennant une commission plus élevée. Les autres seront listées à la suite du
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contenu relatif à cette technologie.
Certaines entreprises, craignant un taux de transformation trop faible entre prospects et
clients, pourront préférer un abonnement annuel pour éviter de payer beaucoup de commis-
sions pour peu de clients obtenus. Le prix d'un tel abonnement n'est pas déterminer, mais
devrait correspondre grosso modo à une dizaine de prospects, soit de l'ordre de 1 000 €.
6.2 Production/sous-traitance
6.2.1 Plateforme internet
La plateforme Deucalion sera réalisée par un prestataire extérieur, spécialisé dans le dévelop-
pement de sites internet présentant les fonctionnalités attendues par la plateforme.
En effet, le développement technique du site doit être réalisé rapidement, ce qui mobilise un
ou plusieurs développeurs pendant quelques semaines, puis le site n'évoluera que de manière
marginale, ou éventuellement en fonction des opportunités de partenariat qui se présenteront.
Il n'est donc guère pertinent d'embaucher de manière pérenne un développeur à plein temps.
6.2.2 Production de contenu
La production de contenu est le cœur de l'offre de valeur attirant les utilisateurs. Il n'est pas
question de sous-traiter tout ce qui relève de sa gestion : mise en forme, contrôle, structuration
hypertexte, introduction des liens vers les entreprises clientes.
Par contre, la rédaction du contenu brut, et surtout la prise d'information correspondante, est
chronophage et donc coûteuse. Plutôt que de se limiter à des rédacteurs internes à Prométhée,
il semble également intéressant d'associer des rédacteurs externes.
En effet, on peut globalement trouver des spécialistes de toute technologie ou de toute problé-
matique technique, et certains de ces spécialistes ont besoin de visibilité pour leur activité
professionnelle. Ce peut être des consultants cherchant des clients, des chercheurs voulant se
faire connaître autrement que par les publications scientifiques, des chômeurs très qualifiés à
la recherche d'un emploi, voire des petites entreprises. Le fait de se présenter comme expert,
en démontrant leur expertise à travers du contenu publié sur la plateforme, est valorisant pour
ces spécialistes. On doit donc prévoir que tout contenu soit accompagné du nom de son
auteur, avec un lien vers son profil.
La valorisation de cette expertise peut donc certainement être échangée contre la rédaction
gratuite de contenu, éventuellement assortie d'une commission sur les ventes générées par
leur contenu sur la plateforme.
6.3 Distribution
La distribution du service se fait directement sur la plateforme, avec des moyens de paiement
en ligne similaires à ceux existant sur des réseaux sociaux professionnels comme Viadeo ou
LinkedIn.
6.4 Plan marketing
6.4.1 Recrutement de clients
Afin de rendre la plateforme Deucalion le plus rapidement rentable, il est important de cibler
les efforts sur le segment apportant a priori le plus de chiffre d'affaires : les PME industrielles.
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Mais il semble inefficace de chercher à recruter des entreprises clientes en dehors des théma-
tiques déjà disponibles sur la plateforme. Il s'agit donc de coordonner le recrutement de
clients avec le développement du contenu.
L'idée générale est la suivante :
• un nouveau thème est choisi ;
• les rédacteurs prennent des informations sur ce thème (problématiques, solutions) et
identifient des entreprises (idéalement, le plus grand nombre possible) pouvant
apporter les solutions trouvées ;
• ces entreprises sont contactées directement par les commerciaux afin de les inciter à
s'inscrire sur la plateforme ;
• les entreprises qui s'inscrivent sont intégrées au contenu par des liens vers leur profil.
6.4.2 Publicité
Le contenu citant une entreprise inscrite peut être utilisé par cette dernière à des fins de
communication. Typiquement, elle pourra communiquer auprès de ses prospects en disant :
« nous sommes cités en référence de notre technologie sur la plateforme Deucalion ». Cela
peut donc générer un surcroît de trafic sur la plateforme.
On pourra envisager d'aider les entreprises prêtes à mettre sur leur site internet ou sur leur
plaquette commerciale une bannière exposant ce type de message, en offrant en contrepartie
une réduction de commission ou une gratuité des premières mises en contact. L'avantage est
que cela ne coûte rien, et que la baisse éventuelle de chiffre d'affaires liée à ces gestes
commerciaux pourra être indirectement compensée par le trafic généré en plus sur la plate-
forme.
6.4.3 Phase d'observation
Dans un premier temps, il est possible que les entreprises cibles ne soient pas très motivées à
l'idée de s'inscrire sur une plateforme toute neuve dont ils ne savent rien et qui pourra n'avoir
qu'un trafic faible.
Il pourra être nécessaire de se contenter de liens vers le site internet d'entreprises citées mais
non contactées, afin d'obtenir des statistiques de fréquentation qui serviront d'argument
commercial pour convaincre les premières entreprises d'ouvrir un profil sur la plateforme. Cette
période d'observation ne doit pas durer plus de six mois.
6.5 Installations et équipements
Les besoins techniques sont assez réduits, puisque la plateforme peut être mise à disposition
sur un serveur extérieur loué auprès d'un hébergeur.
De plus, l'ensemble des travaux opérationnels (rédaction et prospection commerciale) peuvent
se faire à domicile, ce qui ne nécessite pas beaucoup de bureaux.
6.6 Partenariats stratégiques
6.6.1 Éditeurs techniques et scientifiques
Le contenu de la plateforme n'a pas vocation à décrire une technologie en détail, mais simple-
ment à la décrire superficiellement pour que le lecteur comprenne de quoi il s'agit, afin qu'il
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s'oriente vers l'entreprise idéale.
Mais certains lecteurs pourront être intéressés par la technologie en tant que telle, qu'ils
veulent approfondir, sans nécessairement vouloir s'adresser à un fournisseur. Typiquement, il
peut s'agir d'un bureau d'étude qui veut savoir s'il peut développer lui-même cette technologie,
quels sont les pièges à éviter…Plutôt que de les laisser fouiller internet à la recherche d'infor-
mations complémentaires, il serait intéressant de leur proposer des liens vers des ouvrages de
référence.
Ces ouvrages étant publiés chez des éditeurs spécialisés (comme Eyrolles ou Dunod), un parte-
nariat est envisageable avec ces éditeurs sous forme de commissions sur les ventes de leurs
ouvrages générées sur la plateforme.
6.6.2 Organismes de recherche publics
Il a déjà été évoqué que les organismes de recherche publics ne sont pas forcément prêts à
payer le type de prestation que propose la plateforme Deucalion, mais qu'il est envisageable
de mettre la plateforme à disposition de leurs laboratoires, en contrepartie du droit de citer ces
organismes comme partenaires de la plateforme. En effet, le prestige de ces organismes
donnerait une caution valorisante à Deucalion auprès de la clientèle.
6.6.3 Chambres de commerces et d'industries, agences régionales de l'innovation,
syndicats professionnels
Les organismes publics ou associatifs cherchant à promouvoir les entreprises de leur tissu
industriel local peuvent trouver un intérêt à faire inscrire leurs affiliés, en particulier les plus
innovants ou ceux dont l'expertise est la plus spécifique. Ils peuvent donc jouer le rôle de pres-
cripteurs.
6.7 Fournisseurs
A priori, il n'y a pas de besoin de matériel particulier pour cette offre de service purement
immatériel.
6.8 Résultats atteints
À ce jour, des démarches auprès de la CCI d'Alsace et d'Alsace Innovation ont été lancées afin
de présenter le projet Deucalion. Le soutien de ces organismes n'est pas encore acquis, mais le
projet semble présenter un intérêt pour eux.
Concernant le développement de la plateforme, une demande de devis auprès d'une entreprise
spécialisée est en cours.
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7 Équipe de direction – management – ressources humaines
7.1 Présentation de l'équipe de direction
L'équipe est pour l'instant composée uniquement de Stéphane Gasser.
Stéphane Gasser est polytechnicien, titulaire d'un DEA de physique des solides de l'université
de Paris-Sud, et docteur en sciences et génie des matériaux de l'INPG. Sa thèse sur des
mousses métalliques pour des applications aéronautiques de réduction de nuisances sonores a
été préparée à l'ONERA.
Il a été consultant pour la société de conseil en technologie Ségime (groupe Altran) en mission
au sein de la société SGN du groupe Areva entre 2003 et 2005, puis chef de projet R&D sur des
procédés industriels chez Saint-Gobain Recherche jusqu'en 2010. C'est à travers ses expé-
riences qu'il a découvert le principe de la médiation technique et qu'il en a bâti la méthodo-
logie.
En 2010, il a fondé Prométhée, société spécialisée dans la médiation technique, dont il est le
président actuel. Depuis 3 ans, il a travaillé pour des clients comme Saint-Gobain, Lafarge (indi-
rectement) ou encore Michelin.
Il connaît le monde de l'innovation industrielle, la réalité commerciale du terrain et les freins à
l'achat des prestations intellectuelles dans les PME. C'est à partir du double diagnostic de
besoins clairement identifiés chez de nombreuses entreprises industrielles et du faible nombre
de commande de prestations chez ces prospects qu'il a imaginé le projet Deucalion.
Stéphane Gasser occupera la présidence de Prométhée et se chargera de la direction technique
regroupant le développement informatique et la rédaction de contenu technologique.
7.2 Constitution de l'équipe de direction
L'équipe de direction doit s'agrandir pour inclure un associé occupant la fonction de directeur
général. Son profil doit être commercial, avec une expérience en développement commercial
et en négociation de partenariats, et des compétences en communication, en marketing.
Il aura la responsabilité du développement commercial, c'est-à-dire du recrutement d'entre-
prises clientes, de la communication et du montage de partenariats.
7.3 Management
L'effectif de Prométhée est limitée à ce jour à son fondateur. À court terme, il faut au moins
recruter le directeur général, qui doit être associé. En effet, compte tenu de la mise en place
progressive du chiffre d'affaires, les dirigeants seront rémunérés au SMIC et il est donc néces-
saire d'intéresser le futur directeur général sur la plus-value de son investissement initial.
Toujours en raison du faible chiffre d'affaires attendu la première année, pour favoriser la
production de contenu il sera fait appel à des stagiaires d'écoles d'ingénieur. Ces stagiaires,
rémunérés au minimum légal, auront pour but de réaliser le contenu de deux thèmes en quatre
mois. Il sera intéressant de sélectionner des stagiaires provenant d'écoles d'ingénieur spéciali-
sées plutôt que d'écoles généralistes, en s'appuyant sur leur spécialité dans le choix des
thèmes confiés.
Le recrutement d'un commercial et d'un ingénieur généraliste chargé de rédaction se fera dès
que le chiffre d'affaires atteint le permettra, vraisemblablement en 2015. Cela portera l'effectif
à 4 personnes.
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Il n'est pas encore prévu de mettre un système d'intéressement en place pour ces personnes.
Cela pourra être envisagé au moment de leur recrutement selon les résultats commerciaux
effectivement obtenus.
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8 Aspects juridiques
8.1 Forme juridique
Le projet Deucalion devrait rester intégré dans l'entreprise Prométhée. Cette société a la forme
juridique de SAS, qui permet d'évoluer vers l'intégration d'associés supplémentaires.
Il est possible que des aménagements aux statuts de Prométhée soient nécessaires.
8.2 Évolution du capital social
Le capital social actuel est de 10 k€. Compte tenu des investissements requis, il va devoir être
augmenté d'environ 160 k€.
8.3 Protection industrielle
Aucun brevet ne semble pouvoir être déposé pour le projet. Toutefois, il est vraisemblable que
la marque « Deucalion » (ou tout autre choix pour le nom de la plateforme) soit déposée.
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9 Besoins de financement
9.1 Besoin de financement global
Le financement nécessaire pour le projet est d'environ 160 k€. Ce financement sera utilisé
pour :
• faire réaliser la plateforme Deucalion (50 k€ HT plus la TVA),
• rémunérer au SMIC les deux dirigeants pendant un an,
• et payer les diverses charges d'exploitation pendant un an.
9.2 Montant des fonds recherchés
Stéphane Gasser peut apporter personnellement environ 20 k€. Les fonds recherchés sont donc
de 140 k€.
Il est souhaitable que l'un des investisseurs soit un associé opérationnel prêt à investir une part
similaire à celle du fondateur, soit environ 20 k€.
9.3 Rentabilité de l'investissement
En se basant sur le scénario le plus favorable, présenté dans la partie financière (voir plus loin),
on peut estimer l'évolution du patrimoine en trois ans de 160 k€ à 874 k€. C'est une évolution
d'un facteur supérieur à 5. De plus, le résultat opérationnel dans cette hypothèse est de 468 k€
en 2016, soit un résultat très supérieur à l'investissement initial. Dans ce scénario, l'investisse-
ment est donc très rentable.
Dans le scénario intermédiaire, le patrimoine est tout de même multiplié par plus de 2 en trois
ans, et le résultat 2016 est supérieur à l'investissement initial. Même dans ce scénario, l'inves-
tissement est très rentable.
Le scénario le plus défavorable divise le patrimoine par 2 en trois ans, mais en laissant tourner
la plateforme à vide (c'est-à-dire que les dirigeants cessent de se payer, ne produisent plus de
contenu et ne recrutent aucun nouveau client) et en supposant que le chiffre d'affaires en 2016
n'évolue pas, le patrimoine initial peut être reconstitué en un peu plus d'un an. Ce scénario
pessimiste permet donc tout de même d'envisager une rentabilité faible sur environ 5 ans.
Enfin, dans tous les cas, la plateforme Deucalion étant fonctionnelle et générant un chiffre
d'affaires en 2016, son potentiel sera tangible pour des investisseurs dans l'optique d'un déve-
loppement international, et le prix d'achat d'une action sera certainement supérieur à sa valeur
comptable.
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10 Documents financiers
11 Hypothèses
Trois scénarios sont envisagés : un scénario raisonnablement optimiste, un scénario intermé-
diaire et un scénario assez pessimiste.
Certaines hypothèses sont communes aux trois scénarios. Ainsi, l'un des principaux coûts au
départ du projet est la réalisation de la plateforme internet. Dans l'attente de devis plus précis,
le chiffre de 50 k€ HT a été retenu, ce qui constitue certainement une enveloppe très large
pour un tel développement.
Les immobilisations incorporelles autres que la plateforme internet sont essentiellement des
actes juridiques (frais d'établissement, dépôt de marque, rédaction des conditions générales de
vente) et sont estimées à 5 300 €. Les immobilisations corporelles sont essentiellement du
matériel informatique et du mobilier, à raison de 3 300 € par collaborateur.
Les salaires retenus sont les suivants : 1 500 € pour les dirigeants, 3 000 € pour les salariés et
500 € pour les stagiaires.
Le prix d'une mise en relation est fixé à 200 €. Aucun emprunt n'est contracté, aucune subven-
tion n'est obtenue. Les charges d'exploitation sont fixes, essentiellement liées au loyer et aux
frais bureautiques divers, et sont estimés à 1300 € mensuels.
Ce qui distingue les trois scénarios, ce sont :
• le nombre d'entreprises inscrites par thème de contenu (respectivement 20, 15 et 10
pour les scénarios optimiste, intermédiaire et pessimiste),
• le nombre de transactions moyen par entreprise et par mois (respectivement 0,3, 0,2 et
0,1),
• la période d'observation (commissions gratuites pendant six mois pour le scénario
pessimiste uniquement),
• et le nombre de collaborateurs (dans le scénario pessimiste, aucun salarié n'est
embauché pendant les trois ans).
11.1 Tableaux de financement prévisionnels
On le verra sur les trois tableaux qui suivent, les investissements ne varient guère d'un
scénario à l'autre.
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11.1.1 Scénario optimiste
Voici les tableaux des plans d'investissement prévus pour le scénario optimiste.
Année Immobilisation Montant
Durée
de vie
Taux
d'amorti
ssement
Dotation
année 1
Dotation
année 2
Dotation
année 3
2014 Immobilisation corporelle
Ordinateur+périphérique 2 000 € 3 33% 667 € 667 € 667 €
Matériel de bureau 600 € 5 20% 120 € 120 € 120 €
Mobilier 4 000 € 10 10% 400 € 400 € 400 €
Immobilisation financière
Caution Loyer 2 000 € 0% 0 € 0 € 0 €
Immobilisation incorporelle
Frais d'établissement 3 000 € 1 100% 3 000 € 0 € 0 €
Marque 300 € 1 100% 300 € 0 € 0 €
Rédaction des CGV 2 000 € 1 100% 2 000 € 0 € 0 €
Développement de la plateforme internet 50 000 € 3 33% 16 667 € 16 667 € 16 667 €
Ordinateur+périphérique 2 000 € 3 33% 667 € 667 €
Matériel de bureau 600 € 5 20% 120 € 120 €
Mobilier 4 000 € 10 10% 400 € 400 €
Caution Loyer 0 € 0% 0 € 0 €
Frais d'établissement 0 € 1 100% 0 € 0 €
Marque 0 € 1 100% 0 € 0 €
Rédaction des CGV 0 € 1 100% 0 € 0 €
Développement de la plateforme internet 0 € 3 33% 0 € 0 €
Ordinateur+périphérique 0 € 3 33% 0 €
Matériel de bureau 0 € 5 20% 0 €
Mobilier 0 € 10 10% 0 €
Caution Loyer 0 € 0% 0 €
Frais d'établissement 0 € 1 100% 0 €
Marque 0 € 1 100% 0 €
Rédaction des CGV 0 € 1 100% 0 €
Développement de la plateforme internet 0 € 3 33% 0 €
Cumul 23 153 € 19 040 € 19 040 €
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11.1.2 Scénario intermédiaire
Voici les tableaux des plans d'investissement prévus pour le scénario intermédiaire.
Durée
de vie
Taux
d'amorti
ssement
Dotation
année 1
Dotation
année 2
Dotation
année 3
Mobilier 4 000 € 10 10% 400 € 400 € 400 €
Caution Loyer 2 000 € 0% 0 € 0 € 0 €
Marque 300 € 1 100% 300 € 0 € 0 €
Ordinateur+périphérique 2 000 € 3 33% 667 € 667 €
Mobilier 4 000 € 10 10% 400 € 400 €
Marque 0 € 1 100% 0 € 0 €
Mobilier 0 € 10 10% 0 €
Marque 0 € 1 100% 0 €
Cumul 23 153 € 19 040 € 19 040 €
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11.1.3 Scénario pessimiste
Voici les tableaux des plans d'investissement prévus pour le scénario pessimiste.
Durée
de vie
Taux
d'amorti
ssement
Dotation
année 1
Dotation
année 2
Dotation
année 3
Mobilier 4 000 € 10 10% 400 € 400 € 400 €
Caution Loyer 2 000 € 0% 0 € 0 € 0 €
Marque 300 € 1 100% 300 € 0 € 0 €
Ordinateur+périphérique 0 € 3 33% 0 € 0 €
Mobilier 0 € 10 10% 0 € 0 €
Marque 0 € 1 100% 0 € 0 €
Mobilier 0 € 10 10% 0 €
Marque 0 € 1 100% 0 €
Cumul 23 153 € 17 853 € 17 853 €
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11.2 Comptes de résultats prévisionnels mensuels pour les 12
premiers mois
Les chiffres dans les tableaux sont exprimés en euros.
Les comptes de résultats prévisionnels mensuels du cas optimiste indiquent que le résultat
mensuel devient positif dès le 6ème
mois d'exploitation de la plateforme.
Le résultat annuel est par conséquence également positif. Dans ce scénario, la rentabilité est
assurée dès la première année.
Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total
Produits
Chiffre d'affaires 2 400 3 600 4 800 6 000 7 800 10 200 12 600 15 000 16 800 18 000 19 200 20 400 136 800
Total des
produits
2 400 3 600 4 800 6 000 7 800 10 200 12 600 15 000 16 800 18 000 19 200 20 400 136 800
Charges
Charges de
personnel
2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 54 417
Autres charges
d'exploitation
1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900
Charges
financières
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortissements 1 880 1 880 1 880 1 929 1 979 2 028 2 028 2 028 1 979 1 929 1 929 1 929 23 401
Impôt sur les
sociétés
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total des
charges
5 504 5 504 5 504 7 853 8 669 9 485 9 485 9 485 8 669 7 853 7 853 7 853 93 717
Résultat -3 104 -1 904 -704 -1 853 -869 715 3 115 5 515 8 131 10 147 11 347 12 547 43 083
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Dans ce scénario, il faut attendre la fin de la première année pour dégager un résultat mensuel
positif.
La première année n'est donc pas profitable, mais la tendance est à la croissance et l'équilibre
est attendu dès la deuxième année.
Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total
Produits
Total des
produits
1 200 1 800 2 400 3 000 3 900 5 100 6 300 7 500 8 400 9 000 9 600 10 200 68 400
Charges
Charges de
personnel
2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 54 417
Autres charges
d'exploitation
1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900
Charges
financières
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortissements 1 880 1 880 1 880 1 929 1 979 2 028 2 028 2 028 1 979 1 929 1 929 1 929 23 401
Impôt sur les
sociétés
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total des
charges
5 504 5 504 5 504 7 853 8 669 9 485 9 485 9 485 8 669 7 853 7 853 7 853 93 717
Résultat -4 304 -3 704 -3 104 -4 853 -4 769 -4 385 -3 185 -1 985 -269 1 147 1 747 2 347 -25 317
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Le scénario pessimiste indique que les résultats mensuels sont négatifs toute la première
année.
Toutefois, on observe un redressement progressif du résultat à partir du 8ème
mois d'exploita-
tion. Ceci est dû à l'augmentation progressive du trafic et donc du chiffre d'affaires attendu.
Afin de ne pas peser excessivement sur la trésorerie, il est nécessaire de repousser
l'embauche de salariés, quitte à créer moins de contenu et à ralentir la croissance du trafic
par rapport aux autres scénarios.
Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total
Produits
Chiffre d'affaires 0 0 0 0 0 0 2 100 2 500 2 800 3 000 3 200 3 400 17 000
Total des
produits
0 0 0 0 0 0 2 100 2 500 2 800 3 000 3 200 3 400 17 000
Charges
Charges de
personnel
2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 54 417
Autres charges
d'exploitation
1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900
Charges
financières
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortissements 1 880 1 880 1 880 1 929 1 979 2 028 2 028 2 028 1 979 1 929 1 929 1 929 23 401
Impôt sur les
sociétés
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total des
charges
5 504 5 504 5 504 7 853 8 669 9 485 9 485 9 485 8 669 7 853 7 853 7 853 93 717
Résultat -5 504 -5 504 -5 504 -7 853 -8 669 -9 485 -7 385 -6 985 -5 869 -4 853 -4 653 -4 453 -76 717
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11.3 Comptes de résultats annuels sur trois ans
Voici les comptes de résultats prévisionnels pour le scénario optimiste.
2014 Charges Produits
Charges d'exploitation Produits d'exploitation
Charges de personnel 54 417 € Chiffre d'affaires 136 800 €
Autres charges d'exploitation 15 900 €
DAP exploitation 18 101 €
Total des charges d'exploitation 88 417 € Total des produits d'exploitation 136 800 €
Charges financières
Intérêts, agios 0 €
DAP financières 0 €
Total des charges financières 0 € Produits financiers 0 €
Charges exceptionnelles 0 € Produits exceptionnels 0 €
Participation des salariés 0 €
Total charges avant impôts 88 417 € Total des produits 136 800 €
Bénéfice avant impôts 48 383 €
Impôt sur les bénéfices 9 136 €
Résultat 39 247 €
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On peut constater que le résultat est positif dès la première année et augmente fortement par
la suite. C'est ce qui est attendu d'un réseau social : dès l'équilibre atteint, toute augmentation
du chiffre d'affaires entraîne une forte augmentation du résultat, dans la mesure où les coûts
d'exploitation variables sont faibles.
Ce scénario permet évidemment d'envisager le développement de l'activité à l'interna-
tional (i.e. dans d'autres zones linguistiques européennes, notamment germaniques : Alle-
magne, Suisse, Autriche) dès la troisième année. Ce développement n'est évidemment pas
exposé dans ce plan d'affaires car il fera l'objet le cas échéant de son propre plan.
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Voici les comptes de résultats prévisionnels pour le scénario intermédiaire.
Bénéfice avant impôts -20 017 €
Impôt sur les bénéfices -3 003 €
Résultat -17 015 €
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Comme on peut le voir, le premier résultat est négatif, mais le bénéfice du deuxième exercice
est supérieur aux pertes du premier. Par conséquent, l'équilibre est atteint dès la seconde
année d'exploitation, et les résultats continuent à croître par la suite.
Le développement à l'international peut être envisagé en quatrième année d'exploitation.
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Voici à présent les comptes de résultats prévisionnels pour le scénario pessimiste.
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On peut constater que le résultat reste négatif deux années de suite, ce qui justifie le report
des embauches prévues initialement en 2015.
Toutefois, la troisième année permet de générer les premiers profits. Ceci est dû au fait que la
plateforme, une fois lancée avec un contenu suffisant, engendre quasiment sans travail du
profit.
Les collaborateurs ont essentiellement pour vocation de créer du contenu et d'augmenter le
nombre d'inscrits, ce qui contribue à accélérer la croissance du chiffre d'affaires. Mais même en
l'absence de tout nouveau contenu, on peut s'attendre à ce que la plateforme continue à
produire durablement des revenus.
Ceci signifie que même en cas de démarrage lent de la plateforme, l'investissement initial
pourra vraisemblablement être récupéré au bout de quelques années d'exploitation, simple-
ment en réduisant la masse salariale et en maintenant la plateforme.
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11.4 Plan de trésorerie mensuel sur les 12 premiers mois
Les chiffres sont exprimés en euros.
Voici le plan de trésorerie de la première année dans le scénario optimiste :
Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total
Encaissements
TVA 470 706 941 1 176 1 529 1 999 2 470 2 940 3 293 3 528 3 763 22 814
Investissement 160 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 160 000
Total des
encaissements
162 400 4 070 5 506 6 941 8 976 11 729 14 599 17 470 19 740 21 293 22 728 24 163 319 614
Décaissements
Charges de
personnel
2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 13 796
Autres charges
d'exploitation
1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900
Charges
financières
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Investissement 60 600 0 0 3 300 3 300 3 300 0 0 -3 300 -3 300 0 0 63 900
TVA 12 137 260 260 907 907 907 260 260 -387 -387 260 15 381
Total des
décaissements
64 224 15 762 3 884 9 483 10 897 11 663 8 363 7 716 3 650 2 236 5 536 6 183 149 598
Solde des flux 98 176 -11 691 1 622 -2 542 -1 921 66 6 236 9 753 16 090 19 056 17 192 17 980 170 017
Trésorerie
initiale
0 98 176 86 485 88 106 85 564 83 643 83 709 89 945 99 699 115 789 134 845 152 037
Trésorerie
finale
98 176 86 485 88 106 85 564 83 643 83 709 89 945 99 699 115 789 134 845 152 037 170 017
Il n'y a aucun souci de trésorerie. On pourra penser que la trésorerie est inutilement élevée, et
que le financement recherché est excessif. Mais rappelons que ce scénario est le plus opti-
miste.
Il peut être pertinent de transférer une partie de cette trésorerie en actif financier si elle
s'avère effectivement en excès.
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Voici le plan de trésorerie de la première année dans le scénario intermédiaire :
Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total
Encaissements
TVA 235 353 470 588 764 1 000 1 235 1 470 1 646 1 764 1 882 11 407
Investissement 160 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 160 000
Total des
encaissements
161 200 2 035 2 753 3 470 4 488 5 864 7 300 8 735 9 870 10 646 11 364 12 082 239 807
Décaissements
Charges de
personnel
2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 13 796
Autres charges
d'exploitation
1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900
Charges
financières
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Investissement 60 600 0 0 3 300 3 300 3 300 0 0 -3 300 -3 300 0 0 63 900
TVA 12 137 260 260 907 907 907 260 260 -387 -387 260 15 381
Total des
décaissements
64 224 15 762 3 884 9 483 10 897 11 663 8 363 7 716 3 650 2 236 5 536 6 183 149 598
Solde des flux 96 976 -13 726 -1 131 -6 013 -6 409 -5 799 -1 063 1 019 6 220 8 410 5 828 5 898 90 210
Trésorerie
initiale
0 96 976 83 249 82 118 76 105 69 697 63 898 62 835 63 854 70 074 78 484 84 311
Trésorerie
finale
96 976 83 249 82 118 76 105 69 697 63 898 62 835 63 854 70 074 78 484 84 311 90 210
Là encore, la trésorerie est largement suffisante.
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Voici le plan de trésorerie de la première année dans le scénario pessimiste :
Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total
Encaissements
Chiffre d'affaires 0 0 0 0 0 0 2 100 2 500 2 800 3 000 3 200 3 400 17 000
TVA 0 0 0 0 0 0 412 490 549 588 627 2 666
Investissement 160 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 160 000
Total des
encaissements
160 000 0 0 0 0 0 2 100 2 912 3 290 3 549 3 788 4 027 179 666
Décaissements
Charges de
personnel
2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 4 599
Autres charges
d'exploitation
1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900
Charges
financières
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Investissement 60 600 0 0 3 300 3 300 3 300 0 0 -3 300 -3 300 0 0 63 900
TVA 12 137 260 260 907 907 907 260 260 -387 -387 260 15 381
Total des
décaissements
64 224 15 762 3 884 9 483 10 897 11 663 8 363 7 716 3 650 2 236 5 536 6 183 149 598
Solde des flux 95 776 -15 762 -3 884 -9 483 -10 897 -11 663 -6 263 -4 805 -360 1 312 -1 748 -2 156 30 068
Trésorerie
initiale
0 95 776 80 014 76 130 66 647 55 750 44 087 37 824 33 020 32 660 33 973 32 224
Trésorerie
finale
95 776 80 014 76 130 66 647 55 750 44 087 37 824 33 020 32 660 33 973 32 224 30 068
Cette fois-ci, la trésorerie, bien que suffisante, est sensiblement affectée.
Il faut également garder une marge pour que les fonds propres dans les bilans des deux
premières années restent supérieurs à la moitié du capital social.
C'est donc ce scénario qui impose le niveau de financement nécessaire au projet Deucalion.
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11.5 Mode de sortie des investisseurs
Aucun mode de sortie des investisseurs (cession à d'autres investisseurs, à l'équipe dirigeante,
remboursement du capital, introduction en bourse...) n'est privilégié ou écarté a priori.
Toutefois, dans la mesure où le projet Deucalion a vocation à se développer à l'international (en
Europe, d'abord en zone germanophone puis dans les autres zones linguistiques, et éventuelle-
ment dans le reste du monde), le mode de sortie privilégié serait la cession à des sociétés de
capital-risque ou à des partenaires stratégiques.
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