O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Okr istruzioni per l'uso - devfest

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 61 Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (16)

Semelhante a Okr istruzioni per l'uso - devfest (20)

Anúncio

Mais de Francesco Fullone (20)

Mais recentes (20)

Anúncio

Okr istruzioni per l'uso - devfest

  1. 1. OKR come e perché le aziende li dovrebbero usare Francesco Fullone https://linkedin.com/in/fullo
  2. 2. OKR per aziende e persone Francesco Fullone https://linkedin.com/in/fullo
  3. 3. COME VA IN AZIENDA?
  4. 4. 91% DELLA POPOLAZIONE DEI MANAGER È CONSCIA DI INFLUENZARE, NEGATIVAMENTE, IL BENESSERE DEL TEAM E ANCHE DI AVERE UNA COMUNICAZIONE INCOERENTE
  5. 5. Avete prodotto? Avete fatto cose per 8 ore dando l’impressione di essere produttivi?
  6. 6. BUONASERA! MI CHIAMO FRANCESCO FULLONE SONO UN BUSINESS & SUSTAINABILITY DESIGNER ED UN INNOVATION MANAGER HTTPS://LINKEDIN.COM/IN/FULLO
  7. 7. MANAGEMENT BY OBJECTIVES BY PETER DRUCKER ~1954
  8. 8. * possibilmente S.M.A.R.T. e personali MANAGER DEFINISCONO A TAVOLINO GLI OBIETTIVI* DEI DIPENDENTI UN APPROCCIO AL LAVORO DOVE
  9. 9. - ovvero dire cosa fare senza dire perché farlo, - usando micro-management - KPI mono-dimensionali MBO DEI TEMPI MODERNI
  10. 10. LAVORARE SENZA SAPERE PERCHÉ
  11. 11. KEY PERFORMANCE INDICATORs
  12. 12. LA CULTURA DEL KPI
  13. 13. ed un cruscotto non sa se la direzione è corretta, ma solo quanta benzina c'è ed a che velocità stiamo andando KPI SONO UN CRUSCOTTO
  14. 14. RISULTATI: IN QUANTITÀ O DI QUALITÀ?
  15. 15. Qualcuno ha detto lavorare per raggiungere risultati? Ho forse sentito bisbigliare… smartworking*?! * Si… quello vero, mica quello confuso con il remote working...
  16. 16. OKR – Una definizione “Una metodologia di management che contribuisce a far sì che gli sforzi di tutto l’organico dell’azienda siano focalizzati sugli stessi elementi importanti”. Doerr, John. Rivoluzione OKR (p. 15). Edizioni LSWR.
  17. 17. Un po’ di storia 1954 – In The Practice of Management, Peter Drucker introduce il concetto di “gestione per obiettivi e autocontrollo” (management by objectives and self-control) 197x – Management by Objectives (MBO) viene adottato dalle aziende top-performer della Silicon Valley (ie. HP). MBO hanno una forte correlazione tra risultati (KPI) e salari. 1975 – Andy Grove introduce l’Intel Management by Objective (iMBO) poi chiamati OKR da John Doerr. 1999 – John Doerr introduce gli OKR in Google che li fa diventare il mantra dell’azienda
  18. 18. OKR consiste in: La dichiarazione di un obiettivo ampio da raggiungere, di natura qualitativa La dichiarazione della misura che rappresenta il raggiungimento dell’obiettivo dichiarato Obiettivi Risultati Chiave
  19. 19. •Un OBIETTIVO è semplicemente COSA deve essere raggiunto, né più né meno. •Per definizione, gli obiettivi sono significativi, concreti, orientati all’azione e (idealmente) motivanti. •Se opportunamente identificati e messi in campo, evitano confusione tra pensiero e azione. Obiettivi
  20. 20. • I RISULTATI CHIAVE (key results, KR) sono un banco di prova e tengono sotto osservazione COME arriviamo all’obiettivo. • KR efficaci sono specifici e limitati nel tempo, aggressivi ma realistici. • Sono misurabili e verificabili. • Sono outcome e non output • Ogni KR ha un referente (accountable del risultato) • Il completamento di tutti i risultati chiave deve avere come risultato il raggiungimento dell’obiettivo. Altrimenti, non è un OKR. Risultati Chiave
  21. 21. Un esempio Creare un talk sugli OKR che ispiri i partecipanti ad usarli • Ricevere almeno 3 feedback o domande ad ogni erogazione • Avere un tasso di adozione degli OKR del 20% dei partecipanti entro 1 mese • Ripetere il talk almeno 5 volte durante l’anno tramite passaparola
  22. 22. RICAPITOLANDO Obiettivi (1-3 max) Risultati Chiave (3-5 max) Ha una visione ampia Sono SMART (Specific, Measurable, Actionable, Relevant, Time bound) Espresso in modo chiaro e crea allineamento Sono outcome Aspirazionale Aiutano a raggiungere gli obiettivi a cui appartengono Time bounded Ambiziosi (0-100%) o Operational (si, no) Indipendente da numeri Sono i più importanti per raggiungere l’obiettivo Hanno un referente accountable
  23. 23. BAU (Business as Usual) vs OKR
  24. 24. Principi chiave degli OKR •Meno è più •Definisci gli obiettivi dal basso verso l’alto •Nessuna imposizione •Rimani flessibile •Aver coraggio di fallire •Sono uno strumento, non un fine •Sii paziente, ma risoluto •Nel tuo circolo di influenza
  25. 25. OKR vs MBO Strategia e Tattica This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY
  26. 26. Personal Execution Company Strategy Mission & Vision Scopo dell’azienda OKR annuali OKR Q1 Team 1 Individual OKR Q1 Individual OKR Q1 OKR Q1 Team 2 Individual OKR Q1
  27. 27. Obiettivi aziendali chiari e condivisi abilitano obiettivi personali allineati ad essi
  28. 28. Personal Execution Company Strategy Mission & Vision Scopo dell’azienda OKR annuali OKR Q1 Team 1 Individual OKR Q1 Individual OKR Q1 OKR Q1 Team 2 Individual OKR Q1 Bottom-Up (OKR tattici) Top-Down (OKR strategici)
  29. 29. Personal Execution Company Strategy Mission & Vision Scopo dell’azienda OKR annuali OKR Q1 Team 1 Individual OKR Q1 Individual OKR Q1 OKR Q1 Team 2 Individual OKR Q1 Bottom-Up (OKR tattici) Top-Down (OKR strategici)
  30. 30. OKR in azienda, il loro vero posto Business Outcome: Velocità di crescita • Allineamento e chiarezza radicali • Focus sulle performance • Agilità Cultural Outcome: Produttività • Leaders a tutti i livelli • Talent retention • Trasparenza ed abilitazione
  31. 31. Poniamo che la fisioterapista di una squadra vada a un convegno di medicina sportiva e venga a sapere di un nuovo regime per la prevenzione degli infortuni. Di sua spontanea volontà, crea un OKR per implementare la terapia fuori stagione. Il suo obiettivo può non essere allineato con gli OKR del suo manager diretto (migliorare del 20% i tempi di riabilitazione), ma si allinea con quello più ampio del general manager (vincere il campionato). Se chi gioca nella squadra é in buona salute per tutta la stagione, le probabilità che la squadra vinca il campionato sono molto più elevate. Un esempio di obiettivi dal basso
  32. 32. I QUATTRO SUPERPOTERI DEGLI OKR Focalizzazione Allineamento Tracciamento Tensione
  33. 33. Focalizzazione •Le organizzazioni ad alte performance si concentrano sul lavoro importante •Gli OKR spingono i leader a fare scelte difficili. •Eliminano la confusione operativa
  34. 34. Allineamento •Allineare e connettere per il lavoro di squadra. •I singoli collegano i loro obiettivi al piano complessivo dell’azienda •L’allineamento top-down dà significato al lavoro. •OKR bottom-up favoriscono coinvolgimento e innovazione.
  35. 35. Valori, Principi e Pilastri • I valori aziendali (o core values) sono l'insieme di principi guida e credenze fondamentali che aiutano un gruppo di persone a funzionare insieme come un team e a lavorare per un obiettivo comune. • Questi valori sono spesso correlati alle relazioni commerciali, alle relazioni con i clienti e alla crescita aziendale. • Avere un insieme di valori aziendali rende più facile per un'azienda prendere decisioni, comunicare rapidamente i principi a clienti e clienti e assumere dipendenti con l'atteggiamento giusto... e scegliere i corretti OKR!
  36. 36. Tracciamento •Monitorare e responsabilizzare. •Gli OKR sono basati sui dati. •Un risultato chiave in pericolo innesca le azioni per riportarlo sul binario giusto o eliminarlo
  37. 37. Se tutto è verde hai fallito! Perché?
  38. 38. Tensione •Puntare all’incredibile. •Gli OKR ci motivano ad eccellere •Ci concedono la libertà di fallire
  39. 39. Roofshot vs Moonshot Moonshot Obiettivi ambiziosi e ispirazionali Spesso nell’ambito del R&D Alto rischio (ma alta ricompensa) Raggiungere il 70% è considerato successo Team di esperti e senza paura del fallimento Roofshot (o «committed») Sono obiettivi raggiungibili Sono una sorta di contratto dove il team garantisce il risultato Difficili ma realizzabili Raggiungere il 100% è considerato successo Fortemente time-bounded
  40. 40. Traguardi difficili • I “traguardi difficili” guidano le performance più efficacemente dei traguardi facili. Edwin Locke • Traguardi difficili e specifici “producono un livello di output superiore” rispetto a quelli formulati in modo vago. John Doerr
  41. 41. Un esempio / Elon Musk
  42. 42. Un esempio / Elon Musk Evitare l’estinzione del genere umano colonizzando lo spazio •Ridurre il costo dei viaggi spaziali a quelli di un viaggio aereo •Colonizzare Marte per il 2024 •Mettere in commercio il primo potenziamento cibernetici entro 5 anni
  43. 43. Ridurre il costo dei viaggi spaziali •utilizzare un razzo vettore più di una volta •ridurre il peso delle navicelle del 20% •creare una navicella capace di trasportare nello spazio oltre 150 tonnellate di merce Un esempio / Elon Musk
  44. 44. Iniziativa: Colonizzare marte •riuscire a viaggiare anche durante le tempeste di Marziane (Boring Company, Hyperloop) •riuscire a comunicare su tutto il pianeta senza l’uso di infrastrutture a terra (Starlink) •creare dei sistemi ad alta efficienza energetica (Tesla Gigafactory) •avere in 20 anni una nuova generazione di astronauti (Ad Astra) •produrre cibo in ambiente controllato e fuori dall’atmosfera terrestre (Square Roots) Un esempio / Elon Musk
  45. 45. SIAMO SOLO ALL’INIZIO :) OKR CFR CULTURA AZIENDALE OPEN INNOVATION EMPOWERMENT PEOPLE FIRST CHANGE MANAGEMENT SMART WORKING DIGITAL TRANSFORMATION
  46. 46. Come portare OKR in azienda •Partire con un progetto concreto •Partire con le cose semplici •Prioritizzare •Obiettivi dal basso, buon esempio dall’alto
  47. 47. Non sono tutte rose e fiori Azienda •Senza mission/vision aziendale è tutto più difficile •Senza una cultura aziendale che abbraccia il fallimento si possono vivere effetti negativi •Micromanagement e mancanza di sistemi di delega trasformano okr in sistemi di command and control •La non capacità di dedicare il giusto tempo ad innovazione e bau porterà solo a stress senza risultati
  48. 48. Non sono tutte rose e fiori Persone •OKR mettono in crisi le persone che hanno paura del cambiamento o di essere valutati •Okr mettono in crisi le persone che non vogliono responsabilità •Okr mettono in crisi le persone che non amano/sanno rispettare le scadenze
  49. 49. Ricapitolando KPI come cruscotto OKR come indicazioni per il viaggio CFR per confrontarsi, crescere professionalmente e prendere decisioni
  50. 50. grazie! Vuoi approfondire? CONTATTAMI! HTTPS://LINKEDIN.COM/IN/FULLO
  51. 51. Uno schema

×