Ho cercato di sintetizzare nelle slides allegate, l'importanza del controllo di gestione in un call center, inteso sia come strumento di controllo e di allocazione dei costi, che come metodo per misurare l'efficacia e l'efficienza delle scelte aziendali. Ho cercato anche di individuare in che misura l'analisi delle perfomance aziendali possa essere migliorata mediante l'applicazione di un metodo di controllo di gestione dinamico, come il Time-driven activity based costing (ovviamente rifacendomi agli studi di Kaplan e di Anderson). Buona lettura Francesco Primativo

1. 0
Brevi cenni sul controllo di gestione in un call center
0
Cenni sul controllo di gestione in un call center
Un possibile approccio differente con il Time driven
activity based costing (by Robert S. Kaplan & Steven R.
Anderson)
Francesco Primativo

2. 1
Introduzione
1
Innanzitutto, prima di parlare del controllo di gestione in un contact center, è opportuno introdurre
l’argomento fornendo brevi cenni sul controllo di gestione in generale, sui suoi strumenti e sull’importanza
che ha ormai assunto come funzione aziendale strategica.
Gli elementi del controllo di gestione possono essere riassunti in
Definire le linee guida di budget, cioè degli obiettivi
generali aziendali, che dovranno essere coerenti sia
internamente (tra i vari settori aziendali) sia rispetto ai piani
strategici di medio-lungo periodo.
Elaborazione dei budget operativi, preparati da ciascun
settore/dipartimento aziendale, in coerenza con le linee
guida definite. Il processo di elaborazione inizierà dalla
definizione del budget delle vendite, che dovrà consentire
l'individuazione degli obiettivi commerciali e delle azioni
idonee al loro conseguimento.
Identificazione delle risorse finanziarie necessarie per gli
investimenti in macchinari o in tecnologia considerati
indispensabili per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Redazione dei documenti di sintesi (cash flow, P&L e
balance sheet) da cui determinare le possibili conseguenze
economiche, patrimoniali e finanziarie, derivanti
dall’attuazione delle linee di budget
Analisi degli scostamenti tra quanto pianificato (target) e
quanto realmente raggiunto (goal) e verifica dei motivi del
mancato raggiungimento degli obiettivi

3. 2
Margine di contribuzione
2
Quindi la funzione principale del controllo di gestione è di fornire al management un set completo di
strumenti capaci di monitorare costantemente l’efficacia e l’efficienza delle scelte gestionali (andamento dei
costi, livello dei ricavi, obiettivi raggiunti, motivi dei disallineamenti e, soprattutto, verificare la convenienza
dei nuovi progetti)*
E’ rilevante sottolineare che il management aziendale deve definire per ogni progetto (inteso sia come
continuazione delle tipiche attività che la realizzazione di nuove attività e/o prodotti) quale dovrebbe essere
il target minimo da ottenere, il cosiddetto margine di contribuzione, che nasce dalla differenza tra il
costo dei fattori di produzione necessari (costi) e i ricavi previsti
Se nella costruzione del budget il margine di contribuzione previsto risultasse inferiore alle aspettative
o il progetto dovrà essere rivisto, oppure sarà accantonato o, ancora, potrà continuare (in quanto
considerato strategico dal management, per motivazioni indifferenti dalla sua ridotta economicità). In ogni
caso è rilevante osservare che il governo di queste informazioni è a completo carico del controllo di
gestione il quale dovrà avere la piena capacità di analizzare e individuare per ogni progetto i possibili
risultati ottenibili.
Nella determinazione del margine, è interessante notare che nel passato l’analisi era semplificata in quanto
l’azienda ai costi sostenuti, per la realizzazione del prodotto o servizio, determinava il prezzo di vendita
aggiungendo un differenziale, che rappresentava il suo margine di contribuzione (price build up)., Con
l’affermarsi di mercati concorrenziali, sempre più il prezzo di vendita è imposto dal mercato (a fronte di
molti potenziali fornitori per un determinato prodotto o servizio il prezzo, a parità di tempi e di qualità di
fornitura, tenderà ad allinearsi). In questa condizione il successo del progetto consiste nel riuscire a
produrre un margine (target cost) compatibile con il vincolo posto dal mercato. Questa visione ribalta
drasticamente l’approccio tradizionale con il quale si pianificava prima il progetto, successivamente si
valutava il costo e, aggiungendo un margine, si determinava il prezzo di vendita.
.
*La convenienza non solo economica ma, soprattutto, finanziaria. Il controllo di gestione dovrà essere capace di prevedere il flusso di cassa dei nuovi
progetti e definire il loro grado di sostenibilità finanziaria

4. 3
Natura e classificazione dei costi
3
L’analisi di budget parte dalla misura dei costi previsti, cioè l’entità e la quantità dei fattori di produzione da
impiegare per conseguire e realizzazione i singoli progetti (prodotti o servizi). Un simile calcolo richiede una
serie interminabile di contatti con i vari dipartimenti aziendali ed un’approfondita conoscenza delle
dinamiche dell’azienda e del mercato di riferimento (è altresì utile effettuare anche un’analisi di sensitivity
per definire al variare di alcune variabili chiave i risultati raggiungibili).
In linea di principio i costi possono essere ripartiti in funzione della loro attinenza rispetto il progetto
aziendale in:
Costi diretti: si intendono quelli sostenuti direttamente per il progetto e sono univocamente a esso
relazionati. Fanno parte di questa categoria, ad esempio, i costi del personale, i costi delle trasferte, costi
per i servizi (traduzioni, siti internet, grafica e tipografia, docenza, affitto sale, etc.), costi di attrezzatura (pc,
videoproiettori, etc.), costi di natura commerciale (ricerca nuovi clienti o progetti), ecc.
Costi indiretti operativi: si intendono costi direttamente connessi con l’attività principale ma non
attribuibili specificatamente ad un singolo progetto (costo del personale manageriale, corsi di
aggiornamento professionale, costi di consulenza, aggiornamento e manutenzione software, ecc).
Costi finanziari: in questa categoria rientrano gli oneri sostenuti dall’azienda per poter acquisire
dall’esterno le risorse finanziarie necessarie per sostenere la propria attività (oneri bancari, gli interessi
passivi su finanziamento, gli oneri su fideiussioni, ecc.)
Costi indiretti corporate: I costi corporate o spese generali, comprendono tutti gli altri costi aziendali non
attribuibili a nessun progetto, ma direttamente legati al funzionamento dell’azienda. Tali costi comprendono,
il personale in staff (legale, amministrativo, servizi, CDA, ecc), le consulenze (legali, fiscali, personale, ecc), i
costi per gli uffici (affitti, condominio, utenze, ecc), le manutenzioni generiche, ecc.

5. 4
Sistemi per la stima dei costi
4
A questo punto per la redazione del budget sarà necessario (sorvolo volutamente sulle diverse fasi di
raccolta, di analisi e di controllo delle informazioni acquisite dai diversi dipartimenti) avere i seguenti
elementi:
1) Budget delle vendite: inteso come quantità dei prodotti o servizi da vendere e del loro prezzo di
vendita (la cui costruzione richiede stime sui diversi mercati di riferimento, dei diversi canali di vendita,
sulle possibili leve commerciali da applicare, del sostegno pubblicitario, delle promozioni commerciali,
ecc)
2) Costi diretti o variabili: la cui stima è in funzione del budget delle vendite
3) Costi fissi: che dipendono dalla struttura aziendale
4) Definizione delle condizioni contrattuali offerte ai clienti o richieste ai fornitori: fondamentale per
avere l’idea della cassa operativa prodotta o assorbita
5) Politiche di investimento: in caso di nuove attività o progetti previsti e la misura dei fabbisogni
finanziari necessari
Per quanto riguarda l’imputazione dei costi ai singoli prodotti, è possibile applicare diverse tecniche; tra le
più frequenti abbiamo:
 Direct costing semplice: dove il costo per la realizzazione del prodotto o servizio è determinato dai soli
costi diretti (o variabili) imputabili direttamente al progetto in questione.
 Direct costing evoluto: dove il costo e determinato dai costi variabili sostenuti + i costi fissi
direttamente attribuibili al prodotto
 Full costing: dove il costo è calcolato come la somma di costi diretti (o variabili) + quota dei costi fissi
determinata dalla somma di tutti i costi fissi e dividendoli per uno specifico (o più) driver (ore di lavorazione,
tempo macchina, numero degli ordini, ecc)
 Activity Based Costing (ABC): letteralmente “calcolo dei costi per attività”. L’azienda è segmentata in
base alle diverse attività svolte per la realizzazione del prodotto o del servizio. Ogni attività presenta una
sua specifica complessità ed assorbe proporzionalmente risorse. In base quindi a specifici calcoli, è attribuita
ad ogni attività il suo costo (più l’attività risulterà complessa, più sarà considerata costosa) e
successivamente il costo delle singole attività sostenute sarà spalmato sui singoli prodotti o servizi

6. 5
Costruiamo un budget - elementi da considerare
5
A questo punto ritorno all’argomento principale: come costruire un budget per una società specializzata nel
contact center. Tali imprese forniscono principalmente sia servizi di inbound e outbound che servizi di
BPO (gestione e ottimizzazione di un intero processo aziendale).
Nel corso degli anni il servizio offerto dalle società di contact center (o call center) è diventato sempre
più integrato con le esigenze delle aziende clienti, divenendo loro partner strategico sia nel settore
commerciale (telemarketing, appuntamenti, offerte commerciali, stipule di contratti, assistenza post
vendita), sia nel settore di staff (servizi IT, contabilità, paghe, servizi di segreteria, ecc). E’ evidente che in
simili aziende la voce di spesa maggiormente rilevante è rappresentata dal costo del lavoro, come emerge
dalla tabella 1 (fonte Strategic contact market analysis)
Tabella 1
Voci di spesa
Cosa includono Peso % (media
società)
Costo Operatori Supervisori, operatori telefonici (paghe, contributi, ticket,
corsi di aggiornamento, ecc)
Circa il 71%
Costo corporate Manager, team leader, HR, Legale, contabili consulenze, ecc Circa il 6%
Costo IT Analisti, sistemisti, softwaristi Circa il 4%
Tecnologia Ammortamenti, manutenzione impianti, nuovi investimenti,
ecc
Circa il 6%
Costi di telefonia Traffico telefonico, sostituzione materiali (cuffie, PC, ecc) Circa il 8%
Spese generali Affitti, utenze, pulizie, cancelleria, meeting, ecc Circa il 5%

7. 6
Costruiamo un budget - elementi da considerare
6
Altro elemento da considerare è rappresentato dalla stima dei futuri ricavi.
In una società di produzione, in maniera semplicistica, potremmo definire i ricavi come il prodotto tra
quantità stimata delle vendite e il loro prezzo unitario, mentre il margine sarà ottenuto dalla differenza tra i
ricavi lordi e i costi sostenuti. Pertanto se aumentassimo gli elementi del nostro prodotto (il mix
quantità/prezzo) immaginando che l’azienda sia in grado di influenzare il mercato in qualche modo (nuovi
prodotti, nuove campagne pubblicitarie, nuove strategie di vendita, nuovi mercati, ecc), registreremmo un
aumento dei margine realizzabile
In un contact center questo metodo non ha senso, poiché non c’è un’attività di produzione in senso
stretto e i ricavi sorgono da accordi contrattuali con un livello di retribuzione preciso e ben regolamento per
singola attività o servizio reso. Inoltre il mercato dei servizi in outsourcing è concorrenziale con un livello
dei prezzi imposto dalla clientela (con contratti affidati anche mediante asta pubblica).
Ipotizziamo che in una azienda di produzione il prezzo di vendita sia pari a €50 per unità
con una produzione stimata di circa 12.000 pezzi. Il costo variabile per singolo pezzo prodotto
è stimato pari a €25 per unità (caso 1).
Caso 1 Caso 2
Ricavi lordi (50*12.000) 600.000 Ricavi lordi (50*13.000) 650.000
Costo produzione
(25*12.000) 300.000
Costo produzione
(24*13.000) 287.500
Margine di contribuzione 300.000 Margine di contribuzione 362.500
Nel secondo caso, si èipotizzato un aumento del numero dei pezzi venduti, con una diminuzione
dei costi variabili (per effetto delle possibili economie di scala).Ovviamente il margine previsto
è in aumento

8. 7
Costruiamo un budget - elementi da considerare nel call center
7
L’ammontare dei ricavi in un call center è anche influenzato dal livello di efficacia ed efficienza che può
raggiungere nell’erogazione dei suoi servizi, che dipende principalmente dalle capacità dei suoi operatori
Quindi nel prevedere i ricavi il controllo di gestione non può prescindere dalla valutazione oggettiva della
qualità dei servizi offerti e, quindi, dalla professionalità e competenza degli operatori impiegati. Per fare una
simile analisi si utilizzano determinati indicatori di performance (KPI’s), tipici del settore, che sono:
 Tempo in attesa (Average time in queue): dato dal rapporto tra il tempo complessivo in attesa e il
numero di telefonate gestite dagli operatori
 Livello del servizio (service level answer): è il numero di telefonate a cui si risponde entro un
determinato tempo
 Velocità della risposta (Speed of answer): è il tempo medio di attesa prima di avere contatto con
l’operatore
 Durata della telefonata (Average Handle time): è il tempo medio entro il quale si esaurisce la
telefonata (dalla risposta dell’operatore al momento della conclusione della call)
 Durata del lavoro successivo (After call work time): indica il tempo medio necessario per chiudere
la pratica, al termine della call ricevuta
 Risoluzione del problema (First call resolution): indica il numero di call ricevute in cui il problema è
completamente risolto al primo tentativo (senza che il cliente sia costretto a richiamare)
 Tasso di utilizzo (Occupancy rate): E’ la percentuale per singolo operatore tra il tempo complessivo di
lavoro e il tempo impiegato in attività lavorative (una percentuale superiore all’80% è indice di
affaticamento dell’operatore)
 Tasso di turnover (Turnover rate): E’ la percentuale di persone che lasciamo il loro impiego in un
determinato periodo (se alta indica che in azienda esiste qualche problema nella gestione del lavoro).
Tali indicatori rientrano nell’ampio concetto di workforce management, elemento centrale per la gestione
del lavoro in un call center. Dall’analisi su base storica dei KPI’s è possibile verificare se l’azienda, con la
struttura esistente è stata performante nel passato (target di efficienza e di efficacia conseguiti), se è in
grado di assumere nuovi contratti oppure ha la necessità di effettuare dei cambiamenti nei processi
lavorativi o, anche, necessita di nuovi investimenti (personale, corsi di formazione, training, nuove strutture
informatiche, ecc).

9. 8
Indicatori della workforce management (KPI’s)
8
Il dettaglio del calcolo dei principali indicatori impiegati nella workforce management può essere così
riassunto:
Figura 8
Numero di risposte entro la soglia minima contrattuale
Numero di chiamate ricevute al netto delle chiamate sospese entro 5 secondi
* Al denominatore sono escluse le chiamate ricevute, ma sospese entro 5 secondi (ad esempio perche
il numero composto era sbagliato)
Tempo complessivo per la gestione della singola chiamata
Numero complessivo di call ricevute entro un determinato tempo
I fattori che aumentano AHT sono, lentezza del sistema informatico, spendere molto tempo per risolvere un
problema con il cliente, inesperienzxa dell'operatore, lungo tempo di attesa, trasferimento call ad altro
operatore
Tempo complessivo per la gestione della chiamate gestite
Tempo complessivo di lavoro
Una bassa occupany rate, significa che gli operatori hanno tempo a disposizione (quindi garantiscono una buona SLA),
mentre un'alta occupancy, significa che gli operatori sono al limite delle loro capacita' con conseguente
riduzione della SLA
SLA* =
AHT* =
* 100
* 100
Occupancy rate = * 100
Inoltre a supporto della WFM, vengono impiegati anche sistemi ACD (Automatic Call Distribution) che
controllano come le chiamate in entrata vengono instradate verso il gruppo di operatori. In molti sistemi
ACD sono oggi disponibili software SKILL BASED ROUTING, che associano cioè alla chiamata entrante
determinate caratteristiche di professionalità ed in base a queste la instradano all’operatore più idoneo a
gestirla.

10. 9
Budget call center – metodo full costing
9
Proviamo quindi a costruire un modello semplificato di budget. Ipotizziamo che un call center ha in
portafoglio tre contratti che prevedono una diversa fee per call (rispettivamente €4,5 - €5 - €7) e con un
differente numero di call previsto nel trimestre (47.500 – 10.500 – 7.500); il totale stimato dei ricavi è di
circa €1,3m;
La tecnica di costing impiegata è il full costing. Il costo del lavoro degli operatori e dei supervisors è
attribuito in base al numero effettivo di risorse impiegato, mentre gli altri costi aziendali sono ripartiti in
base al numero delle call previste per ciascun contratto.
Tipo Budget trimestrale
Numero
risorse
Totale
trimestre Contratto 1 Contratto 2 Contratto 3
Contratto Commissione per call 4,5 5 7
Contratto Numero call previste 65.500 47.500 10.500 7.500
Ricavo previsto 318.750 213.750 52.500 52.500
Numero operatori 32 20 4 8
CDL Costo operatori (medio €25k cadauno) 200.000 125.000 25.000 50.000
CDL Costo supervisors (€45k cadauno) 3 30.000 10.000 10.000 10.000
CDL Costo amministrativi (medio €25k cadauno) 4 25.000 18.130 4.008 2.863
CDL Costo programmatori (medio €25k cadauno) 2 12.500 9.065 2.004 1.431
IT Costo manutenzione software e hardware 5.000 3.626 802 573
G&A Costi per la gestione ufficio 12.000 8.702 1.924 1.374
G&A Costo per utenze telefoniche (€0,25 per call) 16.375 11.875 2.625 1.875
G&A Altre spese generali 3.750 2.719 601 429
Altro Ammortamenti, oneri finanziari, ecc 5.000 3.626 802 573
Costi previsti 309.625 192.743 47.764 69.117
Risultato atteso 9.125 21.007 4.736 (16.617)
Margine unitario (Risultato/numero call) 0,14 0,44 0,45 (2,22)
Incidenza percentuale del costo del lavoro (CDL/Ricavi) 83,9% 75,9% 78,1% 122,5%

11. 10
Budget call center – commenti al metodo full costing
10
Possiamo notare che complessivamente, il budget esprime un utile ma con un modesto margine
complessivo per call (€0,14); analizzando i singoli contratti abbiamo che il contratto N.1 possiede una buona
marginalità, mentre il N.3 presenta un margine negativo (assorbe risorse). Inoltre l’incidenza del costo del
lavoro rispetto il totale dei ricavi è pari al 83,9%, raggiungendo la misura del 122,5% nel contratto N.3.
Un’analisi semplicistica del documento da parte del management potrebbe indurre a considerare che il terzo
contratto porta solo delle perdite e, quindi, sarebbe più conveniente procedere alla sua rescissione (se
contrattualmente possibile); e, probabilmente, il management potrebbe anche considerare che la
sua struttura lavorativa sia eccessiva rispetto il volume dei ricavi.
Ma siamo sicuri che la struttura dei costi è inefficiente, oppure esiste qualche errore nel metodo usato per
attribuire i costi ai singoli contratti? L’unico elemento certo è l’incidenza complessiva del costo del lavoro
pari al 84% del totale dei ricavi. Possiamo a questo punto individuare il primo limite del metodo impiegato.
Il full costing attribuisce i costi ai servizi in base al volume di produzione (il driver utilizzato è il numero
delle call previste per contratto) e non tiene conto del grado di complessità dei processi necessari per la loro
realizzazione.
Il secondo limite del full costing, riguarda la sua staticità. Con questo metodo, anche se il driver impiegato
per la ripartizione dei costi indiretti fosse idoneo, si ottiene un’immagine statica dell’azienda e delle sue
componenti di costo, senza poter entrare nel merito della singola grandezza osservata. Nel nostro esempio il
primo elemento osservato è la bassa marginalità, la quale dipende da un eccessivo costo del lavoro, ma non
abbiamo capito il perché di una simile onerosità. Forse è dipesa dalla presenza in azienda di risorse con un
elevato profilo contrattuale, oppure dalla presenza di numerosi manager, o anche da un’eccessivo numero di
risorse impiegate, o per la presenza di risorse inutilizzate, oppure da un mix di questi fattori.
Appare evidente che la costruzione del budget richiede, quindi, che sia applicato un metodo diverso, in
grado di entrare nella struttura dei processi aziendali e di comprenderne il funzionamento. Il metodo in
questione è rappresentato dall’activity based costing e dalla sua variante time driven ABC

12. 11
Budget call center – metodo ABC
11
L’Activity based costing, Il suo sviluppo è avvenuto per risolvere i problemi di calcolo e di attribuzione dei
costi esistenti in ambienti aziendali contraddistinti da elevata complessità e rigidità delle strutture di costo.
Può essere definito come un sistema a costo pieno (full costing), ma si basa su una logica di funzionamento
diversa: il principio di base prevede che la realizzazione dei prodotti o servizi da parte di un’azienda avviene
mediante l’esercizio di diverse attività e sono queste ultime ad assorbire risorse; quindi con il metodo
ABC al centro dell’analisi sono le attività svolte che generano costi e non i prodotti o servizi
offerti.
La fasi dell’ABC sono le seguenti:
•Definizione delle attività che possono essere primarie, secondarie alle prime, obbligatorie per legge o
discrezionali
Definizione dei costi e delle performance delle attività (scomposizione delle attività nei loro stadi
elementari e misura delle risorse che assorbono)
Scelta dei costi driver, da associare a ciascuna attività
Determinazione degli output delle attività, quindi quantificare il lavoro svolto in ciascuna attività
Attribuzione dei costi delle attività ai singoli prodotti o servizi
Il vantaggio principale dell’ABC risiede nella sua capacità di determinare il reale consumo di risorse
(costi) necessari per realizzare un prodotto o un servizio, mentre un vantaggio secondario è di
permettere al management di conoscere approfonditamente la struttura dei costi e della loro natura,
fornendo strumenti adeguati per intervenire per ridurli o renderli maggiormente efficienti.
Il limite principale dell’ABC risiede nell’impegnativo lavoro necessario per identificare le attività e i singoli
processi aziendali, mentre un secondo limite risiede nella creazione di un complesso sistema per la
raccolta, gestione ed aggiornamento dei dati raccolti (necessità quindi di un adeguato supporto informatico
per raccogliere e gestire la mole dei dati necessari.
Per risolvere questi punti di debolezza è stato sviluppato il time driven-activity based costing

13. 12
Budget call center – metodo Time driven-activity based costing (1)
12
L’applicazione di questo metodo prevede la conoscenza di soli due parametri: Il costo attribuito al singolo
minuto di attività e il tempo medio necessario per svolgere un’attività.
Il primo parametro è determinabile dividendo il totale del costo del lavoro (ad esempio di un
trimestre) per il tempo complessivo di lavoro, al netto di una percentuale dovuta alle pause lavorative di
varia natura; questa percentuale di inattività, se riferita al personale, è pari a circa il 20%.
Nel nostro esempio consideriamo che il costo del lavoro per trimestre è di €267.500 mentre il tempo
complessivo è pari a 19.680 minuti. Quindi il costo per minuto di lavoro è pari a €0,26.
Personale impiegato
Numero
risorse
Minuti
lavoro
giorno
Minuti
complessivi
giorno
% break
Minuti
effettivi
giorno
Minuti
effettivi
trimestre
Operatori telefonici 32 480 15.360 20% 12.288 811.008
Supervisors 3 480 1.440 20% 1.152 76.032
Personale amministrativo 4 480 1.920 20% 1.536 101.376
Personale IT 2 480 960 20% 768 50.688
Totale minuti di lavoro/giorno 41 19.680 15.744 1.039.104
Costo del lavoro per singolo trimestre 267.500
Costo lavoro per minuto € 0,26
Il secondo paramento richiede di ipotizzare il tempo medio necessario per svolgere le attività
richieste al call center (non quanto tempo impiega una risorsa a completare le sue mansioni). Il
management può definire una tabella generica che preveda:
- 10 minuti per svolgere le mansioni previste per il contratto N. 1
- 25 minuti per svolgere le mansioni previste per il contratto N. 2
- 30 minuti per svolgere le mansioni previste per il contratto N. 3

14. 13
Budget call center – metodo Time driven-activity based costing (2)
13
In base a questi due parametri possiamo definire i cost drivers per singole attività, che saranno:
E successivamente definire il costo per singolo contratto (valori da slide N.8)
Con l’applicazione del metodo TDABC, è possibile determinare alcuni elementi:
Il primo elemento che emerge è l’individuazione di costi standard delle attività esercitate (cost drivers),
che possono essere usati nelle trattive commerciali per negoziare i prezzi di erogazione dei servizi offerti.
Il secondo elemento è l’individuazione della percentuale di capacità lavorativa non sfruttata (dovuta a
molteplici fattori) utile per comprendere se la struttura è sovradimensionata oppure no.
Il terzo elemento, riguarda la possibile valutazione da parte del management nel verificare se i tempi
medi previsti per eseguire le attività associate ai singoli contratti, possono essere ridotti.
Un quarto elemento è l’identificazione dell’effettivo consumo di risorse nella realizzazione dei processi
lavorativi
Contratti in essere
Minuti
richiesti
Costo
unitario
Cost drivers
Contratto N. 1 10 0,26 2,60
Contratto N. 2 15 0,26 3,90
Contratto N. 3 30 0,26 7,80
Costi trimestre
Minuti
richiesti
Costo
unitario
Cost drivers
Numero
contatti
Costi
assegnati
Contratto N. 1 10 0,26 2,60 47.500 123.500
Contratto N. 2 15 0,26 3,90 10.500 40.950
Contratto N. 3 30 0,26 7,80 7.500 58.500
Totale costi assegnati 222.950
Costo del lavoro del trimestre 267.500
Capacità non sfruttata 44.550 16,7%

15. 14
Budget call center – metodo Time driven-activity based costing (3)
14
Infatti, riducendo il tempo necessario per l’esecuzione delle singole attività associate ad ogni contratto
(ad esempio mediante l’applicazione di software maggiormente efficienti), lo scenario potrebbe
cambiare sensibilmente (ipotizziamo una riduzione del 20% del tempo necessario nell’esecuzione delle
attività previste per singolo contratto)
La percentuale di capacità non sfruttata sale al 33,3% (contro il 16,7% dell’esempio precedente), In
base al nostro precedente esempio, l’applicazione del TDABC ha permesso di rendere efficace la
ripartizione della marginalità dell’azienda (in base all’effettivo utilizzo di risorse da parte dei processi
aziendali) e di individuare l’ammontare di capacità lavorative residue, non impiegate ancora nei
processi produttivi
Attività trimestrale
Minuti
richiesti
Costo
unitario
Cost drivers
Numero
contatti
Costi
assegnati
Contratto N. 1 8 0,26 2,08 47.500 98.800
Contratto N. 2 12 0,26 3,12 10.500 32.760
Contratto N. 3 24 0,26 6,24 7.500 46.800
Totale costi assegnati 178.360
Costo del lavoro del trimestre 267.500
Capacità non sfruttata 89.140 33,3%
Descrizione - Budget trimestrale Numero Totali Contratto 1 Contratto 2 Contratto 3
Capacità
residua
Ricavo previsto 318.750 213.750 52.500 52.500
Costo del lavoro 267.500 98.800 32.760 46.800 89.140
Altri costi 42.125 30.549 6.753 4.823
Costi previsti 309.625 129.349 39.513 51.623 89.140
Risultato atteso 9.125 84.401 12.987 877 (89.140)
Margine unitario (Risultato/numero call) 0,14 1,78 1,24 0,12
Incidenza percentuale del costo del lavoro (CDL/Ricavi) 83,9% 46,2% 62,4% 89,1%

16. 15
Budget call center- note conclusive
15
La costruzione del budget, in un call center, è un lavoro complesso e delicato che parte dalle analisi dei
singoli processi (tempi, modalità, strumenti) continua con l’analisi della struttura lavorativa (numero di
persone e professionalità richieste), dalle esigenze dei clienti (o dalla natura del servizio offerto)
Con queste slides ho cercato di fornire una sintesi sulla complessità gestionale dei call centers e sui possibili
benefici derivanti dall’applicazione di un metodo dinamico quale il TDABC
Per qualsiasi dubbio, suggerimento o richieste di chiarimenti sono a vostra disposizione:
Francesco Primativo primativo64@libero.it – cell 348 5133570
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