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Clase 01. administracion historia 2013 ok

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  1. 1. ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD DR. JESUS J. MAGALLANES CASTILLA Médico Pediatra. Magíster en Salud Pública Profesor Principal. FMH. UNAP
  2. 2. ADMINISTRACION: Definición  Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas.  Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.  Es un proceso por que todos los administradores realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr sus metas deseadas.
  3. 3. ADMINISTRACION Administración: Es la aplicación de medidas para asegurar que la economía y los recursos humanos y físicos estén planificados, organizados, dirigidos y controlados de una manera eficaz, o • Lograr los objetivos de la institución a través de un eficiente proceso de planificación, organización, dirección y control. • Lograr los objetivos de la institución a través de un eficiente proceso de planificación, organización, dirección y control.
  4. 4. ADMINISTRACION: Definición  Griffin, 1993 Es un conjunto de actividades (incluyendo planificación, y toma de decisiones, organización, dirección y control) dirigidas hacia los recursos de una empresa, con la finalidad de lograr las metas de la organización de una manera eficaz y eficiente. • Robbins y Mukerij, 1990 Es el proceso de obtener actividades eficazmente acabadas con y a través de otras personas • Robbins y Mukerij, 1990 Es el proceso de obtener actividades eficazmente acabadas con y a través de otras personas
  5. 5. ADMINISTRACION: • Definición: • Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Harold Koontz
  6. 6. Análisis de la definición • La Administración se aplica a todo tipo de organización. • Se aplica en todos los niveles organizacionales. • La intención de todos los administradores cumplir con los objetivos establecidos.
  7. 7. ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD Es una disciplina de la SALUD PUBLICA. Su función es la integración eficiente y efectiva de los recursos humanos, físicos y económicos para lograr una atención óptima de servicios de salud al paciente. El administrador procura que los recursos disponibles para la promoción, protección y restauración de la salud sean aplicados tomando en consideración el conocimiento científico vigente sobre la salud y la enfermedad.
  8. 8. 1. PLANEACION (PLANIFICACION): 2. ORGANIZACIÓN. 3. INTEGRACION DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS). 4. DIRECCION 5. CONTROL. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS FUNCIONES BASICAS DE LA ADMINISTRACION • ENTORNO A ESTAS FUNCIONES PUEDEN ORGANIZARSE LOS CONOCIMIENTOS QUE SE HALLAN EN BASE A LAS MISMAS. • CONCEPTOS, PRINCIPIOS, TEORIAS Y TECNICAS DE LA ADMINISTRACION SE AGRUPAN EN ESTAS 5 FUNCIONES
  9. 9. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS PLANEACION SELECCIONAR CURSOS FUTUROS DE ACCION , ENTRE VARIAS ACCIONES MISION VISION OBJETIVOS ACCIONES
  10. 10. PLANEACION • Incluye la selección de misiones y objetivos. • Y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones , es decir, seleccionar cursos futuros de acción entre varias opciones. • Dx. Situacional. • Detección de necesidades. • Autoridades • Trabajadores • Usuarios • Jerarquización.
  11. 11. ORGANIZACION • Implica establecer una estructura intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una organización . Plan Difusión Integrar Seleccionar Organizarlos Manuales Instructivos Fluxogramas Cronogramas Organigrama Ordenador de acciones
  12. 12. DIRECCION Influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo Administradores = Lideres
  13. 13. DIRECCION Ejecutar plan Planearse , organizarse , dirigirse y controlarse Comunicación Toma de decisiones Motivación Capacitación
  14. 14. CONTROL • Implica corregir el desempeño individual y organizacional , para asegurar que los hechos se ajusten a los planes El control facilitara el logro de los planes
  15. 15. CONTROL  Recopilación sistemática de información objetiva.  Toma de decisiones  Evaluación del proceso  Diagnostico  Nueva planeación
  16. 16. Retroinformación a)Control de los resultados b)Control del proceso Concordancia entre lo logrado y lo planeado Decisiones correctivas CONTROL
  17. 17. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS PLANEACION: Proyección de METAS y ACCIONES. ORGANIZACIÓN: coordinar los RECURSOS MATERIALES y HUMANOS de la organización. La eficacia de la organización depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr las metas.
  18. 18. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DIRECCION: Dirigir e influenciar a sus subordinados. CONTROL: Que la organización siga la dirección correcta en la obtención de sus metas. EVALUACION:
  19. 19. JERARQUIA ORGANIZACIONAL GERENTES DE ALTO NIVEL: Planeación y organización. GERENTES DE NIVEL MEDIO: SUPERVISORES DE PRIMERA LINEA: Dirección.
  20. 20. JERARQUIA ORGANIZACIONAL Gerentes de Alto nivel Supervisores de 1ra. Linea Gerentes de nivel medio
  21. 21. NIVEL BAJONIVEL BAJO • Dirección o supervisión en detalle del personal y de los procesos y estructuras de pequeñas tareas • Puestos de dirección en primera línea • Genera experiencia
  22. 22. NIVEL MEDIONIVEL MEDIO Dirige a otros directores, no al personal de producción Traduce y ejecuta las políticas y estrategias de la alta dirección Equilibra presiones de los altos directivos y las capacidades del nivel bajo en términos de actuación Hay menos niveles medios que bajos
  23. 23. NIVEL ALTONIVEL ALTO • Diseña políticas y estrategias para utilizarlas como guía en la institución y así lograr sus objetivos • Constituye un pequeño grupo de directores muy experimentados que han servido en los niveles inferiores. • Sus términos de referencia y contenido de trabajo también cambian de una empresa a otra.
  24. 24. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS (ROBERT KATZ - 1974) 1. HABILIDAD TECNICA: Conocimiento y pericia para realizar actividades (métodos, procesos y procedimientos). Representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas. 2. HABILIDAD HUMANA: Capacidad de trabajar con personas, es el esfuerzo corporativo, es trabajo en equipo.
  25. 25. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS (ROBERT KATZ - 1974) 3. HABILIDAD CONCEPTUAL: Habilidad para evaluar los problemas internos y externos de una organización, percibir interrelaciones 4. HABILIDAD DE DISEÑO: Capacidad para solucionar problemas para que la empresa se beneficie.
  26. 26. HABILIDADES Y NIVELES DE ADMINISTRACION ALTA GERENCIA H. Conceptuales y de diseño (valiosas) GERENCIA H. Humanas (esenciales) MEDIA H. Conceptuales (relevantes) SUPERVISORES H. Técnicas (mayor importancia)
  27. 27. Técnicas Humanas Conceptuales Baja dirección Dirección intermedia Alta dirección HABILIDADES DIRECTIVASHABILIDADES DIRECTIVAS KATZ (1974)KATZ (1974)
  28. 28. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION 1. La administración es una actividad humana: Es una actividad igual a una consulta médica. El grado de éxito administrativo depende del uso que el administrador hace de ella. Ejm: Trozo de acero moldearse una cerradura o la herramienta criminal que violará la cerradura. 2. La administración se practica frente a situaciones y es asimismo la práctica de crear situaciones. Lo que Ud. Hace, o deja de hacer, es lo que produce un efecto en la organización.
  29. 29. 3. La administración tiene acción directa sobre las personas: la tarea del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia el esfuerzo humano. El elemento fundamental de la administración es la persona de la cual se generan los propios recursos. 4. La administración sigue un propósito: un propósito es la intención de hacer una cosa. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
  30. 30. Características de los servicios de saludCaracterísticas de los servicios de salud Variabilidad de la calidad;Variabilidad de la calidad; Por ejemplo, la consulta al inicio de la jornada y la del final. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  31. 31. Inseparabilidad de la fuente productora: EnEn bienesbienes quienesquienes producen son diferentes a quienesproducen son diferentes a quienes venden; envenden; en serviciservicio, el que produce es elo, el que produce es el que vende.que vende. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  32. 32. Fácilmente replicables Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  33. 33. Es difícil establecer el precio. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  34. 34. Empaque restringido. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  35. 35. Características de los servicios de saludCaracterísticas de los servicios de salud Evaluación del usuario restringida. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  36. 36. Características de los servicios de saludCaracterísticas de los servicios de salud Evaluación del usuario restringida. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  37. 37. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud Los bienes los produzco antes deLos bienes los produzco antes de venderlosvenderlos Los servicios los vendo antesLos servicios los vendo antes de producirlosde producirlos
  38. 38. En el trabajo intelectual y de servicios, el capital y la tecnología son solo herramientas de la producción; si la ayudan o la perjudican, depende de su aplicación o la habilidad en su uso. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  39. 39. Por esto, en las organizaciones de trabajo intelectual y de servicios el trabajo -la gente- no se puede reemplazar. El capital y la nueva tecnología no generan por sí mismas el incremento de productividad en este trabajo. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  40. 40. En las organizaciones de trabajo intelectual y de servicios, el “trabajo más inteligente” es la clave del aumento de la productividad. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  41. 41.  Definir la actividad  Concentrarse en ella  Definir el desempeño En que consiste el “trabajoEn que consiste el “trabajo inteligente”?inteligente”? Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  42. 42. En las organizaciones de trabajo intelectual y de servicios, el aumento de la productividad requiere del aprendizaje continuo. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  43. 43. En estas organizaciones, los trabajadores instruidos y de servicios aprenden mucho mejor cuando enseñan. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  44. 44. Por esto, en la era del conocimiento, toda organización de servicios tiene que convertirse en una organización docente Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios de saludde salud
  45. 45. ROLES DE DIRECCIÓNROLES DE DIRECCIÓN • Un rol es un conjunto de comportamientos percibidos, reales o esperados, que reflejan una determinada posición en una organización.
  46. 46. ROLESROLES DE DECISIÓNDE DECISIÓN Empresario Corrector de problemas Asignador de recursos Negociador ROLESROLES INFORMATIVOSINFORMATIVOS Supervisión Difusor Portavoz ROLESROLES INTERPERSONALESINTERPERSONALES Testaferro Líder Enlace ROLESROLES DEDE DIRECCIONDIRECCION
  47. 47. RolRol FunciónFunción DescripciónDescripción InterpersonalInterpersonal Testaferro Tareas simbólicas Líder Aumenta las motivaciones de los subordinados, la formación y la comunicación Enlace Desarrollo y mantenimiento de redes de comunicación, tanto internas como externas a la organización InformativoInformativo Monitor Supervisor y colector de información relevante para la organización Difusor Distribuye información relevante, objetiva y subjetiva, recogida internamente por medios oficiales y no oficialesPortavoz DecisiónDecisión Empresario Inicia y apoya programas de innovación y cambio que afectan a la organización Corrector de problemas Realiza una acción correctiva cuando la organización se enfrenta con dificultades inesperadas e imprevistas Asignador de recursos Distribuye los recursos financieros, humanos y físicos, incluyendo tiempo y equipos Negociador Representa a la organización en negociaciones importantes
  48. 48. PROCESO ADMINISTRATIVO Son las funciones administrativas, que se inician con la planeación y continúan con la organización, la dirección, el control y la evaluación. Estas funciones agrupan los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración.
  49. 49. Planificación Dirección Control Organización Administración de un organización El proceso administrativo de toda organización implica diversas actividades: organización, dirección, planificación y control
  50. 50. PROCESO ADMINISTRATIVO 1. PLANEACION: Misión, Política, Objetivos, Presupuesto, Normas, Programas, Proyectos, Estrategia. 2. ORGANIZACIÓN: Autoridad, Delegación, Discusión de trabajo, Estructura, Organigrama, Comité.
  51. 51. PROCESO ADMINISTRATIVO 3. DIRECCION: Toma de decisiones, Comunicación, Liderazgo. 4. CONTROL: Auditoria, Informe, Costos. 5. EVALUACION: Calidad, Eficiencia, Efectividad, Eficacia.
  52. 52. PROCESO ADMINISTRATIVO Es el conjunto de etapas que permite la utilización racional de los recursos asignados para obtener el (los) objetivo (s) establecido (s). Los recursos pueden ser: humanos, materiales, financieros, tecnológicos y de tiempo. Permite la aplicación de las funciones de gerencia y la utilización de los sistemas administrativos para lograr una adecuada gestión gerencial, directiva o jefatural.
  53. 53. Proceso administrativo de una organización La planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una organización y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo más eficiente
  54. 54. La organización comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la organización. Proceso administrativo de una organización
  55. 55. La dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la misma y de su unidad funcional. Proceso administrativo de una organización
  56. 56. El control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos. Proceso administrativo de una organización
  57. 57. Evolución de la Teoría Administrativa
  58. 58. ORGANIZACIONES ADMINISTRACIÓN Social Función Administrativa ¿Técnica, Ciencia, Arte o Función? LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES
  59. 59. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN  PRIMEROS EMPRENDIMIENTOS ORGANIZADOS (dirigir personas,planear, etc)  SIGLO XV (similitud con línea de montaje, sistema de inventario)  ACONTECIMIENTOS PREVIOS AL S XX  PIRÁMIDES EGIPTO  CIUDAD DE VENECIA  REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
  60. 60.  1776 - ADAM SMITH LIBRO: La riqueza de las naciones  REVOLUCIÓN INDUSTRIAL 1780  DIVISIÓN DEL TRABAJO  ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO  PODER DE LAS MÁQUINAS  PRODUCCIÓN EN MASA  TRANSPORTE EFICIENTE EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
  61. 61. TEORIAS ADMINISTRATIVAS CIENTIFICA CLASICA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALENFOQUE DE CONTINGENCIA ENFOQUE SISTEMICO ENFOQUE CAMBIO ESTRATEGICO EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
  62. 62. TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓNTEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN Aunque la teoría de la administración se remonta al año 3000 a.C., las distintas civilizaciones existentes antes de la llegada de la llamada Revolución Industrial (Egipcia y Romana) no evaluaron el desarrollo continuado de este cuerpo de conocimientos.
  63. 63. TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓNTEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN Antes de la Revolución Industrial (c. 1750) el trabajo lo hacían generalmente los artesanos (eran generalistas en el sentido más amplio de la palabra) y se llegó a conocer como el sistema gremial.
  64. 64. LOGRAR EL HOMBRE IDONEO PARA CADA FUNCION Y PROPORCIONARLE EL EQUIPO ADECUADO Y UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE TEORIA CIENTIFICA Taylor, Gantt, Gilbreth  Aparece a fines del siglo XIX.  Se uso para aumentar la producción. • La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones. • El pago se hacia por producción, ganaba mas el trabajador que producía mas.
  65. 65. -. ANÁLISIS DEL TRABAJO A SER REALIZADO -. TAREA A SER EJECUTADA -. MOVIMIENTOS y TIEMPOS NECESARIOS PARA ELLO ANALISIS DE FREDERICK TAYLOR : BUSCAR LA MAYOR PRODUCTIVIDAD, DEFIENDO PROCESOS LÓGICOS PARA HACER LAS TAREAS (MÉTODOS) TEORIA CIENTIFICA
  66. 66. ADMINISTRACION CIENTIFICA PROBLEMAS • Énfasis en la producción: llevó a la explotación de trabajadores y clientes al dar mayor énfasis en la productividad y la rentabilidad. • Temor del trabajador a agotar el trabajo disponible y lo que llevaría a los recortes de personal. • Presión desmedida sobre el trabajador. • Aumento de la suspicacia y desconfianza del trabajador
  67. 67. ¿ACTUALMENTE SON CONSIDERADOS LOS APORTES DE ESTA TEORIA? -. Contratación de los trabajadores más calificados. -. Diseños de sistemas de incentivos basados en producción. -. Práctica de estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos inútiles en las tareas. TEORIA CIENTIFICA
  68. 68.  EL TRABAJO PUEDE SER EJECUTADO MEJOR y MÁS ECONÓMICAMENTE A TRAVÉS DE LA SUBDIVISIÓN DE FUNCIONES.  EL TRABAJO DE CADA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN DEBERÍA LIMITARSE A UNA ÚNICA TAREA O FUNCIÓN PREDOMINANTE.  ENFASIS EN LA TAREA  ENTRENÓ A LOS OPERARIOS, LOS ESPECIALIZÓ. CONCLUSIONES TUVO UN SENTIDO MECANICISTA. IGNORÓ LOS ASPECTOS HUMANOS… TEORIA CIENTIFICA
  69. 69. ESCUELA CLASICA (Fayol, Weber y Follet) • Inicios del siglo XX . Se inicia por la necesidad de manejar organizaciones complejas • Enfasis en las funciones de la organización (estructura) • Aplicación de los 14 principios de Fayol
  70. 70. TEORIA CLASICA H. FAYOL (1910) planteó la organización como un todo y desarrolló teorías generales de lo que hacen los gerentes y lo que constituye la buena práctica administrativa. Establece las funciones gerenciales: Planeación, Organización, coordinación y Control. Establece las funciones gerenciales: Planeación, Organización, coordinación y Control.
  71. 71.  División Del Trabajo  Autoridad - Responsabilidad  Disciplina  Unidad De Mando  Unidad De Dirección  Subordinación Del Interés Personal Al General  Remuneración  Centralización  Jerarquía  ORDEN (Personas E Instalaciones)  Unión De Personal (Espíritu de grupo).  Equidad  Estabilidad Del Personal  Iniciativa PRINCIPIOS DE LA ESCUELA CLASICA: HENRY FAYOL
  72. 72. Escuela clásica: Mary Follet • Los humanos crecen gracias a las relaciones ente los miembros de las organizaciones • Administrar es el arte de hacer las cosas mediante las personas • los individuos pueden combinar sus talentos para lograr algo mayor --> Fuerza del grupo • toma en cuenta las relaciones de las personas y grupos con los factores del entorno como la política, la economía y la biología
  73. 73. Escuela clásica: Max Weber • Necesidad e una jerarquía definida para administrar organizaciones complejas • trabajo regido por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad • las operaciones deben ser predecibles y productivas • desarrolla la importancia de la competencia técnica y la evaluación de resultados fundamentada en méritos.
  74. 74. TEORIA CLASICA: ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN TEORIA CLASICA ADMINISTRACIÓN TECNICA COMERCIAL FINANCIERA DE SEGURIDAD CONTABILIDAD
  75. 75. ELEMENTOS TEORIA CLASICA: FUNCIÓN ADMINISTRATIVA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓNCOORDINACIÓN CONTROL
  76. 76. ESCUELA CLASICA . PROBLEMAS • Mayor énfasis a la organización, con eficiencia impersonal que a la necesidad humana • Poco flexible • Da poca cabida a la innovación • No produce armonía en el trabajo • las personas no siempre siguen los patrones de conducta pronosticados o esperados
  77. 77. ¿ACTUALMENTE SON CONSIDERADOS LOS APORTES DE ESTA TEORIA? -. A través del conocimiento y práctica funcional del trabajo del gerente. -. Presencia de los catorce principios como marco de referencia de conceptos gerenciales actuales. TEORIA CLASICA
  78. 78. ENFOQUE HUMANISTICO
  79. 79. ESCUELA CONDUCTISTA • La organización son las personas • Enfasis en la interacción entre jefes y empleados. (relaciones humanas eficaces) • Iniciado por Elton Mayo y col (EEUU) • Efecto de Hawthorne, posibilidad de que los trabajadores que reciben atención especial rindan mejores resultados tan solo porque recibieron dicha atención. • Importancia de los grupos informales. La presión del grupo es a veces más importante que las demandas de la gerencia
  80. 80. El campo de estudio se basó en las acciones (conducta) de las personas en el trabajo (Realiza Experimentos en una fabrica textil y de electricidad) DIFERENCIA CON TAYLOR: TAYLOR: Partía de la base que el hombre es holgazán por naturaleza. MAYO: Decía que la falta de disponibilidad para el trabajo era por condiciones laborales poco favorables. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO
  81. 81. • El nivel de producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica de los trabajadores (teoría clásica) sino por las normas sociales y expectativas de quienes lo rodean. ESCUELA CONDUCTISTA
  82. 82. ESCUELA CONDUCTISTA • Concepto del hombre social – el hombre es movido por necesidades sociales – hay necesidad de relaciones gratificantes en el trabajo – el hombre es más sensible a las presiones del grupo que al control administrativo • Concepto de teoría X y teoría Y – la gente necesita ser empujada para trabajar (X), las motivaciones son la fuerza , el dinero o las alabanzas – a la gente le gusta trabajar, el trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo (Y)
  83. 83. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO CONCLUSIONES - Interrelaciones satisfactorias dentro de un grupo. - Sentido de pertenencia al grupo. - Influencias grupales que afectan las conductas individuales - Seguridad laboral, y grupal, LOS RESULTADOS DE PRODUCTIVIDAD SON CONSECUENCIA DE:
  84. 84. ¿ACTUALMENTE SON CONSIDERADOS LOS APORTES DE ESTA TEORIA? • Técnicas de Motivación • Administración por objetivos • Organizaciones Horizontales • Trabajo en equipo, logro de objetivos grupales COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO
  85. 85. ENFOQUE NEOCLASICO
  86. 86. ENFOQUE SISTEMICO SISTEMAS: Serie de elementos que se interrelacionan entre si, para producir un todo unificado. La modificación de alguna de sus partes alterara el resto del sistema. RETROALIMENTACIÓN: todos los elementos de una totalidad sistémica deben comunicarse entre sí para poder desarrollar interrelaciones coherentes. PROPIEDADES: -. El funcionamiento o comportamiento de cada subsistema afecta al sistema en conjunto. -. Ningún subsistema tiene un efecto independiente sobre todo el sistema, ya que aquel siempre actúa interrelacionado con algún otro subsistema, formando subgrupos.
  87. 87. ¿ACTUALMENTE SON CONSIDERADOS LOS APORTES DE ESTA TEORIA? -. En el proceso de Toma de Decisiones, la acción en un área afecta al resto de la organización -. Las organizaciones dependen de su entorno ENFOQUE SISTEMICO
  88. 88. ENFOQUE DE CONTINGENCIA: FIEDLER FACTORES INFLUYENTES: -. Tamaño de la organización -. Diferencias individuales -. incertidumbre ambiental; lo que funciona en un entorno estable pude ser inapropiado en un contexto de cambio rápido. SITUACIÓN EMERGE OPERA LIDERAZGO
  89. 89. ¿ACTUALMENTE SON CONSIDERADOS LOS APORTES DE ESTA TEORIA? Toda las organizaciones son diferentes, todos los gerentes actúan diferentes el criterio de cada dirigente y la actuación del mismo resolverá esta incógnita… ENFOQUE DE CONTINGENCIA: FIEDLER
  90. 90. ENFOQUE DEL CAMBIO ESTRATÈGICO Encontrar una relación entre la Encontrar una relación entre la estrategia de la organización, la estrategia de la organización, la estructura y los sistemas de estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su un ajuste entre ellos y su adecuación al ambiente adecuación al ambiente organizacional. organizacional. objetivo CAMBIO ESTRATEGICO
  91. 91. Herramientas para alinear los sistemas  La misión y estrategia de la organización  Estructura y procedimiento administrativo  Las prácticas de la administración de recursos humanos Herramientas para alinear los sistemas  La misión y estrategia de la organización  Estructura y procedimiento administrativo  Las prácticas de la administración de recursos humanos ENFOQUE DEL CAMBIO ESTRATÈGICO Pasos para lograr una imagenPasos para lograr una imagen deseadadeseada  Imagen Deseada  Analizar  Planear Pasos para lograr una imagenPasos para lograr una imagen deseadadeseada  Imagen Deseada  Analizar  Planear
  92. 92. Misión Misión ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿A través de qué lo hacemos? La estructura de la organización Asignación de recursos Medio externo y sociedad Desarrollo de las personas define define ENFOQUE DEL CAMBIO ESTRATÈGICO
  93. 93. Acción Objeto Condición Análisis Funcional Macroprocesos Funciones Procesos Puestos Catálogo de Puestos con base en Competencias Desempeño Laboral Efectivo Análisis Organizacional Planeación Estratégica Entrada Transformación Salida Función Principal Proceso Principal Competencias ENFOQUE DEL CAMBIO ESTRATÈGICO
  94. 94. Etapa filosófica Misión Visión Valores Políticas Etapa operativa Objetivos Estrategias Plan Estratégico Etapa analítica Análisis Interno Análisis Externo Acción y desarrollo Organización y control ENFOQUE DEL CAMBIO ESTRATÈGICO

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