1.
問題反映與分析解決 經濟部中小企業處財務融通輔導團 勞委會職訓局訓練品質輔導顧問團 陳威良

2.
課程大綱 <ul><li>問題發掘之意識與方法 </li></ul><ul><li>事象之描述與紀錄能力 </li></ul><ul><li>要素分析與歸因技術 </li></ul><ul><li>解題策略的形成與取決 </li></ul>

3.
4P 與 4C 的差異 溝通 (Communication): 互動並建立長遠關係 促銷 (Promotion): 如何賣 ? 方便性 (Convenience): 方便取得 ? 地點 (Place): 哪裡賣 ? 成本 (Cost): 願意花多少錢 ? 價格 (Price): 賣多少 ? 顧客 (Customer) : 需要什麼 ? 產品 (Product): 產品是什麼 ? 4C 以消費者為中心 4P 以生產者為中心

4.
顧客的知覺價值（一） <ul><li>低價 ： 家樂福量販店、西南航空、戴爾電腦 .. </li></ul><ul><li>品質 ： 耐吉 (Nike) 、嬌生 .. </li></ul><ul><li>服務 ： 英國航空、台北亞都麗緻飯店 .. </li></ul><ul><li>創新 ： 新力索尼 (Sony) 、微軟、 3 Ｍ .. </li></ul><ul><li>快速 ： 聯邦快遞 .. </li></ul>

5.
顧客的知覺價值（二） <ul><li>沒有一個行銷者能夠提供給顧客所有的利益，通常只能依據本身的資源條件和專長，提供給顧客一獨特的利益。 </li></ul><ul><li>顧客價值是他們 主觀感受 的 知覺價值 ，而不是客觀的價值。 </li></ul><ul><li>不同的顧客群體往往尋求不同的顧客價值，因此行銷者應針對不同顧客群體的價值需求，選擇正確的價值命題。 </li></ul>

6.
顧客滿意度 <ul><li>提升 顧客的知覺價值 有助於增進顧客的滿意度。 </li></ul><ul><li>滿意度是指一個人 感覺到愉快或失望 的程度。 </li></ul><ul><li>顧客購買後是否感到滿意，或滿意的程度如何，通常視產品或服務所帶來的利益或價值，是否符合顧客原先的期望而定。 </li></ul>

7.
問題發掘之意識與方法

8.
「問題」的定義與類型探討 理想 現狀 問題 危機意識 企圖心 改善 預估未來

9.
問題思考程序 問題 已發生 未發生 對策 原因 激發 方案 事實 創意

10.
問題的類型 ( 一 ) ：緊急類問題 改變點 正常表現績效 正常表現績效 過去 現在 差距 實際表現績效 時間線 圖一 緊急問題的結構 未來

11.
問題的類型 ( 二 ) 自始偏離的問題 正常表現績效 實際表現績效 過去 現在 差距 時間線 圖二 自始偏離的問題結構 開始 達成績效所需的某些條件，始終沒有存在 或 從來沒有正確地運作過 未來

12.
問題的類型 ( 三 ) 發現問題 - 改善現在 未來表現績效 正常表現績效 過去 現在 差距 圖三 發現類問題結構 對現有狀況的不滿足 ( 進步與創新 ) 未來

13.
未來表現績效 正常表現績效 過去 現在 差距 圖四 創新類問題結構 對未來問題的預測 ( 創新與進步 ) 未來 問題的類型 ( 四 ) 創新問題 - 改善未來

14.
傳統的問題解決依據 <ul><li>地位 </li></ul><ul><li>直覺 </li></ul><ul><li>經驗 </li></ul>

15.
事的問題與解決 <ul><li>三現主義 </li></ul><ul><li> ◎到現場…… </li></ul><ul><li> ◎看現物 </li></ul><ul><li> ◎瞭解現況 </li></ul>

16.
潛在問題分析 <ul><li>基於我們關切未來事件，也就是將來會變成什麼樣，以及可能會發生什麼事，我們稱之為「 潛在問題 」 (Potential Problem) 。 </li></ul><ul><li>是一種積極的態度 ，面對事件時自發性的謹慎行動。 </li></ul><ul><li>能夠充分運用其過去的經驗，以防止重蹈覆轍也是一種擴大思考領域的技術。 </li></ul><ul><li>須從未來的時空裡，看看未來可能發生什麼情況，再回到現在，在可控制情況下，立刻採取適當措施。 </li></ul>

17.
<ul><li>(1) 訂出一項 主題 （作業／目標／方案）。 </li></ul><ul><li>(2) 擬定所需 程序或步驟分析 。 </li></ul><ul><li>(3) 那些是容易出問題的屬性。 </li></ul><ul><li>(4) 針對屬性條例特定的 顯然 或 潛在問題 </li></ul><ul><li>（必須明確指出個別事件的時間、地點、影響程度）。 </li></ul><ul><li>(5) 說明 採取何種解決（預防）行動 。 </li></ul><ul><li>(6) 提出應變措施。 </li></ul><ul><li>(7) 最後 彙整結果 （指完整計畫規劃）。 </li></ul>偵測能力與方法

18.
案例演練－顯然與潛在問題分析 應變措施 解決 （預防）行動 潛在 （顯然）問題 問題屬性 程序 （步驟） 時間

19.
【案例練習】 某家公司計畫舉行新廠的啟用儀式 <ul><li>時 間 ： 98 年 12 月 20 日 </li></ul><ul><li>地 點 ：新廠所在地 </li></ul><ul><li>參加人員 ： </li></ul><ul><ul><li>新廠員工與總公司幹部 </li></ul></ul><ul><ul><li>政府單位之首長 </li></ul></ul><ul><ul><li>客戶及供應商代表 </li></ul></ul><ul><ul><li>貴賓與一般民眾 </li></ul></ul><ul><li>程序 </li></ul><ul><li>潛在問題 </li></ul><ul><li>預防方案 </li></ul>

20.
事象之描述與紀錄能力

21.
問題思考具有五種能力 <ul><li>（一） 敏銳度（觀察） ：對問題或環境的敏銳度。 </li></ul><ul><li> 有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋 </li></ul><ul><li> 常的地方，很快的會感覺出來。 </li></ul><ul><li>（二） 流暢力（聯想／創意） ：這是指對同一個問 </li></ul><ul><li> 題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解 </li></ul><ul><li> 決問題。 </li></ul><ul><li>（三） 系統力（整合／歸納） ：就是能夠從多角 </li></ul><ul><li> 度、多方位思考同一個問題。 </li></ul>

22.
問題思考具有五種能力－續 <ul><li>（四） 獨創力 ：能夠想到別人所想不到的 </li></ul><ul><li> 新觀念能力，也就是見解與其他人 </li></ul><ul><li> 不同。 </li></ul><ul><li>（五） 精進力 ：在新觀念上不斷的使之構 </li></ul><ul><li> 想更完整，講求「精益求精」的精 </li></ul><ul><li> 神。 </li></ul>

23.
創 意 <ul><li>能在同一事物上看出 別人看不到 的能力。 </li></ul><ul><li>創造力並不是「天才」才擁有，也跟年齡無關。 </li></ul><ul><li>要有創造力，有智慧，要 收集資訊 ，再作研判。 </li></ul><ul><li>找出新方法、表現方法或發展方式來 落實 創新的想法。 </li></ul><ul><li>創意發想到不是無中生有，而是就 現存要素 予以重新組合。 </li></ul>

24.
激發創意心靈之方法 <ul><li>. 扮演「探險家」、「藝術家」、 </li></ul><ul><li>「法官」、「戰士」。 </li></ul><ul><li>-- 探險家：搜集資料的角色。 </li></ul><ul><li>-- 藝術家：重新組合材料並予創新的角色。 </li></ul><ul><li>-- 法官：為構想評價並決定如何處理的角色。 </li></ul><ul><li>-- 戰士：把構想付諸實行的角色。 </li></ul>

25.
問題定義 Problem definition <ul><li>約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。」愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要。」 </li></ul><ul><li>盡量使用 5W3H 法 (5W 為 What 、 When 、 Where 、 Who 、 Why ； 3H 為 How 、 How many 及 How much) </li></ul><ul><li>以明確的簡潔的方式來陳述問題。 </li></ul><ul><li> </li></ul>6.How much: 損失多大？ 5.How many: 發生的次數 或數量。 4.Where: 在何處發生？ 3.Who: 與何對象有關 ( 人、 事、物 ) ？ 2.When: 何時發生？ 1.What: 發生什麼事情？

26.
界定問題的方法 <ul><li>1. 將問題表達成明確的語句。 </li></ul><ul><li>2. 改變問題語句的字眼。 </li></ul><ul><li>3. 往上延伸問題。（問題界定得太小時） </li></ul><ul><li>4. 往下壓縮問題。（問題界定得太大時） </li></ul><ul><li>5. 進一步挑戰問題。 </li></ul>

27.
改變問題語句的 字眼 <ul><li>【例子】：「我以什麼方法才能 研究 出一種 獨特的 食品？」 </li></ul>-> 「我以什麼方式才能把產品 轉化 成 令人訝異的 食品？」

28.
往上延伸問題 為了保持對所有事物的靈敏度，你不妨常問自己「 為什麼？ 」，它會幫助你認清你的一般目標，而且使你迎向你的假設挑戰，讓你重新定義、重新找出挑戰方向。

29.
往下壓縮問題 <ul><li>一旦你對正在尋找的事物有寬廣的概念，就可以把它壓縮到特定的範圍之內。這使你的挑戰更容易解決。 </li></ul><ul><li>為了壓縮挑戰，確定它的優點、缺點、範圍，就請發問 </li></ul><ul><li>誰 (Who) ？什麼 (What) ？哪裡 (Where) ？何時 (When) ？為什麼 (Why) ？和如何 (How) ？的問題（即 5 Ｗ 3 Ｈ）。 </li></ul>

30.
【例子】：某一設計公司的問題挑戰是：「我們以什麼方式才能設計出獨特和方便使用的垃圾桶？」 <ul><li>為了壓縮這項挑戰，他們問了這些問題： </li></ul><ul><li>「誰能幫我們設計垃圾桶？」 (Who?) </li></ul><ul><li>「應該使用什麼樣的材料？」 (What?) </li></ul><ul><li>「哪裡可取得其他的材料？」 (Where?) </li></ul><ul><li>「何時該生產它？」 (When?) </li></ul><ul><li>「如何才能使它更方便使用？」 (How?) </li></ul><ul><li>「什麼是獨特的形狀？」 (What?) </li></ul><ul><li>「為什麼新的比現有的好？」 (Why?) </li></ul>

31.
動腦時間 <ul><li>８０年代初，有個廠的鍋爐房後面有個老式煙囪，是由磚砌成的．體積龐大且年久失修，煙囪裡滿是廢渣和煤灰，這些東西鬆散地「搭」在煙囪的內壁而形成阻塞，煙無法排放。 </li></ul><ul><li>冬天快到了，供暖問題迫使單位需要對煙囪進行維修，但當時還沒有專業的清潔公司，如不能清理，就必須拆除重建。 </li></ul><ul><li>廠長懸賞：誰把煙囪通了，拆除重建費預算的１０％就歸誰。 </li></ul>

32.
問題導向 <ul><li>把問題的機理弄清楚，才能根據事務的特徵，開拓思路，找到解決問題最經濟、最有效的方法。 </li></ul><ul><li>如何找到最經濟的解決問題的方法？ </li></ul><ul><li>如何有效解決疑難問題？ </li></ul>

33.
要素分析與歸因技術

34.
要素分析與歸因技術：魚骨圖 <ul><li>目的： 尋找發生問題的原因。 </li></ul><ul><li>美國的全錄公司經常在公司內請專家訓練員工應用問題解決法為公司改善品質，解決問題，並創造機會。它曾經於 1989 年從三千多位競爭中，獲得美國有名的全國品質管制獎 ( Malcolm Baldridge Quality Award) 。 </li></ul><ul><li>「 魚骨圖 」是藉像魚骨一樣的圖形來顯示因果的關係。魚頭是果，魚身上的每一根骨頭代表一種可能原因的類目。 </li></ul>

35.
魚骨圖四個步驟 （一） <ul><li>將問題（亦即結果）寫在右邊的長方形中，然後在長方形的左邊畫一個很長的箭頭，箭頭指向問題的所在。 </li></ul>營業狀況不佳

36.
魚骨圖四個步驟 （二） <ul><li>列出可能原因的類目，將之寫在箭頭的兩側 。 </li></ul>營業狀況不佳 原因類目 原因類目 原因類目 原因類目

37.
魚骨圖四個步驟 （三） <ul><li>在每一類目的項下列舉可能的原因，並在主線兩側劃一些支線，將每一原因寫在一個支線上。 </li></ul>營業狀況不佳 設備原因 人為原因 過程原因 材料原因 潤滑不足 時間不夠 程序有誤 訓練 缺少資訊 時間不足 校準 模子磨損 水槽 起泡 太冷 水分過多 粗心

38.
魚骨圖四個步驟 （四） <ul><li>將所有原因都列出之後，指認一個最有可能的原因。將這一最有可能的原因另做以上的魚骨式的分析。 </li></ul>

39.
魚骨圖（特性要因圖）演練 <ul><li>請運用魚骨圖畫出影響貴公司產品品質或服務的因素？ </li></ul>

40.
解題策略的形成與取決

41.
解題策略之取決方式與程序 發現與界定問題 分析問題 資訊蒐集與分析 發展可行性方案 方案分析與評估 選擇最適方案 有效的行動 回饋與修正

42.
新品質管理七大手法

43.
什麼是新 QC 手法？ <ul><li>西元 1972 年，日本科技聯盟的納谷嘉信教授，由許多推行全面品質管理建立體系的手法中，研究歸納出一套有效的品管手法，這個方法恰巧有七項，為有別於原有的「 QC 七大手法」，所以就稱呼為「新 QC 七大手法」。 </li></ul><ul><li>生活及工作中當遇到問題時，需要透過問題分析與解決的程序加以處理，利用「 QC 七大手法」與「新 QC 七大手法」兩個工具搭配使用，能讓我們迅速找到問題解決之道。 </li></ul>

44.
使用新 QC 七大手法的五項益處 <ul><li>迅速掌握重點 -- 即時掌握問題重心，不似無頭蒼蠅般地找不到重點。 </li></ul><ul><li>學習重視企劃 -- 有效解析問題，透過手法的運用，尋求解決之道。 </li></ul><ul><li>重視解決過程 -- 重視問題解決的過程，不只是要求成果。 </li></ul><ul><li>瞭解重點目標 -- 擁有正確的方向，不會顧此失彼。 </li></ul><ul><li>全員系統導向 -- 強化全員參與的重要性，進而產生參與感與認同感。 </li></ul>

45.
新 QC 七大手法 <ul><li>QC 七大手法著重在整理問題數值資料 取得後 的管理手法，新 QC 七大手法著重在整理問題數值資料 取得前 的管理手法；兩者都是品質管理手法，彼此並不相衝突；接下來將新 QC 七大手法的用途與內容歸納如右： </li></ul>

46.
明顯關係 ˙ 以「原因－結果」不斷展開進行分析；類似 QC 中的「魚骨圖法」 因素間有複雜的關係存在，想要知道會產生什麼樣的結果。 關連圖 由繁入簡 ˙ 針對一件大家想認清的事實做情況分析。 討論未來問題，或未曾經驗過的問題，還不知道下一步的情況時。 親和圖 釐清問題 圖形 說明 適用於 方法 用途

47.
簡單易懂 ˙ 多方面的思考：不只是一個問題，對一個答案的模式，而是一件事中，多個因素對多個因素的討論。 兩種因素以上的問題事件中，尋找解決問題之適當對策。 矩陣圖 利用不斷問「為什麼」尋找彼此間的關係。 ˙ 像大樹延展般，一幹一枝一葉有順序的發展。 層級清楚 ˙ 以目的、手段不斷循環展開的進行分析。 樹狀圖 / 系統圖法 展開方法 圖形 說明 適用於 方法 用途

48.
主導進度 ˙ 想要發現某一工作之進度的路線時。 需要如期完工或有時間限制的方案。 箭線圖 事先預備 ˙ 為尋找最佳決策的手法。 想要預測系統上的結果時使用。 過程（作業辦法）決策計畫表 數據完整 ˙ 根據多方面的數字資料及不同狀況，做品質評價整理。 複雜多變且需要解析的方案。 矩陣數據分析 實施計劃 圖形 說明 適用於 方法 用途

50.
親和圖法 <ul><li>蒐集語言資料時，可以利用 腦力激盪法 進行集體思考，利用共同參與、互相激盪的方式，對於一個問題提供不同意見或構想。進行時，宜 延緩判斷或避免批評 ，應鼓勵不同的想法，在尋求觀念上的整合或修正，如此一來不但可以提高決策的創造力與品質，還可能出現意想不到的解決方法。 </li></ul>

51.
收集資料時應注意 <ul><li>1. 蒐集正確的資料：避免造假、不實 </li></ul><ul><li>2. 避免主觀的判斷：保持客觀的態度 </li></ul><ul><li>3. 須把握事實真相：利用 5W3H 進行事件描述 </li></ul><ul><li>What ：什麼事、物 </li></ul><ul><li>Who ：與誰有關、對象與執行者 </li></ul><ul><li>When ：何時發生、發生時機 </li></ul><ul><li>Where ：在何處發生、地點與位置 </li></ul><ul><li>How many ：發生的次數、數量或程度 </li></ul><ul><li>How ：如何發生的、發生的形式。 </li></ul>

53.
關聯圖法 <ul><li>當問題發生時，個人力量有限，因此「關聯圖法」需要藉由許多 專業的幹部 或有 共同關係者 共同合作，以廣泛、深入且有效的 共同討論 模式，尋求問題的解決之道。 </li></ul><ul><li>使用「關聯圖法」擁有 自由表達 的特點，再加上沒有圖形製作上的限制，因此開放思考的轉變及應用對策的展開都變得很容易，可加速對品質管理上的改善活動運作。 </li></ul>

55.
系統圖法 <ul><li>雖然在解決問題的步驟中，每個階段都可以應用系統圖法，但是最重要的是在「 擬定對策 」的階段中，活用系統圖法可以充分 發掘問題的潛在原因 ，並且選定欲解決的目標之後，在將 對策具體化 的過程中，也可以運用系統圖法，協助我們擬定對策。 ( 一次因、二次因 ) </li></ul><ul><li>優點 : </li></ul><ul><li>1. 圖形一目了然。 </li></ul><ul><li>2. 完整做出系統分析，避免遺珠之憾。 </li></ul><ul><li>3. 避免主觀判斷，容易達成共識且較具說服力。 </li></ul><ul><li>4. 思考具邏輯性，不會偏離主題。 </li></ul>

57.
SWOT 分析 Strength 公司內部優勢 Weakness 公司內部劣勢 <ul><li>專業經營歷史悠久 , 客戶群穩定 </li></ul><ul><li>台南市第一家 GMP 食品工廠 </li></ul><ul><li>高規格的專業生產設備 </li></ul><ul><li>擁有藥劑師及營養人員駐廠 </li></ul><ul><li>可依照客戶需求，量身打造產品的製造和開發 </li></ul><ul><li>家族式的傳統產業較難吸引專業管理人員 </li></ul><ul><li>標準作業指導書的制度有待建置 </li></ul><ul><li>行政支援人員的專業職能需加強 </li></ul><ul><li>主導性開發能力不足 , 對外部題材的敏感度仍需提高 </li></ul>Opportunity 產業外部機會 Threat 產業外部威脅 <ul><li>生技保健與機能性產品已逐漸受到消費者的認同 , 市場潛力十足 </li></ul><ul><li>人口結構的老年化時代來臨 </li></ul><ul><li>通路結構正在改變 , 電視購物與網路行銷讓消費者更容易接觸產品訊息 </li></ul><ul><li>傳統食品與製藥大廠利用其高品牌知名度加入保健食品製造的競爭行列 </li></ul><ul><li>地球暖化造成生態改變 , 影響天然性食品原料的供應 </li></ul><ul><li>小型代工廠破壞價格 , 影響市場秩序整體的改善 </li></ul>

58.
根據 SWOT 建構交叉策略 對策 公司優勢 S 公司弱勢 W 市場機會 O <ul><li>SO: </li></ul><ul><li>強化 ODM 角色 , 與主力客戶群合作開發 , 創造市場強力商品組合 </li></ul><ul><li>運用網路傳播的功能 , 建立順傑專業製造廠的形象 </li></ul><ul><li>與地區型主要通路商組織發展研究協會 , 掌握市場發展趨勢 </li></ul><ul><li>WO: </li></ul><ul><li>導入目標管理提升員工主動開發潛能的意願 </li></ul><ul><li>建立各工作流程的標準作業指導書與管理制度 </li></ul><ul><li>訓練員工善用科技與原料素材的專業知識 </li></ul>市場威脅 T <ul><li>ST: </li></ul><ul><li>降低重製與客訴率 , 加強內部人員的溝通協調技巧 </li></ul><ul><li>提升業務人員潛在市場開發的職能與客戶訪談的基本技巧 </li></ul><ul><li>降低成本 , 提高交貨速度與品質 , 營造優於大廠的市場利基 </li></ul><ul><li>WT: </li></ul><ul><li>行政體系人員工作輪調 , 培養多工之彈性組織 , 建立公司品牌管理印象 </li></ul><ul><li>培養生產管理及採購接班人選 , 利用在職訓練建立儲備人才庫 </li></ul><ul><li>強化財務結構 , 避免惡性競爭 </li></ul>

59.
矩陣圖法 <ul><li>所謂「矩陣圖法」就是利用 多元項的思考方式 ，分析 現象 、 問題 與 原因 三者之間的關連性，組合要素間的各項關係，發展成為解決問題的策略，進而探索出問題的型態與內容，獲得解決問題的對策。 (SWOT 分析 ) </li></ul><ul><li>主要適用於： </li></ul><ul><li> 1. 探討多組資料群間的相互關係時。 2. 需要將對策事項做多元性評估時。 3. 參與者評估複雜事件時。 </li></ul>

60.
績效落差分析 設備先進 財務穩健 人力態度與專業仍需提升 供料正常 人員增補 在職員工職能盤點 年度訓練計畫 生管及採購儲備幹部 人員對新設備技術不熟

61.
過程決策計畫圖法 <ul><li>主要是針對相關環境或事態可能發生的各種變動，作各式各樣不同的 可能性預測 ，以利在實際遇到問題時，依舊可依原定計畫進行，不致耽擱既定時程，為達成預設目標，我們必須考量各種可能發生的情境，製作事件發生路線圖，也就是「過程決策計畫圖」。 </li></ul><ul><li>從開始到目標皆是依循著「 實施步驟 」、「 實施後現況 」與「 選擇路線的判斷 」等時間性的順序步驟，以箭頭的方式表示前後順序。 </li></ul>

63.
箭形圖法 <ul><li>當我們想要分析事件計畫中，個別工作項目所需天數與整體工作天數之間的關係時，利用「箭形圖法」可以讓大家看出各工作項目間的 日程關係 </li></ul><ul><li>當某一工作項目發生延遲時，是否會影響整個計畫進度？為維持總工作進度，是否有縮短其他工作日程的需要？ </li></ul><ul><li>這類的問題都可以利用「箭形圖法」獲得解決，可以有效協助大家 管理計畫工作進度 ，不致發生延遲情形。 </li></ul>

64.
【腦力激盪活動教室】 <ul><li>您的一位好朋友葉小姐，年初在火車站前的商圈開了一家服飾店；但六個月下來，業績顯然不甚理想，她聽說您最近在公司上了一些教育訓練的課程，所以想請您幫她診斷一下，看看到底是哪兒出了問題？ </li></ul><ul><li>您為了找出該服飾店經營上需要改善的地方，該如何歸納出潛在的問題呢！ </li></ul>

65.
判斷的真知 <ul><li>古時齊國有一鄉下人，送給齊王兩個用繩子結成的繩扣，並說希望能有人解開繩扣 。 </li></ul><ul><li>齊王頒布命令，凡聰明的、善技巧的人，都可子來解開繩扣；於是引來了國內的工匠和許多頭腦靈活的人，但卻沒有一個人能夠解開 。 </li></ul><ul><li>有一學識豐富的智者，其弟子請示老師後前往一試；只見他將兩個繩扣打量一番，拿起其中一個，雙手飛快翻動，終將繩扣解開，週遭人群發出一片叫好聲，齊王也十分欣賞此人 。 </li></ul><ul><li>這位弟子正當沉醉于掌聲中時再拿起第二個繩扣，卻是怎解也解不開，齊王這時向他的老師示意其解 。 </li></ul><ul><li>但這位智者卻向齊王說：我也無法解開！ </li></ul><ul><li>為什麼？？？ </li></ul>

66.
結語 <ul><li>碰到問題時，管理者應當做什麼？ </li></ul><ul><li>管理者如何看待看起來相似的問題？ </li></ul><ul><li>管理者遇到問題時，首先要做的不是展開解決問題的行動，而是要對問題進行分析判斷，再制定解決的計畫或方案！ </li></ul><ul><li>ＴＨＡＮＫ ＹＯＵ ！！！ </li></ul>