Capacidade Para a Gestão do Portfólio de Projetos
Uma Abordagem Teórica
CAPSI / 2013
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• Resource Base View (Pressupostos e Conceitos)
• Capacidades Dinâmicas Como uma Extensão da RBV
• Gestão Organiz...
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Conceitos)
• A Resource Base View assenta em 2 pressupostos:
• A competitividade da or...
Resource Based View (Pressupostos e
Conceitos)
O mercado competitivo não conduz à eliminação das diferenças entre empresas...
Resource Based View (Pressupostos e
Conceitos)
Competências
organizacionais

Recursos

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Capacidades Dinâmicas Como uma
Extensão da RBV
Capacidades Heterogéneas

Capacidades Homogéneas

Únicas, idiossincráticas,...
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Capacidades Heterogéneas

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Programas e Portfólios
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Capacidades Dinâmicas da Organização
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Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio
de Projetos de TI
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de Projetos de TI
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Capacidade Para a Gestão do Portfólio de Projetos: Uma abordagem Teórica

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Em ambientes de forte pendor tecnológico e acelerada mudança, as organizações usam as aptidões para a gestão de projetos de TI de forma explorar oportunidades de negócio realizando a maioria dos projetos no contexto de um programa ou portfólio de projetos. O conceito de capacidade dinâmica é particularmente relevante em ambientes de difícil previsibilidade, A gestão do portfólio de projetos é o exemplo perfeito desse tipo de ambiente. A capacidade para a gestão do portfólio de projetos (Capacidade de GPP) visa garantir o alinhamento entre o portfólio de projetos e a estratégia da organização. Os processos centrais da Capacidade de GPP estão diretamente relacionados com as mudanças na composição dos recursos da organização. O presente trabalho apresenta um modelo teórico que permite compreender melhor a forma como as organizações criam as capacidades dinâmicas necessárias a uma eficaz gestão do portfólio de projetos de TI da organização.

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  • Isto é, a vantagem competitiva é aquilo que as organizações procuram (o objetivo), a sustentabilidade é algo dinâmico que tem de ser mantido
  • As empresas tem recursos, esses recursos quando combinados no contexto da organização permitem que a organização desenvolva capacidades que lhes vão permitir criar vantagens competitivas e criar valor. As organizações usam competências
  • O balanceamento dos projetos tem pelo menos duas vertentes: Projetos mais arriscados e potencialmente mais rentáveis, com projetos menos arriscados (O grau de risco do portfolio deve ser minimizado, ou controlado de acordo com aquilo que é o perfil de risco da instituiçãoProjetos com objetivos de longo prazo (estratégicos) com projetos de curto prazo (Tácticos ou operacionais)
  • Modelo de maturidade que identifique os processos, tecnologias, cultura organizacional, práticas de gestão de recursos humanos e de gestão de conhecimento
  • Capacidade Para a Gestão do Portfólio de Projetos: Uma abordagem Teórica

    1. 1. Capacidade Para a Gestão do Portfólio de Projetos Uma Abordagem Teórica CAPSI / 2013 Fernando Albuquerque Pereira 1, Cristiane Drebes Pedron 2, Mário Maciel Caldeira 3. 1) ISEG, Portugal fnap@outlook.com 2) ISEG, Portugal cdpedron@gmail.com 3) ISEG, Portugal caldeira@iseg.utl.pt
    2. 2. • Índice • Resource Base View (Pressupostos e Conceitos) • Capacidades Dinâmicas Como uma Extensão da RBV • Gestão Organizacional de Projetos, Programas e Portfólios • Maturidade e Gestão do Portfólio de Projetos da Organização • A Gestão do Portfólio de Projetos e as Capacidades Dinâmicas da Organização • Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI • Conclusões e Desenvolvimento Futuro 2
    3. 3. Resource Based View (Pressupostos e Conceitos) • A Resource Base View assenta em 2 pressupostos: • A competitividade da organização baseia-se nos seus recursos, competências e capacidades • A mobilidade de recursos entre empresas competidoras é imperfeita Recursos organizacionais são todos os factores tangíveis ou intangíveis, ativos, capacidades, processos organizativos atributos, informação e conhecimento, que a organização detém, controla, ou aos quais tem acesso [Barney 1991; Peteraf 1993; Oliver, 1997; Hafeez et al. 2002; Teoh 2010] • A criação de valor depende da competência da organização para selecionar gerir e organizar os recursos que melhor se adequam às suas necessidades, sendo esse processo de seleção que permite às empresas a criação de capacidades [Teoh 2010] 3
    4. 4. Resource Based View (Pressupostos e Conceitos) O mercado competitivo não conduz à eliminação das diferenças entre empresas [Zott, 2003]. Essa heterogeneidade competitiva persiste porque os competidores diferem nos recursos e nas capacidades que detêm ou controlam [Helfat e Peteraf, 2003]  Essa heterogeneidade persistente em relação aos recursos e capacidades estratégicas que controlam cria condições para:  Imitação imperfeita [Barney 1991]  Custos de cópia elevados [Caldeira e Ward 2003]  Que permitem à empresa auferir de vantagens competitivas, ie. operar com desempenhos e obter rendimentos superiores aos dos seus concorrentes [Peteraf 1993; Caldeira e Ward 2003]  Uma vantagem competitiva diz-se sustentável:  Quando perdura durante um período relativamente longo de tempo [Porter 1985; Jacobsen 1988]  Quando continua a existir depois de terem cessado os esforços dos concorrentes para a imitarem [Lippman e Rumelt 1982; Barney 1991] 4
    5. 5. Resource Based View (Pressupostos e Conceitos) Competências organizacionais Recursos Seleccionados e Combinados no Contexto da Organização Capacidades Organizacionais Vantagens Competitivas Criação de Valor  Competências são atributos transversais à organização tendo por objetivo a criação de capacidades e de vantagens competitivas [Caldeira e Ward 2003]  Capacidades são a aplicação de competências no âmbito de uma determinada estratégia de valor [Peppard e Ward 2004], e possuem 2 características que as distinguem da execução casual, e que permitem a sua identificação e a medição dos resultados da sua utilização [Helfat e Winter 2011]  Têm um propósito especifico [Amit e Schoemaker 1993, Dosi et al. 2000, Winter 2003, Helfat et al. 2007]  Representam uma prática e um padrão de comportamento que possibilita a execução repetida e com qualidade de determinadas atividades especificas [Dosi et al. 2000, Winter 2003] 5
    6. 6. Capacidades Dinâmicas Como uma Extensão da RBV Capacidades Heterogéneas Capacidades Homogéneas Únicas, idiossincráticas, costumizadas e/ou especificas da organização Comuns a uma determinada industria e indiferenciadas em relação às empresas competidoras Criadoras de Vantagem Competitiva Capacidades Organizacionais  A vantagem competitiva é o objetivo, a Sustentabilidade é um estado que tem de ser mantido de forma continuada  Devido ao Dinamismo dos Mercados [Drnevich e Kriauciunas 2011] a sustentabilidade depende do conjunto de recursos, mas também de de mecanismos de aprendizagem, seleção e acumulação de novas aptidões e capacidades (Reconfiguração) [Pavlou e Sawy 2011]. 6
    7. 7. Capacidades Dinâmicas Como uma Extensão da RBV Capacidades Heterogéneas Capacidades Homogéneas Únicas, idiossincráticas, costumizadas e/ou especificas da organização  Deteção – Identificar novas Comuns a uma determinada industria eameaças e oportunidades indiferenciadas em relação às empresas competidoras  Aprendizagem e Adaptação Criadoras de Vantagem Competitiva – Aproveitar novas oportunidades e enfrentar com eficácia as novas ameaças Capacidades Organizacionais Capacidades Operacionais Usadas para o funcionamento diário e permitindo às organizações executar uma atividade de forma continuada  Integração, Inovação Reconfiguração – Garantir a manutenção da competitividade através da Representam um esforço intencional para criar, modificar ou reconfigurar as criação, reforço, capacidades operacionais de forma a reconfiguração da base de Criadoras de recursos potenciar a criação de novos produtos e Sustentabilidade Capacidades Dinâmicas serviços  A vantagem competitiva é o objetivo, a Sustentabilidade é um estado  Coordenação – Colocar em prática as atividades e os recursos relacionados com as quenovas capacidades tem de ser operacionais mantido de forma continuada  Devido ao Dinamismo dos Mercados [Drnevich e Kriauciunas 2011] a sustentabilidade depende do conjunto de recursos, mas também de de mecanismos de aprendizagem, seleção e acumulação de novas aptidões e capacidades (Reconfiguração) [Pavlou e Sawy 2011]. 7
    8. 8. Gestão Organizacional de Projetos, Programas e Portfólios As organizações usam os projetos como veiculo de mudança [Hyvari 2006] e como instrumento para a concretização da estratégia de negócio [Morris e Jamieson 2004; Srivannaboon 2006; Shenhar et al. 2007]. Como forma de coordenar e priorizar a utilização dos recursos as organizações executam múltiplos projetos em simultâneo.  Um portfólio de projetos é:  Uma coleção de projetos, programas ou outro tipo de trabalho com o intuito de melhorar a eficácia da gestão e o alinhamento com os objetivos de negócio [Patanakul e Milosevic 2008; PMI 2008; Killen et al. 2008]  Um instrumento usado para a concretização de negócio das empresas [Archer e Ghasemzadeh 1999; Morris e Jamieson 2004; Srivannaboon 2006; Shenhar et al., 2007]  Ao contrário dos projetos e programas, o portfólio não é temporário [PMI 2008c]  A gestão do portfólio de projetos (GPP) é um processo dinâmico durante o qual os projetos em execução [Kao et al., 2006]:  São continuamente revistos e modificados  Novos projetos são avaliados, prioritizados e selecionados  Os recursos são alocados e realocados entre os diversos projetos  Os objetivos calendarizados são redefinidos, de forma adaptar as necessidades à disponibilidade de recursos, mantendo o equilíbrio do portfólio  Esse dinamismo e a permanente necessidade de reconfiguração exige processos de decisão ágeis. 8
    9. 9. A Gestão do Portfólio de Projetos e as Capacidades Dinâmicas da Organização  A GPP é suportada por capacidades organizativas especificas (Capacidades de GPP)  As Capacidades de GPP [Killen et al. 2008]:  Consistem na combinação de estruturas organizativas, processos específicos e pessoas envolvidas na gestão do portfólio de projetos  Visam garantir a gestão eficaz do portfólio de projetos  À semelhança das restantes capacidades da organização, a Capacidade de GPP pode dividirse em Capacidade Operacional e Capacidade Dinâmica  A Capacidade Dinâmica cria a base sobre a qual, de uma forma consistente, a Capacidade Operacional se vai transformando no sentido de:  Criar e desenvolver as capacidades operacionais que melhor se adequam aos projetos da organização (tipo de projeto, contexto especifico e cultura da organização)  Melhorar a eficiência da gestão do portfolio de projetos de TI (Processo de decisão)  Aumentar a eficácia com que os projetos contribuem para o desempenho de negócio da organização  O conceito de capacidade dinâmica ajudam a explicar a contribuição da Capacidade de GPP para a obtenção de vantagens competitivas [Killen e Hunt 2010] 9
    10. 10. Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI A Eficácia da gestão do portfólio, mede-se pelo resultado, isto é, pelo nível de retorno financeiro que é gerado pelos investimentos efectuados nos projetos que integram o portfólio [Killen et al. 2008]  Se a organização conjugar três competências:  Alinhamento - Selecionar e realizar os projetos que têm maior impacto estratégico (eficácia)  Maximização de Recursos - Alocar de forma continuada os recursos aos projetos onde são mais necessários (eficiência)  Controlo do Risco do Portfólio - Balanceando projetos arriscados mas de alta rentabilidade, com outros projetos menos arriscados  A organização criará as condições para realizar projetos:  Com menores custos e durações menores  Com uma maior taxa de sucesso  O que se repercutirá positivamente no retorno financeiro dos projetos realizados Capacidade de GPP Alinhamento do Portfolio com a Estratégia Disponibilidade dos Recursos Para os Projetos Maximizar o Uso dos Recursos Gestão Eficaz do Portfólio Controlar o Risco Essas três competências que integram a Capacidade Operacional para a GPP dependem competência para disponibilizar recursos para os projetos e da existência de uma Capacidade Dinâmica para a Alocação e Realocação de Recursos. 10
    11. 11. Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI A Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos potencia e agiliza o processo de tomada de decisão, diminuído a inercia estrutural nos processos de decisão relacionados com a alocação de recursos [Helfat et al. 2007]  Essa agilidade, flexibiliza o processo de gestão do portfólio, dotando-o de competências que permitem:     Identificação Avaliação Decisão Aprendizagem  Melhora:  A resposta a alterações da dinâmica interna e externa do portfólio  Disponibilidade dos recursos para os projetos Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos Capacidade de GPP Alinhamento do Portfolio com a Estratégia Deteção de Ameaças e Oportunidades Avaliação do Impacto das Ameaças e Oportunidades Aprendizagem e Gestão do Conhecimento Agilidade na Alocação e Realocação de Recursos Disponibilidade dos Recursos Para os Projetos Maximizar o Uso dos Recursos Gestão Eficaz do Portfólio Controlar o Risco O grau de realocação de recursos não é resultado de ações “ad-hoc” com o intuito de resolver problemas [Winter 2003], e depende da existência de processos e práticas estruturais, culturais e tecnológicas. 11
    12. 12. Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI A Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos assenta sobre um conjunto de processos (boaspráticas), tecnologias que potenciam e agilizam o funcionamento desses processos, e pessoas. Processos Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos Capacidade de GPP Práticas de Aprendizagem Organizacional Práticas de Gestão de Portfólio Práticas de Gestão de Projeto Alinhamento do Portfolio com a Estratégia Deteção de Ameaças e Oportunidades Tecnologias Infraestrutura Tecnológica Sistemas de Informação e Suporte à Gestão do Portfólio Pessoas Cultura Organizacional Práticas de Gestão de Recursos Humanos Avaliação do Impacto das Ameaças e Oportunidades Aprendizagem e Gestão do Conhecimento Agilidade na Alocação e Realocação de Recursos Disponibilidade dos Recursos Para os Projetos Maximizar o Uso dos Recursos Gestão Eficaz do Portfólio Controlar o Risco Se a organização conseguir criar uma Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos eficaz, isso terá um reflexo positivo na flexibilidade da sua Capacidade de GPP e na eficácia da gestão do portfólio 12
    13. 13. Conclusões e Desenvolvimento Futuro • A bibliografia permitiu encontrar suficiente suporte teórico para: • Fundamentar a aplicação do conceito de capacidades dinâmicas á gestão do portfólio de projetos de TI, e • Construir o modelo teórico • O próximo passo é a validação empírica do modelo com os objetivos de: • Verificar se as organizações com agilidade na alocação e realocação de recursos serão capazes de uma maior eficácia na gestão do portfólio de projetos • Criar um modelo de maturidade para a Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos no contexto da Gestão do Portfólio de Projetos de TI • Colmatar uma lacuna teórica existente em relação à forma como funcionam os processos de alocação e realocação de recursos no contexto da gestão do portfólio de projetos TI 13
    14. 14. Questões? Críticas? Comentários? Sugestões? 14

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