[1] Philip Kotler é um renomado especialista em marketing que escreveu diversos livros influentes sobre o tema. [2] Kotler discute como as empresas devem se adaptar à nova economia conectada e turbulenta, aproveitando oportunidades como a digitalização e engajando clientes. [3] Inovações disruptivas, competição intensa e falta de adaptabilidade são fatores que levam muitas empresas ao declínio, por isso é importante ter flexibilidade e antecipar tendências.

1. PHilip Kotler
MARKETING NA
NOVA ECONOMIA
O NOVO PAPEL DO MARKETING
EM UMA ECONOMIA
CONECTADA POR REDES

2. Em toda a história da administração, somente dois pensadores conse-
guiram permanecer como a principal referência em suas áreas de
conhecimento por mais de quatro décadas: o já falecido Peter Drucker
e Philip Kotler. Kotler escreveu nada menos do que 51 livros, dez
deles nos últimos cinco anos. Para 2011 estão programados dois lan-
çamentos: Winning at innovation e Social marketing for protecting the
environment.
É também autor das mais importantes obras já editadas na área,
traduzidas para mais de 20 idiomas e que ultrapassam a marca de 5
milhões de cópias vendidas em 58 países. Seu livro Marketing manage-
ment é considerado a bíblia do marketing e é usado por praticamente
todas as escolas de negócios do planeta. Suas obras mais recentes
são Chaotics e Marketing 3.0.
Já recebeu diversos prêmios por sua contribuição ao marketing
e ao management e em 2005 foi selecionado como o quarto maior
expert de negócios pelo Financial Times (atrás de Jack Welch, Bill
Gates e Peter Drucker) e em 2008 o The Wall Street Journal o listou
como a 6ª pessoa mais influente no mundo dos negócios.
É professor da Kellogg School of Management, da Northwestern
University, e tem prestado consultoria para General Electric, IBM,
AT&T, Honeywell, Michelin e Merck, entre outras empresas. Obteve o
mestrado pela Universidade de Chicago e o Ph.D. pelo MIT, ambos em
Economia. Possui ainda pós-doutorado em Matemática pela Universi-
dade de Harvard e em Ciências Comportamentais pela Universidade
de Chicago. Recebeu também dez doutorados honoris causa de dez
importantes universidades em todo o mundo.

3. Philip Kotler
Marketing in the New Economy
Philip Kotler HSM Brazil
Kellogg School of Management São Paulo
Northwestern University September 28, 2011
1
Marketing na Nova Economia
Philip Kotler HSM Brasil
Kellogg School of Management São Paulo
Northwestern University 28 de setembro de 2011
1
111

4. Philip Kotler
Empower your marketing engine
1. Take advantage of turbulence.
2. Go to where the growth is.
3. Engage marketing to drive your future.
4. Intensify your digital presence.
5. Invite your customers to co-create your future.
6. Develop the social side of your business.
2
Fortaleça sua máquina de marketing.
1. Tire proveito da turbulência.
2. Vá para onde está o crescimento.
3. Utilize o marketing para impulsionar seu futuro.
4. Intensifique sua presença digital.
5. Convide seus clientes a cocriar o seu futuro.
6. Desenvolva o lado social de seu negócio.
2
112

5. Philip Kotler
1. Take advantage of turbulence…
3
1. Tire proveito da turbulência…
3
113

6. Philip Kotler
The Problem and Opportunity Agenda
• Globalization
• Chindia
• Deregulation and privatization
• Internet and social media
• Hyper-competition
• Shorter product life cycles and
disruptive technologies
• Commoditization
• Media and channel proliferation
• Retail transformation
• Environmental concerns
• Consumer empowerment
• Recession and turbulence
4
A Agenda de Problemas e Oportunidades
• Globalização
• Chíndia
• Desregulamentação e privatização
• Internet e mídias sociais
• Hipercompetição
• Produtos com ciclos de vida mais
curtos e tecnologias de ruptura
• Comoditização
• Proliferação de mídias e canais
• Transformação do varejo
• Preocupações ambientais
• Aumento do poder do consumidor
• Recessão e turbulência
4
114

7. Philip Kotler
Two years ago… chaos was the new normality
The world was thrown into
turbulence due to global
economic crisis
World GDP shrank by 0.6% and
world trade shrank by 11% in
2009
Today Greece may fail and drag
the Euro and Europe down
The RMB will be the new major
currency within five years
5
Dois anos atrás… o caos era a nova normalidade.
O mundo foi lançado em turbu-
lência pela crise econômica global.
O PIB mundial encolheu 0,6%
e o comércio mundial 11% em
2009.
Hoje a Grécia pode submergir e
arrastar consigo o euro e a Europa.
O yuan poderá se tornar a nova
grande moeda mundial em cinco
anos.
5
115

8. Philip Kotler
Times got bad…
CEO’s are now playing miniature golf.
Obama met with small businesses – Chrysler, Citigroup
and GM, to discuss the Stimulus Package.
People in Africa are donating money to Americans.
The Mafia is laying off judges.
6
As coisas ficaram bem ruins…
Os CEOs passaram a jogar minigolfe.
Obama reuniu-se com líderes de pequenas empresas –
Chrysler, Citigroup e GM – para discutir o pacote de
estímulo econômico.
Os africanos estão doando dinheiro aos americanos.
A máfia está demitindo juízes da sua folha de
pagamentos.
6
116

9. Philip Kotler
Most companies are short-lived
• In 2007 to 2010, the following companies
were well-regarded business, yet they have
since failed to continue as businesses:
– American Home Mortgage, Bombay Company,
CompUSA, Bennigan’s, Circuit City, Frontier Airlines,
Lehman Brothers, Levitz Furniture, Linens ’n Things,
Mervyns, Sharper Image, Wachovia, Ziff-Davis,
BearingPoint, Charter Communications, KB Toys,
Monaco Coach Corporation, R.H. Donnelley, Silicon
Graphics, Hollywood Video
7
A maioria das empresas tem vida curta
• De 2007 a 2010, as seguintes empresas eram
tidas em alta consideração, mas todas elas
deixaram de existir como negócio:
– American Home Mortgage, Bombay Company,
CompUSA, Bennigan’s, Circuit City, Frontier Airlines,
Lehman Brothers, Levitz Furniture, Linens ’n Things,
Mervyns, Sharper Image, Wachovia, Ziff-Davis,
BearingPoint, Charter Communications, KB Toys,
Monaco Coach Corporation, R.H. Donnelley, Silicon
Graphics, Hollywood Video,
7
117

10. Philip Kotler
Decline factors include…
• Inadequate capital,
• Intense competition,
• Homogeneous offerings
• Natural disasters and wars,
• Shortages of materials,
• Technological change,
• Lack of leadership, poor leadership mindset,
• Lack of adaptability, flexibility, resilience,
• Lack of innovation,
• Changing buyer wants,
• Short term focus.
8
Os fatores de declínio incluem…
• Capital inadequado.
• Competição intensa.
• Homogeneidade dos produtos e serviços oferecidos.
• Desastres naturais e guerras.
• Escassez de materiais.
• Mudanças tecnológicas.
• Ausência de liderança, mentalidade medíocre de liderança.
• Falta de adaptabilidade, flexibilidade, resiliência.
• Falta de inovação.
• Novos desejos do consumidor.
• Foco no curto prazo.
8
118

11. Philip Kotler
Three forces move business
away from normal
• Business Cycle
• Increased level of turbulence
• Disruptive innovation
9
Três forças afastam as empresas
de uma situação de normalidade:
• Ciclo de negócios.
• Grau maior de turbulência.
• Inovações de ruptura.
9
119

12. Philip Kotler
Disruptive Innovations
Disruptive Technologies
OLD NEW
• Photographic film • Digital photography
• Wired telephones • Mobile telephones
• Store retailing • On-line retailing
• Classroom education • Distance education
• Offset printing • Digital printing
• General hospitals • Outpatient clinics
• Open surgery • Endoscopic surgery
• Cardiac bypass surgery • Angioplasty
• Manned fighters • Unmanned aircraft
• Full service stock brokerage • On-line stock brokerage
Source: Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma, p. xxix.; google.com 10
Inovações de Ruptura
Disruptive Technologies
ANTIGAS NOVAS
• Filme fotográfico. • Fotografia digital.
• Telefones fixos. • Telefones celulares.
• Vendas em lojas. • Vendas online.
• Educação em sala de aula. • Educação a distância.
• Impressão em offset. • Impressão digital.
• Hospitais gerais. • Clínicas ambulatoriais.
• Cirurgia aberta. • Cirurgia endoscópica.
• Ponte de safena. • Angioplastia.
• Caças tripulados. • Aeronaves não tripuladas.
• Serviços completos de corretagem • Corretagem de ações online.
de ações.
Fonte: CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação. Google.com. 10
120

13. Philip Kotler
Tomorrow Will Be Different
Yesterday Today Tomorrow
Ford Toyota Cherry
Department stores Walmart Internet retail
Digital Equipment Dell RIM Blackberry
Delta Southwest, Ryanair SkyWest, Air taxis
IBM Microsoft Linux
AT&T Cingular Skype
Sony Discman Apple iPod Cell Phones
Source: Clayton Christensen; gettyimages.com 11
O Amanhã Será Diferente
Ontem Hoje Amanhã
Ford Toyota Cherry
Lojas de departamentos Walmart Compras pela internet
Digital Equipment Dell RIM Blackberry
Delta Southwest, Ryanair SkyWest, táxis aéreos
IBM Microsoft Linux
AT&T Cingular Skype
Discman, da Sony iPod, da Apple Telefones celulares
Fonte: Clayton Christensen; gettyimages.com. 11
121

14. Philip Kotler
Traits of Long-Life Companies
• In Living Companies, Arie de Geus found that 30 companies
have been around at least 100 years, including DuPont, W.R.
Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo, and Siemens.
• Four traits of Living Companies:
– Conservatism in financing
– Sensitivity to the world around them
– Awareness of their identity
– Tolerance of new ideas
• Four priorities:
– Valuing people, not assets
– Loosening steering and control
– Organizing for learning
– Shaping the human community
12
Características das Empresas Duradouras
• Em Living Companies, Arie de Geus verificou que 30
empresas existem há pelo menos 100 anos, entre elas
DuPont, W.R. Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo e Siemens.
• Quatro características das “living companies”:
– Posição conservadora em relação a financiamento.
– Sensibilidade ao mundo em seu redor.
– Consciência de sua identidade.
– Tolerância a novas ideias.
• Quatro prioridades:
– Valorizar as pessoas, não os ativos.
– Direção e controles mais soltos com o passar do tempo.
– Organização voltada ao aprendizado.
– Envolvimento na comunidade humana.
12
122

15. Philip Kotler
Build an Early Warning System
Customers and Competitors and
channels complementors
Inside
the company
th
he any
n
Emerging
Political,
technologies
legal, social
a Focal
Focal area and
and area scientific
s
economic
developments
forces
Influencers and
Shapers
Source: Peripheral Vision, George S. Day and Paul J.H. Shoemaker 13
Crie um Sistema de Alerta Antecipado.
Clientes e Concorrentes e
canais complementadores
Dentro
da empresa
d sa
Forças Tecnologias
Área
políticas,
, emergentes e
em
Focal area
de
legais, avanços
foco
sociais e científicos
econômicas
Influenciadores
e formadores
de opinião
Fonte: DAY, George S.; SHOEMAKER, Paul. Peripheral vision. 13
123

16. Philip Kotler
Build a Scenario Planning System
Undetectable
Detectable Turbulence
Turbulence
Chaos
Early Warning System Unaddressed Chaos impacts
Turbulence the Company
(Addressed
Turbulence)
Construction of Key Scenarios
Vulnerabilities
Opportunities
(Opportunities : Vulnerabilities)
Latent
Latent
Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3
Strategy Response Strategy Response Strategy Response
1 2 3
Strategy Selection
Chaos
Source: Chaotics Management System in Kotler and Caslione. 14
Crie um Sistema de Planejamento de Cenários
Turbulência
Turbulência detectável
não detectável
Caos
Turbulência Impacto do caos
Sistema de alarme
não confrontada na empresa
antecipado
(Turbulência confrontada)
Construção de cenários fundamentais
Vulnerabilidades
Oportunidades
(Oportunidades : Vulnerabilidades)
latentes
latentes
Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3
Reação estratégica Reação estratégica Reação estratégica
1 2 3
Seleção da estratégia
Caos
Fonte: “Chaotics Management System”. In: KOTLER e CASLIONE. 14
124

17. Philip Kotler
2. Go to where the growth is…
Consumers who want offerings to have the same attributes and quality
that products in developed countries have and are willing to pay global
Global prices for them
Consumers who demand customized products of near-global
Glocal standard and are willing to pay a shade less than global
consumers do
Consumers are happy with products of local quality and at
Local
local prices
People who can afford only the least expensive
Bottom
products
MARKET
Source: Emerging Giants: Building World-Class Companies in Developing Countries. Harvard Business Review, October 2006 15
2. Vá para onde está o crescimento…
Consumidores querem produtos e serviços com os mesmos atributos e a
mesma qualidade que os de países desenvolvidos e estão dispostos a
Global pagar preços globais por eles.
Consumidores exigem produtos customizados de
Glocal padrão quase igual ao de produtos globais e estão
dispostos a pagar um pouco menos que os clientes globais.
Consumidores satisfeitos com produtos de qualidade local a
Local
preços locais.
Pessoas que só têm condições de adquirir os produtos
Base
menos caros.
MERCADO
Fonte: Emerging Giants: Building World-Class Companies in Developing Countries. Harvard Business Review, out. 2006. 15
125

18. Philip Kotler
Now
IMF projects the fastest growth among the 18 largest economies
IMF Projected Nominal GDP Growth (2009 – 2015)
Indonesia 12.8%
Russia 12.5%
China 12.3%
India 11.8%
Brazil 10.0%
Turkey 9.0%
South Korea 8.7%
Japan 4.3%
USA 4.2%
ASEAN (excl. 8.8%
Indonesia)
Source : Chairul Tanjung, National Economic Council, International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, October 2010 16
Agora
O FMI projeta o crescimento mais rápido dentre as 18 maiores economias
Projeção do FMI do crescimento nominal do PIB (2009-2015)
Indonésia 12,8%
Rússia 12,5%
China 12,3%
Índia 11,8%
Brasil 10%
Turquia 9%
Coreia do Sul 8,7%
Japão 4,3%
EUA 4,2%
ASEAN (exceto 8,8%
Indonésia)
Fonte: Chairul Tanjung, Conselho Econômico Nacional, Fundo Monetário Internacional, World Economic Outlook Database, outubro 2010. 16
126

19. Philip Kotler
From Exchange to Networks
• Marketing is moving from the concept of exchange to the concept of
networks.
– Exchange is about how to get a buyer and seller to voluntarily transact.
– Network is about how to utilize networks to create more transactions.
Economic networks
Manufacturers-distributor-retailer-customer
Value chains
Franchise systems
Multilevel marketing
Social networks
People who are connected with many people.
Twitter: Followers and the followed
Political networks
Political parties
Trade associations
Telecommunications networks
Cables
Satellites
Ecological networks
17
Do Intercâmbio para as Redes
• O marketing está passando do conceito de intercâmbio para o de redes.
– Intercâmbio refere-se a como fazer com que um comprador e um vendedor
realizem voluntariamente uma transação.
– Rede refere-se a como utilizar as redes para criar mais transações.
Redes econômicas
Produtores-distribuidores-varejistas-clientes
Cadeias de valor
Sistemas de franquia
Marketing em diversos níveis
Redes sociais
Pessoas conectadas com muitas outras pessoas
Twitter: os seguidores e o seguido
Redes políticas
Partidos políticos
Associações de classe
Redes de telecomunicação
Sistemas por cabo
Satélites
Redes ecológicas
17
127

20. Philip Kotler
Networks are Everywhere
• Marketing is moving from the concept of exchange to the concept of
networks.
– Exchange is about how to get a buyer and seller to voluntarily transact.
– Network is about how to utilize networks to create more transactions.
Economic networks
Manufacturers-distributor-retailer-customer
Value chains
Franchise systems
Multilevel marketing
Social networks
People who are connected with many people.
Twitter: Followers and the followed
Political networks
Political parties
Trade associations
Telecommunications networks
Cables
Satellites
Ecological networks
18
As Redes Estão em Toda Parte.
• O marketing está passando do conceito de intercâmbio para o de redes.
– Intercâmbio refere-se a como fazer com que um comprador e um vendedor
realizem voluntariamente uma transação.
– Rede refere-se a como utilizar as redes para criar mais transações.
Redes econômicas
Produtores-distribuidores-varejistas-clientes
Cadeias de valor
Sistemas de franquia
Marketing em diversos níveis
Redes sociais
Pessoas conectadas com muitas outras pessoas
Twitter: os seguidores e o seguido
Redes políticas
Partidos políticos
Associações de classe
Redes de telecomunicação
Sistemas por cabo
Satélites
Redes ecológicas
18
128

21. Philip Kotler
World class companies can be local,
regional, or global
Local Company Regional Company Global Company
Customer Product Brand Customer Product Brand Customer Product Brand
Management Management Management Management Management Management Management Management Management
Global
Global
Global
Regional
Regional
Regional
Local
Local
Local
Local companies have limited Regional companies have more Global companies have plenty
choices. Customer choices. The customer of choices. While customer
management, product management should remain management should always be
management, and brand local but product and brand local, product management
management can only be management can remain local can be local or regional while
local. or become regional. brand management can even
be global.
19
Empresas World Class podem ser
locais, regionais ou globais.
Empresa Local Empresa Regional Empresa Global
Gestão de Gestão de Gestão de Gestão de Gestão de Gestão de Gestão de Gestão de Gestão de
clientes produtos marcas clientes produtos marcas clientes produtos marcas
Global
Global
Global
Regional
Regional
Regional
Local
Local
Local
Empresas locais têm opções Empresas regionais têm mais Empresas globais têm muitas
limitadas. A gestão de opções. A gestão de clientes opções. Embora a gestão de
clientes, de produtos e deve permanecer local, clientes deva sempre
de marcas só pode ser mas a de produtos e de permanecer local, a gestão
realizada em âmbito local. marcas pode permanecer de produtos pode ser local
local ou tornar-se regional. ou regional e a gestão de
marcas pode até ser global.
19
129

22. Philip Kotler
Do you want to fortify national market
leadership or explore global markets?
“The World is Flat”
Thomas L. Friedman
New York Times columnist
“The World is Still Round”
Robert J. Samuelson
Newsweek columnist
Robert Samuelson claims that In a flat world, Friedman
national borders still have meaning encourages companies to go global
and therefore localization of as competition searches for the
economy still exists. lowest costs.
20
Você quer fortalecer sua liderança no mercado
nacional ou explorar mercados globais?
“O Mundo é Plano”
Thomas L. Friedman
Colunista do New York Times
“O Mundo Ainda É Redondo”
Robert J. Samuelson
Colunista da Newsweek
Robert Samuelson afirma que as Num mundo plano, Friedman propõe
fronteiras nacionais ainda têm que as empresas se globalizem, pois
significado e, portanto, as economias a competição busca sempre os
locais ainda são importantes. menores custos.
20
130

23. Philip Kotler
My advice is…
YOUR COMPANY SHOULD BE INVESTING
IN THREE BOXES
Selectively
Manage The Create The
Forget The
Present Future
Past
Cut the fat, drop Work on new products Develop a big new
unprofitable products, that are ready. strategic intent (an
segments, customers efficient electric car, a
Move into
and geographical areas. cure for cancer…)
opportunities.
Make operational A strategic intent will
Exploit nonlinear
improvements. have direction,
changes.
motivation, and
Right sizing.
challenge.
Source: Vijay Govindarajan 21
Minha recomendação é…
SUA EMPRESA DEVE INVESTIR
NESTAS TRÊS CAIXAS
Esquecer
Gerenciar o Criar o
seletivamente
presente futuro
o passado
Eliminar gordura e Investir em produtos Formular um grande
abandonar produtos, que já estão prontos. novo projeto
segmentos, clientes e estratégico (um carro
Aproveitar
territórios não lucrativos. elétrico eficiente, uma
oportunidades.
cura para o câncer…).
Aprimorar as
Explorar mudanças
operações. Um projeto estratégico
não lineares.
proporcionará direção,
Adequar-se ao
motivação e desafios.
tamanho certo.
Fonte: Vijay Govindarajan. 21
131

24. Philip Kotler
3. Engage marketing to drive your
future…
22
3. Utilize o marketing para
impulsionar seu futuro…
22
132

25. Philip Kotler
Much depends on your CEO’s view of
marketing...
• 1P CEO
• 4P CEO
• STP CEO
• ME CEO
23
Muito depende de como
seu CEO encara o marketing.
• 1P CEO
• 4P CEO
• STP CEO
• ME CEO
23
133

26. Philip Kotler
Much depends also on your CMO…
1. Represent the voice of the customer (VOC) to others in the
company and champion the development of a strong customer-orientation to
build loyal customers.
2. Monitor the evolving business landscape and gather customer insights to
help develop new products and services for achieving growth objectives.
3. Be the steward of the corporate brand and brand-building practice.
4. Upgrade marketing technology and skills in the company.
5. Bring insight into the corporate portfolio and synergies.
6. Measure and account for marketing financial performance and contain
media and other service costs.
24
Muito depende também de seu
diretor de marketing…
1. Representar a voz do cliente perante os outros na empresa e defender
vigorosamente que a empresa se volte para o cliente a fim de conquistar sua
lealdade.
2. Monitorar as mudanças no contexto dos negócios e obter insights dos
clientes que ajudem a desenvolver novos produtos e serviços para a empresa
atingir seus objetivos de crescimento.
3. Ser o guardião da marca e das práticas de branding da empresa.
4. Atualizar a tecnologia e as habilidades de marketing da empresa.
5. Enriquecer o portfólio e as sinergias da empresa com seus insights.
6. Medir e prestar contas do desempenho financeiro de marketing e conter
os custos de mídia e de outros serviços.
24
134

27. Philip Kotler
Big marketing issue today…
There are those who believe that marketing should be a
specialized department whose resources are drawn upon as
needed by the sales and other departments.
– This means that marketing is a cost center whose costs should be
charged to each internal client.
– Ideally marketing should measure the incremental revenue created
by their activities to see if these activities were profitable.
25
Importante questão de marketing hoje…
Há aqueles que acreditam que Marketing deva ser um
departamento especializado cujos recursos são utilizados por
Vendas e por outros departamentos conforme necessário.
– Isso significa que Marketing é um centro de custos e que estes custos
devem ser cobrados de cada cliente interno.
– Idealmente, Marketing deveria medir quanto suas atividades
contribuem para aumentar o faturamento a fim de verificar se essas
atividades são lucrativas.
25
135

28. Philip Kotler
The other view of marketing’s role…
There are others who believe that marketing should be a
leading player in developing the future growth plan of the
company.
– Marketing is in the best position to detect business opportunities,
calibrate their size and estimate their likely profitability.
– Marketing manages important intangible assets (brands, customer
relationship, networks, market position, market information)
26
A outra perspectiva do papel do marketing…
Há outros que acreditam que Marketing deva ter um papel
importante na elaboração do plano de crescimento futuro da
empresa.
– Marketing está na melhor posição para detectar oportunidades de
negócio, dimensioná-las e calcular sua provável lucratividade.
– Marketing gerencia ativos intangíveis importantes (marcas,
relacionamento com o cliente, contatos, posição no mercado,
informações sobre o mercado).
26
136

29. Philip Kotler
Five shifts
• Creating Marketing Driving business
1st Shift Strategies Impact
• Controlling the Galvanizing
2nd Shift message your network
• Incremental Pervasive
3rd Shift improvement innovation
• Managing marketing Inspiring marketing
4th Shift investment excellence
Relentless
5th Shift • Operational Focus
customer focus
27
Cinco
Mudanças
1ª • Criar estratégias Ampliar o impacto
mudança de marketing da empresa
2ª • Controlar a Estimular a rede
mudança mensagem de contatos
3ª • Aperfeiçoamento Inovação
mudança paulatino generalizada
4ª • Gerenciar os investi- Inspirar excelência
mudança mentos de marketing em marketing
5ª • Foco operacional
Foco inexorável
mudança no cliente
27
137

30. Philip Kotler
Marketing the Mission to…
• Customers
• Employees
• Channel partners
• Community
• Investors
28
Como Fazer o Marketing da
Missão da Empresa para…
• Clientes.
• Funcionários.
• Parceiros de canal.
• Comunidade.
• Investidores.
28
138

31. Philip Kotler
4. Intensify Your Digital Presence
Expressive Collaborative
LOW-COST
INTERNET
COMPUTER
MOBILE PHONE Open source
SOCIAL MEDIA
ALL THESE MADE IT POSSIBLE FOR INDIVIDUALS TO …
29
4. Intensifique sua Presença Digital
Expressivas Colaborativas
INTERNET DE
BAIXO PREÇO
COMPUTADOR
R
TELEFONE Open source
CELULAR MÍDIAS SOCIAIS
TUDO ISSO TORNOU POSSÍVEL ÀS PESSOAS…
29
139

32. Philip Kotler
Are You Using the New Media?
Traditional Media Digital Media
• Face-to-face sales calls • Websites
• Trade fairs • Email
• Banners and pop-ups
• Writing
• Leaflets, posters, brochures • Blogs
• Billboards • Podcasts
• Newspapers and magazines • Webcasts
• Direct mail and catalogs • Videocasts
• Telephone • Social network sites
• Radio • Stimulated buzz
• TV
• Film • Mobile marketing
• Sponsorships
• Street level promotion
• Festivals
• Product placement
30
Você Está Usando as Novas Mídias?
Mídias Tradicionais Mídias Digitais
• Visitas pessoais de vendas • Sites
• Feiras e exposições • E-mail
• Banners e pop-ups
• Texto
• Folhetos, cartazes e brochuras • Blogs
• Outdoors • Podcasts
• Jornais e revistas • Webcasts
• Mala direta e catálogos • Videocasts
• Telefone • Sites de interação social
• Rádio • Buzz [bochicho] estimulado
• TV
• Cinema • Marketing em celulares
• Patrocínios
• Promoções street level
• Festivais
• Merchandising
30
140

33. 31
31
141
Philip Kotler

34. Philip Kotler
Ask These Questions about Social Media
• “How does social media affect our brand?”
• “How much budget should we switch to social
media?”
• “Which social media are likely to do us the
most good in customer reach, engagement
and cost?”
32
Faça estas perguntas
sobre as mídias sociais:
• “Como as mídias sociais afetam nossa marca?”
• “Quanto do orçamento devemos transferir
para as mídias sociais?”
• “Quais mídias sociais serão mais benéficas
para nós em termos de custos e de alcançar e
engajar o cliente?”
32
142

35. Philip Kotler
5. Invite your customers to co-create
your future
33
5. Convide seus clientes a
cocriar o seu futuro.
33
143

36. Philip Kotler
Two Approaches to Co-Create
1. Offer a wide product line so the customer can choose something
closer to the customer’s desires.
• M&M allows customers to special order M&M’s in 21 colors.
• Branches Hockey let’s players pick from 26 options: length of a
stick, blade patterns, etc.
2. Stand ready to customize according to the customer’s wishes.
• Dell computers are designed by customers
• Lands’ End sells tailor-made chinos.
• P&G on its reflect.com site lets shoppers design everything from
eye moisturize to liquid foundation makeup.
• Yankee Candle Company will mix colors and scents to make the
candles you want.
• Other examples: golf clubs, breakfast cereals, credit card
companies
34
Duas Abordagens de Cocriação
1. Oferecer ampla linha de produtos para que o cliente possa escolher
algo mais próximo dos desejos dele.
• A M&M permite que os clientes façam encomendas especiais do
chocolate M&M’s em 21 cores.
• A Branches Hockey permite que jogadores escolham dentre 26
opções: comprimento do bastão, formato da pá etc.
2. Prontificar-se a customizar de acordo com a vontade do cliente.
• Os computadores Dell são projetados pelos clientes.
• A Lands’ End vende calças de brim feitas sob medida.
• A Procter & Gamble, em seu site reflect.com, permite que os
compradores personalizem todos os produtos, desde umidificante
ocular até base líquida para maquiagem.
• A Yankee Candle Company mistura cores e perfumes para criar as
velas que você quer.
• Outros exemplos: tacos de golfe, cereais matinais, empresas de
cartão de crédito.
34
144

37. Philip Kotler
Co-Creation Stories
• Lexus invites customers to build their own Lexus by going to
www.Lexus.com and drawing from a complete package of
available colors and options packages.
• GM introduced their Chevy Tahoe by inviting consumers to
create ads for the new Tahoe. They received thousands of
entries and awarded prizes to the best entries.
• Doritos abandons its advertising agency and creates a better
campaign.
• Companies such as Lego and Harley Davidson have welcomed
their respective enthusiasts to participate in improving their
market offerings.
35
Histórias de Cocriação
• A Lexus convida os clientes a construir o próprio carro
acessando www.Lexus.com e escolhendo dentre um pacote
completo de cores e acessórios disponíveis.
• A GM lançou o Chevy Tahoe convidando os consumidores a
criar anúncios para o novo carro. Recebeu milhares de
propostas e conferiu prêmios aos melhores concorrentes.
• A Doritos abandonou sua agência de publicidade e criou uma
campanha melhor.
• Empresas como Lego e Harley-Davidson recebem de braços
abertos seus fãs para que participem do aperfeiçoamento de
seus produtos.
35
145

38. Philip Kotler
Why do customers co-create?
• Some consumers just love to demonstrate their abilities
in value-creation for everyone to see.
• Some consumers want to tailor a product or service to
their specific lifestyle.
• Sometimes, consumers target reward money given by
companies for co-creation efforts.
• Others see co-creation as an opportunity to get
employment.
• There are also people who do co-creation for fun.
36
Por que os clientes cocriam?
• Alguns consumidores adoram demonstrar suas
habilidades na criação de valor para que todos vejam.
• Alguns consumidores querem adaptar um produto ou
serviço a seu estilo de vida específico.
• Às vezes, os consumidores almejam a recompensa em
dinheiro que as empresas oferecem por seus esforços de
cocriação.
• Outros veem a cocriação como uma oportunidade para
arranjar emprego.
• Há também pessoas que cocriam por diversão.
36
146

39. Philip Kotler
6. Develop the social side
of your business
Economic Growth
Consumer Life Styles
Recession and Well-Being
Sustainability
Global poverty
37
6. Desenvolva o lado social
de seu negócio.
Crescimento
Econômico
Estilos de vida e bem-
Recessão -estar do consumidor
Sustentabilidade
Pobreza
mundial
37
147

40. Philip Kotler
Marketing 1.0, 2.0, and 3.0
INDIVIDUAL
COMPANY
Mind Heart Spirit
MISSION
(Why)
Deliver Realize Practise
SATISFACTION ASPIRATION COMPASSION
VISION
(What)
Profit Ability Return Ability Sustain Ability
VALUES
(How)
Make a
Be BETTER DIFFERENTIATE
Difference
38
Marketing 1.0, 2.0 e 3.0
INDIVÍDUO
EMPRESA
Mente Coração Espírito
(Por quê)
MISSÃO
Proporcionar Realizar Praticar
SATISFAÇÃO ASPIRAÇÃO COMPAIXÃO
(O quê)
VISÃO
RentABILIDADE RetornABILIDADE SustentABILIDADE
VALORES
(Como)
Fazer a
Ser MELHOR DIFERENCIAR
diferença
38
148

41. Philip Kotler
Values-Based Matrix of S.C. Johnson
MIND HEART SPIRIT
Mission
Contributing to the
community well -being as
well as sustaining and
Promoting reusable
protecting the environment
shopping bags Base of the Pyramid
Vision For SC Johnson, creating
To be a world leader in sustainable economic Sustaining Values:
delivering innovative value means helping
communities prosper while SC Johnson Public
solutions to meet human
needs through sustainability achieving profitable Report
growth for the company.
principles
Values
We believe our
Sustainability fundamental
We create economic value
We strive for environmental strength lies in
health our people.
We advance social progress
39
Matriz Baseada em Valores da SC Johnson
MENTE CORAÇÃO ESPÍRITO
Missão
Contribuir para o
bem-estar da comunidade
e sustentar e preservar o
meio ambiente. Promovendo sacos de
compras reutilizáveis Base da pirâmide
Visão Para a S.C. Johnson, criar
Ser líder mundial em soluções valor econômico Preservando
inovadoras para atender sustentável significa ajudar valores:
necessidades humanas por as comunidades a
prosperar sem deixar de Relatório público
meio de princípios de
sustentabilidade.
obter crescimento lucrativo da SC Johnson
para a empresa.
Valores
Sustentabilidade Acreditamos que
Nós criamos valor econômico. nossa maior força
Buscamos um ambiente são nossas pessoas.
saudável. Promovemos o No fim do dia, o que
importa é
progresso social. fazer o que é certo.
39
149

42. Philip Kotler
The 3i of S.C. Johnson
i
brand ntegrity
POSITIONING DIFFERENTIATION
The SUSTAINABLE 5G
Sustainable
Family Company that
specializes in home Business Model
care consumer
products
BRAND
SC Johnson
40
Os 3i da SC Johnson
integridade da marca
POSICIONAMENTO DIFERENCIAÇÃO
A empresa familiar
SUSTENTÁVEL de quinta Modelo de
geração especializada negócio
em produtos de sustentável
limpeza
para o
lar
MARCA
SC Johnson
40
150

43. Philip Kotler
Companies Americans Love
Amazon, Best Buy, BMW, CarMax,
Caterpillar, Commerce Bank, Container
Store, Costco, eBay, Google, Harley-
Davidson, Honda, IDEO, IKEA, JetBlue
Johnson & Johnson, Jordan's Furniture,
L.L. Bean, New Balance, Patagonia,
Progressive Insurance, REI, Southwest,
Starbucks, Timberland, Toyota, Trader
Joe's, UPS, Wegmans, Whole Foods.
The researchers found these “firms of
endearment” to be highly profitable.
They also found eight characteristics
common to these firms.
41
Empresas que os norte-americanos
amam:
Amazon, Best Buy, BMW, CarMax,
Caterpillar, Commerce Bank, Container
Store, Costco, eBay, Google, Harley-
-Davidson, Honda, IDEO, IKEA, JetBlue
Johnson & Johnson, Jordan’s Furniture,
L.L. Bean, New Balance, Patagonia,
Progressive Insurance, REI, Southwest,
Starbucks, Timberland, Toyota, Trader
Joe's, UPS, Wegmans, Whole Foods.
Os pesquisadores verificaram que essas
“empresas mais queridas” são altamente
lucrativas.
Também descobriram oito
características comuns a todas elas.
41
151

44. Philip Kotler
Characteristics of Firms of Endearment
• They align the interests of all stakeholder groups
• Their executive salaries are relatively modest
• They operate an open door policy to reach top management
• Their employee compensation and benefits are high for the
category; their employee training is longer; and their employee
turnover is lower
• They hire people who are passionate about customers
• They view suppliers as true partners who collaborate in improving
productivity and quality and lowering costs
• They believe that their corporate culture is their greatest asset and
primary source of competitive advantage.
• Their marketing costs are much lower than their peers while
customer satisfaction and retention is much higher.
42
Características das “Empresas Mais Queridas”
• Alinham os interesses de todos os grupos de stakeholders.
• Os salários de seus executivos são relativamente modestos.
• Adotam uma política de “portas abertas” de acesso à alta gerência.
• A remuneração e os benefícios de seus funcionários são elevados para a
categoria; o treinamento de seus funcionários é mais longo; e a
rotatividade da mão de obra é menor.
• Contratam pessoas que têm entusiasmo pelos clientes.
• Consideram os fornecedores parceiros legítimos, que colaboram para
melhorar a produtividade e a qualidade e para reduzir os custos.
• Acreditam que a cultura corporativa é seu maior ativo e sua principal fonte
de vantagem competitiva.
• Seus custos de marketing são muito menores que os de outras empresas
do setor e, ao mesmo tempo, a satisfação e a retenção de clientes são
muito maiores.
42
152

45. Philip Kotler
Social causes that companies adopt
Avon Breast cancer
General Mills Better nutrition
General Motors Traffic safety
Home Depot Habitat for Humanity
Kraft Reducing obesity
Levi Strauss Preventing AIDS
Motorola Reducing solid waste
Pepsi Cola Staying active
Shell Coastal cleanup
PetSmart Animal adoption
Aleve Arthritis
British Airways Children in need
Starbucks Tropical rainforests
Best Buy Recycle used electronics
43
Causas sociais que as empresas adotam
Avon Câncer de mama
General Mills Melhorar a nutrição
General Motors Segurança no trânsito
Home Depot Habitat para a humanidade
Kraft Reduzir obesidade
Levi Strauss Prevenir AIDS
Motorola Reduzir detritos sólidos
Pepsi Cola Combater sedentarismo
Shell Limpeza do litoral
PetSmart Adoção de animais
Aleve Artrite
British Airways Crianças carentes
Starbucks Florestas tropicais
Best Buy Reciclagem de produtos eletrônicos
43
153

46. Philip Kotler
What do you think should be the relationship
between Business and Society?
• Original philosophy: “What is good for business is good for
society!” “The simple act of profit maximization is good
enough.” (Milton Friedman)
• New philosophy: “What is good for society is good for
business.” (GE)
– Every company should figure out not only how to improve
its output but also its outcomes. A food company should
improve nutrition; an energy company should improve
energy; a bank should improve sound savings.
Michael Porter and Michael Kramer, “The Big Idea: Creating Shared Value,”
Harvard Business Review, January/February 2011.
44
A seu ver, qual deve ser a relação entre
empresas e sociedade?
• Filosofia original: “O que é bom para as empresas é bom para a
sociedade!”. “O simples ato de maximizar os lucros já é bom o
suficiente.” (Milton Friedman)
• Nova filosofia: “O que é bom para a sociedade é bom para as
empresas”. (GE)
– Toda empresa deve descobrir como melhorar não só sua
produção, mas também seus resultados. Uma empresa de
alimentos deve melhorar a nutrição; uma empresa de
energia deve melhorar a energia; um banco deve melhorar
o nível de poupança.
PORTER, Michael; KRAMER, Michael. The big idea: creating shared value. Harvard Business
Review, jan.-fev. 2011.
44
154

47. Philip Kotler
CSR CSV
Values: doing good Values: economic and societal
benefits relative to cost
Citizenship, philanthropy, Joint company and community
sustainability value creation
Discretionary or in response Integral to competing
to external pressure
Separate from profit Integral to profit maximization
maximization
Agenda is determined by Agenda is company specific
external reporting and and internally generated
personal preferences
Impact limited by corporate Realigns the entire company
footprint and CSR budget budget
fair trade purchasing Transforming procure-
ment to increase quality and yield
thanzyl@markandcomm.com
45
RSE
Responsabilidade Socioambiental Empresarial
CSV Creating Shared Value
Criação de Valor Compartilhado
Valores: fazer o bem. Valores: benefícios econômicos e
sociais em relação ao custo.
Cidadania, filantropia, Criação conjunta de valor pela
sustentabilidade. empresa e pela comunidade.
Por iniciativa própria ou em Parte integrante da competição.
resposta a pressões externas.
Separada da maximização Parte integrante da maximização
dos lucros. dos lucros.
A agenda é determinada A agenda é específica de cada
por notícias externas e empresa e é estabelecida
preferências pessoais. internamente.
O impacto é limitado pela pegada Realinha todo o orçamento da
ecológica da empresa e pelo empresa.
orçamento de CSR.
Compras institucionais só Transformar as compras
com comércio justo. institucionais para aumentar a
qualidade e o rendimento.
thanzyl@markandcomm.com
45
155

48. Philip Kotler
MOVING TOWARD MARKETING 3.0
Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0
MIND HEART SPIRIT
PRODUCT- CUSTOMER- VALUES-DRIVEN
CENTERED ORIENTED
ECONOMIC- VALUE PEOPLE-VALUE ENVIRONMENT-
VALUE
PROFITS SOCIAL PROGRESS HUMAN
HAPPINESS
• Where is your company now?
• Where do you want it to be?
• Why?
• What would steps would you take?
46
A CAMINHO DO MARKETING 3.0
Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0
MENTE CORAÇÃO ESPÍRITO
CENTRADO NO VOLTADO PARA MOVIDO POR
PRODUTO O CLIENTE VALORES
VALOR VALOR SOCIAL VALOR AMBIENTAL
ECONÔMICO
LUCROS PROGRESSO SOCIAL FELICIDADE
HUMANA
• Onde está sua empresa hoje?
• Onde você quer que esteja?
• Por quê?
• Que medidas você tomaria?
46
156

49. Philip Kotler
“Within five years. If you’re in the same business you
are in now, you’re going to be out of business.”
47
“Se, daqui a cinco anos, você estiver no mesmo ramo
em que está hoje, seu negócio não existirá mais.”
47
157

50. Philip Kotler
158