ACOS startet som et gründerfirma i 1997 i et uthus på Sotra. 16 år senere er ACOS blitt en ledende aktør innenfor sine kjernemarkeder. ACOS har vokst til 115 ansatte, over 100 millioner i omsetning og har hatt 16 sammenhengene år med vekst. ACOS forteller sin historie om hvilke faser de har vært gjennom og hvordan de har måtte omstille seg for å legge til rette for ny vekst. Hvilke utforinger oppstår når et lite gründer selskap vokser til å bli et større firma? Hva kjennetegner de ulike fasene under vekst og hva har ACOS gjort for å møte de utfordringene som har oppstått i disse fasene?
Bent-Inge Storheim er daglig leder i ACOS AS. Han er utdannet Siviløkonom ved NHH. Bent-Inge har jobbet i ACOS i 15 år.
5. Fakta om ACOS
Startet i 1997
Et av Norges største software selskap
Utvikler og eier all programvare selv
Stor utviklingsavdeling
Fokus på å levere hyllevare
115 ansatte
Ca. 50/50 menn og kvinner
6. Fakta om ACOS
Firma eid av de ansatte (ca. 60% av ansatte er medeiere)
Omsatte for 114,7 millioner i 2013
Trippel A hos Dun & Bradstreet i 12 år på rad
Gaselle bedrift fem år på rad (2003-2007)
Lav turnover hos ansatte
Solid bygget firma som tenker langsiktig
9. Noen av våre 400 kunder
Kommune kunder
Trondheim
Bærum
Stavanger
Kristiansund
Departements kunder
Statlige kunder
Fylkeskommune kunder
Private kunder
Oslo
Tromsø
Kristiansand
Narvik
Os
12. Det papirløse kontor
ACOS WebSak er et moderne system for sikker
og effektiv dokumenthåndtering.
Produktet er Noark-godkjent og omfatter
elektronisk arkiv med registrering, behandling og
arkivering av
saker og dokumenter.
35. Kjennetegn for grunder fasen
Våre kjennetegn i denne fasen:
sterkt fokus på produkt innovasjon
armer og bein
alle bidrar der det trengtes
tape 9 av 10 pga. av størrelse/risiko
alltid lyset på Straume
sterk drivkraft for å lykkes
ta de store på det de er dårlig på (produktinnovasjon,
smidighet, tett personlig kundeoppfølging, jordnær
tilnærming, få kunden til å lykkes)
Brukte minimalt med ressurser på organisasjon,
struktur, rapportering, analyser
Viktige suksessfaktorer i denne fasen:
Få inn et strukturert ordensmenneske til å ha stålkontroll på økonomi,
kostnadsfokus, regnskap, skatt, moms osv. og respekter denne rollen
Ikke gap over de «lette pengene» – hold deg til planen
La de ansatte få kjøpe aksjer i egen bedrift
Ikke jakt de største kundene først
37. Kjennetegn for etablerings fasen
Våre kjennetegn i denne fasen:
Bruke suksesshistorier for videre vekst
Tørre å prøve større kundecaser
Bli mer profesjonell på noen områder
Begynne å bygge en organisasjon med ansvarsområder
(grundere over i salgs og innovasjons roller)
Etablere enkle men gode rutiner
Identifisere suksesskriteriene til nå å bygge dette som
en del av ACOS kulturen
Oppnå kritisk kundemasse
Få strukturer på årlige faste hendelser
Viktige suksessfaktorer i denne fasen:
Bygg opp folk bak grunderne – noen som kan få materialisert ideene
til penger
Sett en ledergruppe og bygg en enkel men tydelig organisering
Rekrutter og hent inn folk som er engasjert og kan supplere med
kunnskap
Bruk ressurser på å bygge felles kultur og opplæring av de nye
Sett intern informasjon på agendaen fast
Få system på de prosessene som nå knirker mest (ikke tro du kan lage alt selv)
38. Fase 3: Vekst fasen
Ansatte
Omsetning
Kunder
Resultat
39. Kjennetegn for vekst fasen
Våre kjennetegn i denne fasen:
Bygde leveranseorganisasjon – ikke bare fokus på nye kunder
Overførte kompetanse til nye – selv om vi ikke hadde tid
Bygget backoffice funksjoner – support, teknisk, it
Etablerte og trente mellomledernivået
Lot oss ikke bli kjøpt opp – eiere som tør å stå imot
Identifiserte nye flaskehalser og kjørte prosjekter på disse
Etabler enkle men fungerende rutiner for å ha kontroll over det
viktigste i butikken uten å lage et «rapporteringsregime» –
økonomi, support, utvikling, leveranser
Rydde sjau internt på hva som fungerer og ikke fungerer lenger,
lot nye ansatte komme inn med friske øyne og påvirke
Viktige suksessfaktorer i denne fasen:
Vær ydmyk og lærevillig ovenfor at det som fungerte i tidligere faser ikke
nødvendigvis fungerer lenger og må endres
Bruk enda mer tid på intern informasjon, samhold, motivasjon og sette mål
Slutt med noe av det man har gjort til nå som du ser du ikke vil bli best på
Sett en enkel men tydelig strategi for neste 3 år
Spesialiser noen av de viktigste oppgavene – alle kan ikke gjøre alt lenger (eks.
test/support m.m.)
Ikke la deg lede inn i alle mulige «potensielle» caser – prøv litt, men ha
hovedfokuset på kjernebutikken
40. Fase 4: Fra liten til stor fase
Ansatte
Omsetning
Kunder
Resultat
41. Kjennetegn for liten til stor fasen
Våre kjennetegn i denne fasen:
Satt av tid til at lederne kunne lede
Godt planarbeid på alle nivå ble standard rutine
Månedlig status på økonomi og styringsparametere
Prøvde og vant større kundecaser
Investerte i kvalitet (test, support, produkt og interne
systemer m.m.)
Satt fokus på mersalg og eksisterende kunder
Ny jordnær strategiplan for de neste 3 årene
Skap en god intern delingskultur
Viktige suksessfaktorer i denne fasen:
Forny deg – logo/layout/produkter/materiell for ny giv og vekst
Unngå å bli byråkratisk og som de «store»
Vær raus nok og ha tillitt til dine ansatte fremfor å innføre for strenge
overvåkningsregimer
Rekruttering og påfyll av nye ansatte er nøkkelen for videre vekst
Bruk ressurser på å bygge bedriftskulturen videre
Se etter flaskehalser for hvordan du kan trimme organisasjonen til å
jobbe smartere
42. Noen stikkord for hva som har vært
viktig for oss
Langsiktige eiere som ikke tenker exit og raske penger
Beholdt kjerne personene i firma
Ikke gapet over mer enn vi har kunnet håndtere
Aldri mistet bakkekontakten – ingen høy sigarføring
Et sterkt ønske om å eie, drive og skape vår egen arbeidsplass
Unngått individuelle bonusordninger (vi vinner og taper sammen)
Passet oss for «storkapitalen»
Tatt vare på kulturen og la de nye ansatte blomstre
43. «Hemmeligheten bak vekst er hardt arbeid – det er
derfor det er en hemmelighet for så mange…»
Takk for meg
Bent-Inge Storheim
Daglig leder