El documento discute la valuación en procesos de fusiones y adquisiciones (M&A). Explica que el valor de una compañía depende de quién y para qué la evalúa. También describe el pentágono de valor de McKinsey que permite determinar el valor potencial de una compañía considerando factores internos y externos. Finalmente, ofrece sugerencias para estimar sinergias de manera realista como no sobrestimar ingresos, considerar sinergias negativas y costos de integración, y ser conservador con el timing de las sinergias

1. Valuación en M&A
Finanzas II – Octubre 2011

2. Una compañía no
tiene un único
valor…depende de
quien y para que
la valúe…

3. Un proceso de M&A es…un proceso!
Valuació
n
Negociación

4. Un proceso de M&A es…un proceso!
Valuació
n
Negociación

5. El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
Valor actual del mercado
1
Diferencias de
percepciones
Valor actual
interno
Máxima oportunidad para un
tercero
5
2
Óptima combinación
de mejoras interns
y externas con
ingeniería financiera
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
3
Valor potencial con
mejoras
internas
Valor óptimo de
reestructuración
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
4
Valor potencial con
mejoras externas

6. El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
Valor actual del mercado
23.5
Diferencias de
percepciones
+0.5
Valor actual
interno
+1.2
Máxima oportunidad para un
tercero
37,3
24
Óptima combinación
de mejoras interns
y externas con
ingeniería financiera
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
25.2
Valor potencial con
mejoras
internas
Valor óptimo de
reestructuración
33,8
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
+8.6
alternativos
Valor potencial con
mejoras externas
+3.5

7. (0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuración /
mejores se refleja siempre en uno o más variables de la valuación por
DCF

8. (0) Factores a entender para determinar el impacto de una decisión
en el modelo de valuación
•En el Estado de Resultados : eg. Variaciones en precios promedio de ventas,
Dónde
impacta
variaciones en forecasts de unidades a vender, cambios en los costos unitarios, etc
•y/o en el Fondo de Maniobra: eg. Variaciones en los plazos de pago a proveedores,
modificaciones en las políticas de stock y variaciones en los períodos promedio de
cobranzas
•y/o en el FCF: variaciones en el CAPEX (por monto y/o momento en el que se erogan),
impactos impositivos (pueden también afectar EERR), etc.
•y/o en el WACC: modificación de estructura de capital, cambios en costos de fuentes
de financiamiento, etc.
A quién
le
impacta
•A la empresa compradora (bidder)
•A la empresa que vende (target)
•A ambas dos.
•En qué momento: desde el momento de la integración, antes, luego de varios años,
Cuándo
impacta
etc.
•Con que duración: puede ser de efecto permenente, y por ende impactar en el valor
residual (e.g. un aumento de market share que quede estable) o puede ser un impacto
en sólo un momento del tiempo (e.g. cambio en una política de cobro o pago)

9. Conseguir las sinergias
planeadas tiene mucho
de expresión de deseo
La sobreestimación es una situación común

10. EJEMPLO
|Funciones
duplicadas
|Funciones
compartidas
|Facilidades
compartidas
|Productos existentes
en nuevos canales
|Productos nuevos en
nuevos canales
Se debe entender el timing y la probabilidad de éxito de una
sinergia
Fuente: “When to Walk away from a deal. Harvard Business Review

11. No sobreestimar
sinergias en
ingresos
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

12. Tener presente las
sinergias negativas
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

13. No subestimar costos d
integración
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

14. SIEMPRE proyectar
mirando el contexto de
mercado
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

15. SIEMPRE tener
benchmark en
reducciones de
costos
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

16. Ser realista con el
timing de la
realización de las
sinergias
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004