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Sistemas de Gestão da Qualidade
UAL - Licenciatura em Gestão – Controlo de Gestão
Docentes: Professora Doutora Ana Lourenço Quaresma
Professor Doutor Carlos Pereira
Discente: Filipa Brandão nº 20130326
Lisboa, 6 Dezembro 2015

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Controlo de Gestão
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Índice
Introdução, Objetivo e Metodologia....................................................................................................... 2
Qualidade ................................................................................................................................................ 3
Gestão de Qualidade........................................................................................................................... 4
Sistemas de Gestão de Qualidade........................................................................................................... 5
Conformidade com os Requisitos........................................................................................................ 5
Boas Práticas ....................................................................................................................................... 5
HACCP.................................................................................................................................................. 5
Sistema de Gestão da Qualidade ........................................................................................................ 7
Normas ISO...................................................................................................................................... 7
Six Sigma.............................................................................................................................................. 8
Modelos de Excelência........................................................................................................................ 9
Excelência EFQM ............................................................................................................................. 9
Conclusão .............................................................................................................................................. 11
Bibliografia............................................................................................................................................. 12

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Introdução, Objetivo e Metodologia
O presente trabalho foi elaborado para a cadeira de Controlo de Gestão, e teve como objetivo a
elaboração de uma revisão bibliográfica sobre os diferentes métodos de gestão da qualidade.
A Qualidade é um fator essencial de competitividade, devido à intensificação da concorrência,
à diversificação da oferta disponível e o aumento da exigência por parte dos clientes.
Consequentemente as organizações devem adaptar um sistema estruturado que identifique,
coordene, documente e oriente os esforços para a qualidade. Existem diversos métodos de
alcançar este objetivo: alguns baseados na deteção de fontes de erros e perigos – como HACCP
e o Six Sigma - outros baseados na Certificação - liderados pelas normas ISO - e ainda outros
baseados na atribuição de Prémios de Excelência – como o EFQM.

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Qualidade
O conceito de qualidade é complexo, não havendo uma definição única e definitiva. Diferentes
autores enfatizam diferentes dimensões. Assim há quem defenda que é mais fácil reconhece-la
que defini-la. (Núcleo de Administração de Empresas da FEUC, 2004)
Para Feigenbaum a qualidade está sempre associada a um conceito de valor e é pensada em
termos relativos. Se para Juran significa adequação ao uso, para Crosby qualidade significa
conformidade com os requisitos. Segundo as normas ISO (ISO 8402) qualidade é “a totalidade
das características de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades
explícitas e implícitas”. Para muitos autores, qualidade é exceder as expectativas dos clientes.
(Núcleo de Administração de Empresas da FEUC, 2004)
Para outros é quantitativa: segundo Genichi Taguchi a qualidade é medida pelo desvio padrão
a um valor alvo, para Drucker é medida pelo o que o cliente está disposto a pagar de um
produto/serviço e ainda para a Sociedade Americana de Qualidade é um produto/serviço com
zero defeitos. (Tóth & Jónás, 2014)
Assim, a qualidade é um atributo multidimensional, subjetivo, condicional e relativo a um
objeto ou processo específico: é uma avaliação da excelência. É a característica que faz com
que os clientes voltem a comprar ou usar os produtos/ serviços de uma organização. (Tóth &
Jónás, 2014) De notar que de nada adianta produzir um produto/ serviço de qualidade se não
existirem clientes dispostos a adquiri-los.
Figura 1: As diferentes dimensões da Qualidade, adaptado de (Núcleo de Administração de Empresas da FEUC, 2004).
QUALIDADE
baseada no
PRODUTO
(caracteristicas e
atributos
tangiveis)
baseada no
USO
(adequação ao
uso)
baseada no
PROCESSO
(conformidade
com as
especificações)
baseada no
VALOR
(satisfação
relativamente ao
preço)
EXCELÊNCIA
(qualidade
absuluta e
universalmente
reconhecida)

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Gestão de Qualidade
A qualidade é um aspeto presente desde sempre na civilização, mas enquanto filosofia de gestão
afirmou-se no Japão, após a 2ª Grande Guerra, com a empresa Toyota. (Núcleo de
Administração de Empresas da FEUC, 2004)
De acordo com Juran a passagem da produção artesanal e manual para a produção em massa na
Revolução Industrial tornou evidente a necessidade de controlar a produtividade e a eficácia
dos produtos, o que era da responsabilidade de um supervisor. Eram realizadas inspeções a
todos os produtos, por não se conhecer os atuais conceitos probabilísticos de amostragem e
variabilidade. A partir de 1949 passaram-se a utilizar planos de amostragem, quando surgiu o
controlo estatístico de qualidade. (Martins, 2013) (Tóth & Jónás, 2014)
Esse controlo era apenas realizado no produto final, após todos os diferentes processos de
fabrico. Este método de avaliação acarreta diversos inconvenientes, tanto em custos como em
prazos. Os defeitos apenas eram detetados quando já existiam diversos produtos fabricados nas
mesmas condições, e os prazos de entrega não eram cumpridos. Os defeitos devem ser detetados
o mais cedo possível, de modo a implementar medidas para os minimizar. (Magalhães, 2012)
Seguidamente, o controlo passou a ser realizado ao longo das fases de produção, em vez de no
produto final. O controlo dos processos enfatiza a prevenção de defeitos, em vez da sua
correção. Eliminando a causa dos defeitos, a inspeção final intensiva do produto passa a ser
desnecessária. Assim aumentou-se a qualidade, reduziu-se custos e cumpriram-se prazos de
entrega. (Magalhães, 2012)
Feigenbaum definiu a qualidade total como um sistema de integração da qualidade nos diversos
sectores da empresa - desde a compra de matérias-primas, as linhas de produção e passando
pelos próprios colaboradores - com os objetivos de criar produtos/ serviços eficientemente e a
plena satisfação dos clientes. (Martins, 2013) A gestão da qualidade total propõe a incorporação
de boas práticas de gestão, e assenta no princípio que a qualidade dos produtos/ serviços decorre
da excelência da organização e da gestão. (Magalhães, 2012)

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Sistemas de Gestão de Qualidade
Conformidade com os Requisitos
A Conformidade com os Requisitos foi o primeiro sistema de gestão de qualidade
implementado, e assenta no cumprimento dos requisitos legais e parâmetros e características do
produto/ serviço, muitas vezes explicitados nos contratos compra-venda. (Tóth & Jónás, 2014)
Boas Práticas
As Boas Práticas são um conjunto de procedimentos e testes que visam assegurar a qualidade
do produto/ serviço. Em muitos países estas práticas encontram-se legisladas, criando-se guias
próprios de boas práticas (conjunto de princípios gerais a observar), especialmente nos sectores
Farmacêutico e Medicina, com o objetivo último de salvaguardar a saúde de pacientes, pela
condução de protocolos de tratamento eficazes e pela produção de medicamentos e dispositivos
médicos seguros. Estes regulamentos abordam diferentes dimensões como a manutenção de
registros, a limpeza e desinfeção, a manutenção e validação de equipamentos e o tratamento
das reclamações. (Tóth & Jónás, 2014)
HACCP
Hazard analysis and critical control points (HACCP), ou análise de perigos e controlo de pontos
críticos é um sistema de abordagem à segurança e qualidade no sector Alimentar, (mas também
é utilizado nos sectores da Cosmética e Farmacêutico), que tem por base uma filosofia
preventiva, com o objetivo de poder evitar potenciais riscos (alergénios, biológicos, químicos
e físicos) que podem causar danos aos consumidores, através da eliminação ou redução de
perigos, de forma a garantir que não estejam colocados à disposição do consumidor alimentos
ou outros produtos não seguros. O sistema HACCP foi concebido pela NASA nos anos 60, para
a produção de alimentos para as viagens espaciais, e baseou-se na aplicação de princípios
técnicos e científicos na produção e manipulação dos géneros alimentícios desde "o prado até
ao prato", envolvendo todas as fases de produção e distribuição, e é passível de implementar
em todos os segmentos do sector. (Tóth & Jónás, 2014)
Na Europa, a sua aplicação ficou regulamentada oficialmente pela Diretiva 93/43/CEE, e
transposta para o território nacional pelo Decreto de Lei nº67/98. As suas atualizações também
foram refletidas nos sistemas Jurídicos Europeu e Português. Atualmente (desde 2005), e

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quando aplicado ao sector Alimentar e em conjunto com o ciclo PDCA, pode ser certificado
pela ISO 22000.
A sua implementação requer um conjunto de pré-requisitos que permitem a criação de
condições favoráveis para a implementação. O Sistema HACCP baseia-se em sete princípios:
1. Identificar perigos e riscos que devem ser prevenidos, eliminados ou reduzidos para
níveis aceitáveis;
2. Identificar os pontos críticos de controlo (PCC) na fase ou fases em que o controlo é
essencial para evitar ou eliminar um risco ou para reduzir para níveis aceitáveis;
3. Estabelecer limites críticos em pontos críticos de controlo, que separem a aceitabilidade
da não aceitabilidade com vista à prevenção, eliminação ou redução dos riscos
identificados;
4. Estabelecer e aplicar processos eficazes de vigilância em pontos críticos de controlo;
5. Estabelecer medidas corretivas quando a vigilância indicar que um ponto crítico não se
encontra sob controlo;
6. Estabelecer processos, a efetuar regularmente, para verificar que as medidas referidas
nos princípios de 1 a 5 funcionam eficazmente;
7. Elaboração de documentos e registos adequados à natureza e dimensão das empresas, a
fim de demonstrar a aplicação eficaz das medidas referidas nos princípios 1 a 6.
(MasterLink, 2015) (Tóth & Jónás, 2014)
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA refere-se a uma abordagem por processos. Neste ciclo, prevê-se, pelo estudo das
necessidades dos clientes e a seleção dos recursos existentes, a formulação dum plano de ação
- estabelecer objetivos e o caminho a tomar para que os objetivos sejam atingidos (Plan), atuar
nas atividades em causa, (Do) verificar e analisar os resultados obtidos e ainda detetar erros
(Check) e por fim tomar ações corretivas nas falhas encontradas no passo anterior (Act).
Quando uma passagem por estes quatro passos não resulta no objetivo pretendido, retoma-se o
ciclo, e o plano aplicado pode ser refinado com maiores detalhe na iteração seguinte do ciclo,
ou a atenção deve ser colocada de uma forma diferente em alguma fase do processo. (Martins,
2013) (Portal Gestão, 2012)

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Sistema de Gestão da Qualidade
O Sistema de Gestão de Qualidade, com origem no fim dos anos 70, é o conjunto de planos,
procedimentos e pessoas que em conjunto - envolvendo a organização como um todo e não
focada por produto/serviço - asseguram as atividades de gestão de qualidade, melhoria continua
e a utilização eficiente dos recursos. A sua implementação é uma decisão estratégica, de
responsabilidade da gestão corporativa, e dependente dos objetivos, necessidades, processos,
produtos/ serviços, tamanho e estrutura da organização. (Magalhães, 2012) (Tóth & Jónás,
2014)
Existem diversas formas de implementar este tipo de sistemas, sendo o mais comum o assente
na certificação pelas Normas ISO, que servem de manuais de conduta, e propõem metas a
alcançar.
Normas ISO
A Organização Internacional de Normalização (International Organization for
Standardization), ou ISO é uma entidade que congrega as associações de
padronização/normalização de vários países. Fundada na Suíça em 1947 aprova as normas
internacionais em todos os campos técnicos (desde a padronização de unidades de medida, a
linguagens de programação, codificação de caracteres em fontes, gestão ambiental, gestão
segurança alimentar, sistema de qualidade e muitas mais) e tem como função promover a
normatização de produtos e serviços. São genéricas e de aplicação universal, sendo
complementadas por normas específicas por sector de atividade ou sistema de gestão. As
normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional de peritos nas áreas em
questão. (ISO - International Organization for Standardization, 2015) A adoção das normas ISO
é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e
credibilidade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes - aumentando a sua
competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais
necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes, para que a certificação
seja atribuída. Esta certificação não é feita diretamente pela ISO, mas sim por entidades próprias
para o efeito. Desta forma, a certificação é igual em todo o mundo, facilitando a interpretação
dos resultados e evitando erros.

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ISO 9000
Este conjunto de normas certifica a gestão da qualidade e estabelece os requisitos que auxiliam
a melhoria dos processos internos, a melhor formação dos colaboradores, a monitorização do
ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, e
têm como base a prevenção de problemas e a procura sistemática da melhoria contínua.
Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para ser certificada.
Dentre esses podem-se citar:
1. Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o
produto e consequentemente o cliente;
2. Monitorização e medição dos processos de fabrico para assegurar a qualidade do
produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;
3. Treino e formação dos Recursos Humanos e a Saúde e Segurança dentro do trabalho;
4. Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a
rastreabilidade do processo;
5. Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário;
6. Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.
(Magalhães, 2012) (Tóth & Jónás, 2014) (Martins, 2013) (ISO - International
Organization for Standardization, 2015)
Six Sigma
O Six Sigma é um conjunto de ferramentas e procedimentos de melhoria de processos,
desenvolvida pela Motorola nos anos 80. Procura melhorar a qualidade dos outputs através da
identificação, minimização e eliminação de fontes de erro na produção.
Utiliza um conjunto de ferramentas (incluindo a estatística) e uma estrutura interna de
colaboradores peritos no sistema, organizados por cores. Cada projeto tem objetivos
quantitativos, (como a redução de erros ou aumento da satisfação dos clientes) desta forma o
projeto é possível de monitorizar e classificar. As organizações determinam o nível sigma que
pretendem alcançar para cada projeto, priorizando as áreas a melhorar, e implementam
processos para alcançar essa meta.
A grande vantagem deste método é a quantificação do progresso, a possibilidade de tomar
decisões com suporte racional quantitativo e um envolvimento dos colaboradores e lideres no
alcance das metas. Este processo também tem uma norma ISO de certificação (ISO
13053:2011). (Tóth & Jónás, 2014)

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Modelos de Excelência
São implementados pelas organizações que pretendem atingir a excelência empresarial. Os
modelos de excelência surgem como ferramentas que permitem às empresas diferenciarem-se
e salientarem-se em relação à concorrência, promovendo a qualidade. Estes modelos constituem
ferramentas de autoavaliação que possibilitam às empresas medirem o seu
nível de desempenho, permitindo também a avaliação comparativa. Mas são, acima de tudo,
ferramentas e referenciais de excelência. São possíveis de aplicar em qualquer setor de
atividade, maturidade ou tamanho da empresa. (Magalhães, 2012) (Tóth & Jónás, 2014)
(Martins, 2013)
Excelência EFQM
Em 1988 foi fundada a Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade que, em 1991, lançou o
prémio Europeu de Qualidade. Desde 2005, este prémio toma o nome de Prémio de Excelência
EFQM.
O Prémio baseia-se num modelo de Gestão pela Qualidade Total
e aplica-se tanto a grandes como a pequenas organizações, do setor público e privado. A
organização EFQM avalia o desempenho dos membros, fornece networking e experiências de
aprendizagem mútua, oferece oportunidades de educação e formação, e ajuda as organizações
a alcançarem a excelência sustentável. (Martins, 2013)
O modelo fornece uma série de ferramentas que capacitam as organizações de alcançar e
melhorar continuadamente a excelência, por explicitar as relações causa-efeito entre as ações
da organização e o resultado que alcança. (Tóth & Jónás, 2014)
É constituído por 9 critérios (Liderança, Pessoas, Politica e Estratégia, Parcerias e Recursos,
Processos, Resultados Pessoas, Resultados Clientes, Resultados Sociedade e Resultados Chave
de Desempenho), divididos em duas grandes categorias de critérios Meios e Resultados. Os
Meios referem-se à forma como as organizações executam as suas principais atividades,
enquanto os Resultados refletem o modo como estes estão a ser alcançados. O modelo deve ser
implementado de forma dinâmica, ou seja, os Meios devem estar constantemente a serem
melhorados através da inovação e da aprendizagem, o que proporciona melhores resultados.
(Magalhães, 2012) (Tóth & Jónás, 2014)
A lógica RADAR (derivada do ciclo da melhoria continua PDCA) encontra-se subjacente ao
Modelo EFQM, esta é um instrumento dinâmico de avaliação que possibilita às organizações

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uma ponderação do seu desempenho de forma estruturada. (Tóth & Jónás, 2014) (Magalhães,
2012)
Para além da lógica RADAR, existe ainda subjacente ao modelo da EFQM (assim como a
outros modelos de excelência) um grupo de conceitos fundamentais que servem de alicerces
para o alcance da excelência:
1. Liderar com visão, inspiração e integridade;
2. Gerir por processos;
3. Ter êxito com as pessoas;
4. Estimular a criatividade e a inovação;
5. Construir parcerias;
6. Assumir a responsabilidade por um futuro sustentável;
7. Alcançar resultados equilibrados;
8. Acrescentar valor para os clientes. (Martins, 2013) (Tóth & Jónás, 2014)
Lógica Radar
Em RADAR o R é a abreviatura de Results (Resultados), A de Approach (Abordagem), D de
Deployment (Implantação), A de Assessment (Avaliação) e R de Review (Revisão): A
Organização determina os resultados que deseja alcançar para poder definir a sua política e
estratégia; cria abordagens adequadas para os resultados serem atingidos; implementa as
abordagens de uma forma contínua; avalia as abordagens implementadas de acordo com os
resultados obtidos e a partir desta avaliação identifica e implementa as melhorias necessárias.
(Magalhães, 2012) (Martins, 2013) (Tóth & Jónás, 2014)

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Conclusão
Ao longo do tempo o campo de ação da qualidade deixou de estar ancorada a um produto/
serviço e passou a incorporar a organização como um todo. Assim a qualidade passou qualificar
todos os colaboradores, processos e atividades, para além do produto/ serviço.
A organização que se pretende diferenciar deve implementar um sistema de gestão de qualidade
para que possa estrategicamente orientar os esforços desenvolvidos, avaliar o desempenho e
transmitir confiança e responsabilidade a todos os interessados.
Neste sentido existem diversos métodos que podem ser aplicados, não havendo porém um que
seja modelo que possa ser utilizado independentemente dos objetivos, valores, tamanho,
estrutura, área de atuação ou enquadramento legal. É também possível a combinação das
diferentes metodologias, com o objetivo de uma qualidade acrescentada.
A gestão da qualidade, através da procura da eficiência dos processos, evita erros e resultados
negativos e resulta numa maior rendibilidade. Desta forma uma organização com um sistema
de gestão da qualidade tem maiores probabilidades de sobrevivência a médio e longo prazo.

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Bibliografia
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Magalhês, I. C. (2012). Abordagem integrada entre boas praticas e desempenhos no sector da
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Porto. Obtido em 2 de Dezembro de 2015
Martins, J. I. (2013). Gestão da qualidade em autarquias locais: Um estudo de caso comparativo entre
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Viana do Castelo. Obtido em 2 de Dezembro de 2015
MasterLink. (2015). HACCP. Obtido em 4 de Dezembro de 2015, de ASAE - Autoridade de Segurança
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Portal Gestão. (2012). https://www.portal-gestao.com/artigos/6687-o-que-%C3%A9-o-ciclo-
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gestao.com/artigos/6687-o-que-%C3%A9-o-ciclo-pdca.html
Tóth, Z. E., & Jónás, T. (2014). Quality Management - teaching material. Budapeste: Budapest
University of Technology and Economics. Obtido em 1 de Dezembro de 2015