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Sortimento Ideal Unilever

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Matéria sobre o Programa Sortimento Ideal, pelo qual a Unilver ajuda os supermercados a definir o melhor sortimento

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Sortimento Ideal Unilever

  1. 1. 19 Estratégia Supermercado moderno • julho 2011 Por Fernando Salles | salles@lund.com.brSortimento ideal Unilever define mix de 80 mil pontos de venda C om nove lojas em São Paulo, a desde 2008 a fabricante indica quais rede de supermercados D’Avó produtos são recomendados para o mix percebeu há pouco mais de dois anos que precisava revi- de cada perfil de loja, considerando sar os planogramas de expo- espaço físico e comportamento dos sição de algumas categorias de produtos. “Tínhamos umclientes. Saiba como funciona e conheça monte de itens e as lojas estavam uma bagunça”, re- as vantagens de dividir essa conhece Flávio Rocha de Avó, diretor comercial. “Era preciso ajustar o mix e garantir maior visibilidade aos responsabilidade com a indústria. itens mais importantes”, completa. O trabalho já tinha começado no momento em que, por uma feliz coinci- dência, a equipe da Unilever chegou com uma propos- ta para implementar um projeto novo, que prometia levar a cada loja o sortimento que melhor atende às necessidades do público. Um dos primeiros traba- lhos realizados no D’Avó com o apoio da indús- tria teve como alvo os desodorantes. A rede comprava tantos SKUs da categoria que nem todos cabiam na gôndo- la: era preciso fazer um ro- dízio de itens na exposição! “Com isso, não conseguíamos fidelizar a clientela, pois muitos
  2. 2. 20 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011 Sortimento ideal redução de 15% no mix de desodorantes do D’Avó A história do D’Avó é uma das experiências bem-sucedidas de umlevou a uma alta de 100% nas vendas da categoria projeto desenvolvido pela Unilever em meados de 2008, após executi- consumidores não substituíam o vos de diversas áreas se reunirem para traçar estraté- produto que faltava, e acabavam gias para os próximos cinco anos. Dois dos assuntos comprando em outra loja”, lem- das reuniões foram a evolução do varejo e as pos- bra o diretor comercial do D’Avó. síveis formas de a empresa atender melhor diferen- Sob orientação da Unilever, o mix tes canais de venda. As discussões foram o primeiro da categoria diminuiu 15%. “Com passo para a empresa definir uma segmentação mais menos itens, dobramos as vendas”, profunda de cada tipo de loja. comemora o diretor comercial. Surgia então o Sortimento Ideal, na época um programa, hoje parte integrante das estratégias da companhia e realidade em 80 mil dos 400 mil pontos de venda atendidos pela Unilever no Brasil. A ideia É comum o varejo consiste em oferecer aos varejistas um sortimento perder espaço nas adequado às características e ao perfil do público de gôndolas com cada loja. Isso com um nível de especificação mais profundo do que o do gerenciamento por categorias, itens de baixo giro. trabalho que a empresa realiza há mais tempo. A adequação do sortimento minimiza o Ajustes no mix Menos pode ser mais problema.” Para chegar a essa segmentação aprofundada, a AlexAndre mirAndA, unilever fabricante deixou de lado classificações genéricas como “hipermercado” e “supermercado” para divi- dir o varejo em 17 subcanais, entre os quais lojas grandes de baixa renda, lojas pequenas de alta ren- da, entre outros. A lógica do sistema é reconhecer algo que muitas indústrias não admitem: nem todo o portfólio de produtos tem oportunidade de ven- das em absolutamente todas as lojas. “Olhamos cada subcanal a partir da ótica do shopper”, resume Alexandre Miranda, diretor de trade marketing da empresa. Com esse olhar mais apurado, a Unilever observou que é muito comum o varejo perder espaço de gôndola com itens de baixo giro, ao mesmo tempo que SKUs importantes ficam de fora ou são subaproveitados. Exatamente como ocorreu no supermercado D’Avó. joão De freitAs Desde o início da implantação do Sortimento Ideal, a Unilever vem adequando o mix do varejo
  3. 3. 22 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011 Sortimento ideal Considerando apenas os sabores líderes de venda, o aumento verificado foi ainda maior: 50%. CuidAdos Com o CAbelo exposição agradável e fundamentada Exemplo parecido aconteceu com os shampoos e pós-shampoos da marca Dove. Do portfólio de 60 joão De freitAs itens, pelo menos metade das vendas ficava concen- trada em 14 SKUs. Na aplicação do Sortimento Ide- al, esses itens principais ganharam mais espaço nas Produtos para cabelo: exposição gôndolas. Em cinco meses, as lojas que aderiram conforme a árvore de decisão facilita ao público encontrar o que procura venderam, em média, 15% mais. A marca Dove, es- pecificamente, registrou aumento de 23%. Além do aperfeiçoamento, o resultado foi influenciado pelo em um movimento que consi- relançamento da linha, que contou com o auxílio dera o espaço físico disponível, de uma intensa campanha de mídia. o perfil do shopper, a árvore de Para a rede D’Avó, os ganhos na seção de cuida- decisão de compra e as vendas dos com o cabelo foram além da marca Dove. Do por canal. Mais do que isso, o trabalho em parceria com a Unilever resultou não acompanhamento próximo de só um sortimento ajustado, mas uma gôndola que cada subcanal influenciou al- hoje reflete a árvore de decisão do shopper. Flá- terações no próprio portfólio vio Rocha de Avó explica que antes a organização da empresa: eram 950 itens fa- partia do tipo de produto, como shampoo, condi- bricados no início do processo, cionador e creme para tratamento. O problema é número que caiu para que a escolha de compra não é feita dessa forma. 14 itens de dove 760 SKUs no final do A solução foi agrupar as diferentes subcategorias ano passado. dentro de cada tipo de tratamento. Na área des- respondiam por É o caso da catego- tinada a cabelos oleosos, por exemplo, estão os50% do mercado. ria de bebida à base de shampoos, condicionadores e cremes destinados eles ganharam soja. O portfólio tinha a esse tipo de cabelo. Só depois aparecem os itens expandido tanto, que para cabelo seco e assim por diante. “A organi-espaço e a marca sacrificava a expo- zação anterior era confusa para o consumidor e cresceu 23%. sição dos itens mais também para o repositor. A mudança tornou mais importantes. Até que fácil a reposição e, com os blocos de cores bem a empresa parou para analisar definidos, o visual do setor ficou mais agradável”, um levantamento interno e per- afirma o diretor comercial. cebeu que apenas cinco sabores representavam 60% das vendas: Projeto-Piloto: laranja, uva, pêssego, abacaxi e Alternativa para testar a fórmula maçã. Após cortar alguns itens excedentes, as vendas da empre- Esses bons resultados diminuem a resistência por sa na categoria cresceram 40%. parte do varejo a um sistema pelo qual a indústria
  4. 4. 24 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011 Sortimento ideal sugere o que a loja deve comprar, pro- bém à melhora na experiência de compra do cesso bem diferente do habitual. Por shopper”, comenta Adilson Corrêa, gerente co- essa razão, uma estratégia da Unilever mercial do supermercado Muffato. para evitar que os supermercados tor- Na rede paranaense, o Sortimento Ideal foi çam o nariz para a ideia é realizar pro- realizado em bebida à base de soja, shampoos, jetos-piloto. Foi a partir de um desses condicionadores, desodorantes e também em testes que o Sortimento Ideal chegou algumas categorias do setor de limpeza, sem- no ano passado ao Super Muffato, pre com aumento de vendas superior a 6%. En- maior rede do autosserviço paranaen- tre os resultados, houve ainda diminuição de se. “Temos um ótimo relacionamento ruptura nos SKUs com mais volume de vendas, profissional com a Unilever e aceita- o que elevou o giro. Outro ganho relatado tem mos fazer esses ajustes de sortimento relação com o estoque. “Passamos a ter um sor- em algumas categorias de produtos, timento mais adequado e, como consequência, visando sempre à redução da ruptura, o valor do estoque mais ajustado, melhorando ao  aumento da lucratividade e tam- assim nosso fluxo de caixa”, afirma Adilson.o esforço da indústria para contribuir na definição do sortimento no varejo tem a ver com a segmentação de compras do consumidor em vários canais Uma resistência inicial do varejo é encarada com naturalidade. Aliás, a Unilever enfrentou esse problema até internamente, já que nem to- dos os vendedores entendiam que era possível vender mais apesar da retirada de alguns itens do portfólio disponível a cada cliente. Foi preci- so treinar a equipe para levar adiante o novo sis- tema. Hoje, além das metas de venda, a remune- ração variável dos vendedores depende também da implantação do Sortimento Ideal Para Ari Kertesz, sócio da consultoria in- ternacional McKinsey, o trabalho realizado por fabricantes para chegar ao sortimento mais adequado a cada perfil de loja está ali- nhado com as mudanças no comportamento de compra, intensificadas nos últimos anos. joão De freitAs Ele lembra que, cada vez mais, o consumidor segmenta a compra a partir de intenções dife- rentes. Ou seja, busca em locais dis- sortimento ideal tintos diferentes produtos. Segundo privilegia exposição dos Kertesz, definir um sortimento sem principais sabores de Ades, responsáveis por considerar as preferências do públi- 60% das vendas co significa ter na gôndola itens de
  5. 5. 26 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011 Sortimento ideal evitar erros desse tipo. Uma vez implantado, porém, o problema não está resolvido por completo. É importante fazer revisões e ajustar o processo constantemente. Uma das ocasiões em que isso deve ser feito é no momento em que a in- dústria parceira apresenta um lan- çamento. Segundo Kertesz, o pro- cesso ideal seria o varejo destinar uma parte da gôndola à exposição As de inovações, entre outras razões joão De freit indisponível porque a presença nos pontos de para duas lojas venda incentiva a experimenta-do Futurama, os potinhos de ção. Como na prática a maioria caldo Knorr giro baixo ocupando o lugar da- das empresas do setor não consegue fazer isso, oeram solicitados queles que venderiam bastante consultor explica que o processo natural deve serpelos clientes, o que motivou a se lá estivessem. a inclusão da novidade em substituição a um item unilever a rever retirado do mix. Em alguns casos, no entanto, ao programa para a rede nAs lojAs PequenAs, escolha pode ser simplesmente descartar a novi- Mais benefícios para o melhor mix dade. “Quanto mais SKUs, mais complexo é o sor- timento. E nem tudo vende”, ressalta. Segundo o sócio da McKinsey, o Mesmo quando não há novidades, as revisões sistema é válido para todo o vare- precisam ser feitas. “O ideal é rever o processo a jo, porém ainda mais importante cada três meses ou, no máximo, seis”, afirma o sócio nos pequenos e médios. “Para o da McKinsey. Na rede Futurama, nove lojas em São de menor porte, cada erro gera Paulo, foi preciso rever uma das definições do pro- um impacto bem maior. Se uma grama da Unilever. Gabriel Habka Pedroso, super- loja tem espaço para cinco sabo- visor comercial, lembra que, na recomendação da indústria, duas lojas não se en- Com a indústria sugerindo o mix, a briga por preço nas quadravam no perfil de público negociações dará lugar a discussões mais estratégicas dos potinhos de caldo Knorr, lançados com comerciais na res de suco e expõe dois que não TV em que eram indicados pelo chef Alex Atala. vendem bem, quase metade da Os consumidores das duas unidades, a maioria da gôndola fica ociosa”, lembra. Em classe C, passaram a reclamar da ausência do pro- sua experiência profissional, Ker- duto. “Tentávamos pedir, mas o vendedor sequer tesz afirma já ter trabalhado com tinha o item cadastrado no Palmtop”, lembra. Se- varejistas que compravam 400 gundo Pedroso, ao ouvir a reclamação, a primeira SKUs de segmentos em que pode- orientação da Unilever foi para a rede repassar par- riam ter, no máximo, 130. te do produto destinado a outras lojas para as duas Um bom trabalho em con- unidades que não recebiam diretamente, o que não junto com a indústria tende a era a solução ideal. “Dois ou três meses depois, eles
  6. 6. 28 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011 Sortimento ideal revisaram a estratégia e passamos diFerentes FormAtos a comprar direto para todas as Parceria garante clusterização nossas lojas”, afirma o supervisor comercial da rede Futurama. Para Kertesz, da McKinsey, outra vantagem desse Apesar do problema inicial, tipo de experiência é assegurar diferenciação no Pedroso avalia como positiva mix das redes que atuam com diversos formatos a parceria com a Unilever. De de loja. O trabalho com o sortimento recomenda- acordo com ele, hoje as lojas do do pode ser feito, inclusive, por meio de distribui- Futurama aproveitam melhor dores, desde que sejam bem treinados para atuar o espaço de exposição, contam nesse sistema. Nas negociações, a tendência é que a com comunicação visual que velha briga por preço dê lugar a discussões mais es- ajuda na organização das gôn- tratégicas. Também pode significar o fim da prática dolas, além de promotores da da indústria de, no final do mês, empurrar produ- Unilever que oferecem apoio até tos em promoção para fechar metas, deixando nos por volta das 17 horas. “Sem o estoques do varejo verdadeiros “micos”. trabalho conjunto, dificilmente Apesar dos benefícios relatados, o sistema não conseguiríamos todo esse su- é unanimidade no varejo. Com a condição de não porte”, afirma o executivo. ter seu nome revelado, o diretor comercial de uma rede atendida pela Unilever afir-em projetos como o sortimento compartilhado com o mou não ser simpático à ideia de fabricante, o ideal é testar o modelo por um período o fabricante apontar o que deve ser adquirido. “Entendo essa postura mais como uma imposição”, afirma. “Na EntEnda o sistEma da UnilEvEr versão aerossol do desodorante Axe, a Unilever nos Como funCiona dá poucas opções de fragrância, enquanto as far- A Unilever sugere os produtos de seu portfólio mais mácias contam com diversas variantes. Quero que indicados para integrar o sortimento de cada loja. A definição considera fatores como perfil do shopper, espaço meu cliente tenha opção de escolha”, completa. físico da loja e árvore de decisão da categoria. Cabe a você avaliar se o sistema se aplica à sua loja. Vale dizer que a sugestão de mix pela indústria onde foi implantado começa a se tornar mais comum. Segundo varejis- O sistema já é realidade em 80 mil pontos de venda, divididos em 17 subcanais de acordo com suas características tas e consultores, a prática já é adotada por outras companhias, como Procter & Gamble e Colgate- Vantagens para o Varejo Palmolive. Quando esses ou outros fornecedores Melhor aproveitamento do espaço de exposição, aumento sugerirem a implantação no seu supermercado, a de giro, diminuição da ruptura e do estoque parado estão entre os principais benefícios do sistema para os super e melhor saída pode ser testar os resultados por um hipermercados. Outra vantagem é a possibilidade de tornar determinado período. Dessa forma, você terá cer- as discussões com a indústria mais estratégicas. teza se o modelo deve ser aceito, ajustado ou mes- mo descartado, dependendo das dificuldades. Sm prinCipais desafios A implantação depende de uma mudança de cultura na área comercial das empresas, já que o fabricante deixa de Mai s i nforM ações: figurar no lado oposto da batalha comercial para se tornar D’avó: www.davo.com.br um parceiro. O processo também exige revisões constantes, futurama: www.superfuturama.com.br McKinsey: (11) 5189-1400 a cada três meses ou, no máximo, seis. super Muffato: www.supermuffato.com.br Unilever: www.unilever.com.br

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