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GVcasos - Vol. 9, n. 1 - jan/jun 2019

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Nesta edição da GVcasos apresenta a história de uma construtora envolvida na Operação Lava Jato. O segundo caso se refere à centenária marca Johnnie Walker, às voltas com a perda de market share no mercado de bebidas. Desafios da gestão de pequenos negócios são enfocados em dois casos: um deles sobre uma microempresa de confecções na cidade de Crato, no Ceará, e o outro sobre uma confeitaria em Itajaí, Santa Catarina. A edição se completa com um trabalho na área de logística, tratando dos desafios de uma empresa de bebidas na gestão de sua frota de distribuição.

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GVcasos - Vol. 9, n. 1 - jan/jun 2019

  1. 1. fgv.br/gvcasos
  2. 2. Volume 9 Número 1 Jan/Jun 2019 Doc. 1 Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X ________________________________________________________________________________________________ ©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv9n1c1 CONSTRUTORA MACIEL: O DESAFIO DE RESGATAR A CREDIBILIDADE E MANTER O TIME EM UMA EMPRESA ENVOLVIDA NA LAVA JATO Maciel Constructors: The challenge to regain credibility and mantain the team in a company involved in the 'Lava Jato' operation RODRIGO GUIMARÃES MOTTA – rodrigo-motta@uol.com.br Pontifícia Unversidade Católica de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil MARIA AMÉLIA JUNDURIAN CORÁ – mariaamelia@gmail.com Pontifícia Unversidade Católica de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil Submissão: 07/10/2018 | Aprovação: 14/05/2019 _________________________________________________________________________________ Resumo O Brasil tem vivido tempos bastante frustrantes, quando considerada a relação ética entre o Estado, a política e as empresas. Escândalos envolvendo empresas nacionais e o governo tornaram-se recorrentes desde 2014, sendo a chamada Operação Lava Jato, um conjunto de investigações em andamento pela Polícia Federal do Brasil, o principal entre todos eles. Este caso de ensino busca apresentar a história de uma construtora envolvida nos escândalos da Lava Jato, buscando, principalmente, enfocar a estratégia a ser adotada pelo atual presidente para reverter a imagem institucional da empresa, bem como reter e motivar os funcionários que permaneceram na organização. Palavras-chave: Corrupção, ética organizacional, imagem institucional, retenção de talentos. Abstract Brazil has been going through very frustrating times when considering the ethical relationship among the federal government, politics and companies. Scandals including domestic companies and the government have become recurrent since 2014, mainly in the set of investigations known as Lava Jato conducted by the Brazilian Federal Police. This teaching case presents the history of a constructing company involved in the scandals uncovered by Lava Jato, pointing out which strategies its current president should adopt to improve the company’s institutional image, as well as to retain and motivate employees. Keywords: corruption, organizational ethics, institutional image, and retaining talented employees. Introdução Este caso de ensino traça a história de uma família em que a formação do seu negócio e a história política brasileira se relacionam desde a construção de Brasília até o início da Operação Lava Jato. Diante do sucesso de suas obras, a imagem da Construtora Maciel sempre foi considerada positiva, tornando-a uma referência para o mercado e para a sociedade. No entanto, as negociações fraudulentas nas quais se viu envolvida fizeram com que sua imagem se convertesse, passando a ser negativa, sobretudo quando a empresa foi envolvida na Lava Jato. A família Maciel A família Maciel cresceu em um bairro de classe média de São Paulo, o Paraíso. Na década de 1950, o patriarca José era um esforçado engenheiro, enquanto sua esposa Edith era dona de casa e
  3. 3. 2 CONSTRUTORA MACIEL: O DESAFIO DE RESGATAR A CREDIBILIDADE E MANTER O TIME EM UMA EMPRESA ENVOLVIDA NA LAVA JATO Rodrigo Guimarães Motta, Maria Amélia Jundurian Corá ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos cuidava dos dois filhos, Carlos e Marcos. Era uma vida simples, mas na qual nada faltava. José trabalhava em pequenas e médias obras e provia os recursos necessários para que Carlos e Marcos frequentassem bons colégios. A rotina dos dois era controlada por Edith, que, com seu pulso de ferro, era chamada pelos dois jovens de “Dona Onça”. Nos finais de semana, os Maciel nunca deixavam de ir à igreja. Muito católicos, José e Edith acreditavam que essas idas eram uma contribuição necessária para a formação do caráter dos filhos. Essa vida sem maiores percalços sofreu uma grande reviravolta quando José decidiu, talvez na ação mais ambiciosa de sua vida, ir para Brasília, que acabara de tornar-se a capital do Brasil, e trabalhar nas grandes obras que aconteciam por lá. Partiu e deixou Edith sozinha com Carlos e Marcos em São Paulo. Quase não visitou os filhos durante o tempo em que esteve no Planalto Central. Quando finalmente retornou, três anos depois, os meninos já estavam próximos de terminar o colégio, e “Doutor” José, como passou a ser chamado em Brasília, era o presidente da Construtora Maciel, com muitas obras em curso em Brasília e muitos contatos que o ajudariam a conquistar novas obras em São Paulo. Tinha, além da autoridade paterna, o respeito de seus colegas, o que gerava forte impressão em todos os seus familiares. José, ao contar para seus filhos como havia sido sua experiência em Brasília, explicava qual era a sua receita de sucesso: “Todas as obras que realizei lá foram contratadas por outros empresários. Poderia ter crescido muito mais, se tivesse realizado obras para o governo, mas isso envolveria atitudes questionáveis. Jamais vou arriscar comprometer a reputação do nome Maciel com práticas ilícitas”. Para José, tão importante quanto o sucesso nos negócios era a reputação associada ao seu nome. Por esse motivo, ele trabalhava incansavelmente para preservar ambos. Para os filhos, o sucesso do pai era impressionante, e, se já o admiravam e respeitavam, passaram a idolatrá-lo. Dona Edith, reservada, controlava os recursos com mão de ferro, e sequer permitiu que a família mudasse de bairro, apenas cedeu quanto ao apartamento. E os Maciel se mudaram para um grande apartamento no mesmo bairro do Paraíso, em São Paulo. A rotina dominical de idas à igreja não mudou, e continuaram frequentando a mesma missa todos juntos, ano após ano. Ainda que as condições financeiras estivessem melhores, a vida era essencialmente a mesma para a família: trabalho, estudo, igreja e família. No início da década de 1970, Carlos e Marcos entraram na universidade pública para estudar Engenharia Civil, assim como o pai, e começaram a trabalhar nas obras da Construtora Maciel. Carlos, mais expansivo, mesmo antes de concluir a faculdade, participava com o pai do fechamento dos grandes contratos. Já Marcos era um apaixonado pela Engenharia e passava todo o tempo, quando não estava nas salas de aula, nos canteiros de obra da empresa. Quando se formaram, não foi surpresa que o primeiro tenha passado a ser o gerente comercial da empresa e o segundo, o gerente de obras. Eram cargos adequados ao perfil de cada um e, também, à expansão da empresa, que nesse momento acontecia de maneira bastante estruturada. A construtora crescia lentamente, mas de modo constante, jamais fazendo negócios com o governo, e os bons resultados permitiam que os dois filhos recebessem um salário compatível. E, com esses recursos, os irmãos logo se casaram com suas primeiras namoradas. Em 1975, Carlos casou com Alice e Marcos, com Maria. Dona Edith e José ficaram muito felizes, embora daquela forma reservada que era característica da família. Mas estavam, sem dúvida, realizados, afinal fazia todo o sentido para eles que os filhos se casassem com suas primeiras namoradas. Os jovens casais desfrutavam de um padrão de vida muito bom, mas sem excessos e trivialidades. Adquiriram seus apartamentos em bairros nobres da cidade, se associaram ao Club Athletico Paulistano (CAP), tradicional clube de São Paulo e, após alguns anos, tiveram seus filhos. Carlos e Alice tiveram José, batizado em homenagem ao avô; Marcos e Maria tiveram Sílvia e Eduardo. O padrão de formação das crianças foi o mesmo que os irmãos haviam recebido dos seus pais, com um pouco mais de viagens e lazer. Os primos estudaram em um tradicional colégio
  4. 4. 3 CONSTRUTORA MACIEL: O DESAFIO DE RESGATAR A CREDIBILIDADE E MANTER O TIME EM UMA EMPRESA ENVOLVIDA NA LAVA JATO Rodrigo Guimarães Motta, Maria Amélia Jundurian Corá ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos paulistano e ali todos se formaram. A nova geração dos Maciel desfrutava de um padrão e de um estilo de vida tradicionais, inculcado nos filhos por meio da disciplina e do exemplo paternos que tanto inspiravam os rapazes. Sílvia decidiu estudar Nutrição, um curso que, na visão conservadora dos pais e avós, era adequado para moças, e os dois rapazes, José e Eduardo, foram para a mesma escola de Engenharia onde seus pais haviam se formado. Após concluírem a faculdade, José foi trabalhar na área comercial e Eduardo, nas obras, cada um deles acompanhando seu respectivo pai. Como o negócio continuava a crescer, principalmente dentro do estado de São Paulo, Eduardo convidou dois dos seus melhores amigos da faculdade, Daniel e Renato, para trabalharem na Construtora Maciel. Ambos foram e seguiram carreira na empresa. Toda essa rotina, até previsível e consistente, mudaria em um único dia de 2001. Sob nova direção A conclusão de uma importante obra da Construtora Maciel, em 2001, na cidade de Ribeirão Preto, interior de São Paulo, foi escolhida por “Doutor” José como uma ocasião especial, na qual seria comemorado o aniversário de 45 anos da empresa. Toda a festa foi organizada pelo responsável pela obra, Eduardo, com o apoio de seus inseparáveis amigos Daniel e Renato. Na véspera, chegou José, que estava em uma cidade próxima visitando um potencial cliente para a empresa. No dia escolhido para a festa, partiram, em um avião fretado, “Doutor” José, Edith, Carlos, Alice, Marcos, Maria e Sílvia. A família se reuniria para uma celebração conjunta dessa importante conquista profissional. O avião partiu de São Paulo às 8 h da manhã de uma sexta-feira, mas nunca chegou a Ribeirão Preto. Um caso não esclarecido, uma infeliz combinação de falha humana e técnica fez com que o avião caísse ainda próximo a São Paulo, e todos que estavam no voo faleceram. Uma tragédia que causou muita comoção e tristeza em São Paulo e em Ribeirão Preto, e devastou a família Maciel. José e Eduardo ficaram inconsoláveis, completamente sem rumo. Durante alguns meses, a empresa só não encerrou suas atividades pelo esforço de todos os seus funcionários. Os dois netos herdeiros viram que seu avô e seus pais, ainda que não fossem muito arrojados, tinham características que cativaram e fidelizaram a equipe. Quando finalmente os primos retomaram seus afazeres, nenhuma obra havia sido paralisada, mérito, sem dúvida, dos funcionários, que se sentiam parte não apenas da empresa, mas também da família. Em um consenso, José assumiu a presidência da Construtora Maciel e Eduardo passou a ser o Diretor de Engenharia. Daniel e Renato foram promovidos a gerentes, e Daniel foi trabalhar na área comercial, mais próximo de José. Não seria fácil, mas os primos e a empresa se organizaram da melhor forma possível para enfrentar os novos desafios que surgiriam. Os meses que se seguiram a essas grandes mudanças foram vividos de modo diferente por parte de cada um dos primos. José, solteiro, passava cada vez mais tempo com seus amigos e com clientes, em confraternizações que muitas vezes aconteciam nos finais de semana. Ele não chegava a ser um esbanjador, mas era o primeiro dos Maciel que tinha um padrão de vida compatível com o patrimônio que a família havia acumulado. Já Eduardo seguiu uma trajetória próxima de seus demais familiares. Casou-se com sua namorada, que havia conhecido na faculdade, Bianca, e logo teve seu filho, também chamado José, em reconhecimento ao seu falecido avô e ao seu primo mais velho, que foi o padrinho. Eduardo continuou a tradição familiar de frequentar a igreja com sua família. José reduziu muito suas idas, alegava que sua agenda de contatos e confraternizações não mais permitia a mesma disciplina de antes. Para todos, todavia, era claro que José tinha um estilo de vida e prioridades diferentes daquelas dos familiares que construíram a empresa. Uma das mudanças promovidas por José, com sua ampla rede de contatos, foi fechar contratos para a realização de obras públicas. Desde que o “Doutor” José havia retornado de Brasília,
  5. 5. 4 CONSTRUTORA MACIEL: O DESAFIO DE RESGATAR A CREDIBILIDADE E MANTER O TIME EM UMA EMPRESA ENVOLVIDA NA LAVA JATO Rodrigo Guimarães Motta, Maria Amélia Jundurian Corá ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos os empreendimentos da Construtora Maciel eram obras privadas, mas o novo presidente, em poucos anos, mudou esse perfil e se especializou em obras públicas. Essa mudança de foco gerou muitos conflitos entre os primos. Eduardo se lembrava das recomendações do “Doutor”, de não realizar negócios com o governo. Mas José se impôs, como presidente, e, a princípio, sua decisão se mostrou a mais acertada. Os dois, apesar de algumas divergências, sempre buscavam o consenso em primeiro lugar. Eduardo não aprovava totalmente essa estratégia, mas essa era a área do primo, e, efetivamente, a receita e os lucros cresciam ano após ano. E, ainda por cima, seu amigo Daniel elogiava muito a habilidade de José para fechar os contratos com o governo. Em um breve período, essa característica transformaria o negócio em algo que nenhum dos Maciel poderia imaginar. Uma empresa global Os anos que se sucederam à eleição de um candidato de oposição à presidência do Brasil impulsionaram os negócios da Construtora Maciel. José tinha muitos contatos em todos os partidos políticos, inclusive com o partido eleito. O presidente da empresa passava quase toda a semana em Brasília, junto com seu braço direito, Daniel. E a empresa, que tinha, no princípio, obras quase que exclusivamente no estado de São Paulo, passou a trabalhar em todo o Brasil. A prosperidade nacional acontecia com grande intensidade na empresa, para orgulho e satisfação da família. O Brasil crescia como nunca, e a empresa acompanhava e, em alguns momentos, até mesmo liderava esse crescimento. Esse sucesso era compartilhado com todos da equipe, por meio de bons salários, bônus, prêmios no final de cada ano e festas organizadas pela mulher de Eduardo, Bianca. Além de tais reconhecimentos, os primos mantiveram aquela característica humilde e paternalista de seus antecessores. A combinação dessas características fazia com que fosse quase impossível um funcionário da empresa sair, a menos que se aposentasse. Como disse Filomena, secretária da diretoria, em um depoimento, anos depois: “A Construtora Maciel era minha família. Eu amava trabalhar naquele lugar, me sentia importante e parte de tudo o que estava acontecendo. E as gerações foram se sucedendo, mas o clima muito saudável de trabalho nunca se perdeu. Todos nós, que trabalhávamos no escritório central, compartilhávamos desse orgulho e desse sentimento de pertencimento que os Maciel cultivaram”. Filomena era uma representante de praticamente todos os funcionários, que estavam havia anos na empresa. Em outro depoimento, um mestre de obras de Porto Alegre, Virgílio, reconheceu os méritos de se trabalhar na Construtora Maciel: “Era um ambiente muito agradável, éramos cobrados por resultados com respeito e, quando os atingíamos, recebíamos muito bem por isso”. Mesmo com todo esse sucesso, Eduardo se sentia um pouco incomodado. Afinal, como José fechava tantos contratos em um espaço de tempo tão curto? Mas essa dúvida, quando passava por sua cabeça, era logo deixada de lado. Afinal, eram muitas obras para serem concluídas, e ele tinha que fazer tudo isso com excelência. E sua família havia crescido, com a chegada das gêmeas, Antônia e Edith (esta última batizada em homenagem a “Dona Onça”, sua avó Edith). Por isso, ele deixava que a parte comercial ficasse exclusivamente sob a responsabilidade de José. Era uma situação pouco transparente, mas cômoda para Eduardo. E os anos que se seguiram contribuíram para afastar cada vez mais as dúvidas de Eduardo. A empresa, que já tinha um faturamento bilionário, agora desenvolvia obras em diversos países, em especial na América Latina e na África. Todo o trabalho realizado no estrangeiro eram obras governamentais e, como eram de responsabilidade de Eduardo e de Renato, eles passaram a viajar muito a trabalho. Tamanho sucesso foi premiado com a escolha da Construtora Maciel como a melhor empresa de engenharia do Brasil por uma respeitada revista de negócios.
  6. 6. 5 CONSTRUTORA MACIEL: O DESAFIO DE RESGATAR A CREDIBILIDADE E MANTER O TIME EM UMA EMPRESA ENVOLVIDA NA LAVA JATO Rodrigo Guimarães Motta, Maria Amélia Jundurian Corá ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos E José, que cada vez mais aparecia nas colunas sociais, ora com a nova presidente da República e seus ministros, ora com beldades estonteantes (sim, ele continuava um solteirão convicto), se dedicava mais e mais a conquistar novos negócios com os governos do Brasil e de outros países e deixava os encargos da presidência para Daniel. Quanto à parte de Engenharia, todo processo e reputação estavam vinculados a Eduardo e seu time. Quem estudasse a história e os resultados da empresa não poderia imaginar que seus maiores desafios ainda estavam por acontecer. Lava Jato Uma grave crise política atingiu o País com a Operação Lava Jato, que inicialmente não preocupou Eduardo, afinal, mesmo que sua receita viesse principalmente de obras públicas, em toda a sua trajetória, a Construtora Maciel havia respeitado rígidos princípios éticos passados pelo “Doutor” José, com a sua séria e tradicional formação religiosa, e incutida nos seus familiares e em toda a equipe, garantindo os valores da empresa e, portanto, honestidade na condução dos negócios. Por essa crença que mantinha, foi imenso o choque de Eduardo quando recebeu uma ligação de Renato, informando que José e Daniel haviam sido presos. Os dias seguintes foram frenéticos na empresa. As acusações eram as mais graves possíveis. Para conquistar as obras públicas, a Construtora Maciel “comprou” políticos no Brasil e em outros países que se relacionavam com o Brasil. Aparentemente, esse dinheiro havia sido utilizado para financiar campanhas eleitorais e para o enriquecimento ilícito dos políticos de diversos países. Os negociadores por parte da empresa eram Daniel e o próprio José, seu presidente. Na única vez em que visitou José na prisão, os primos se abraçaram e choraram durante longo tempo. Eduardo ficou arrasado ao ver como José estava, magro e abatido. Penalizado com a situação, evitou recriminar o primo por tudo o que acontecera. E essa não era a única situação familiar complexa que Eduardo estava vivendo. Seu filho, o pequeno José, se viu hostilizado regularmente na escola por colegas que o chamaram de ladrão, pois haviam lido e visto reportagens sobre o caso da Construtora Maciel nos principais veículos de comunicação. Eduardo e Bianca decidiram retirar o filho da escola, até que, poucas semanas depois, Bianca e o pequeno José partiram para os Estados Unidos, continuando a criança os seus estudos na Flórida, longe de tudo o que estava acontecendo, para evitar traumatizá-la ainda mais com as desventuras da empresa. Com todas essas dificuldades, após três meses, Eduardo tomou uma decisão que estava evitando desde o início da crise: assumiu a presidência da Construtora Maciel. Ficou muito aliviado ao perceber que a situação financeira da empresa era estável, pois os contratos com o governo eram para grandes obras, tendo trabalho garantido para os próximos anos. Clientes privados, que já haviam sido o foco de diversos empreendimentos, evitavam estabelecer novos vínculos, provocando uma queda no faturamento, mas que não chegava a colocar em risco a sobrevivência da empresa. Ele acreditou que, se empenhando, conseguiria reverter a situação e fazer com que diversos desses clientes reatassem as relações de trabalho. Eduardo decidiu, mesmo com a queda do faturamento, não demitir ninguém da sua equipe imediatamente. Afinal, a empresa era sua segunda família, e era assim que deveria tratar um familiar. Além disso, continuava a ser uma empresa com faturamento superior a um bilhão de reais por ano. O novo presidente sofreu um duro golpe e ficou muito triste, quando seu amigo de faculdade e braço direito, Renato, pediu demissão. Ele, que também tinha um filho pequeno, disse que a criança havia sido agredida na escola e que, para evitar que isso acontecesse novamente, aceitou a proposta de uma construtora concorrente. Outra saída marcante foi a de Filomena, a secretária que estava entre os mais antigos funcionários, dizendo que estava na hora de se aposentar e ficar mais junto da família. Infelizmente para a Construtora Maciel, os problemas jurídicos continuaram e continuam. Não há previsão de saída de José e de Daniel da prisão. Somando-se a esse problema, Eduardo está tendo que enfrentar outro problema, que começou com a saída de Renato. Funcionários antigos,
  7. 7. 6 CONSTRUTORA MACIEL: O DESAFIO DE RESGATAR A CREDIBILIDADE E MANTER O TIME EM UMA EMPRESA ENVOLVIDA NA LAVA JATO Rodrigo Guimarães Motta, Maria Amélia Jundurian Corá ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos todos muito importantes para a empresa, começaram a pedir demissão. Os que iam permanecendo não tinham mais aquele orgulho de outros tempos, estavam visivelmente abalados com a situação. A empresa, saudável financeiramente, não havia atrasado pagamentos nem demitido ninguém, mas mesmo assim o moral estava baixo e as demissões continuavam. Eduardo tem, então, um desafio urgente e diferente de todos os que enfrentou até o momento como líder da Construtora Maciel: Como recuperar a imagem institucional da construtora e reter e motivar os funcionários, considerando que a empresa foi envolvida nos grandes escândalos de corrupção?
  8. 8. Volume 9 Número 1 Jan/Jun 2019 Doc. 2 Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X ________________________________________________________________________________________________ ©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv9n1c2 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Johnnie Walker: always forward LEVY HENRIQUE BARBOSA DOS SANTOS – levyhenrique@hotmail.com Centro Universitário Maurício de Nassau – Aracaju, SE, Brasil BEATRIZ GONDIM MATOS – gm.beatriz@gmail.com Universidade Federal do Cariri – Juazeiro do Norte, CE, Brasil Submissão: 02/01/2019 | Aprovação: 20/05/2019 _________________________________________________________________________________ Resumo A marca Johnnie Walker enfrentou dificuldades ao longo de 150 anos de existência. A partir da década de 1990, uma inesperada perda de market share afetou a história de ascensão da marca. O segmento de uísque foi perdendo espaço para outras bebidas, como vinho, champanhe, vodca e bebidas prontas, como a Smirnoff Ice. Os jovens enxergavam o uísque como “a bebida de seus pais”. A ideia de que beber uísque trazia status tinha envelhecido junto com a história. O caso se propõe a apresentar as estratégias de revitalização da marca adotadas pela organização. Palavras-chave: gestão de marca, branding, identidade de marca, internacionalização de marca. Abstract The Johnnie Walker brand has faced difficulties over all its 150 years of existence. From the 1990s, they have occurred when an unexpected loss of market share affected the brand's rise history. The whiskey segment was loosing place for other beverages, such as wine, champagne, vodka, and others like Smirnoff Ice. The young public regardedwhiskey as the drink "of their parents". The idea of drinking whiskey as a source of status had aged along with history. The case aims to present the brand revitalization strategies adopted by the organization to reverse the frame. Keywords: brand management, branding, brand identity, brand internationalization. A história A Johnnie Walker tem uma história que se estende por três gerações de uma família. John, mais conhecido como Johnnie, era filho do fazendeiro Alexander Walker, que morreu em 1819, e o rapaz, então com 14 anos, era considerado muito novo para continuar tocando a fazenda da família. Com a venda da fazenda, John abriu uma pequena mercearia em 1820, na cidade de Kilmarnock, localizada no oeste da Escócia. O pequeno estabelecimento comercializava chás, vinhos, bebidas e comidas secas, começando a desenvolver uma clientela de boa reputação. Enquanto isso, o mercado de uísque estava mudando no mundo inteiro. As destilarias, muitas delas ilícitas, começaram a se profissionalizar, e ele enxergou uma oportunidade de ingressar nesse ramo de atividade. “Se eu posso misturar diferentes tipos de chá, por que não posso fazer o mesmo com diferentes maltes de uísque? ”, teria dito John, num primeiro impulso de inovação, começando a destilar seu próprio uísque já em 1825, como uma maneira de oferecer um produto único e consistente. Utilizando sua habilidade, iniciou a produção do uísque. Os clientes logo começaram a exigir um nome para a bebida. Foi em 1850 que o uísque ganhou o nome de Walker’s Old Highland. Em 1857, o filho de John, Alexander, assumiu os negócios da família, com a morte de seu pai, e continuou desenvolvendo e expandindo a empresa. Pouco depois, em 1860, ele criou a tradicional
  9. 9. 2 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos garrafa quadrada. Num segmento que utilizava principalmente garrafas redondas, rapidamente o uísque se tornou mundialmente reconhecido. “As embalagens desse tipo quebram mais dificilmente que as redondas, o que facilitava a logística na hora de exportar o produto para fora da Escócia”, explica Eliza Duque Estrada, brand manager da marca. Pouco depois, em 1867, Alexander resolveu colar o tradicional rótulo na diagonal, por conta de o nome Walker’s Old Highland ser muito extenso. “Hoje, o rótulo na diagonal e a garrafa quadrada são valiosos ativos da identidade da marca”, diz Charles Allen, diretor mundial de brand da atual fabricante Diageo. Finalmente, em 1876, ele conseguiu registrar como marca o modelo da tradicional garrafa quadrada e as cores, preto e ouro, das escritas de seu rótulo. No ano seguinte, foi a vez de registrar o tradicional rótulo inclinado. Em 1879, a destilaria ganhou sua primeira medalha por seus uísques, numa competição internacional realizada em Sydney. Logo esses uísques ganhariam medalhas em Melbourne, Adelaide e Paris. Em 1880, a empresa abriu escritório na cidade de Londres, por onde exportava seus produtos para o resto do mundo. Quando Alexander morreu, em 1889, deixou o negócio para seus dois filhos, George e Alexander II. Alexander II ficou responsável pela produção dos uísques e George viajava o mundo estabelecendo uma rede de distribuição. Em 1893, eles compraram a tradicional destilaria Cardhu, garantindo assim o suprimento de maltes excepcionais e mantendo-os longe de seus principais concorrentes. Em 1906, os irmãos Walker já possuíam três uísques no mercado (Anexo 1), cada um deles identificado por distintos rótulos coloridos: Old Highland Whisky (envelhecido 5 anos e identificado pelo rótulo branco), Special Old Highland (envelhecido 8 anos e identificado pelo rótulo vermelho) e o Extra Special Old Highland (envelhecido 12 anos e identificado pelo rótulo preto). O do rótulo branco era um uísque mais jovem, mais barato e de qualidade inferior aos outros. Temendo que um produto de baixa qualidade fosse nocivo à marca, eles o descontinuaram. Finalmente, em 1909, os irmãos resolveram mudar o nome do produto para Johnnie Walker. Era uma homenagem ao avô. Mas ambos tinham a preocupação em manter a tradição e a herança da marca, por isso o slogan: “Nascido em 1820, e ainda se fortalecendo” (“Born 1820, still going strong”). Nesse momento foi desenhado por Towne Brown, um popular cartunista da época, o mascote “Stridding Man”, ou “O homem que caminhava com vigor, a passos largos e com determinação”. No Brasil, ficou mais conhecido como “O Andarilho”. Essa era a essência da imagem que o Johnnie Walker tentava transmitir. Curiosamente, o briefing foi passado ao desenhista num almoço, e o mascote, esboçado nas costas de um cardápio do restaurante. A tradicional figura com cartola de pele de castor, túnica vermelha, calça branca, botas de montaria e monóculo inquisidor representava com elegância o progresso, pioneirismo e a saga da família Walker. Nascia, assim, um dos primeiros e mais famosos mascotes da história do marketing. Pouco depois, os irmãos deram novos nomes a seus uísques, em reconhecimento ao hábito de seus clientes de identificá-los pelos rótulos coloridos: assim surgiam oficialmente o Johnnie Walker Red Label e o Johnnie Walker Black Label (Anexo 2). E o resultado desses lançamentos não poderia ser melhor: Red Label tornou-se preferência mundial, uma distinção que se mantém até hoje. Desenvolvido para um mercado de exportação que busca drinques longos e refrescantes, é a marca que construiu o império Walker e definiu o negócio de uísques. Em 1920, já era possível encontrar as bebidas Johhnie Walker em 120 países ao redor do mundo. Naquela década, a tradicional garrafa quadrada se tornou padrão para todos os uísques da destilaria. Em 1934, a destilaria recebeu a primeira Concessão Real, um sinal de excelência, qualidade e reconhecimento, e tornou-se fornecedora da Casa Real Britânica. Andando para trás Em 1939, a família Walker saiu do negócio. Durante o século XX, a marca passou por vários donos. Ao final da Segunda Guerra, o produto transformou-se em símbolo de status, pois era a bebida preferida do estadista britânico Winston Churchill. As vendas subiram de um milhão de
  10. 10. 3 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos caixas, em 1945, para cinco milhões de caixas, em 1958. Na época, Johnnie Walker já era o uísque mais vendido do mundo. Nas décadas seguintes, a empresa resolveu investir no setor de distribuição para aumentar ainda mais a popularização da marca e seus uísques pelo mundo. Em 1986, a Johnnie Walker foi comprada pela cervejaria irlandesa Guinness, que em 1997 se fundiria com a Grand Metropolitan para formar a britânica Diageo. Nesse mesmo ano de 1997, uma inesperada perda de market share estremeceu a história de ascensão do Johnnie Walker. O maior bem adquirido da Diageo respondia por 25% do lucro global da companhia, que estava abalada por um mercado de bebidas alcoólicas cada dia mais concorrido. Na década de 1990, o segmento de uísque foi perdendo espaço para outras bebidas, como vinho, champanhe, vodca e bebidas prontas, como a Smirnoff Ice. Os jovens enxergavam o uísque como “a bebida de seus pais”. A ideia de que beber uísque trazia status tinha envelhecido junto com a história. Dessa forma, o ambiente externo estava desfavorável, e internamente também havia lacunas e oportunidades de melhoria. Quando as campanhas de comunicação da Johnnie Walker eram comparadas às propagandas de outras marcas de uísque (Anexo 3), existia uma grande semelhança, não havia algo que a diferenciasse das demais nesse mercado competitivo, ou seja, a função da publicidade era sobretudo informativa. O produto ainda era líder, mas a marca, um dos principais legados da família Walker, estava fragilizada. Seguindo o próprio mercado de uísques, alguns anúncios da Johnnie Walker mantinham o foco totalmente no produto, característica marcantes da comunicação dessa indústria. Andando para a frente Foi nesse cenário de problemas que encontraram as oportunidades, e nasceu a campanha global “Keep walking”, uma tentativa de resgatar os valores fundamentais de diferenciação da marca Johnnie Walker. O conceito Keep Walking surgiu em 1999. Peter Dee, uma equipe da Diageo e da agência de publicidade BBH tinham como desafio unificar e construir uma marca global única, pois a comunicação era descentralizada até então. Na época, mais de 30 diferentes campanhas anunciavam o produto em todo o mundo. O Brasil foi um dos quatro países líderes na criação da campanha, que partiu da ideia de que Johnnie Walker poderia inspirar o progresso pessoal. A equipe criativa conectou a história da marca, do Striding Man, com o reconhecimento de que todo homem quer progredir, resumido com maestria no insight “Keep walking” (Anexo 4). Apesar de o tão conhecido símbolo da marca, Stridding Man ou Andarilho, ter sido redesenhado através dos anos por uma sucessão de grandes artistas plásticos, entre eles, Basil Partridge, Leo Cheney, Clive Upton e Michael Peters, as alterações foram pequenas. Sua roupa foi alterada ocasionalmente, tornando-se um dos símbolos publicitários mais reconhecidos no mundo e um verdadeiro ícone da indústria de bebidas alcoólicas. Todavia, foi a partir dessa campanha de marketing que, em 2000, o Andarilho ganhou uma importante reformulação visual, quando Johnnie Walker apresentou suas novas garrafas e rótulos. A principal diferença entre o desenho original e o novo foi a alteração no sentido da caminhada, acompanhando o sentido de leitura ocidental: da esquerda para a direita. Para reforçar a ideia do conceito “Keep walking”, a direção foi invertida. Antes, ele andava para o lado esquerdo, visto do nosso ângulo (sentido contrário ao que escrevemos), o que, segundo os profissionais de marketing da Diageo, era contraproducente à proposta de progresso e conquistas, conforme Figura 1.
  11. 11. 4 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Figura 1. Evolução visual do Andarilho Com essa junção da nova marca e do novo conceito do seu slogan (Keep walking) perante o mercado mundial, o uísque efetuou, então, sua primeira ação publicitária global, com custo inicial de US$ 150 milhões. O conceito da campanha era simples, porém com valores muito fortes a serem associados à marca: “Continue andando”, que representava o progresso humano, o “seguir em frente”, a evolução e o pioneirismo, se fortalecendo assim o brand equity da Johnnie Walker. Hoje, a empresa parece explorar muito bem esse prestígio em suas extensões premiuns. Uma garrafa de Blue Label, o uísque top de linha da marca, custa, em média, R$ 600,00. Com esse resgate de valores tão intrínsecos, o sucesso voltou a caminhar lado a lado com a marca. Se compararmos, em 1999, foram vendidas 9 milhões de caixas de Johnnie Walker no mundo; já em 2007 esse número ultrapassou 15 milhões de caixas – 180 milhões de garrafas. Um crescimento plausível para um produto cujas vendas tinham aparentemente estagnado. Uma nova fase da campanha surgia, trazendo o título “Eu não sou o futuro. Você é”, que mostrava um robô que falava diretamente com o telespectador (Anexo 5). Ele se dizia mais forte, mais rápido e afirmava que, com certeza, duraria muito mais tempo. Apesar disso, falava que, se pudesse desejar algo, desejaria ser humano. O personagem afirma que, enquanto ele só precisa evitar desgastes para ser imortal, o homem tem que fazer algo notável para tornar-se eterno. É uma das campanhas publicitárias mais bem-sucedidas do mundo e foi veiculada em mais de 120 países. Em 2008, a Johnnie Walker lançou mais uma campanha global para comemorar os 100 anos de criação de seu ícone. A história traçada pelo próprio John Walker, criador do produto, foi o ponto de partida para o comercial “Strides”. Com direção de Rob Sanders e aproximadamente 150 pessoas envolvidas, o comercial foi filmado durante seis dias na Hungria e na Noruega, enquanto a edição e a finalização aconteceram em Nova Iorque e Londres. O filme, criado pela agência BBH de Londres, tem início com o fundador da empresa empurrando um barril de uísque, ação seguida por cenas que ilustram a evolução da humanidade nos últimos 100 anos, enaltecendo o posicionamento de continuar andando em frente e superando os desafios. Após a marca estar bem-reposicionada globalmente, ocorreu uma situação inesperada: o produto desenvolveu uma campanha em 2011 específica para apenas uma nação. A Diageo decidiu utilizar o slogan “Keep walking” para passar uma mensagem ao Brasil, com o objetivo de ressaltar a importância do País para a marca. De acordo com Alexandre Gama, diretor-geral de criação da agência, o desafio foi lançado quando uma equipe internacional da Diageo, que é cliente da BBH desde 1999 e da Neogama desde 2004, se reuniu com a Neogama, em São Paulo. Os executivos mostraram a intenção de ter uma ação focada apenas no Brasil. "Eles estavam otimistas com o nosso país e gostariam de fazer algo que mostrasse a importância do Brasil para a Diageo e para o mundo", disse o executivo. As cenas do filme mostram o morro do Pão de Açúcar, no Rio de Janeiro, sendo "acordado". Ele se levanta e, já em pé, segue em direção ao mar. O gigante desperta curiosidade e patriotismo nas pessoas que acompanham o seu processo de mutação. Ao final do comercial, a mensagem: "O gigante não está mais adormecido. Keep walking, Brazil" (Anexo 6). A inclusão do nome do País ao
  12. 12. 5 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos final do slogan também é um fato inédito na comunicação da marca. "O objetivo é mostrar que Johnnie Walker está mandando um recado direto para o País e acredita que ele deve continuar seguindo em frente", revela Gama. O diretor explica que a escolha de serviços especializados fora do País se deu por conta da necessidade de não perder a estética dos comerciais globais da marca. "Apesar de ser uma campanha brasileira, é um produto escocês. Não queremos abrasileirar o produto", explicou. Se as vendas mundiais vão muito bem, no Brasil elas vão ainda melhor. O Brasil tornou-se o maior mercado consumidor do Johnnie Walker Red Label no mundo. Existe uma possível explicação para essa liderança brasileira que merece destaque. O fato é que o Johnnie Walker Red Label caiu no gosto do brasileiro, sobretudo do nordestino. É comum ver as pessoas tomando uísque com água de coco, na praia. “O Red é um uísque mais suave e mais fácil de beber. Ele combina muito bem com o clima tropical”, diz Charles Maclean, jornalista escocês especializado em bebidas. “É difícil de acreditar, mas vendemos mais o ‘rótulo vermelho’ no Nordeste do que no Sudeste”, afirma Eduardo Bendzius, diretor de marketing no Brasil da Diageo. Apesar de o Brasil ser um dos principais consumidores de uísque no mundo, com a capital pernambucana apresentando o maior consumo per capita do produto, um dos desafios que Johnnie Walker encontrou no Brasil foi a falta de um conceito de mistura de bebidas. Por isso, passou a promover o mix de Johnnie Walker em festas com a presença de um bartender. Para aguçar a curiosidade e atrair a atenção dos presentes, as misturas eram servidas apenas em copos vermelhos. A evolução da marca continuou durante os anos com algumas alterações, não só no Andarilho, mas o nome Johnnie Walker passou a ser posicionado abaixo do ícone e para reforçar a ideia do conceito “Keep walking”. Depois, a identidade visual adotou uma nova tipografia, excluindo o tipo manuscrito para usar um sem serifa, deixando-o mais sério e atual. O logotipo também passou a ser aplicado, além de na tradicional cor preta, em cores mais estimulantes, dependendo da situação, como amarelo, que simboliza felicidade, ou dourado, que simboliza a realeza no Ocidente. Posteriormente, a marca adotou um novo tipo de letra: serifada. Os tipos com serifa carregam uma ideia mais clássica, e nesse caso adicionou-se um toque de sofisticação, conforme Figura 2. Figura 2. Evolução da tipografia da marca Em fevereiro de 2015, a Johnnie Walker introduziu mais uma mudança no seu símbolo, desenhado em colaboração com o ilustrador Garry Redford (Anexo 7). Segundo ele, o estilo
  13. 13. 6 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos atemporal é o ajuste perfeito para a marca. Nessa mais nova atualização, o Andarilho ficou menos abstrato e passou a ter mais detalhes, como nos braços, no rosto, e não segura mais o monóculo, agora está tocando o chapéu, conforme Figura 3. Figura 3. Comparação da versão anterior com a nova ilustração do Andarilho A embalagem dos uísques Johnnie Walker é um dos componentes mais importantes da marca, porém um produto com mais de 150 anos não poderia manter-se sem modificações por tanto tempo, e, para solucionar esse problema, a marca está sempre lançando embalagens promocionais. Além dos modelos tradicionais, apostou em produtos premium, criando linhas posicionadas como opções de presentes em packs acompanhando brindes como taças. Muitos desses produtos eram exibidos em displays e até em vitrinas luxuosas, onde o cliente podia entrar para degustar. O investimento no sentimento de progressão pessoal não estava presente só em sua comunicação publicitária, se mostrava também por meio de ações como o patrocínio à equipe de Fórmula 1 McLaren Mercedes, ou na ação de comemoração aos 100 anos do Striding man que convidou consumidores VIPs em Recife, no ano de 2008, a fazer um passeio de helicóptero enquanto conheciam brevemente a biografia de personalidades pernambucanas de sucesso marcadas pelo progresso pessoal, como o cantor Alceu Valença, o engenheiro e cientista Silvio Meira, o jogador de vôlei Pampa e o chefe de cozinha César Santos. Durante entrevista no evento, o diretor de marketing da Diageo Marcello Ursini enfatizou que “viver o que a marca significa é passar por experiências como essa”. Ter experiência com a marca é visto como essencial para a brand manager Eliza Duque Estrada. “Uma das ações da empresa foi um ônibus itinerante. Os consumidores podiam entrar e experimentar o produto em um ambiente de festa”, ressalta. Em 2005, foi criado o programa Keep Walking Club, com o objetivo de estabelecer um processo de relacionamento com os consumidores, aumentando a lealdade com a marca e sua frequência de consumo. Hoje, a marca também é vista em muitos brindes diferenciados, como camiseta e outros itens de moda. O Andarilho foi utilizado de maneira muito discreta em camisas. "A intenção não é entrar no mercado de moda ou trabalhar com brindes de modo genérico, a diversidade de brindes vem da necessidade de atender vários consumidores”, explica Eliza. Caminhando para o futuro Para os próximos anos, a Diageo possui uma meta mundial grandiosa: quadruplicar suas vendas. Os planos ambiciosos de expansão chegam num momento em que a empresa já está crescendo (muito, quando comparada às concorrentes). Em 2015, as vendas mundiais cresceram 9,5%, praticamente cinco vezes mais do que as outras marcas. Para especialistas do setor, crescer
  14. 14. 7 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos rapidamente, como deseja a gigante de destilados, exige a entrada na China, Rússia e Índia, e altos investimentos em marketing e publicidade. A aposta, agora, é o conceito do “drink as you wish”, ou “beba como quiser”, onde as pessoas criam seus próprios drinques à base de uísque. “As pessoas têm de ter liberdade para beber como preferirem”, diz o diretor Eduardo Bendzius. No mercado de uísques, a principal estratégia da empresa é a de promover seu consumo misturado com outras bebidas, porém esse mercado ainda não está pronto para a categoria de uísque no Brasil, apesar de, no Nordeste, já ser comum beber com água de coco. O desafio da empresa é seduzir os consumidores das baladas das grandes capitais do mundo a fazerem o mesmo. Vender mais é indiscutivelmente uma meta para a empresa, porém ela é ciente de que seu maior desafio como uma indústria de bebidas alcoólicas é a responsabilidade de consumo. Quando questionada sobre o tema acima, a Diageo diz que direciona 20% de sua verba de marketing para ações de conscientização, como o movimento Piloto da Vez, uma tentativa de conscientizar os jovens a ir para a balada com um motorista que não beba. Então, além de tentar rejuvenescer o consumo, deve atrelar sua história inspiradora de progresso e superação ao consumo consciente e responsável dos jovens. Assim como a indústria de cigarros, a de bebidas alcoólicas precisa pensar e repensar seu posicionamento e a identidade da marca. Há um paradoxo no qual o aumento de vendas do produto pode representar um impacto social. No Dia Internacional da Mulher, em 2018, a empresa lançou uma edição limitada, em que o mascote Johnnie Walker foi substituído pela Jane Walker (Anexo 8), com a finalidade de promover a igualdade de gênero. O lançamento da Jane Walker faz parte da mais recente campanha da marca, “Keep walking America”, que começou em 2016 e tenta atingir um público mais amplo, com anúncios que trazem figuras variadas.
  15. 15. 8 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Anexo 1. Um dos primeiros anúncios feitos em 1906, ainda contendo os três rótulos Anexo 2. O Johnnie Walker Red Label e o Johnnie Walker Black Label
  16. 16. 9 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Anexo 3. Comparação da comunicação da Johnnie Walker antes do reposicionamento com outras marcas Anexo 4. Exemplos de algumas peças a partir da campanha global “Keep walking”
  17. 17. 10 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Anexo 5. Peça da campanha “Eu não sou o futuro. Você é” Anexo 6. Campanha focada numa única nação: “Keep walking, Brazil”
  18. 18. 11 JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Anexo 7. Atual marca do Johnnie Walker, atualizada em 2015 Anexo 8. Jane Walker – Versão feminina do Johnnie Walker lançada em 2018
  19. 19. Volume 9 Número 1 Jan/Jun 2019 Doc. 3 Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X ________________________________________________________________________________________________ ©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv9n1c3 CUIDADO, JOANA, QUEM ATRASA É A NOIVA! Watch out, Joana, only the bride can be late! MANOEL BASTOS – neto26bastos@gmail.com Universidade Federal do Cariri – Juazeiro do Norte, CE, Brasil ITALO ANDERSON TAUMATURGO – italotaumaturgo@hotmail.com Universidade de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil HALANA ADELINO BRANDÃO – halana.brandao@ufca.edu.br Universidade Federal do Cariri – Juazeiro do Norte, CE, Brasil BRENA CAROLINA DE OLIVEIRA SILVA – brena.carolina.adm@gmail.com Universidade Federal da Paraíba – João Pessoa, PB, Brasil Submissão: 05/02/2019 | Aprovação: 02/05/2019 _________________________________________________________________________________ Resumo O caso relata a prestação de serviço do Ateliê da Joana (nome fictício), microempresa localizada na cidade de Crato, interior do estado do Ceará. Com base na visão da cliente Lara e da proprietária Joana, são narradas as divergências na gestão da empresa relacionadas às funções administrativas de planejamento, organização, direção e controle. Cada subseção do caso evidencia os problemas e as necessidades de ações a serem tomadas. Assim, o caso se finda com algumas questões para que estudantes de Administração possam elucidar, ao se colocarem no papel da gestora. Palavras-chave: funções administrativas, organização, gestão organizacional, liderança, prestação de serviços. Abstract The case tells about of Ateliê da Joana (fictitious name), a microbusiness located in the city of Crato, in the interior of the state of Ceará. Based on the point of view of a customer, Lara, and the entrepreneur Joana, it describes a number of conflicts related to the administrative functions of planning, organization, direction and control. Each subsection of the case highlights the problems and needs for action to be taken in such areas. The case ends with some questions to be elucidated by management students when putting themselves in the role of the manager. Keywords: administrative functions; organization; organizational management; atelier; services provision. Introdução Eram 6h20 da manhã quando Lara acordou, antes mesmo de seu despertador tocar. Apesar de estar de férias do trabalho, dormir oito horas por dia não fazia mais parte de sua rotina. Faltavam poucas semanas para seu casamento. Próximo de uma data tão importante e esperada, o nervosismo e a ansiedade eram sentimentos incontroláveis. Ainda deitada em sua cama, Lara calculou quanto tempo lhe restava antes de ir provar, pela última vez, o vestido de noiva. Em seus pensamentos, lembrou-se de como tudo começou.
  20. 20. 2 CUIDADO, JOANA, QUEM ATRASA É A NOIVA! Manoel Bastos, Italo Anderson Taumaturgo, Halana Adelino Brandão, Brena Carolina de Oliveira Silva ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Há exatamente nove meses, em dezembro de 2017, quando os preparativos do seu casamento já estavam adiantados, era a hora de encomendar o tão sonhado vestido de noiva. Lara, que gostava de desenhar e customizar suas roupas, para essa ocasião queria um modelo único, algo que lhe representasse. Os detalhes já estavam planejados, nada poderia sair do controle. Faltava apenas decidir a quem confiar tamanha responsabilidade. Lara ouviu sugestões de suas amigas e das madrinhas. Mas, em meio às empresas citadas, o Ateliê da Joana foi mencionado algumas vezes pela qualidade na prestação do serviço, baixo custo e bom atendimento. Com base nessas informações, Lara resolveu fazer uma comparação de preço dos ateliês e percebeu que, de fato, o Ateliê da Joana tinha um custo mais baixo, quando comparado a outros ateliês, mas apresentava um custo mais alto em relação às costureiras domiciliares. Fazendo uma pesquisa nas redes sociais do ateliê, identificou que a maioria dos comentários na página do Facebook e do Instagram era positiva, os clientes expressavam satisfação na prestação do atendimento, agradecendo pelas peças produzidas e elogiando o resultado final. Entretanto, o que mais lhe chamou atenção foi que o ateliê vinha sendo premiado havia três anos na categoria de ateliê excelência no prêmio Troféu do Cariri, premiação que elege, por meio do voto popular, empresas, profissionais, empresários e personalidades públicas com destaque na Região do Cariri Cearense. Apesar da boa propaganda e de já ter passado tanto tempo, Lara ainda estava insegura em relação ao serviço prestado pelo ateliê. Suas percepções durantes as últimas visitas lhe deixaram com dúvidas em relação ao prazo de entrega de seu pedido. Mesmo estando em cima da hora e sem outra opção, Lara se questionava sobre sua escolha: Fiz uma boa escolha ao confiar no Ateliê da Joana? Será que meu vestido vai ficar pronto no prazo, da forma como sonhei? Do outro lado da cidade, nesse mesmo horário, Joana, a dona do ateliê, estava na aula de hidroginástica, único momento durante a semana que tinha para descontrair e cuidar de sua saúde. No entanto, as encomendas do ateliê não saíam de sua cabeça. A empresa apresentava uma série de problemas, e as soluções pareciam estar cada vez mais longe de serem alcançadas. Ateliê da Joana: seu desejo na medida certa! Joana nasceu numa família humilde, na zona rural do município de Crato – cidade com mais 130 mil habitantes, localizada no interior do estado do Ceará, a 520 km de Fortaleza. Ainda pequena, foi embora para a cidade de Várzea Alegre, que ficava a aproximadamente 80 km da sua cidade natal, onde passou a infância e adolescência. Casou-se com 16 anos e, buscando novas oportunidades e uma melhor qualidade de vida, voltou à cidade de Crato com seu marido, onde reside até os dias atuais. Após 13 anos de casamento e com dois filhos (Miguel e Davi), seu relacionamento terminou. Sua vontade de trabalhar tornou-se, então, uma necessidade. Em 1992, durante um passeio no centro da cidade, Joana avistou uma mulher trabalhando numa máquina de overlock (tipo de máquina de costura que efetua simultaneamente a costura e acabamento das bordas) e, por alguns minutos, ficou observando, parada no meio da loja, vendo a mulher trabalhar. Como, desde pequena, Joana se considerava uma mulher disposta a trabalhar e com vontade de ganhar seu próprio dinheiro, viu, então, a oportunidade de conseguir o primeiro emprego. Embora nunca tivesse manuseado uma máquina de costura, Joana acreditava que saberia manejá-la. Nesse mesmo dia, foi até o Sistema Nacional de Emprego (SINE), se cadastrou como costureira e ficou esperando surgir uma vaga. Quando menos esperava, recebeu uma ligação do SINE, sendo convidada para fazer um teste em duas empresas: a primeira empresa, especializada em roupas infantis de batizado, e a segunda, em camisetas. Tendo noção da sua total inexperiência, optou pela segunda. No primeiro dia, a supervisora de produção da fábrica passou as regras básicas da organização e mostrou os procedimentos de manuseio da máquina, depois pediu que repetisse o que tinha sido ensinado. Sua suspeita foi, então, confirmada. Joana soube manusear aquela máquina e foi aprovada no teste.
  21. 21. 3 CUIDADO, JOANA, QUEM ATRASA É A NOIVA! Manoel Bastos, Italo Anderson Taumaturgo, Halana Adelino Brandão, Brena Carolina de Oliveira Silva ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Joana trabalhou durante nove meses nessa fábrica. Depois disso, buscando adquirir novas técnicas e se aperfeiçoar na área, começou a trabalhar no Ateliê da Marilac, um famoso ateliê da cidade de Crato, onde permaneceu por oito anos e aprendeu a maioria das técnicas de corte e costura. Paralelamente a esse trabalho, começou a aceitar encomendas particulares, atendendo clientes na sua residência durante o turno da noite. Com o aumento da clientela, ela viu a oportunidade de se tornar autônoma, saindo do ateliê no qual trabalhava. Com o passar dos anos, atender a demanda sozinha era impossível. Joana contratou sua nora, que ainda trabalha no seu ateliê, e ensinou algumas técnicas para auxiliá-la nas costuras. Tão logo, outro problema apareceu: sua casa ficou pequena para o tamanho do seu negócio. O espaço não era mais suficiente para atender os clientes. Quase todos os cômodos da casa já estavam lotados de máquinas, tecidos e roupas. Era hora de sair das dependências de sua casa e abrir sua própria loja. O Ateliê da Joana foi, então, instalado em uma das principais avenidas da cidade de Crato. Atuando no mercado desde 2011, é uma microempresa especializada em confecção, consertos, bordados e reparos de roupas em geral, contando com uma loja, onde são comercializadas roupas de adultos e infantis, lingeries, bolsas, calçados, bijuterias, acessórios, cosméticos e produtos de beleza, com prestação de serviço e comercialização para os públicos de diferentes classes. O sonho de ter seu próprio negócio só se tornou realidade com a ajuda que seu segundo marido e sogra deram. O baixo recurso financeiro disponível para abrir o ateliê impediu que Joana fizesse algum tipo de inauguração. Contando apenas com ajuda da sua família para organizar e reformar o espaço físico do ateliê, foi montando o layout sem nenhum conhecimento prévio. Acreditando no aumento da demanda, contratou mais uma funcionária para ajudar na produção. A divulgação boca a boca foi realizada por seus clientes e por suas amigas mais próximas. Mesmo com dificuldades, Joana, mais uma vez, não se intimidou, acreditou no seu trabalho e na sua capacidade de aprendizagem para superar os desafios. Com medo de não ter receita suficiente para cobrir os salários das duas funcionárias e pagar as outras despesas, que não tinha quando trabalhava em casa, resolveu abrir um espaço junto ao ateliê, na intenção inicial de expor e comercializar peças íntimas. Com o passar do tempo e com ajuda do CrediAmigo – um programa de microcrédito produtivo orientado para a América do Sul –, Joana conseguiu um financiamento para equipar seu ateliê e aumentar o número de mercadorias da sua loja. Contudo, as reformas e os investimentos aplicados não foram suficientes para sanar os problemas, que estavam cada vez mais corriqueiros. Primeiras impressões: será amor à primeira vista? Numa terça-feira do mês de dezembro de 2017, antes de dar início a sua jornada de trabalho, Lara resolveu passar no ateliê com sua mãe, para conhecer e encomendar o seu vestido. Como a localização do ateliê era de fácil acesso, numa avenida conhecida da cidade, ela não teve grandes dificuldades para encontrá-lo. Lara parou o carro do outro lado da rua e, andando em direção ao ateliê, reparou que a sua fachada não era algo chamativo. A parede pintada de laranja encontrava-se num tom já desbotado devido à ação do tempo, com o nome em preto, “Ateliê da Joana”, e um toldo retrátil de cor verde-escura que era usado nos horários mais quentes, para evitar que o sol entrasse no estabelecimento. Ao entrar na loja, percebeu que, mesmo com poucas lâmpadas, o ambiente era iluminado, devido à claridade natural. Ali, ainda na porta, apesar das barreiras visuais, as quais davam a impressão de que o espaço era menor, avistavam-se logo à frente dois outros cômodos. O primeiro era uma incógnita, pois só se enxergava uma estante e uma porta que levava até o ateliê. Na loja, o lado esquerdo era preenchido com um baleiro expositor, com alguns produtos de beleza e bolsas, depois iniciavam as estantes, cabideiros e manequins com roupas para venda, que preenchiam o espaço até a parede de fundo. No centro da loja, encontravam-se uma máquina de bordado, uma vitrine com bijuterias e cosméticos. Do lado direito, outros manequins estavam
  22. 22. 4 CUIDADO, JOANA, QUEM ATRASA É A NOIVA! Manoel Bastos, Italo Anderson Taumaturgo, Halana Adelino Brandão, Brena Carolina de Oliveira Silva ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos expostos ao lado de dois provadores. O ambiente era ainda composto por calçados, um cabideiro com roupas e peças íntimas. Após aqueles poucos segundos analisando o ambiente, Lara se aproximou do balcão e falou com o funcionário Miguel, filho mais novo de Joana, que acabara de ser contratado para ajudar no atendimento do ateliê: – Bom dia! A Dona Joana se encontra? – Bom dia! Ela teve que dar uma saidinha, mas logo estará de volta. O que a senhora deseja? – perguntou Miguel. – Eu gostaria de encomendar um vestido. Mas estou com um pouco de pressa, se ela for demorar muito, gostaria de marcar um momento para depois passar aqui – afirmou Lara. Naquele momento, Miguel lembrou que o ateliê nunca se preocupou em atender seus clientes por agendamento e que esse processo seria uma solução para alguns momentos no estabelecimento. – Não, em 10 minutos ela estará aqui. Vou te levar até o ateliê, lá você poderá adiantar o pedido ou esperar ela chegar – disse Miguel, andando em direção à saída do balcão. Mesmo com medo de chegar atrasada em seu emprego, Lara achou melhor esperar Joana voltar. Miguel levou-a até o ateliê e, durante o caminho, aquela incógnita que estava em sua cabeça, referente ao segundo ambiente, foi resolvida. O espaço era composto por três provadores do lado esquerdo, roupas ao centro e uma estante do lado direito, a qual era vista ainda na entrada e armazenava as peças finalizadas. Diferente da loja, o tom branco nas paredes e no piso de dentro do ateliê não transmitia mais tranquilidade, aquele tom realçava a bagunça do local, as inúmeras sacolas espalhadas, as sobras de tecidos jogados pelos cantos. Ao lado esquerdo, a parede era composta por painéis porta-fio. Próximo ao canto da sala, encontrava-se uma estante, onde eram colocados zíperes, botões, agulhas e outras peças pequenas. Na parede ao fundo, avistavam-se mais porta-fios e uma bancada com alguns alimentos. No lado direito e no centro, eram espalhadas sete máquinas e um grande balcão de mármore. Em meio às sacolas e às outras clientes que estavam passando a manhã no ateliê para conversar com as funcionárias e com Joana, tornando o espaço ainda mais apertado, Miguel colocou dois bancos de plástico e pediu que elas se acomodassem. Sua mãe achou melhor voltar para a loja e ficar olhando alguns produtos. Aqueles poucos minutos em que Lara se sentia desconfortável por não estar num local próprio para recepção foram interrompidos pelas conversas das funcionárias, de duas amigas de Joana que estavam no ateliê para colocar os assuntos em dia e mais uma cliente que também a aguardava. Lara logo se envolveu na conversa e esqueceu aquele mal-estar. Não demorou muito, e Joana chegou. O [tão esperado] dia do pedido Não fazia parte da prestação de serviço do ateliê, mas, sempre que necessário, Joana entregava as encomendas das suas clientes em casa. Nesse dia, voltando da casa de uma cliente, Miguel mandou uma mensagem dizendo que tinha uma nova cliente à sua espera. Ao chegar no ateliê, viu uma senhora na loja olhando algumas bijuterias. Joana se aproximou e a cumprimentou: – Olá, tudo bem? O que a senhora deseja? – Olá, tudo bem. Só estou dando uma olhadinha nas bijuterias, mas é minha filha que está esperando-a lá no ateliê – respondeu Maria. – Certo! Então deixa eu correr, para não a deixar me esperando ainda mais! – falou Joana, sorrindo e caminhando em sentido ao atêlie. Naquele curto percurso em direção ao ateliê, Joana desejou em sua mente que aquele pedido fosse para uma data distante, pois sabia que não tinha condições de aceitar nenhuma encomenda para os próximos dois meses, visto que uma de suas funcionárias estava em licença-maternidade e o mês
  23. 23. 5 CUIDADO, JOANA, QUEM ATRASA É A NOIVA! Manoel Bastos, Italo Anderson Taumaturgo, Halana Adelino Brandão, Brena Carolina de Oliveira Silva ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos de dezembro poderia ser um dos períodos com maior demanda no ateliê, perdendo apenas para o mês de julho, quando acontece na cidade o maior evento de agropecuária do Nordeste, a ExpoCrato. Joana também sabia da sua dificuldade em dizer não para qualquer cliente, principalmente quando se tratava de uma nova cliente. Seus pensamentos foram interrompidos com a voz da senhora que lhe acompanhava, perguntando se no ateliê tinha algum portfólio com fotos das peças que já tinham sido produzidas, pois ela gostaria de conhecer melhor o trabalho prestado pelo ateliê. Joana respondeu que não tinha, mas que nas redes sociais do ateliê e na sua conta particular tinha algumas fotos. Naquele mesmo momento, lembrou que as redes sociais estavam desatualizadas, ela era a única pessoa que alimentava as plataformas e, devido à correria do último mês, acabou não postando nada. Por conhecer as outras clientes que estavam aguardando e tendo conhecimento da necessidade de Lara, a proprietária decidiu atendê-la primeiro. – Bom dia, meninas! – disse, ao entrar no ateliê – Como posso ajudar? – falou Joana, diretamente para Lara. Lara, que estava em uma conversa agradável, tirou um papel da bolsa e foi até Joana, explicando os detalhes do pedido. Joana ficou animada com a encomenda, pois vestido de noiva não era um pedido frequente e era um modelo desafiador. Por outro lado, ficou aliviada com o prazo da entrega e ao ver aquele lindo desenho pronto. O ateliê não contava com um estilista, e, quando era necessário desenhar, Joana perdia um bom tempo tentando esboçar ou pesquisando modelos semelhantes na internet. Após agendar as provas do vestido, o preço foi negociado, e Lara, com ajuda de Joana, fez uma lista com os materiais, os quais ela tinha que comprar e entregar no ateliê para a confecção do vestido, pois o ateliê não trabalhava com insumos próprios e não possuía parceria com empresas de tecidos e acessórios de roupas. Os preparativos Mesmo após trabalhar algumas horas depois do expediente, no dia anterior à última prova do vestido, os esforços não foram suficientes. Aquela certeza de não atender as expectativas de sua nova cliente deixou Joana tão impaciente que ela não aguentou ficar até o final da sua aula de hidroginástica. Saiu da piscina e foi direto para o banheiro, tomar uma ducha. Naquele ambiente silencioso, começou a refletir, buscando entender como aquele erro estava ocorrendo novamente. Joana lembrou-se do tempo em que a loja e o ateliê eram juntos, num único ambiente apertado e tumultuado, sendo difícil separar e priorizar as encomendas. O problema foi amenizado no primeiro semestre de 2014, após um acordo com o proprietário para fazer uma reforma e construir mais dois cômodos e uma estante de gesso para colocar os pedidos finalizados, transformando o espaço no qual se encontra hoje. Essas modificações aumentaram o espaço físico do estabelecimento, permitindo ampliar o número de produtos expostos na loja, organizar melhor os pedidos e melhorar o fluxo dos clientes no ateliê. Após dois anos dessa reforma, Joana viu a necessidade de uma consultoria. Esse investimento trouxe avanços no controle financeiro, pois a maioria das entradas não era registrada e, quando registradas, eram adicionadas em um único caderno, sem as devidas descrições. Antes da consultoria, também não era realizado um controle das saídas. A partir da consultoria, conseguiu mensurar e analisar as receitas e despesas de seu negócio separadamente, identificando que o faturamento do ateliê é suficiente para manter o estabelecimento. Também houve melhorias na organização, aumento na produção e agilidade dos processos. Com a construção de uma segunda estante dentro do ateliê, onde são adicionadas as peças que estão em processo, foi possível organizar parte das sacolas que ficavam espalhadas no chão e separar os pedidos mais urgentes, colocando de acordo com o dia a ser entregue e, quando não urgentes, separados de acordo com a inicial do nome do cliente. Com a consultoria, Joana também conseguiu
  24. 24. 6 CUIDADO, JOANA, QUEM ATRASA É A NOIVA! Manoel Bastos, Italo Anderson Taumaturgo, Halana Adelino Brandão, Brena Carolina de Oliveira Silva ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos melhorar o seu negócio usando como força um bom atendimento, recepção acolhedora e funcionários educados. A relação não depende só de você! Em setembro de 2018, o ateliê contava com quatro funcionários. Entre eles Jéssica, sua nora, e seu filho mais novo, Miguel. Apesar de não saber qualquer técnica de costura, era o único que entendia sobre o manuseio da máquina de bordado, último investimento feito pelo ateliê. Joana ainda não tinha tido tempo para divulgar seu novo serviço e não estava tendo o retorno esperado. Miguel passava o maior tempo na loja, sendo responsável pelo controle financeiro e pelas atividades administrativas. Por ter uma relação familiar com a proprietária, Miguel tinha facilidade para se ausentar e realizar atividades referentes à sua antiga profissão de metalúrgico. Além disso, Miguel era o único funcionário que tinha atividades específicas e bem-definidas. As outras funcionárias ficavam revezando entre a loja e o ateliê, realizando as atividades de acordo com o que surgia. As visitas rotineiras das amigas de Joana e outras clientes no estabelecimento faziam as funcionárias dividirem sua atenção, o que tornava os processos ainda mais lentos e vulneráveis a erros. Joana era a única costureira com habilidades técnicas para realizar todos os tipos de cortes e costuras demandados pelo ateliê. A fim de evitar erros e prejuízos maiores, ela ficava responsável por finalizar as peças inacabadas das funcionárias. Por conta das limitações das funcionárias, que não possuíam competências para produzir determinadas encomendas, essas ficavam, boa parte do tempo, encarregadas por produzir as peças íntimas comercializadas na loja. Outro problema enfrentado era que todos os funcionários tinham o mesmo horário de almoço, das 11h30 às 13h00. Nesse período, a proprietária ficava sozinha, dividindo seus esforços entre o ateliê e a loja. Tentando solucionar esse problema e não atrasar as entregas dos pedidos, Joana passava o dia no ateliê, sem horário de almoço definido. Seria isso suficiente para cumprir os prazos? A [in]certeza do relacionamento Joana sabia da dificuldade de dividir os esforços entre a loja e o ateliê. Ela também tinha conhecimento da sua falta de posicionamento e, em vários momentos, preferia colocar-se apenas como funcionária, principalmente quando os assuntos eram referentes aos seus familiares, deixando passar questões para não desagradar alguém querido. Joana sempre teve confiança nas suas funcionárias, incluindo-as nas tomadas de decisões, sendo flexível para ausências e trocas de horário, dando liberdade de qualquer um lhe representar quando estivesse muito ocupada ou nas suas ausências, permitindo o acesso de todos ao caixa. Ela prezava por um bom clima organizacional e custeava alguns momentos de lazer, a fim de motivar sua equipe. Trabalhar oito horas por dia não fazia parte da sua rotina, e inúmeras vezes teve que se privar de horários de descanso e finais de semana para atender seus clientes. Em quase todos os momentos, Joana buscava assumir a maioria das responsabilidades. Além de realizar as viagens para comprar as mercadorias da loja, ser responsável pelo layout, estrutura, processos, organização, resolver as atividades administrativas com seu filho, resolver os conflitos internos e externos, Joana ainda era responsável por contatar seus devedores, sendo que essa atividade enfrentava problemas, uma vez que o registro era realizado em caderneta, sem controles específicos. Apesar disso, Joana não tinha muito conhecimento da imagem do ateliê, pois nunca analisou seus concorrentes, a fim de identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Raramente solicitava algum tipo de feedback a clientes. Essa atitude geralmente partia de algum cliente insatisfeito ou da iniciativa de alguma amiga. Joana também nunca se preocupou em definir um público-alvo ou desenvolver alguma ação voltada para um público específico. Ela refletia sobre como poderia começar a mudar essa situação.
  25. 25. 7 CUIDADO, JOANA, QUEM ATRASA É A NOIVA! Manoel Bastos, Italo Anderson Taumaturgo, Halana Adelino Brandão, Brena Carolina de Oliveira Silva ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Fale agora ou … O barulho da conversa das suas colegas da hidroginástica entrando no banheiro fez Joana perceber que um bom tempo tinha se passado, que era hora de encarar a realidade. Naquele exato momento, a 3 km de distância dali, Lara já estava no ateliê, contando os minutos para a chegada de Joana, para, então, provar seu esperado vestido de noiva. Joana, em meio ao trânsito da cidade, em direção ao ateliê, refez em sua mente as possíveis variáveis que a levaram a tal situação, buscando encontrar uma solução imediata para aquele problema. Mas uma coisa era certa: ele não poderia mais se repetir, estava na hora de tomar uma decisão. Ao parar o carro, encarando o ateliê, avistou Lara dentro da loja. Voltou a pensar em quais motivos tornavam aquele problema tão corriqueiro. Como poderia organizar seu negócio de modo eficiente para que esse problema não voltasse a se repetir?
  26. 26. 8 CUIDADO, JOANA, QUEM ATRASA É A NOIVA! Manoel Bastos, Italo Anderson Taumaturgo, Halana Adelino Brandão, Brena Carolina de Oliveira Silva ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Anexo 1. Espaço físico da loja Anexo 2. Espaço físico do Ateliê da Joana
  27. 27. Volume 9 Número 1 Jan/Jun 2019 Doc. 4 Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X ________________________________________________________________________________________________ ©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv9n1c4 REFRESCOS BEBIDAS: O DILEMA COMPETITIVO DA TERCEIRIZAÇÃO DA FROTA Refrescos Bebidas: the competitive dilemma of the fleet LUIS HENRIQUE RIGATO VASCONCELLOS – luis.vasconcellos@gmail.com Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – São Paulo, SP, Brasil MARCOS DRUMMOND – drummond_marcos@yahoo.com.br Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – São Paulo, SP, Brasil Submissão: 06/02/2019 | Aprovação: 11/03/2019 _________________________________________________________________________________ Resumo O Gerente de Logística, Luciano, está com seu cargo ameaçado e precisava transformar a gestão de abastecimento para atingir a meta de 10% de redução do custo de fretes. Para tanto, precisa optar um programa de melhorias operacionais com o fornecedor atual ou selecionar novos fornecedores. Palavras-chave: terceirização da frota, indicadores, gestão da cadeia de abastecimento, fretes. Abstract Logistics Manager Luciano is under threat. He needs to transform supply management to achieve the goal of reducing freight costs by 10%. To do so, he has to to opt between developing an operational improvement program with the current supplier or selecting new ones. Keywords: fleet outsourcing, indicators, supply chain management, participant observation and teaching notes. Introdução Luciano estava apreensivo, não havia ainda absorvido a ameaça do diretor financeiro Pascoal, que exigia uma explicação em relação ao decréscimo das margens operacionais de 12% para 8% em um período de dois anos. Sua carreira de mais de 30 anos na empresa Refrescos Bebidas (RB) estava ameaçada, inclusive a chance de ser promovido do cargo de Gerente de Logística para Diretor de Operações. A baixa produtividade dos veículos, a ausência de iniciativas de compartilhamento da carga e a falta de um controle apurado dos custos diretos e indiretos da frota eram fatores que provocaram as piores condições dos custos dos fretes e níveis de serviço desde que a empresa começou a operar com a Refrescos Logística (RL), uma organização do grupo responsável pelo transporte dos produtos acabados das fábricas para os centros de distribuição, localizados no Sudeste e Centro Oeste do aís. Luciano, antes de planejar os próximos passos, fez uma reflexão de como surgiu a atuação da RL e como o relacionamento das duas empresas do grupo passou a ter um caráter transacional, diretamente relacionado à prestação e ao pagamento pelo serviço de transporte e distante da proposta inicial de parceria estratégica. Histórico da organização O grupo Refrescos apresenta uma trajetória que teve início na Espanha e começou a sua expansão nos principais países da América Latina, entre estes o Brasil, no início do ano de 1988. A
  28. 28. 2 REFRESCOS BEBIDAS: O DILEMA COMPETITIVO DA TERCEIRIZAÇÃO DA FROTA Luis Henrique Rigato Vasconcellos, Marcos Drummond ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos estrutura organizacional do grupo foi fundamentada por quatro setores específicos, que eram atendidos de acordo com o conhecimento de cada organização, conforme Figura 1. Figura 1. Empresas do grupo refrescos Empresas que serão abordadas no caso  Refrescos Bebidas (RB): empresa responsável por realizar o envase de bebidas como refrigerante, sucos e água em embalagens de alumínio ou água (atua no Brasil).  Refrescos Logística (RL): operador responsável pelo planejamento de pedidos, gestão do estoque e distribuição dos produtos (atua no Brasil).  Refrescos Abastecimento (RA): empresa responsável pela gestão da redes de abastecimento de postos de gasolina (atua fora do Brasil).  Refrescos Conveniência (RC): empresa responsável pela comercialização de bebidas e alimentos para consumo imediato (atua fora do Brasil). Luciano começou a lembrar que a RB passou a operar no Brasil em 1988, e a RL começou as operações apenas no ano de 2008 no País. Desde o início das suas operações no Brasil, há 30 anos, o foco da RB era a utilização de transportadoras de médio porte, uma quantidade aproximada de 10 fornecedores, que executavam o serviço do frete de acordo com cada região do País. A RL começou as suas operações no Brasil de uma forma gradativa, com o investimento em clientes voltados para o mercado da saúde, por meio do transporte de cargas de alto valor agregado com controles específicos de temperatura. A conquista de novos clientes em mercados de bens de consumo e novos investimentos favoreceu um movimento que era esperado por todos os executivos do grupo Refrescos, inclusive Pascoal, Diretor Financeiro da RB no Brasil. Decisões que influenciavam diretamente o grupo Refrescos eram discutidas em reuniões trimestrais do comitê executivo global, formado por 11 profissionais que representavam as quatro empresas do grupo, RB, RL, RA e RC. As reuniões eram trimestrais e feitas por meio de videoconferência em um ambiente em que a participação dos 11 executivos era obrigatória e qualquer outro profissional do grupo poderia participar também, de acordo com a pauta da reunião. Os principais temas discutidos eram os resultados financeiros, planos de expansões, movimentos dos concorrentes e os principais números das ações sociais. Nesse comitê, há cinco anos, a maioria dos executivos globais da Refrescos votou a favor de a RL começar a operar para a RB. Os oito executivos que votaram a favor da decisão fundamentaram três argumentos principais: o primeiro era baseado na possibilidade de aumentar, consideravelmente, o faturamento da RL e acelerar o seu crescimento e notoriedade pelo País; o segundo, na economia potencial para a RB por meio da concentração da RL como principal fornecedor de transporte; e o último ponto: consolidar uma parceria para aproveitar as sinergias das duas empresas, que fazem parte do mesmo grupo, ou seja, uma medida que poderia facilitar a tomada de decisões conjuntas no dia a dia das operações.
  29. 29. 3 REFRESCOS BEBIDAS: O DILEMA COMPETITIVO DA TERCEIRIZAÇÃO DA FROTA Luis Henrique Rigato Vasconcellos, Marcos Drummond ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Aquela decisão foi o início de um movimento gradual que, após dois anos do anúncio da parceria, resultou na predominância da RL na participação do custo anual de frete em 90%, e as outras três transportadoras de médio porte remanescentes ficaram com apenas 10% do valor total. Atualmente, a receita proveniente da RB para a RL representa 35% de todo o seu faturamento. O restante dessa distribuição é destinado aos clientes do ramo da saúde, com o transporte de medicamentos de alto valor. Essa medida indicou, inicialmente, um potencial de redução do custo, uma vez que houve uma distribuição mais concentrada e diminuição dos fornecedores, porém Luciano tinha o objetivo de demonstrar que, na prática, o resultado não havia sido exatamente conforme previsto. Contextualização Luciano chegou ao escritório e, logo de manhã, já recebeu uma ligação do Diretor de Operações, Rodriguez, da RL: – Bom dia, Luciano, tudo bem? Você já pediu a aprovação do Pascoal para o aumento das nossas tarifas em 8%? Caso negativo, afirmo desde já que a RL não irá garantir o abastecimento total das fábricas no próximo mês. – Bom dia, Rodriguez. Tenho uma reunião com o Pascoal agora para discutir os resultados do último trimestre. Será que não podemos pensar em outras alternativas? Lembra o que eu comentei da possibilidade de compartilhamento da carga para os fretes interestaduais? – Luciano, nós não temos mais tempo. Se você não conseguir a aprovação das tarifas, teremos uma ruptura no abastecimento, e eu vou deixar bem claro nas reuniões globais da Refrescos que a culpa é exclusivamente sua! Terminado o diálogo com o Diretor de Operações da RL, Luciano já sabia que a conversa poderia não ter bons desdobramentos. Atônito, ainda seguia para outra reunião presencial com Pascoal, Diretor Financeiro no Brasil, para discutir o último resultado trimestral. Logo no início da reunião, a principal mensagem já foi colocada pelo diretor: – Luciano, os resultados são catastróficos! Não lembro a última vez que tivemos uma margem operacional tão baixa, de 8%. – Pascoal, eu já mencionei as oportunidades que temos no abastecimento, mas eu não consigo ter um apoio da RL. – Luciano, ou você proporciona uma redução relativa de 10% do valor do frete no próximo relatório trimestral, ou a próxima reunião da Refrescos Global será a discussão de uma nova estrutura organizacional para a área de logística interna de abastecimento para o Brasil. Luciano saiu daquela reunião com o objetivo de pensar em uma saída que estabilizasse as operações para garantir a manutenção do seu cargo como Gerente de Logística da RB. Ele estava pressionado pelos dois lados. A RL queria um aumento de 8% para o frete, e seu chefe imediato, Pascoal, almejava uma redução de 10% do valor. Sua situação não era das mais favoráveis, e um período turbulento estava por vir. Luciano lembrou-se da ocasião em que a RL passou a operar com a RB. Na sua percepção, a decisão por iniciar uma parceria com a RL podia não ter sido acertada, pela baixa performance operacional gerada por fatores como o índice de ociosidade da frota e o baixo aproveitamento da ocupação dos veículos nos trajetos interestaduais. Luciano ponderava que poderia ser preciso resgatar os bons parceiros do passado, que efetivamente conheciam mais o mercado e eram mais enxutos que a RL. Para lidar com a delicada situação, Luciano decidiu, então, pela contratação de uma consultoria independente, em que o gerente responsável pelo projeto, Marcos Fernandes, teria o objetivo de analisar o processo de integração das operações entre a RL e RB e conduzir um provável processo de seleção de potenciais fornecedores por meio de um modelo, que valorizasse a eficiência operacional, visando uma redução do custo de distribuição sem que houvesse a contribuição de
  30. 30. 4 REFRESCOS BEBIDAS: O DILEMA COMPETITIVO DA TERCEIRIZAÇÃO DA FROTA Luis Henrique Rigato Vasconcellos, Marcos Drummond ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos qualquer risco que comprometesse o desempenho operacional. A primeira reunião entre os consultores e Luciano foi direcionada para delimitar o escopo da consultoria, da coleta e da discussão dos principais números da operação. Principais números da operação O escopo inicial do trabalho da consultoria foi direcionado à operação inbound, ou seja, o frete de transferência entre as fábricas e os centros de distribuição. Essa delimitação foi escolhida por Luciano pela sua experiência no setor, no qual começou o seu trabalho como analista da companhia, e pelo fato de ter uma expectativa inicial de que esse trecho pudesse representar uma porcentagem considerável de 30% em relação aos custos operacionais. Além disso, nesse percurso fábrica – centro de distribuição, uma eventual mudança de fornecedor não era uma medida que impactasse diretamente o consumidor final no ponto de venda. Assim, o modelo teve como premissa parte do trecho inbound em atuação em quatro estados do Brasil: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Mato Grosso do Sul. Esses estados foram compostos por cinco plantas para atendimento de 25 centros de distribuição. Foram, ao todo, mais de 160 rotas na distribuição, porém, no trabalho de priorização da consultoria, utilizando-se o princípio de Pareto, foram estabelecidas as 30 principais rotas que representavam mais de 78% do custo anual total do frete, que era de, aproximadamente, R$ 133 milhões. Assim, a consultoria elaborou uma figura para facilitar o entendimento e características da distribuição. As rotas principais foram desenhadas por meio de setas, em que a origem correspondia à planta, que representava o ponto de partida do transporte, e a ponta era o destino, ou seja, o ponto de chegada, que poderia ser um centro de distribuição ou uma transferência entre plantas. O comprimento da seta é variável, de acordo com a distância de cada rota, e segue a referência em quilômetros indicada pelas faixas à direita da figura. As setas em cinza representam os transportes realizados dentro do estado, e as setas em laranja representam os trechos entre estados diferentes. Cada destino final possui uma figura que descreve se o ponto é um centro de distribuição ou planta, e o valor em verde corresponde ao custo anual do frete, um número projetado pela demanda que será movimentada de acordo com o planejamento para o próximo ano, conforme Figura 2. Logo na primeira reunião de trabalho entre a consultoria e Luciano, foi possível estabelecer uma segmentação de regiões de acordo com o perfil do abastecimento, ou seja, a separação de trajetos com uma frequência de abastecimento diária e uma distância curta de até 100 quilômetros, quando comparada com trechos que tinham uma frequência mensal e um percurso de mais de 400 quilômetros. Assim, as rotas foram classificadas em seis grupos: Transferência Intraestadual SP, Transferência Intraestadual MG, Transferência Intraestadual RJ, Transferência Intraestadual MS, Transferência Interestadual SP e Transferência Interestadual RJ. Após essa classificação, foi elaborada uma linha de base para comparar as futuras cotações de outros potenciais parceiros. O fechamento dos principais números, caso nenhuma troca de fornecedor ocorresse, representava os principais custos, caso a RL mantivesse a participação do custo anual de frete em 90% e as outras três transportadoras de médio porte remanescentes ficassem com apenas 10% do valor total.
  31. 31. 5 REFRESCOS BEBIDAS: O DILEMA COMPETITIVO DA TERCEIRIZAÇÃO DA FROTA Luis Henrique Rigato Vasconcellos, Marcos Drummond ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Figura 2. Rotas prioritárias modelo transporte — Trecho intraestadual — Trecho interestadual R$ frete anual
  32. 32. 6 REFRESCOS BEBIDAS: O DILEMA COMPETITIVO DA TERCEIRIZAÇÃO DA FROTA Luis Henrique Rigato Vasconcellos, Marcos Drummond ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos Luciano, juntamente com a consultoria, elaborou uma figura dividida em seis colunas, descritas a seguir:  Coluna 1 – Grupos intraestaduais ou interestaduais: contempla as rotas em que a origem é uma planta do estado e o destino é um centro de distribuição ou uma planta do próprio estado ou de outro estado.  Coluna 2 – Custo total frete: valor em R$ total projetado do frete considerando já o aumento de 8% na tarifa imposta pela RL.  Coluna 3 – Custo total carreta: valor em R$ total do custo do frete pago e carregado por carretas com capacidade de 29 pallets.  Coluna 4 – Custo total rodotrem: valor em R$ total do custo do frete pago e carregado por rodotrens com capacidade de 45 pallets.  Coluna 5 – Pallets: quantidade total de pallets projetados de acordo com o plano de distribuição do respectivo ano.  Coluna 6 – R$/palett: ponderação considerando o percentual estimado de movimentação de carreta e rodotrem e a ocupação histórica dentro de uma capacidade de 29 pallets e 45 pallets, respectivamente. Essa ponderação foi elaborada para equalizar as tarifas dentro de veículos com capacidades diferentes. Figura 3. Figura do custo atual do frete 1-Grupos 2-Custo Total Frete R$ 3 -Custo Total Carreta R$ 4-Custo Total Rodotrem R$ 5-Pallets (Und) 6-R$/Pal (R$/Und) 1) Transferência Intraestadual SP 62.581.225 37.433.325 25.147.901 1.933.499 37 2) Transferência Intraestadual MG 39.306.611 39.306.611 - 705.603 60 3) Transferência Intraestadual RJ 3.987.583 3.987.583 - 78.348 70 4) Transferência Intraestadual MS 2.704.914 2.704.914 - 39.190 80 5) Transferência Interestadual SP 14.353.942 12.483.989 1.869.953 127.013 74 6) Transferência Interestadual RJ 10.862.398 10.820.633 41.765 107.440 82 133.796.674 106.737.055 27.059.619 2.991.094 Principais problemas do fornecedor atual Para levantar os problemas da operação entre a RB e a RL, Luciano e Marcos Fernandes decidiram envolver os profissionais que participavam da operação. Nesse sentido, foi conduzida uma rodada de entrevistas com a equipe operacional da RB para discutir em conjunto eventuais oportunidades de melhoria da operação. Foram realizadas duas sessões conjuntas de 45 minutos com três funcionários da RB: o Coordenador de Transporte inbound, o Supervisor de Operações responsável pelo abastecimento inbound e outbound e o Gerente de Compras, que conduz a contratação de bens e serviços da RB. A consultoria dividiu a abordagem em duas sessões, em que o primeiro momento foi destinado a realizar uma escuta ativa dos entrevistados e o segundo, uma apresentação do resumo dos fatores críticos discutidos para validar a opinião do grupo. Os principais pontos coletados pelos depoimentos dos funcionários responsáveis pela distribuição da RB podem ser sintetizados abaixo:  A equipe da RB considerou que a estrutura administrativa da RL de 12 funcionários dedicados à operação era desnecessária e representava um custo estimado de mais de R$ 500 mil por ano. Os
  33. 33. 7 REFRESCOS BEBIDAS: O DILEMA COMPETITIVO DA TERCEIRIZAÇÃO DA FROTA Luis Henrique Rigato Vasconcellos, Marcos Drummond ________________________________________________________________________________________________ GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos coordenadores e analistas de operação da RB não utilizam contatos dessa equipe de back office para resolver as decisões do cotidiano do transportes. O time de abastecimento já contava com uma equipe de apoio dedicada da própria RB e era preciso, no máximo, quatro funcionários dedicados para os grupos de abastecimento mais representativos, Transferência Intraestadual SP, Transferência Intraestadual MG, Transferência Interestadual SP eTransferência Interestadual RJ.  Foi apontada uma ausência de um controle apurado dos principais custos diretos e indiretos por rota da RL. Não existiam evidências de controle das manutenções preventivas, corretivas, consumo de combustível de acordo com a performance do motorista, entre outros fatores necessários para um melhor monitoramento operacional.  A RL não buscava, de maneira ativa, melhorias que poderiam ser compartilhadas com o embarcador como os fornecedores antigos. Antes da entrada da RL, o custo do frete interestadual era relativamente mais baixo, pois não existia a obrigatoriedade do retorno do veículo, e os fornecedores aproveitavam o transporte com outros clientes de cargas compatíveis com a RB.  Houve uma queda da produtividade dos veículos, com o aumento de 15% em relação ao tempo médio de carregamento. Esse fator contribuiu para a redução do número de viagens e aumento de tarifas para arcar com a capacidade ociosa.  Havia uma sensação de conforto da RL, por ser uma empresa do grupo e pelo histórico de trabalho com cargas de alto valor agregado, ou seja, sem que existisse uma pressão maior por parte do embarcador. O custo do frete era uma porcentagem inferior sobre o valor total da mercadoria, comparado com os outros clientes da transportadora.  Não existia uma iniciativa para revisão do seguro da carga transportada. Como os índices de sinistros eram baixos (uma ocorrência nos últimos cinco anos), a RL não considerou esse fato na hora de renegociar com a empresa seguradora.  A RL não aproveitava os descontos no pagamento antecipado do licenciamento e IPVA dos veículos. No caso de uma frota numerosa, de mais de 500 veículos, esse desconto podia representar R$ 15 mil no ano. Rafael, Coordenador de Transportes, finalizou a reunião de apresentação dos pontos levantados pela consultoria, com a seguinte declaração: – Marcos Fernandes, obrigado pela oportunidade de participar. Os principais pontos levantados estão condizentes com a nossa realidade. Finalmente alguém resolveu escutar um pouco a área de operações nessa empresa. Sabemos que o Luciano não tem tempo e depende de outros executivos para aprovar as iniciativas, mas acreditamos que esta seja a semente para uma mudança, afinal, ou a RL adapta a sua operação ou trazemos um novo fornecedor. Se continuarmos desta forma, teremos sérios problemas, uma estrutura cara para abastecimento sem o nível de serviço desejado para a RB. Estratégia de mudança Um caminho apontado pela consultoria foi potencializar o poder da RB como compradora e buscar alternativas no mercado que visassem a redução da concentração do frete da RL, em busca de empresas de médio porte que tivessem um preço competitivo, mas ainda com a garantia da qualidade e da sustentabilidade operacional. Uma concorrência foi conduzida e gerenciada pela consultoria em uma ação que envolveu mais de 200 transportadoras. Uma iniciativa que durou um mês e foi dividida em três momentos: a construção do edital e planilha para preenchimento das cotações com as principais exigências da RB, a convocação das potenciais transportadores e o acompanhamento da aderência e dúvidas para preenchimento, e, por último, o fechamento dos resultados. A estratégia da consultoria foi refletir no edital todos os argumentos levantados previamente

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