Cmi

“El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El Cuadro de Mando Integral
una herramienta para visualizar la estrategia en la
biblioteca
Teresa Malo de Molina
Universidad Carlos III de Madrid

El Cuadro de Mando Integral: un poco de historia
 La metodología del Balanced Scorecard fue desarrollada por David Norton y
Robert Kaplan (Harvard Bussiness School) después de realizar un estudio de
varias empresas norteamericanas a principios de la década de los 90
 Al principio la novedad consistía en introducir indicadores no financieros que
ayudaran a explicar los resultados financieros y a prever el futuro
 Después en 1996, con la publicación del libro The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action, la metodología empezó a ser utilizada como
herramienta para la gestion estratégica
 La publicación en el año 2000 del libro The Strategy-Focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, supone
la consagración de la metodología del CMI como herramienta clave para la
implantación estratégica y la gestión del cambio
 El concepto del CMI fue seleccionado por los editores del Harvard Business
Review como una de las ideas de gestión más influyentes en los pasados 75
años

El C.M.I. gira en torno a 4 perspectivas
Perspectiva Económica
Objetivos
Indicadores
Tendencias
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Tendencias
Iniciativas
Perspectiva Usuarios
Objetivos
Indicadores
Tendencias
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Tendencias
Iniciativas
Perspectiva Procesos
Internos
Perspectiva Aprendizaje
y Crecimiento
VISIÓN Y
ESTRATEGIA
¿Cómo nos vemos ante los
interesados (stakeholders)?
¿Cómo nos
ven los
clientes?
¿En qué
debemos ser
los mejores¿Podemos seguir
mejorando y creando valor

Clarificar y traducir la
visión y la estrategia
 Clarificar la visión
 Obtener el consenso
Formación y feedback
estratégico
 Articular la visión
compartida
 Proporcionar feedback
estratégico
 Facilitar la formación y
la revisión de la
estrategia
Comunicación
 Comunicar y educar
 Establecimiento de
objetivos
 Vinculación de las
recompensas con los
indicadores de
actuación
Planificación y
establecimiento de objetivos
 Establecimiento de objetivos
 Alineación de iniciativas
 Asignación de recursos
 Establecimiento de metas
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
El C.M.I. como sistema de gestión

La dinámica: movilizar la organización
Obtener claridad y consenso sobre la estrategia
Conseguir enfoque
Desarrollar liderazgo
Intervenir estratégicamente
Educar a la organización
Establecer metas estratégicas
Alinear programas e inversiones
Construir un sistema de feedback
Construir
un Cuadro
de Mando
Integral
Construir
un nuevo
sistema de
gestión

La utilización del sistema de gestión para orquestar el cambio
1. Clarificar la visión
2. Comunicar a los mandos intermedios
3. Desarrollar los cuadros de mando de las unidades de negocio
4. Eliminar las inversiones no estratégicas
5. Lanzar programas de cambio corporativo
6. Revisar los cuadros de mandos de la unidad de negocio
7. Refinar la visión
8. Comunicar el Cuadro de Mando Integral a toda la institución
9. Establecer objetivos de actuación individual
10. Actualizar el plan y presupuesto de largo alcance
11. Realizar revisiones mensuales y trimestrales
12. Realizar la revisión anual de estrategia
13. Vincular la actuación de todo el mundo con el Cuadro de Mando Integral

Componentes del C.M.I.
 El CMI es un sistema de planificación estratégica y de gestión que ayuda a cualquier
organización a comprender y trabajar en torno a una visión compartida.
 En el punto más elevado están la Misión, la Visión y otros elementos de planificación
que se traducen en los resultados estratégicos deseados
 Hay que seleccionar los pilares de excelencia o temas estratégicos para focalizar el
esfuerzo en las estrategias que generan mayor éxito
 Los objetivos estratégicos sirven para descomponer la estrategia en acciones
concretas que pueden ser monitorizadas usando indicadores de rendimiento
 La medición de indicadores permite a la organización orientar los objetivos a los
resultados, celebrar el éxito, e identificar los problemas potenciales con suficiente
antelación
 Finalmente las iniciativas estratégicas traducen la estrategia en un conjunto de
proyectos de alta prioridad cuya implantación asegura el éxito de la estrategia
 Una vez que el pensamiento estratégico y las acciones necesarias se han
establecido, se pueden desarrollar planes anuales de acción y proyectos que se
reflejarán en la planificación presupuestaria

Usuarios/Interesados/Necesidades del entornoAltitud
Estratégica
30.000 m.
25.000 m.
15.000 m.
MISION
¿Qué hacemos?
VISION
Imagen del futuro
PERSPECTIVAS
Diferentes visiones de la
organización
TEMAS ESTRATÉGICOS
Las áreas principales que conducen a
resultados clave (pilares de excelencia)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Componentes clave de la estrategia
INDICADORES Y OBJETIVOS
Muestra si el nivel de rendimiento de la organización es el
deseado
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Proyectos y planes de acción que conducen a resultados
Nivel
de suelo

Proceso de construcción de un C.M.I.
9 pasos para triunfar:
1. Evaluación previa
2. Estrategia
3. Objetivos
4. Mapa estratégico
5. Indicadores de rendimiento
6. Iniciativas
7. Análisis de rendimiento
8. Alineamiento
9. Evaluación

 El primer paso comienza con una valoración previa de la
Misión y Visión de la organización, y sus
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
 Incluye también el desarrollo de un plan de gestión del
cambio para la organización
 y la organización de un taller de trabajo para elaborar toda
la comunicación del proceso: identificar ideas
clave, mensajes, definir la comunicación externa y los
tiempos de realización
Primer paso: Evaluación previa

 En el segundo paso se desarrollan todos los elementos de la
estrategia de la organización, incluyendo los resultados
estratégicos, los temas estratégicos y las distintas
perspectivas
 Todo ello centrado en las necesidades de los usuarios y la
promoción del valor de la organización
Segundo paso: Estrategia

 En el tercer paso, los elementos estratégicos desarrollados
en los pasos 1 y 2 se descomponen en los Objetivos
Estratégicos que son los ladrillos que construyen la
estrategia y definen la intención estratégica de la
organización
 Los objetivos se definen en el nivel de la
Estrategia, caracterizados por perspectivas y relacionados
con vínculos de causa-efecto en el mapa estratégico
 Más tarde, se fusionan para producir un único conjunto de
objetivos estratégicos para el conjunto de la organización
Tercer paso: Objetivos estratégicos

 En el cuarto paso las relaciones causa-efecto de los
objetivos estratégicos se formalizan en un mapa estratégico
 Todos los mapas estratégicos generados previamente en los
diferentes niveles de la organización se fusionan en un
único mapa estratégico general que muestra cómo la
organización crea valor para sus usuarios e interesados
Cuarto paso: Mapa estratégico

 En el quinto paso se desarrollan los indicadores de
rendimiento para cada uno de los objetivos estratégicos.
 Se identifican los medidores de liderazgo y seguimiento, se
establecen las metas y los umbrales y se desarrolla la
información de punto de partida y la que se obtiene del
benchmarking
Quinto paso: Indicadores de rendimiento

 En el sexto paso se establecen las iniciativas estratégicas
que permiten avanzar en los objetivos estratégicos
 Para construir la responsabilidad y el compromiso a través
de la organización, se asignan las iniciativas estratégicas con
sus correspondientes indicadores de rendimiento al
personal apropiado y se documenta en tablas
Sexto paso: Iniciativas estratégicas

 En el séptimo paso el proceso de implementación empieza
con el desarrollo de una aplicación de seguimiento
apropiada – informática, preferiblemente – que permite
proporcionar información sobre el desarrollo a la gente
correcta en el momento correcto
 La automatización añade disciplina al sistema y ayuda a la
gente a tomar mejor sus decisiones
Séptimo paso: Análisis de rendimiento

 En el octavo paso el nivel superior del CMI se expande en
cascada hacia toda la organización, traduciéndose a las
diferentes unidades y después hacia los equipos y los
individuos.
 La cascada traduce la estrategia de alto nivel a los
objetivos, medidas y detalles operacionales de las
diferentes unidades, y es la clave para el alineamiento de la
organización en torno a la estrategia
Octavo paso: Alineamiento

 En el noveno y último paso es cuando se hace la evaluación
completa del CMI
 Durante esta evaluación, la organización tratará de
responder preguntas del tipo:
 ¿Funciona nuestra estrategia?
 ¿Estamos midiendo nuestra actividad correctamente?
 ¿Ha cambiado nuestro entorno?
 ¿Estamos invirtiendo nuestro presupuesto
estratégicamente?
Noveno paso: Evaluación

El CMI de la Biblioteca de la UC3M
 En el Plan de Actuación de la Biblioteca (2002-2004)
aparece el objetivo Definir unos indicadores de actividad
que constituyan un Cuadro de Mando Integral que permitan
el control y el seguimiento de la gestión del servicio
 Durante el curso 2002/03 se hizo una revisión general de los
indicadores de actuación de la Biblioteca.
 No solo se revisaron todos los indicadores que se habían
venido usando hasta el momento, sino que se identificaron
todos los necesarios para el desarrollo de la estrategia.

 Una vez definidos los indicadores, se definió también de
forma unívoca y clara la forma de medición y se estableció
el calendario de seguimiento.
 Para asegurar su cumplimiento y facilitar su
implementación, se creó una aplicación interna para
generar una base de datos de indicadores denominada
Indigo (Indicadores de Gestión y Organización) y se
programó una salida específica para el CMI
 En el Plan Estratégico 2008-2012, se insiste en el Plan de
calidad e indicadores como apoyo a la gestión en el
Objetivo Estratégico 6.3

Se estableció un complejo sistema de permisos
para permitir la alimentación descentralizada
del sistema, de modo que cada indicador se
cumplimenta por el equipo de trabajo
apropiado.

Se definieron indicadores de
actuación para cada Biblioteca
que son cumplimentados por las
diferentes secciones y unidades

También se definieron indicadores de actuación
generales o comunes para todo el Servicio de
Biblioteca

Y también se definieron indicadores
de actuaciones transversales

El sistema permite
ejecutar y obtener
informes mensuales

El sistema permite
ejecutar y obtener
informes anuales

Los informes mensuales y
anuales se almacenan en el
sistema y pueden ser consultados
en cualquier momento

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