Gestão e Planejamento Estratégico para Escritório de Advocacia

20.126 visualizações

Publicada em

Curso ministrado na OAB/ESA/SP: “Gestão e Planejamento Estratégico para Escritório de Advocacia". O curso possui enfoque eminentemente prático, visando a apresentação de alternativas de gerenciamento estratégico, empreendedorismo, financeiro e de marketing que contribuam para inserir estudantes de direito e jovens advogados no novo contexto da advocacia moderna.

Publicada em: Educação

Gestão e Planejamento Estratégico para Escritório de Advocacia

  1. 1. Gestão e Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia FERNANDO FINGER SANTIAGO, EMPREENDEDOR, PROFESSOR E CONSULTOR, ESPECIALISTA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS PELA FUNDAÇÃO DOM CABRAL (FDC), BACHAREL EM DIREITO PELO CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA (UNICEUB), PROFESSOR DA ESA/OAB/DF, TENDO MINISTRADO OS SEGUINTES CURSOS: “MARKETING E INOVAÇÃO PARA ADVOGADOS E ESCRITÓRIOS”, “MARKETING JURÍDICO DIGITAL: MÍDIAS SOCIAIS NA ADVOCACIA” E “COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIO PARA SOCIEDADES DE ADVOGADOS".
  2. 2. Aula 1 – Plano de Negócio 23/10/2013 - 9h às 12h • POR QUE PLANEJAR? • A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS • PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO • PLANO DE NEGÓCIOS PARA ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA • QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
  3. 3. Plano de negócios PLANEJAR, PLANEJAR E PLANEJAR!
  4. 4. Recomendações Gerais • INFORMAÇÕES SÃO A MATÉRIA PRIMA DE QUALQUER PLANO DE NEGÓCIOS, PORTANTO, PESQUISE E PROCURE CONHECER TUDO SOBRE SEU SETOR. • INFORMAÇÕES PODEM SER OBTIDAS EM JORNAIS, REVISTAS, SITES, MÍDIAS SOCIAIS, CURSOS, PALESTRAS, INSTITUIÇÕES, JUNTO A OUTROS ADVOGADOS, OU COM CLIENTES E FORNECEDORES POTENCIAIS.
  5. 5. Recomendações Gerais • LEMBRE-SE QUE UM PLANO DE NEGÓCIOS NÃO DEVE SER ENCARADO COMO UM INSTRUMENTO RÍGIDO, PORTANTO, É PRECISO ACOMPANHÁ-LO PERMANENTEMENTE. • UM PLANO DE NEGÓCIOS É FEITO NO PAPEL E A LÁPIS, POIS ESTÁ SUJEITO A CORREÇÕES.
  6. 6. Recomendações Gerais • O PLANO DE NEGÓCIOS FALA PELO ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA. QUANTO MELHOR SUA APARÊNCIA E QUANTO MAIS CLARAS SUAS IDEIAS, MELHORES SERÃO OS RESULTADOS. • UM PLANO DE NEGÓCIOS PODE SER USADO PARA CONSEGUIR NOVOS SÓCIOS, PARA ESTABELECER PARCERIAS OU MESMO PARA NOVOS NEGÓCIOS. ENTRETANTO, LEMBRESE DE QUE O MAIOR USUÁRIO DO SEU PLANO É VOCÊ MESMO!
  7. 7. Resumo dos principais pontos do plano de negócios • QUAL A ESPECIALIDADE; • QUAIS OS PRINCIPAIS SERVIÇOS; • QUEM SERÃO SEUS PRINCIPAIS CLIENTES; • ONDE SERÁ LOCALIZADO O ESCRITÓRIO; • QUAL O INVESTIMENTO; • QUAL O FATURAMENTO MENSAL; • QUE LUCRO ESPERA OBTER; • EM QUANTO TEMPO ESPERA QUE O CAPITAL INVESTIDO RETORNE.
  8. 8. Para prevenir-se contra a escolha equivocada de sócios • ANALISE SE OS OBJETIVOS DOS SÓCIOS SÃO OS MESMOS, TENDO EM VISTA O GRAU DE AMBIÇÃO DE CADA UM E A DIMENSÃO QUE DESEJAM PARA A SOCIEDADE; • DIVIDA AS TAREFAS ANTES DE MONTAR O ESCRITÓRIO. DEFINA O CAMPO DE ATUAÇÃO E HORÁRIOS DE TRABALHO;
  9. 9. Para prevenir-se contra a escolha equivocada de sócios • DEFINA, COM ANTECEDÊNCIA, O VALOR DA RETIRADA PRÓLABORE, COMO SERÁ FEITA A DISTRIBUIÇÃO DOS LUCROS E O QUANTO SERÁ REINVESTIDO NA EMPRESA; • ESTABELEÇA O GRAU DE AUTONOMIA DE CADA SÓCIO E ATÉ QUE PONTO UM DOS ENVOLVIDOS PODE, SOZINHO, TOMAR DECISÕES;
  10. 10. Para prevenir-se contra a escolha equivocada de sócios • DETERMINE SE FAMILIARES PODERÃO SER CONTRATADOS E QUANTOS POR PARTE DE CADA SÓCIO. SEMPRE ESCOLHA FUNCIONÁRIOS E PARCEIROS EM CONJUNTO; • ESCREVA TODOS OS PONTOS QUE POSSAM GERAR ATRITOS FUTUROS EM UM CONTRATO ASSINADO PELOS SÓCIOS.
  11. 11. Lembre-se!! • TENHA CLAROS QUE O QUE VAI CONTRIBUIR PARA A PERMANÊNCIA DE UMA SOCIEDADE É O DIÁLOGO E A CLAREZA. • CONFLITOS SÃO INEVITÁVEIS, O QUE IMPORTA É A MANEIRA DE RESOLVÊ-LOS
  12. 12. Missão do Escritório MISSÃO É O PAPEL QUE O ESCRITÓRIO DESEMPENHA EM SUA ÁREA DE ATUAÇÃO. PARA DEFINIR A MISSÃO, PROCURE RESPONDER ÀS SEGUINTES PERGUNTAS: • QUAL É O SEU NEGÓCIO JURÍDICO? • QUEM É SEU CONSUMIDOR? • O QUE É VALOR PARA O CONSUMIDOR? • O QUE É IMPORTANTE PARA EMPREGADOS, FORNECEDORES, SÓCIOS, COMUNIDADE.
  13. 13. Análise de Mercado – Estudo dos Clientes ESTA É UMA DAS ETAPAS MAIS IMPORTANTES DA ELABORAÇÃO DO PLANO. AFINAL, SEM CLIENTES NÃO HÁ NEGÓCIOS. OS CLIENTES DE ESCRITÓRIOS NÃO COMPRAM SÓ SERVIÇOS, MAS SOLUÇÕES PARA ALGO QUE PRECISAM OU DESEJAM.
  14. 14. 1º passo: identificar as características gerais dos clientes PESSOAS FÍSICAS • • • • • • • QUAL A FAIXA ETÁRIA? NA MAIORIA SÃO HOMENS OU MULHERES? TEM FAMÍLIA GRANDE OU PEQUENA? QUAL É O SEU TRABALHO? QUANTO GANHAM? QUAL A SUA ESCOLARIDADE? ONDE MORAM?
  15. 15. 1º passo: identificar as características gerais dos clientes PESSOAS JURÍDICAS • EM QUE RAMO ATUAM? • QUE TIPO DE OFERECEM? • QUANTOS EMPREGADOS POSSUEM? • HÁ QUANTO TEMPO ESTÃO NO MERCADO? • POSSUEM FILIAL? ONDE? • QUAL SUA CAPACIDADE DE PAGAMENTO? • TÊM UMA BOA IMAGEM NO MERCADO? PRODUTO OU SERVIÇOS
  16. 16. 2º passo: identificar os interesses e comportamentos dos clientes • QUE QUANTIDADE E FREQUÊNCIA COMPRAM SERVIÇO? COM QUAL ESSE TIPO DE • ONDE COSTUMAM COMPRAR? • QUE PREÇO PAGAM ATUALMENTE POR ESSE SERVIÇO SIMILAR?
  17. 17. 3º passo: identificar o que leva essas pessoas a comprar • O PREÇO? • A QUALIDADE DO SERVIÇO? • A MARCA? • O PRAZO DE ENTREGA? • A FORMA DE PAGAMENTO? • O ATENDIMENTO DO ESCRITÓRIO?
  18. 18. 4º passo: identificar onde estão seus clientes • QUAL O TAMANHO DO MERCADO EM QUE VOCÊ IRÁ ATUAR? • É APENAS NA SUA RUA? • O SEU BAIRRO? • SUA CIDADE? • TODO O ESTADO? • O PAÍS TODO OU OUTROS PAÍSES? • SEUS CLIENTES ENCONTRARÃO SEU ESCRITÓRIO COM FACILIDADE?
  19. 19. Nossa dica • ESCOLHA APENAS UMA PARTE DO MERCADO PARA ATENDER. ENCONTRE UM GRUPO DE PESSOAS OU EMPRESAS COM CARACTERÍSTICAS PARECIDAS E TRATE-OS DE MANEIRA ESPECIAL. • UM ESCRITÓRIO É SUSTENTÁVEL QUANDO TEM CLIENTES EM QUANTIDADE E COM PODER DE COMPRA SUFICIENTE PARA REALIZAR VENDAS QUE CUBRAM AS DESPESAS, GERANDO LUCRO.
  20. 20. Análise de Mercado – Estudo dos Concorrentes • PODEMOS APRENDER LIÇÕES IMPORTANTES OBSERVANDO A ATUAÇÃO DA CONCORRÊNCIA. • PROCURE IDENTIFICAR QUEM SÃO SEUS CONCORRENTES E EXAMINE SUAS BOAS PRÁTICAS E DEFICIÊNCIAS.
  21. 21. Análise de Mercado – Estudo dos Concorrentes APÓS IDENTIFICAR E EXAMINAR SEUS CONCORRENTES, TIRE ALGUMAS CONCLUSÕES. • SEU ESCRITÓRIO PODERÁ COMPETIR COM OS OUTROS QUE JÁ ESTÃO A MAIS TEMPO NO MERCADO? • O QUE FARÁ COM QUE AS PESSOAS DEIXEM DE IR AOS CONCORRENTES PARA PROCURAR OS SERVIÇOS DO SEU ESCRITÓRIO?
  22. 22. Nossa dica • A CONCORRÊNCIA TAMBÉM DEVE SER VISTA COMO UMA SITUAÇÃO FAVORÁVEL. BONS CONCORRENTES SERVEM COMO PARÂMETRO DE COMPARAÇÃO E DE PARCERIA, ALÉM DE SER UMA FONTE DE ESTÍMULO À MELHORIA.
  23. 23. Plano de Marketing Descrição dos principais serviços do escritório INFORME QUAIS SERVIÇOS SERÃO PRESTADOS, SUAS CARACTERÍSTICAS E AS GARANTIAS OFERECIDAS. LEMBRE-SE DE QUE QUALIDADE DO SERVIÇO É AQUELA QUE O CONSUMIDOR ENXERGA. QUANDO DECIDIR MELHORAR UM SERVIÇO, PENSE SEMPRE SOB O PONTO DE VISTA DO CLIENTE.
  24. 24. Plano de Marketing Preço PREÇO É O QUE O CONSUMIDOR ESTÁ DISPOSTO A PAGAR PELO QUE VOCÊ IRÁ OFERECER. A DETERMINAÇÃO DO PREÇO DEVE CONSIDERAR OS CUSTOS DO SERVIÇO E AINDA PROPORCIONAR O RETORNO DESEJADO. AO AVALIAR O QUANTO O CONSUMIDOR ESTÁ DISPOSTO A PAGAR, VOCÊ DEVE VERIFICAR SE SEU PREÇO SERÁ COMPATÍVEL COM AQUELE PRATICADO NO MERCADO PELOS CONCORRENTES DIRETOS
  25. 25. Plano de Marketing – Estratégias Promocionais PROMOÇÃO É TODA A AÇÃO QUE TEM COMO OBJETIVO APRESENTAR, INFORMAR, CONVENCER OU LEMBRAR OS CLIENTES DE COMPRAR SEUS SERVIÇOS E NÃO OS DOS CONCORRENTES.
  26. 26. Plano de Marketing – Estratégias Promocionais ALGUMAS ESTRATÉGIAS QUE PODEMOS UTILIZAR: • DIVULGAÇÃO EM SITES JURÍDICOS; • SITE DO ESCRITÓRIO; • PRESENÇA NAS MÍDIAS SOCIAIS; • CURSOS E PALESTRAS; • ARTIGOS; • PARTICIPAÇÃO EM FEIRAS E EVENTOS; • VÍDEOS INFORMATIVOS
  27. 27. Nossa dica • DETERMINE DE QUE MANEIRA VOCÊ IRÁ DIVULGAR SEUS SERVIÇOS, POIS TODAS AS FORMAS DE DIVULGAÇÃO IMPLICAM EM CUSTOS. • DESCREVA SUAS ESTRATÉGIAS. LEVE EM CONTA O RETORNO DESSA ESTRATÉGIA, SEJA NA IMAGEM DO SEU ESCRITÓRIO, NO AUMENTO DO NÚMERO DE CLIENTES OU NO ACRÉSCIMO DE RECEITA. • USE A CRIATIVIDADE PARA ENCONTRAR AS MELHORES MANEIRAS DE DIVULGAR SEUS SERVIÇOS OU, ENTÃO, OBSERVE O QUE OS CONCORRENTES FAZEM.
  28. 28. Plano de Marketing – Capacidade Produtiva É IMPORTANTE ESTIMAR A CAPACIDADE DO ESCRITÓRIO, ISTO É, O QUANTO PODE SER PRODUZIDO OU QUANTOS CLIENTES PODEM SER ATENDIDOS COM A ESTRUTURA EXISTENTE. COM ISSO, É POSSÍVEL DIMINUIR A OCIOSIDADE E O DESPERDÍCIO.
  29. 29. Construção de Cenários • APÓS A FINALIZAÇÃO DO SEU PLANO DE NEGÓCIOS, SIMULE VALORES E SITUAÇÕES DIVERSAS PARA O ESCRITÓRIO. • PREPARE CENÁRIOS ONDE O NEGÓCIO OBTENHA RESULTADOS PESSIMISTAS (QUEDA NAS VENDAS E/OU AUMENTO DOS CUSTOS) OU OTIMISTAS (CRESCIMENTO DO FATURAMENTO E DIMINUIÇÃO DAS DESPESAS).
  30. 30. Construção de Cenários • A PARTIR DAÍ, PENSE EM AÇÕES PARA EVITAR E PREVENIR-SE FRENTE ÀS ADVERSIDADES OU ENTÃO PARA POTENCIALIZAR SITUAÇÕES FAVORÁVEIS. • FAÇA QUANTAS SIMULAÇÕES JULGAR NECESSÁRIO E TENHA SEMPRE ALTERNATIVAS (PLANO B).
  31. 31. Nossa dica NA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS É FUNDAMENTAL CONSIDERAR ALGUMAS POSSIBILIDADES: • NOS PRIMEIROS MESES, AS MENORES QUE O PREVISTO; VENDAS SEREM • O INÍCIO DAS ATIVIDADES SER UM POUCO MAIS DEMORADO QUE O PROGRAMADO;
  32. 32. Nossa dica • ESTRATÉGIAS DE MARKETING PODEM NÃO SURTIR OS EFEITOS ESPERADOS NO CURTO PRAZO; • NECESSIDADE DE OBTER MAIS RECURSOS FINANCEIROS QUE O PREVIAMENTE PLANEJADO; • POSSÍVEIS REAÇÕES DE CONCORRENTES.
  33. 33. Avaliação Estratégica – Análise SWOT • FORÇAS (STRENGTHS), • FRAQUEZAS (WEAKNESSES), • OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) • AMEAÇAS (THREATS) A MATRIZ F.O.F.A. É UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE SIMPLES E VALIOSO. SEU OBJETIVO É DETECTAR PONTOS FORTES E FRACOS, COM A FINALIDADE DE TORNAR O ESCRITÓRIO MAIS EFICIENTE E COMPETITIVO, CORRIGINDO ASSIM SUAS DEFICIÊNCIAS.
  34. 34. Avaliação Estratégica – Análise SWOT A ANÁLISE F.O.F.A. LEVARÁ VOCÊ PENSAR NOS ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS DO NEGÓCIO, DOS SEUS PROPRIETÁRIOS E DO MERCADO. A MATRIZ F.O.F.A. É SEMPRE FEITA EM QUADRANTES, OU SEJA, EM QUATRO QUADRADOS IGUAIS. EM CADA QUADRADO SÃO REGISTRADOS FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO.
  35. 35. Avaliação Estratégica – Análise SWOT
  36. 36. Forças SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO ESCRITÓRIO OU DE SEUS SÓCIOS QUE REPRESENTAM VANTAGENS COMPETITIVAS SOBRE SEUS CONCORRENTES OU UMA FACILIDADE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS.
  37. 37. Faça uso das forças EXEMPLOS: • ATENDIMENTO PERSONALIZADO • EQUIPE TREINADA E MOTIVADA • LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DO ESCRITÓRIO
  38. 38. Oportunidades SÃO SITUAÇÕES POSITIVAS DO AMBIENTE EXTERNO QUE PERMITAM AO ESCRITÓRIO ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS OU MELHORAR SUA POSIÇÃO NO MERCADO.
  39. 39. Explore as oportunidades EXEMPLOS: • POUCOS CONCORRENTES NA REGIÃO • AUMENTO CRESCENTE DA DEMANDA • FORMA DE PAGAMENTO
  40. 40. Fraquezas SÃO FATORES INTERNOS QUE COLOCAM A EMPRESA EM SITUAÇÃO DE DESVANTAGEM FRENTE À CONCORRÊNCIA OU QUE PREJUDICAM SUA ATUAÇÃO NA ÁREA DA ESPECIALIDADE ESCOLHIDA.
  41. 41. Elimine as fraquezas EXEMPLOS: • POUCA QUALIFICAÇÃO DOS ASSOCIADOS • FALTA DE EXPERIÊNCIA NA ESPECIALIDADE • CUSTOS ELEVADOS
  42. 42. Ameaças SÃO SITUAÇÕES EXTERNAS NAS QUAIS SE TÊM POUCO CONTROLE E QUE COLOCAM A EMPRESA DIANTE DE DIFICULDADES, OCASIONANDO A PERDA DE MERCADO OU A REDUÇÃO DE SUA LUCRATIVIDADE.
  43. 43. Evite ameaças EXEMPLOS: • IMPOSTOS ELEVADOS • ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA • INSEGURANÇA E VIOLÊNCIA NA REGIÃO
  44. 44. Nossa dica • NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, EXISTE A CHAMADA “FACA DE DOIS GUMES”, ISTO É, SITUAÇÕES QUE SÃO AO MESMO TEMPO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.
  45. 45. Nossa dica • SEJA HONESTO E OBJETIVO AO ELABORAR ESSA ANÁLISE. NÃO SEJA PESSIMISTA OU OTIMISTA EM EXCESSO. PROCURE ENFOCAR A REALIDADE E NÃO COMO VOCÊ GOSTARIA QUE AS COISAS FOSSEM. • O IDEAL É QUE VOCÊ REGISTRE SEMPRE UMA IDEIA POR LINHA, ISSO TORNA A AVALIAÇÃO MAIS FÁCIL.
  46. 46. Avaliação Estratégica – Análise SWOT • FORÇAS (STRENGTHS), • FRAQUEZAS (WEAKNESSES), • OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) • AMEAÇAS (THREATS) A MATRIZ F.O.F.A. É UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE SIMPLES E VALIOSO. SEU OBJETIVO É DETECTAR PONTOS FORTES E FRACOS, COM A FINALIDADE DE TORNAR O ESCRITÓRIO MAIS EFICIENTE E COMPETITIVO, CORRIGINDO ASSIM SUAS DEFICIÊNCIAS.
  47. 47. Avaliação Estratégica – Análise SWOT A ANÁLISE F.O.F.A. LEVARÁ VOCÊ PENSAR NOS ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS DO NEGÓCIO, DOS SEUS PROPRIETÁRIOS E DO MERCADO. A MATRIZ F.O.F.A. É SEMPRE FEITA EM QUADRANTES, OU SEJA, EM QUATRO QUADRADOS IGUAIS. EM CADA QUADRADO SÃO REGISTRADOS FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO.
  48. 48. Avaliação Estratégica – Análise SWOT
  49. 49. Forças SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO ESCRITÓRIO OU DE SEUS SÓCIOS QUE REPRESENTAM VANTAGENS COMPETITIVAS SOBRE SEUS CONCORRENTES OU UMA FACILIDADE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS.
  50. 50. Faça uso das forças EXEMPLOS: • ATENDIMENTO PERSONALIZADO • EQUIPE TREINADA E MOTIVADA • LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DO ESCRITÓRIO
  51. 51. Oportunidades SÃO SITUAÇÕES POSITIVAS DO AMBIENTE EXTERNO QUE PERMITAM AO ESCRITÓRIO ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS OU MELHORAR SUA POSIÇÃO NO MERCADO.
  52. 52. Explore as oportunidades EXEMPLOS: • POUCOS CONCORRENTES NA REGIÃO • AUMENTO CRESCENTE DA DEMANDA • FORMA DE PAGAMENTO
  53. 53. Fraquezas SÃO FATORES INTERNOS QUE COLOCAM A EMPRESA EM SITUAÇÃO DE DESVANTAGEM FRENTE À CONCORRÊNCIA OU QUE PREJUDICAM SUA ATUAÇÃO NA ÁREA DA ESPECIALIDADE ESCOLHIDA.
  54. 54. Elimine as fraquezas EXEMPLOS: • POUCA QUALIFICAÇÃO DOS ASSOCIADOS • FALTA DE EXPERIÊNCIA NA ESPECIALIDADE • CUSTOS ELEVADOS
  55. 55. Ameaças SÃO SITUAÇÕES EXTERNAS NAS QUAIS SE TÊM POUCO CONTROLE E QUE COLOCAM A EMPRESA DIANTE DE DIFICULDADES, OCASIONANDO A PERDA DE MERCADO OU A REDUÇÃO DE SUA LUCRATIVIDADE.
  56. 56. Evite ameaças EXEMPLOS: • IMPOSTOS ELEVADOS • ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA • INSEGURANÇA E VIOLÊNCIA NA REGIÃO
  57. 57. Nossa dica • NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, EXISTE A CHAMADA “FACA DE DOIS GUMES”, ISTO É, SITUAÇÕES QUE SÃO AO MESMO TEMPO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.
  58. 58. Nossa dica • SEJA HONESTO E OBJETIVO AO ELABORAR ESSA ANÁLISE. NÃO SEJA PESSIMISTA OU OTIMISTA EM EXCESSO. PROCURE ENFOCAR A REALIDADE E NÃO COMO VOCÊ GOSTARIA QUE AS COISAS FOSSEM. • O IDEAL É QUE VOCÊ REGISTRE SEMPRE UMA IDEIA POR LINHA, ISSO TORNA A AVALIAÇÃO MAIS FÁCIL.
  59. 59. Dica final QUAL O SEGREDO DOS NEGÓCIOS DE SUCESSO? • 10% DE INSPIRAÇÃO • 90% DE TRANSPIRAÇÃO
  60. 60. Aula 2 – Empreendedorismo 30/10/2013 - 9h às 12h • A REVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO • O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL • EMPREENDEDORISMO E ADVOCACIA • OPORTUNIDADES NA INTERNET • TENDÊNCIAS DO MERCADO JURÍDICO
  61. 61. A Revolução do Empreendedorismo  Empreendedor é o termo utilizado para identificar o indivíduo que dá início a uma organização.  Para Schumpeter (1949), o empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade identificada.  Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
  62. 62. A Revolução do Empreendedorismo  Ambos são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que as chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
  63. 63. A Revolução do Empreendedorismo  O ensino de administração era voltado a este foco: formar profissionais para administrar grandes empresas e não para criar empresas.  Mudar a visão a respeito de determinado assunto, redirecionar ações e repensar conceitos levam algum tempo até que gerem resultados práticos.
  64. 64. A Revolução do Empreendedorismo  São Visionários  Eles tem visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida, e o mais importante: Eles têm habilidade de implementar seus sonhos.
  65. 65. A Revolução do Empreendedorismo  Sabem tomar decisões  Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fatorchave para o seu sucesso. E mais: além de tomar decisões, implementam suas ações rapidamente.
  66. 66. A Revolução do Empreendedorismo  São indivíduos que fazem a diferença  Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado
  67. 67. A Revolução do Empreendedorismo  Sabem explorar ao máximo as oportunidades  Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as vêem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação
  68. 68. A Revolução do Empreendedorismo  São determinados e dinâmicos  Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina.
  69. 69. A Revolução do Empreendedorismo  São dedicados  Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. São incansáveis e loucos pelo trabalho.
  70. 70. A Revolução do Empreendedorismo  São otimistas e apaixonados pelo que fazem  Eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
  71. 71. A Revolução do Empreendedorismo  São independentes e constroem o próprio destino  Eles querem estar a frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
  72. 72. A Revolução do Empreendedorismo  Ficam ricos  Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso dos negócios.
  73. 73. A Revolução do Empreendedorismo  São líderes e formadores de equipe  Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si. Sabem que, para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessorá-los nos campos onde não detêm o melhor conhecimento.
  74. 74. A Revolução do Empreendedorismo  São bem relacionados (networking); São organizados.  Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.
  75. 75. A Revolução do Empreendedorismo  Planejam, planejam, planejam  Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação do plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.
  76. 76. A Revolução do Empreendedorismo  Possuem conhecimento  São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
  77. 77. A Revolução do Empreendedorismo  Assumem riscos calculados  Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.
  78. 78. A Revolução do Empreendedorismo  Criam valor para a sociedade  Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
  79. 79.  Identificar oportunidades  Agregar valor  Implementar
  80. 80. O empreendedorismo no brasil  Década de 1990 e SEBRAE.  Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e criação de pequenas empresas.  Oportunidade X Necessidade
  81. 81. O empreendedorismo no brasil  Empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa à geração de lucros, empregos e riqueza.  Empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativa de trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados informalmente, não são planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rápido, não gerando desenvolvimento econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidade de negócios.
  82. 82. Empreendedorismo e advocacia
  83. 83. Empreendedorismo e advocacia  O Empreendedor, o Administrador e o técnico  A personalidade empreendedora transforma a condição mais trivial em oportunidade excepcional.  A personalidade administradora é pragmática. Sem o administrador, não haveria planejamento.  O técnico sabe que, se não fosse por ele, haveria muita gente pensando e ninguém realizando.
  84. 84. Oportunidades na internet  Sites e Redes Sociais  Processo Eletrônica  Direito Digital  Fusões e Aquisições  e-NF – e-CNPJ
  85. 85. Tendências do mercado jurídico  Vídeos  Aplicativos  Smartphones
  86. 86. Reflexão Final Motivacional - Acredite em você, sempre! Day1 (compacto) http://www.youtube.com/watch?v=od48As9BI0w
  87. 87. Aula 3 – Planejamento Estratégico 06/11/2013 - 9h às 12h • PROPÓSITOS E OBJETIVOS DE UM NEGÓCIO • ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA COMO NEGÓCIO • A CONSTRUÇÃO DO FUTURO COMEÇA HOJE • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: A CAPACIDADE EMPREENDEDORA
  88. 88. Exercício para Reflexão 1. Qual a sua formação? Graduação; Pós; Mestrado 2. Qual a sua especialidade? A maioria dos seus processos são dessa especialidade? 3. Quais serviços jurídicos você oferece? Cite de 3 a 5 4. Você tem clientes ativos ou inativos? Quantos de cada? Máx. 20 5. Qual sua remuneração mensal atualmente? E anual? 6. Qual seria o valor da remuneração mensal ideal para você? E anual? 7. Quanto você custa? Qual é o custo do escritório? 8. Possui alguma mídia social profissional? Quais? Acompanha os acessos? 9. Ministra algum curso, aula ou palestra? Escreve artigos, grava vídeos ou concede entrevistas? 10. Como você capta seus clientes atualmente?
  89. 89. Propósitos e objetivos de um negócio  Reflexão – O que é sucesso para vocês?  Reflexão – Lucro X CED - Art. 5º O exercício da advocacia é incompatível com qualquer procedimento de mercantilização.  Criar um Cliente – Funções básicas: Marketing e Inovação  O verdadeiro Marketing: - Não pergunta: Quais serviços jurídicos oferecemos? - Pergunta: Quais serviços jurídicos o cliente quer contratar?
  90. 90. Escritório de advocacia como negócio  Como criar novos mercados?  Com quais serviços devo competir?  Quais atividades jurídicas estão envolvidas neste mercado?  Como o escritório de advocacia pode se diferenciar e tornar a concorrência irrelevante?
  91. 91. A construção do futuro começa hoje  Processo de Planejamento Estratégico  Missão – Construindo uma missão – Exemplo de Missão  Visão – Construindo uma visão – Exemplo de Visão  Diferenças entre Visão e Missão  Objetivos e metas  Implementando a Estratégia  Avaliando a Performance  Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços  Estratégia do Oceano Azul
  92. 92. Processo de Planejamento Estratégico •Missão •Visão Valores Ambiente Externo •Oportunidades •Ameaças Ambiente Interno Objetivos •Forças •Fraquezas •Projetos •Ações •Indicadores de Desempenho
  93. 93. Missão  A razão de ser e os compromissos essenciais da empresa devem estar definidos em sua missão, base da sua construção estratégica  Deve nortear todas as decisões importantes  Expressa a forma como a empresa deseja obter lucros através de um negócio.  Na advocacia, o lucro não é a explicação, causa ou razão do comportamento de negócios e das decisões de negócios, mas o teste de sua validade.
  94. 94. Construindo uma missão  Quais serviços o escritório de advocacia pode promover com qualidade?  Quais clientes o escritório de advocacia deseja atender?  Quais necessidades jurídicas destes clientes serão supridas?  Qual a capacidade de abrangência ou cobertura geográfica?  Qual o seu diferencial?  Por que o cliente escolheria seu escritório de advocacia para contratar?
  95. 95. Exemplos de Missão
  96. 96. Exemplos de Missão
  97. 97. Visão  Traduz as aspirações do escritório de advocacia a respeito do seu futuro. A direção que pretende seguir;  Deve ser ousada, mas atingível em um determinado tempo;  É referência para o desenvolvimento de toda estratégia do escritório de advocacia;  Utilizada para inspirar os colaboradores na construção de um escritório de advocacia diferenciado e no alcance das metas.
  98. 98. Construindo uma visão  O que os colaboradores almejam para o futuro?  Como o escritório de advocacia deseja ser reconhecido pelos seus clientes e sociedade no futuro?  Por quem e quando quer ser reconhecida?  De que maneira pretende construir diferenciais competitivos sustentáveis?  Quais as competências essências do escritório que se almeja ressaltar ou desenvolver?
  99. 99. Exemplos de Visão
  100. 100. Exemplos de Visão
  101. 101. Diferenças entre Visão e Missão Missão Visão Identifica a Especialidade Expectativas para o futuro Ponto de Partida Onde vamos Norteia o Escritório de Advocacia Inspira a empresa Foco no presente para o futuro Foco no futuro Constante Mutável conforme o desafio
  102. 102. Objetivos e metas   Os objetivos são as referências para mensurar o desempenho e os meios para alcançar a Visão. Além disso, explicita o que é crítico para o seu sucesso. Metas é o nível de desempenho ou taxa de melhoria necessária para o sucesso da organização. Execução Estratégia Objetivos PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO EFICAZ
  103. 103. Implementando a Estratégia  A execução é responsável por 95% empresarias. de sucesso de estratégias  Acompanhar e controlar • Definição de indicadores de mensuração do desempenho • Revisão periódica do plano para adequação • Ferramentas de gestão estratégica
  104. 104. PDCA
  105. 105. 5W1H e 5W2H 1. What = O que será feito? 2. Who = Quem vai fazer a atividade? 3. When = Quando será feito? 4. Where = Onde será realizado? 5. Why = Por que será feito? 1. How = Como será feito? 2. How much = Quanto vai custar?
  106. 106. Avaliando a Performance Financeiro: Para ter sucesso financeiro como, devemos aparecer aos nosso investidores? Financeiro Clientes Visão e Estratégia Processos Internos Processos Internos: Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Aprendizado e Crescimento: Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Clientes: Para alcançar a nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
  107. 107. Os 5 princípios das organizações orientadas para a estratégia 1. Traduzir a estratégia em termos operacionais 2. Alinhar a organização para criar sinergia 3. Transformar a estratégia em tarefa de todos 4. Tornar o processo de estratégia contínuo 5. Liderança para incentivar a mudança
  108. 108. Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços
  109. 109. Crescer, Ampliar e Inovar sempre!!
  110. 110. Como se destacar e obter sucesso no longo prazo?  A concorrência traz a necessidade da busca por diferenciais, levando a evolução, a superação constante.  A inovação tem o poder de alterar a posição relativa de uma empresa no mercado ante seus concorrentes.  A busca por diferenciação no mercado é fundamental na conquista da liderança em qualquer atividade.
  111. 111. A Estratégia do Oceano Azul
  112. 112. Os seis princípios da estratégia do oceano azul  Princípios de formulação - Reconstrua as fronteiras do mercado - Concentre-se no panorama geral, não nos números - Vá além da demanda estratégica - Acerte a sequência estratégica  Princípios de Execução - Supere as principais barreiras organizacionais - Introduza a execução na estratégia
  113. 113. Perspectivas Estratégicas  Pensamento Estratégico Convencional - O setor é pouco atraente - Crescimento no setor como resultado das estratégias  Pensamento Estratégico Diferenciado - Como escapar do oceano vermelho de competição sangrenta e tornar os concorrentes irrelevantes? - Como desbravar e explorar o oceano azul do espaço de mercado inexplorado?
  114. 114. Ferramentas para desenvolver a estratégia do oceano azul Mod Matri elo z de das 4 Valor açõe Elimin ar/Re s duzir/ Elevar / Criar Sucesso
  115. 115. Matriz de avaliação de valor Cirque du Soleil
  116. 116. Modelo das quatro ações
  117. 117. Eliminar/Reduzir/Elevar/Criar
  118. 118. Planejamento estratégico: a capacidade empreendedora  O que o planejamento estratégico não é: 1. Não é conjunto de truques, um punhado de técnicas. 2. Planejamento estratégico não é previsão. 3. O planejamento estratégico não lida com decisões futuras. Lida com a futuridade das decisões presentes. 4. Planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar riscos O planejamento estratégico prepara o negócio atual para o futuro. Ele pergunta: “Qual deveria ser nosso negócio?” e “O precisamos fazer hoje para merecer o futuro?”. O planejamento estratégico demanda decisões que envolvem risco. Requer um processo organizado de abdicação do ontem. E que o trabalho a ser feito para produzir o futuro desejado seja claramente definido e designado. O alvo do planejamento estratégico é ação agora.
  119. 119. •Número de clientes •Número de processos •Faturamento Anual •Lucro •Visão •Missão •Estratégia Comercial •Estratégia de Marketing Qual minha situação atual? •O resultado foi alcançado? •Sim. Qual meu novo objetivo? •Não. Quais ações preciso tomar para alcançar meu objetivo? Qual meu objetivo? Em quanto tempo pretendo alcançar o resultado? Qual a minha meta? •Planejamento Estratégico •Plano de Ação •Gerenciamento •Execução e Implementação
  120. 120. Lembre-se!  Alcançar os próprios objetivos, então, não é motivo para comemorar; é motivo para pensar de novo. Obrigado!
  121. 121. Aula 4 – Noções de Gestão Legal 13/11/2013 - 9h às 12h • POR QUE GESTORES? • PROJETO E CONTEÚDO DOS CARGOS DE GESTÃO • DESENVOLVER A GESTÃO E OS ADVOGADOS GESTORES • ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E AUTOCONTROLE • O ESPÍRITO DE DESEMPENHO
  122. 122. Introdução à gestão  Conceito de gestão - É o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos de coordenação das actividades de outras pessoas com vista a alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma pessoa.  Os gestores têm como tarefas - Gerir trabalho e organizações - Gerir pessoas - Gerir produção e operações  A gestão têm como funções - Planejar - Organizar - Liderar - Controlar
  123. 123. Por que gestores?  Os gestores são recurso básico da empresa organizacional.  É adequado que as relações de baixo para cima sejam as primeiras preocupações de um gestor. Ser gestor é compartilhar a responsabilidade pelo desempenho da empresa. Qualquer pessoa de quem não se possa esperar tal responsabilidade não é um gestor.  O que torna você um advogado gestor não é a “responsabilidade pelo trabalho dos outros”, mas a responsabilidade por contribuir para os resultados do escritório de advocacia.
  124. 124. Por que gestores?  Advogados Gestores não são auxiliares e seu trabalho não é delegado. Os trabalhos que realizam são autônomos e têm por base as necessidades do escritório de advocacia. A única escolha é entre fazer um bom ou mau trabalho de gestão – mas o trabalho existe porque há uma sociedade de advogados que precisa ser administrada.
  125. 125. Por que gestores?  Teorias comportamentais e Funcionais  Teoria X “As pessoas têm aversão ao trabalho e não estão totalmente motivadas para que lhe seja concedida autonomia.”  Teoria Y “Os funcionários estão maduros o suficiente para ter autonomia na realização de suas tarefas.” Douglas McGregor na década de 1960
  126. 126. Objetivos das organizações * Crescimento sustentável * Produtividade * Qualidade * Competitividade * Clientes * Imagem e reputação Objetivos dos indivíduos * Melhores Salários e recompensas * Qualidade de vida * Satisfação no e com o trabalho * Oportunidade de crescimento * Qualidade de gestão e liderança * Orgulho de Pertencer
  127. 127. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  Um cargo de gestão deve sempre se basear em uma tarefa necessária para se alcançar os objetivos da companhia.  Deve ser sempre um trabalho real – um que gere uma contribuição visível e, se possível, mensurável para o sucesso da organização.  Os gestores devem ser dirigidos e controlados por objetivos de desempenho, não por seus chefes.  O cargo deve sempre ter escopo e proporções administrativos. Como o gestor é alguém que assume a responsabilidade pela empresa e contribui para os resultados finais, o cargo deve sempre incorporar o máximo de desafios, o máximo de responsabilidade e dar o máximo de contribuição.
  128. 128. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  ERROS COMUNS AO PROJETAR CARGOS ADMINISTRATIVOS 1. Cargo pequeno demais. O erro mais comum é projetar um cargo tão pequeno que um bom gestor acaba por não ter como crescer dentro dele. 2. O não cargo. Pior ainda que um cargo pequeno demais é o cargo que, na realidade, não é cargo, o cargo do típico “assistente de ...”. 3. Não conseguir equilibrar gestão e trabalho. Gestão é trabalho. Mas, não é, por si, trabalho em expediente integral. Para projetar um cargo de gestão deve-se combinar “gestão” e “trabalho”, ou seja, responsabilidade por sua função ou cargo específicos. Como regra, o gestor deve ser tanto um gestor como um profissional de carreira individual.
  129. 129. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  ERROS COMUNS AO PROJETAR CARGOS ADMINISTRATIVOS 4. Projeto de cargo precário. Na medida do possível, o cargo de gestor deve ser projetado de modo a ser exercido por alguém trabalhando sozinho e com as pessoas da unidade que gerencia. 5. Títulos como recompensa. Títulos nunca devem ser usados como recompensa, muito menos para cumprir a falta de função. 6. O cargo criador de viúvas. Em muitas companhias existem cargos que – sem nenhuma razão aparente – derrubam um bom gestor atrás do outro. Se um cargo derruba, em seguida, dois indivíduos que em suas atribuições anteriores tenham se saído bem, então ele deve ser reestruturado.
  130. 130. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE As organizações devem ser estruturadas de modo que os cargos se adaptem às pessoas? Ou as organizações têm que ser “funcionais” e as pessoas se adequarem aos cargos?
  131. 131. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE Se uma cargo é projetado para um indivíduo e não para uma tarefa, ele terá de ser reestruturado cada vez que houver um novo responsável pelo cargo?
  132. 132. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE E, como sabem os gestores experientes, não é possível reestruturar um cargo. Cria-se, então, um verdadeiro “efeito dominó”, uma reação em cadeia. Reestruturar um cargo em geral significa reestruturar um monte de cargos, deslocar pessoas e perturbar todo mundo. E, por essa razão, os cargos têm de ser projetados para atender uma tarefa, não a uma pessoa em particular. Existe uma exceção: a pessoa verdadeiramente rara, excepcional, para qual a regra deve ser quebrada.
  133. 133. Nossa dica!  O “estilo” nunca deve ser considerado, seja ao projetar um cargo de gestão, seja ao preenchê-lo. O único requisito de um cargo de gestão, e o único teste para quem é responsável por ele, é o desempenho.  Toda organização precisa ter clara a compreensão do tipo de comportamento que é inaceitável. Deve haver uma clara definição da ação não permissível, especialmente em relação a pessoas, seja dentro dos negócios, com os empregados, seja fora, com fornecedores e clientes. Mas, dentro desses limites, um gestor deve ter a liberdade possível para levar o cargo da maneira mais adequada ao seu temperamento e personalidade. “Estilo” é embalagem. A única substância é o desempenho.
  134. 134. Desenvolver a gestão e os advogados gestores
  135. 135. Desenvolver a gestão e os advogados gestores Alinhar Desenvolver Alinhar pessoas com a identidade da empresa Desenvolver pessoas e equipes; dar feedback e feedforward Circuito da Liderança Engajar Contratar comportamentos e resultados; motivar; desenvolver a confiança Gerir Gerir o desempenho das pessoas; liderança situacional
  136. 136. Desenvolver a gestão e os advogados gestores Alinhar Alinhar pessoas com a identidade da empresa Circuito da Liderança
  137. 137. Alinhar  Missão (Razão de ser): Por que e para que existimos? (Alinhar a Missão do Escritório de Advocacia)  Visão (Sonho): como queremos ser no futuro? (Alinhar a Visão do Escritório)  Valores (Trilha de Condutas): em que acreditamos? O vale e o que não vale? (Alinhar os valores do escritório)  Regras de funcionamento da equipe: o que precisamos construir e/ou preservar? (Construir as Regras da Equipe)  Resultados (serviços): Quais resultados precisamos gerar para atingir a visão? (Construir os Resultados da Equipe)  Lema para a equipe (Grito de Guerra): Qual é a nossa marca? (Construir com a equipe)
  138. 138. Reflita e Registre  O que você pode fazer para ALINHAR as pessoas da sua equipe?
  139. 139. Desenvolver a gestão e os advogados gestores Circuito da Liderança Engajar Contratar comportamentos e resultados; motivar; desenvolver a confiança
  140. 140.  Motivar (IN)FELICIDADE Engajar EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS RECURSOS RECURSOS
  141. 141. Engajar  Motivar Fatores Motivacionais •Realização •Autoestima Fatores Higiênicos •Sociais •Segurança e Estabilidade •Sobrvivência
  142. 142. Engajar  Contratar PSICOLÓGICO Mais intangível e mais difícil de ser mensurado. Comprometimento, lealdade, segurança no emprego, confiança do empregado na gerência, oportunidade de participação e sensação de pertencer ao grupo. LIDERANÇA TRANSACIONAL Busca de recompensa financeira e material pela relação. “Um dia justo de trabalho para um dia justo de pagamento”. GESTÃO DE PESSOAS
  143. 143. Engajar Contratar Demandar Escutar Apreciar Oferecer
  144. 144. Engajar DEMANDAR •Ser capaz de dizer ao outro, com clareza e especificidade, o que se quer ou espera dele. OFERECER •Ser capaz de proporcionar ao outro alguma ação para atender as suas necessidades e demandas. APRECIAR •Ser capaz de manifestar os sentimentos e opiniões, de mostrar que o outro é importante. ESCUTAR •Ser capaz de fazer o outro se sentir compreendido. CONTRATAR •Ser capaz de fazer e cumprir os acordos e compromissos para a satisfação dos envolvidos.
  145. 145. Engajar  Contratar 1. Ponto de partida: Mapa Estratégico. 2. Resultados que a equipe e os indivíduos deverão produzir. 3. Comunicar: objetivos estratégicos, metas e expectativas. 4. Pergunte-se: as pessoas têm o Saber, o Poder e o Querer necessários para cumprirem suas metas? A Estrutura, Processos e Cultura são favoráveis à realização das metas? 5. Faça um contrato psicológico e de resultados com cada pessoa da equipe. 6. Crie sentido para os objetivos estratégicos, certifique-se do alinhamento. 7. Feedforward: como posso ajudá-lo a atingir suas metas? 8. Inspiração é fundamental. Deixe o grupo perceber que é “pra valer”.
  146. 146. Engajar  Construir confiança Primeiro O OUTRO, depois EU, depois O OUTRO, depois EU Seja o primeiro a: - Dar boas vindas; - Oferecer serviços, benefícios, gentilezas; - Fazer concessões; - Dar informações
  147. 147. Engajar  Sete competências 1. CONSCIÊNCIA: saber de si mesmo e saber do outro 2. CLAREZA: dizer a verdade 3. CUMPRIMENTO: cumprir o que promete 4. COMPROMETIMENTO: responsabilizar-se por 5. COERÊNCIA: fazer aquilo que fala 6. CONSISTÊNCIA: alinhar-se com os valores 7. CORAGEM: ousar para enfrentar o desconhecido, ser diferente, ser singular, correr riscos (grande diferencial) Para decidir se o líder é digno de confiança, as pessoas primeiro ouvem, depois observam seus atos, e, então, avaliam a coerência entre ambos.
  148. 148. Reflita e Registre  O que você pode fazer para engajar as pessoas da sua equipe?
  149. 149. Desenvolver a gestão e os advogados gestores Desenvolver Desenvolver pessoas e equipes; dar feedback e feedforward Circuito da Liderança
  150. 150. Reflita e Registre  O você vem agregando às pessoas de sua equipe durante o tempo em que você é líder delas?  O que faz valer a pena para as pessoas trabalharem com você?
  151. 151. Desenvolver  Evidências de comportamentos disfuncionais 1. AUSÊNCIA DE CONFIANÇA. Baixa disponibilidade para se mostrar dentro do grupo. Falta abertura entre os membros da equipe em relação a erros, a pontos fracos e vulnerabilidade. 2. MEDO DO CONFLITO. Não existe confiança entre as pessoas. São incapazes de se envolver no debate de ideias e as discussões e comentários são velados. 3. FALTA DE COMPROMENTIMENTO. Dificuldade em aceitar decisões mesmo parecendo ter concordado. 4. EVITAR RESPONSABILIDADE. Não se comprometem com os planos de equipe. São contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe. 5. FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS. Membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento) acima das metas da equipe.
  152. 152. Desenvolver  Papel do líder no tratamento das disfunções 1. AUSÊNCIA DE CONFIANÇA. Estimular a construção da confiança demonstrando sua vulnerabilidade (verdadeiras) em primeiro lugar. 2. MEDO DO CONFLITO. Promover o conflito saudável sem proteger os membros da equipe, evitando que se magoem. Cuidado para não interromper prematuramente as discussões existentes. 3. FALTA DE COMPROMENTIMENTO. Levar as pessoas a cumprirem os prazos estabelecidos pela equipe. Não valorizar excessivamente a certeza ou o consenso. 4. EVITAR RESPONSABILIDADE. Estimular e permitir que a equipe se torne o primeiro e mais importante mecanismo de responsabilidade. Cuidado para você não ser a única fonte de responsabilidade e disciplina dentro da equipe. 5. FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS. Dar o tom para o foco nos resultados e dar consequências.
  153. 153. Desenvolver Dicas Receber Feedback  Autoabertura.  Cuidado com opiniões arraigadas.  Busque outras percepções. Percepções não são certas e nem erradas.  Peça esclarecimentos ou exemplos.  Seja diplomático e polido.  O bom feedback gera desconforto e é aquele que provoca mudanças.  Não faça um contra-ataque/Cabo de guerra.  Não deixe que seus sentimentos dominem a sua razão.  Preste atenção nos mecanismos de defesa: Choro; Problemas familiares; tempo. Não se justifique, não se defenda – tendência natural do ser humano
  154. 154. Desenvolver Aprender a ouvir  80% do sucesso da comunicação depende de como ouvimos o outro.  Bons ouvintes fazem três coisas: - Pensam antes de falar - Escutam com respeito - Ponderam suas respostas perguntando-se: será que vale a pena?  Pergunte-se: - O que ganho com o que falo? - O que perco com o que deixo de falar?
  155. 155. Desenvolver Aprender a ouvir  Cuidado: - Nossos ouvidos são interesseiros. - Distorcemos mensagens e comunicações. - Nossa audição é seletiva. - A comunicação não é aquilo que digo e sim aquilo que o outro entende. Evite: Faça: - Interromper o outro. - Pense antes de falar. - Terminar as frases do outro.  - Escute com respeito. - Dizer “eu sei disso”. perguntando-se - Usar o “não”. - Distrair-se entendendo. - Pondere suas respostas Será que vale a pena? - Confirme o que você está
  156. 156. A necessidade essencial do ser humano é se justificar diante do outro
  157. 157. Desenvolver Dicas para dar bons Feedback  Você quer ajudar ou ter ganho pessoal?  Interesse genuíno pelo outro.  Equilíbrio emocional.  Assertividade.  Postura física adequada.  Saber perguntar: O que você entendeu?  Preparação. Escolha o momento mais oportuno e escolha palavras assertivas. Confiança e preparação transformam o feedback em oportunidade de aprendizado.
  158. 158. FEEDBACK • Foco no passado • O que eu fiz? • Como eu funcionei? • Crítica • Deflagra discussões sobre equívocos e falhas • Críticas podem gerar ressentimentos • • Relembra fatos e dados importantes O feedback, quando remete a comportamentos anteriores, a fim de identificar possibilidades de melhoria, é uma ferramenta necessária. FEEDFORWARD • Podemos cobrir as mesmas questões levantadas pelo feedback, compartilhando ideias para o futuro • Foco no futuro • O que posso fazer? • Como posso funcionar? • Sugestão • Concentra-se em soluções e não em problemas • Sugestões não ofendem • Não é permitido trazer o passado à tona • Foco nos aspectos em que a pessoas possa modificar • Traz o que há de melhor nas pessoas
  159. 159. Desenvolver Passos para oferecer feedforward 1. Você deve e pode, como gestor, após uma avaliação de desempenho ou a qualquer momento, dar um feedforward ao seu colaborador dando-lhe sugestões de mudança para aquele comportamento que você quer ver mudado. 2. Ao oferecer um feedforward para seu colaborador, você deve perguntar-lhe: como posso ajudá-lo para esta situação não acontecer mais? 3. Peça para o colaborador para fazer anotações das sugestões. 4. Ao dar sugestões para fazer a mudança, não se refira ao passado, apenas ao futuro. 5. Ajude o colaborador a fazer o plano de ação para a mudança. 6. Algumas vezes, pedir à pessoa para parar de fazer certas coisas já é um passo importante como mudança de comportamento.
  160. 160. Desenvolver Passos para pedir feedforward 1. Faça uma lista dos comportamentos que têm impedido você de progredir e que, se mudados, trariam muitos benefícios para a sua vida. 2. Ouça e agradeça sugestões. 3. Comece a praticar as sugestões que você acolheu. 4. Estabeleça uma meta em termos de tempo para você mudar o comportamento (em X meses) e defina as datas para fazer o acompanhamento junto à pessoas que lhe deram sugestões. 5. Procure essas pessoas e faça um acompanhamento da sua evolução. Pergunte-lhes como estou me saindo na mudança do comportamento X? 6. Ouça os comentários sem reagir e solicite novas sugestões, caso não esteja alcançando seu objetivo. 7. Continue praticando as sugestões e repetindo o processo de acompanhamento até que você tenha mudado o comportamento escolhido.
  161. 161. Reflita e Registre  O você pode fazer para desenvolver as pessoas da sua equipe?
  162. 162. Desenvolver a gestão e os advogados gestores Circuito da Liderança Gerir Gerir o desempenho das pessoas; liderança situacional
  163. 163. Gerir Contexto (situação)  Liderança Situacional Liderança é, antes de mais nada, uma tentativa de influenciar pessoas, não no sentido de manipulação, mas num contexto em que todos possam ganhar. Paul Hersey Verdadeira Liderança Líder (Estilo de Liderança) Liderado (Prontidão ou Maturidade)
  164. 164. Gerir Prontidão ou Maturidade  Liderança Situacional • Somatória da Capacidade + Disposição Estilo de Liderança • Padrão de comportamento usado para influenciar o comportamento dos outros. Liderança Eficaz • Adaptação do seu Estilo de Liderança às necessidades das pessoas e do grupo.
  165. 165. Lembre-se!  Qualquer estilo pode ser eficiente, desde que seja adequado à situação, à prontidão da pessoa.  Não há nada mais desigual do que tratar igualmente pessoas que não são iguais.
  166. 166. Administração por objetivos e autocontrole  Cada membro da empresa contribui com algo diferente; mas todos devem contribuir para uma meta comum, um desempenho comum. Cada um deve ser esforçar para obter um nível de execução profissional em seu trabalho. No entanto, a excelência profissional é um voltado para um objetivo comum. Por sua própria natureza, a organização tende a afastar as pessoas do objetivo comum. As organizações, portanto, requerem administração por objetivos a fim de integrar os esforços individuais em um desempenho comum. Os objetivos dos gestores precisam ser definidos por eles mesmos. E devem ser usados para autocontrole.
  167. 167. O espírito de desempenho  O propósito da organização é permitir que seres comuns façam coisas extraordinárias. O teste de liderança de uma organização é, portanto, o espírito do desempenho. Ele requer práticas específicas, mais do que pregações e carisma. Requer, acima de tudo, a compreensão de que a integridade é o único requisito absoluto de gestores e líderes.
  168. 168. Reflita e Registre  O você pode fazer para gerir as pessoas da sua equipe? Obrigado!
  169. 169. Aula 5 – Marketing Jurídico 27/11/2013 - 9h às 12h • MARKETING JURÍDICO • O QUE PODE E O QUE NÃO PODE • MARKETING DE SERVIÇOS • PRESENÇA DIGITAL • REDES SOCIAIS, A NOVA TENDÊNCIA • VÍDEOS ON-LINE
  170. 170. Marketing Jurídico
  171. 171. Marketing Jurídico
  172. 172. Marketing Jurídico
  173. 173. Não Pode!! E o Código de Ética e Disciplina (CED) da OAB?
  174. 174. Resposta:
  175. 175. Marketing de Serviços
  176. 176. Marketing de Serviços
  177. 177. Marketing de Serviços INVESTIGAR A OPORTUNIDADE DE MERCADO PARA PLANEJAR, ORGANIZAR E OFERECER ASSISTÊNCIA DE SERVIÇOS DE QUALIDADE, A PREÇOS RAZOÁVEIS QUE POSSIBILITEM SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E REMUNERAÇÃO ADEQUADA DO ADVOGADO.  TODA A OFERTA DE SERVIÇOS DEVEM SEMPRE PARTIR DO EXAME DA DEMANDA E SUA COMPATIBILIZAÇÃO COM OS RECURSOS DO PROFISSIONAL QUE VAI PRESTAR OS MESMOS.  O MARKETING, SEM INFLUIR NOS ASPECTOS TÉCNICOS E CIENTÍFICOS DA ÁREA INDICA COMO ATINGIR O MERCADO E ESQUEMATIZAR A OFERTA DE SERVIÇOS. 
  178. 178. Cenário – Presença Digital
  179. 179. E agora?
  180. 180. Cenário: comunicação on-line
  181. 181. Cenário: comunicação on-line
  182. 182. Cenário: comunicação on-line
  183. 183. Mas o que é preciso para embarcar nessa tendência?
  184. 184. Presença Digital
  185. 185. Marca  É necessário desenvolver um DNA autêntico, o núcleo da verdadeira diferenciação. Este DNA refletirá a identidade da marca nas redes sociais de consumidores.
  186. 186. Marca  Fábio Ulhoa Coelho
  187. 187. Marca  Alexandre Bertoldi
  188. 188. Marca  Luiz Flávio Gomes
  189. 189. Marca  Maria Berenice Dias
  190. 190. Site de escritório padrão
  191. 191. Site de escritório padrão
  192. 192. Site de escritório padrão
  193. 193. Lembre-se disso!
  194. 194. A importância da Identidade Visual Diferencie-se. Tão Importante quanto vestirse bem é dar uma roupagem profissional à seu escritório! 
  195. 195. Logotipo
  196. 196. Cartão de visita
  197. 197. Timbrado A4
  198. 198. Slide
  199. 199. Website
  200. 200. Perfil no Twitter
  201. 201. Página no Facebook
  202. 202. Perfil no LinkedIn
  203. 203. Canal no You Tube
  204. 204. Cadastro Nacional dos Advogados
  205. 205. Anúncio em site jurídico
  206. 206. Anúncio em site jurídico
  207. 207. Anúncio em site jurídico
  208. 208. Anúncio em site jurídico
  209. 209. Dr. Google  Estar presente nas mídias sociais fortalece sua relevância nas pesquisas do google
  210. 210. Feedback
  211. 211. Proposta de valor
  212. 212. Case de Sucesso
  213. 213. Case de Sucesso
  214. 214. Case de Sucesso
  215. 215. Case de Sucesso
  216. 216. Case de Sucesso
  217. 217. Case de Sucesso
  218. 218. Case de Sucesso
  219. 219. Case de Sucesso
  220. 220. Case de Sucesso
  221. 221. Case de Sucesso
  222. 222. Case de Sucesso
  223. 223. Case de Sucesso
  224. 224. Case de Sucesso
  225. 225. Case de Sucesso
  226. 226. Case de Sucesso  Estar presente nas mídias sociais fortalece sua relevância nas pesquisas do google
  227. 227. Redes Sociais, a nova tendência  microblog com posts de até 140 caracteres.
  228. 228. Redes Sociais, a nova tendência  Facebook e YouTube dominam redes sociais no Brasil  Em número de visitas, Twitter, LinkedIn e Google+ parecem insignificantes perto do Facebook, mostra o ranking elaborado pela Serasa Experian
  229. 229. Redes Sociais, a nova tendência
  230. 230. Redes Sociais, a nova tendência
  231. 231. Redes Sociais, a nova tendência O SUCESSO DA OFERTA PÚBLICA INICIAL DE AÇÕES DO SITE DE PERFIS PROFISSIONAIS MOSTRA COMO OS INVESTIDORES ESTÃO ANSIOSOS POR EMPRESAS DE INTERNET COM CAPITAL ABERTO
  232. 232. Redes Sociais, a nova tendência  A preferência nacional pelo YouTube é avassaladora, quando o assunto são sites de vídeos. A ferramenta tem 89,4% de participação no segmento
  233. 233. Redes Sociais, a nova tendência  Segundo a pesquisa Ibope Nielsen Online, o Brasil é o país com a maior participação de internautas que acessam o YouTube, em relação a todas as outras regiões analisadas.
  234. 234. Qual o segredo do sucesso das mídias sociais?
  235. 235. Vídeos on-line
  236. 236. Vídeos on-line
  237. 237. Vídeos on-line
  238. 238. Aula 6 – Plano de Ação 04/12/2013 - 9h às 12h • POR QUE FALHAMOS? • FOCANDO A ORGANIZAÇÃO • MÉTRICAS DE DESEMPENHO FINANCEIRO • A META É O FOCO DO GERENCIAMENTO • COMO ESTABELECER METAS
  239. 239. Reflexão  Marketing Jurídico – Tendências http://www.conjur.com.br/2013-nov-30/pesquisaindica-tendencias-marketing-escritoriosamericanos-2014  Marketing Jurídico – Mail Marketing http://www.conjur.com.br/2013-dez-03/enviomails-massa-captacao-ilegal-clientela-decideoabdf?utm_source=dlvr.it&utm_medium=facebook
  240. 240. Case
  241. 241. Case  Para além do Lulu http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI19145 7,71043-Para+alem+do+Lulu  http://tecnologia.uol.com.br/noticias/redacao/2 013/12/02/app-lulu-e-alvo-de-investigacao-porofensa-a-direito-de-personalidade.htm
  242. 242. O que importa no escritório de advocacia?  O que todo advogado busca é a criação de valor para seu escritório de advocacia. O valor é criado quando o [1] conhecimento é utilizado na construção do [2] plano de ação cuja execução é garantida pela [3] liderança.
  243. 243. Maslow  Segundo o autor, todo ser humano nasce com potencial mental;  Esse potencial corresponde a um ritmo de aprendizado diário;  Cada dia tem a sua cota e o dia perdido é irrecuperável;  Portanto, para desenvolver o potencial as pessoas devem ser submetidas a condições desafiantes de aprendizagem...
  244. 244. Atenção!  O advogado gestor deve se concentrar no método e não nos rótulos. Método  Sequência de ações necessárias para se atingir determinado resultado. Sistema de gestão  Constituído de método...
  245. 245. Atenção  Apesar de todos os avanços tecnológicos, sob o aspecto do método, sistema de gestão e pessoas como principal alavanca do sucesso de uma organização, nada mudou. Fique atento  Devemos simplificar a linguagem técnica, facilitando o entendimento por meio de exemplos, com casos bem simples e práticos...
  246. 246. Por que falhamos?  Não colocamos metas certas ou não definimos nossos problemas de maneira correta;  Não fazemos bons planos de ação, seja porque não aplicamos método de análise, seja porque não temos o conhecimento técnico;  Falha na execução dos Planos de Ação (execução incompleta ou fora do tempo);  Circunstâncias que fogem ao controle.
  247. 247. Focando a organização  Focar nos fins do escritório de advocacia (missão), ou seja, “satisfazer necessidades dos seres humanos”;  Existem quatro tipos de seres humanos que o escritório de advocacia deve satisfazer: 1. Clientes; 2. Empregados; 3. Advogados; 4. Sociedade.
  248. 248. Foco da Gestão  Métrica de eficiência no cumprimento da missão - Desempenho financeiro, pois, sem ela não existe vida no escritório de advocacia; É a métrica de Satisfação dos Advogados Sócios; - Satisfeita está, os processos devem ser direcionados para a satisfação [1] do Cliente, [2] dos Empregados e [3] da Sociedade;  A métrica financeira é validade para Advogados Solo e Escritórios de Advocacia.
  249. 249. Fatores que garantem resultados  São três os fatores fundamentais que garantem resultados: - Liderança; - Conhecimento técnico; - Método.  Devem ser cultivadas constantemente para garantir o crescimento.
  250. 250. Liderança Método Conhecim ento do Processo
  251. 251. Fatores que garantem resultados Liderança  Dos fatores citados, a liderança é o que há de mais importante, pois, sem ela, nada acontece;  O líder é o único agente de mudanças na organização;  De nada adianta método ou conhecimento técnico se não existe liderança para fazer acontecer;
  252. 252. Fatores que garantem resultados Liderança  “Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo certo”.  O principal atributo de um líder devotado à construção da empresa é trabalhar para tornar dispensável a sua própria condição de liderança, fazendo de seu cargo algo institucional (necessário bons líderes e bons técnicos).
  253. 253. Fatores que garantem resultados Conhecimento técnico  É o conhecimento relacionado com o processo no qual o indivíduo trabalha (marketing, finanças, rh, etc.).  São conhecimentos profundos e específicos da área.  A organização deve zelar para que esse conhecimento seja em nível global.  A absorção do conhecimento técnico é mais eficiente por meio da prática do método gerencial.
  254. 254. Métricas de desempenho financeiro
  255. 255. Métricas de desempenho financeiro
  256. 256. Métricas de desempenho financeiro
  257. 257. Métricas de desempenho financeiro
  258. 258. A meta é o foco do gerenciamento Método  A palavra originou do grego pela soma de duas outras: Meta + Hodós.  Meta significa “resultado a ser atingido” e Hodós “caminho”.  Portanto, pode ser entendido como “caminho para o resultado” ou então “sequência de ações necessárias para se atingir certo resultado desejado”.
  259. 259. A meta é o foco do gerenciamento Método  O método proposto é o Método Cartesiano (René Descartes), ou seja, busca pela verdade, contida nas informações organizacionais, fornecendo a orientação necessária para a boa tomada de decisão (contraponto ao “achismo”).  Todos na organização devem ser envolvidos, obviamente os operadores irão praticar um nível de análise e síntese bem mais simples que um técnico.
  260. 260. Conhecimento Comercial e em Marketing  Qual a minha especialidade?  Quem é meu cliente?  Qual a necessidade jurídica do meu cliente?  Como produzir conteúdo para essa necessidade?  Como divulgar esse conteúdo? (google, blog, redes sociais, cursos, aulas, palestras, livros, etc.)
  261. 261. Conhecimento em Finanças e Negócios  Receita e despesas - Planilha financeira  Contas Pessoais X Contas do escritório  Projeção financeira e Cenários  Planejamento estratégico - Definição de metas  Plano de Ação - Resultados
  262. 262. Conhecimento técnico  Reunião (Necessidade X Conhecimento)  Proposta - Informe quais serviços serão prestados, suas características e as garantias oferecidas.  Preço é o que o consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer. A determinação do preço deve considerar os custos do serviço e ainda proporcionar o retorno desejado.  Contrato + Procuração
  263. 263. Devo me especializar ou ser generalista?  Dica: Quanto mais especialista é o advogado ou o escritório maior a facilidade que tem de compreender e resolver questões jurídicas de determinada área ou segmento. Se especializar significa fidelizar a clientela: a capacidade de resolver com mais problema do cliente. eficiência e eficácia o
  264. 264. Como captar clientes?  Dicas: Trabalhar seu networking, rede de relacionamentos profissionais e sociais;  Desenvolver parcerias com outros advogados e profissionais de áreas correlatas para proporcionar uma troca circular de informações e clientes;  Participar ativamente de entidades de classe, para conseguir visibilidade pessoal e profissional;  Escrever artigos e ministrar palestras sobre assuntos de interesse público em sua área de especialidade;
  265. 265. Como cobrar honorários?  Dicas: Preço é o que o consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer.  A determinação do preço deve considerar os custos do serviço e ainda proporcionar o retorno desejado.  Ao avaliar o quanto o consumidor está disposto a pagar, você deve verificar se seu preço será compatível com aquele praticado no mercado pelos concorrentes diretos
  266. 266. Como montar um escritório de advocacia?  Dica: Dedique bastante tempo para essa etapa e faça cálculos precisos baseados na realidade. Lembre-se de incluir a documentação necessária, localização do escritório, móveis e equipamentos, além da mão-de-obra. Ainda, leve em consideração os custos para manter o negócio, como aluguel, contas de luz, água e telefone, Internet e salários.
  267. 267. Qual o segredo dos negócios de sucesso? • 10% de inspiração • 90% de transpiração  Obrigado!
  268. 268. PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING JURÍDICO DIGITAL
  269. 269. OBJETIVOS Missão: Visão: Valores:
  270. 270. META FINANCEIRA - 2014 Receita JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Despesa Saldo
  271. 271. META 2014 - PRODUÇÃO DE CONTEÚDO Notícias JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Artigos Vídeos Eventos Impresso
  272. 272. META – JAN 2014
  273. 273. JANEIRO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
  274. 274. META – FEV 2014
  275. 275. FEVEREIRO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
  276. 276. META – MAR 2014
  277. 277. MARÇO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
  278. 278. META – ABR 2014
  279. 279. ABRIL 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
  280. 280. META – MAI 2014
  281. 281. MAIO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
  282. 282. META – JUN 2014
  283. 283. JUNHO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
  284. 284. META – JUL 2014
  285. 285. JULHO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
  286. 286. META – AGO 2014
  287. 287. AGOSTO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
  288. 288. META – SET 2014
  289. 289. SETEMBRO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
  290. 290. META – OUT 2014
  291. 291. OUTUBRO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
  292. 292. META – NOV 2014
  293. 293. NOVEMBRO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
  294. 294. META – DEZ 2014
  295. 295. DEZEMBRO 2014 Segundafeira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
  296. 296. RESUMO 2014 – RESULTADOS PRODUÇÃO DE CONTEÚDO Notícias JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Artigos Vídeos Eventos Impresso
  297. 297. RESUMO 2014 – RESULTADOS FINANCEIROS Receita JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Despesa Saldo

×