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Histórico, 1999-2011Empresa                                                Stake       Status        Sucesso              ...
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Como chegamos no modelo atual?        A estrutura de capital e o tipo da saída induz o                       comportamento...
Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”
Processo de lançamento de produtos          A principal causa de morte de startupsDuas premissas implícitas:1. O problema ...
Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1                                     13
A bolha das pontocom•   10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca)•   Ciclo longo de desenvolvimento de pro...
Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup• Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de  liquidez• Feitas para d...
Quarta Fase:2011 – 2014Bolha 2?E no Brasil?               GPLUS.COM
O conceito Lean Startup amadurece...…mas a regra do plano de negócios ainda persistia                                     ...
O Modelo de NegóciosQual é o EBITDA da empresa em             2013? Quer que eu te diga os números        da Mega-Sena?   ...
Segmentos de ClientesQuais são os clientes e usuários que vc vai atender? Que empregos ou serviços eles querem substituir?...
Proposição de Valor  O que você está oferecendo para eles?O que isto está gerando de valor para eles?            Eles se i...
CanaisComo seu segmento de clientes quer ser acessado?Quais são os pontos de interação que fazem sentido?                 ...
Relações com os ClientesQue relações devem ser estabelecidas com cada segmento?          Pessoal? Automatizada? Atrair? Re...
Linhas de ReceitaQuanto os clientes realmente estão dispostos a pagar? Como?     Você vai gerar receita transacional ou re...
Recursos ChaveQue recursos sustentam seu modelo de negócios?        Quais recursos são essenciais?                        ...
Atividades ChaveQue atividades você tem que fazer bem para viabilizar seu                  modelo de negócio?             ...
Parceiros ChaveQuais parceiros e fornecedores alavancam seu modelo de negócio?                Quem você pode e precisa con...
Estrutura de CustosQual é a estrutura de custos resultante? Que elementos afetam seus custos?                         Oste...
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@Osterwalder, engenharia reversa do Facebook  Visão de Canvas – Grandes (enormes…) números
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Macro processo de customer development             (@ashmaurya),Iterando ferozmente de um Plano “A” para um             Pl...
Fase de Problem/Solution Fit
Fase de Product/Launch Fit
Fase de Product/Market Fit
Contabilidade em Lean StartupsBy @SGBLANK, http://steveblank.com/2010/02/22/no-accounting-for-   startups/ “Income Statem...
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Conclusão, o objetivo é Acelerar o ciclo de                   aprendizado e reduzir desperdício…Learn Faster              ...
Conclusão 2 (a que é realmente importante) IDEAS ARE OVERRATED !!! Eu troco o  @Archimedes_do_vale_do silicio Pelo  @Ti...
Estudo de Caso, Cloudretail & Fundo Moonlight                                                39
Estudo de Caso (Cloud Retail)Estendendo o Lean Canvas (Ash Maurya), que estendeu o Business Model Generation (Osterwalder)...
Extensão do Canvas, @ConcreteS (CloudRetail) Robustez do modelo (pivoting options)  Rede social de venda direta  Venda de...
Entrevistas de validaçãoProblema                                 Solução   Empresa de travel                             ...
CloudRetail, visão de Produto                                43
Produto Mínimo Viável                                        Visão inicial                                          CloudR...
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Questões Técnicas LAMP Objective C Java (Android) AWS (EC2, RDS, S3) Integração contínuo hudson Jira, Wiki, bitbucke...
Fundo Moonlight                  48
Referencias “The four steps to epiphany”, de Steve Gary Blank; “Running Lean”, de Ash Maurya;   “Business Model Generat...
www.concretesolutions.com.br                      fernando.delariva@concretesolutions.com.br                      @fdelari...
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Apresentação sobre a trajetória de 17 startups e o uso recente da abordagem de lean startup em novos negócios de tecnologia no Brasil

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  1. 1. Because IT matters Lean StartupsPreparado para
  2. 2. O que nós estamos fazendo aquiTentando reler a história (com ajuda do @SGBlank) Os fundadores são artistas, criam algo a partir do nada Mas a diferença entre um lider visinário e um maluco teimoso é só a cor da ultima linha A trajetória do fundador é a resposta a um chamado para fazer algo grandioso BTW, Quebrar um negócio de 6 Bi USD não deixa de ser grandioso Mas não existem 1000 heróis mais um herói com 1000 caras (@SGBlank) Existe um padrão no desenvolvimento de startups que poderia salvar muitos fracassos retumbantes e o Blank & Ries podem economizar muitos anos de auto aprendizado e muito tempo & dinheiro
  3. 3. Queremos ter sucesso em fazer startups escaláveis mas o que é uma Startup escalável?• Não é uma “Mini” Empresa grande Não é uma mini empresa grande 2
  4. 4. Startups Procuram & “Pivotam” Elas buscam um Elas executam ummodelo de negócios modelo de negócios Start up Grande Transição escalável empresa Evidências para transição Modelo de negócio encontrado pelos fundadores - (Product/Market fit) - O modelo de vendas é repetível - Gestores contratados @SGBLANK
  5. 5. BUT...Startups falham 4 @SGBLANK
  6. 6. Histórico, 1999-2011Empresa Stake Status Sucesso Papel Metodologia TecnologiaAtness - SW house(1998) Sócios Vendida Alto Enabler ad. Hoc. N.A. AlgoritmosEuclides – Educação Otimização e scheduling (1999) Sócios Fechou muito baixo Enabler ad. Hoc. genéticos + DelphiTeknoland - Ebuilder(2000) Execs/Opções Fechou quebrou (IPO NASDAQ) Enabler ad. Hoc. N.A. BroadVision/Sun/OrClickon – Market Place(2000) terceiros Fechou muito baixo desenvolvedores water fall acleHighFlyers – Portal de recursos humanos(1999) terceiros Fechou muito baixo desenvolvedores water fall Java/MySQLOiFotos - Portal de fotografia (2000) terceiros Funcionando Baixo desenvolvedores UP Java/OracleConcrete – Consultoria de IT (2001) Sócios Funcionando 15MM fat FY2011 Enabler ad. Hoc. N.A.Wine - Varejo de Vinhos(200?) terceiros Funcionando alto Enabler (primeiro release) SCRUM Java/EP/OracleStartup 1 – Varejo Web Roupas (2010) terceiros Pivotou N.A. Diagnóstico Consultoria N.A.Startup 1 DTVM – (2011) terceiros Funcionando A definir Enabler SCRUM LAMP + AWSChef TV– Portal de segmento + Varejo (2011) terceiros Funcionando A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS Startup 2 Payment Gateway – Stealth (2011) terceiros Prod Q3 A definir Enabler SCRUM LAMP + AWSOfertas.com– Compras Coletivas (2011) terceiros Funcionando Alto Diagnóstico Consultoria LAMPIC RealState SW – SW para crédito imobiliário (2011) Sócios Prod Q3 A definir Enabler Lean Start up LAMP + AWSCloudRetail SaaS de varejo web 3.0 (2011) Sócios Funcionando A definir Enabler Lean Start up LAMP + AWSConcrete Support - Serviços (2011) Sócios Prod Q4 A definir Enabler Lean Start up N.A.Fundo Moonlight (2011) Sócios Funcionando A definir Enabler Lean Start up N.A. 5
  7. 7. Histórico – Waterfall Progresso é definido por: avançar de fase Waterfall Requirements Specifications DesignProblema: ConhecidoSolução: Conhecida Implementation Verification Maintenance
  8. 8. Histórico – Agile Progresso é definido por: código em produção “Product Owner” or in-house customerProblema: ConhecidoSolução: Desconhecida Desenvolvimento ágil
  9. 9. Histórico – Lean Startup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$) Customer Development Hypotheses, Experiments,Problema: Conhecido InsightsSolução: Desconhecida Data, Feedback, Insights Desenvolvimento ágil
  10. 10. Como nós @ConcreteS vemos uma Lean Startup de tecnologia hoje (IMHO) 9
  11. 11. Como chegamos no modelo atual? A estrutura de capital e o tipo da saída induz o comportamentoQuatro Fases:• 1970 – 1995 Contruir um negócio (receita)• 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual)• 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A)• 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO) 10
  12. 12. Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”
  13. 13. Processo de lançamento de produtos A principal causa de morte de startupsDuas premissas implícitas:1. O problema do cliente é conhecido: Conceito/ Des. De Alpha/Beta Lançamento $ de seed produto2. As funcionalidades do produto são conhecidas
  14. 14. Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1 13
  15. 15. A bolha das pontocom• 10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca)• Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover advantage)• Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet)• Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum lucro)• Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO) Behaviorgap.com
  16. 16. Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup• Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de liquidez• Feitas para durar (mas aceitamos ofertas  )• Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN• Foco em criar clientes e não produtos• Sem hype
  17. 17. Quarta Fase:2011 – 2014Bolha 2?E no Brasil? GPLUS.COM
  18. 18. O conceito Lean Startup amadurece...…mas a regra do plano de negócios ainda persistia 17
  19. 19. O Modelo de NegóciosQual é o EBITDA da empresa em 2013? Quer que eu te diga os números da Mega-Sena? …Sim, o rei estava peladoMorte ao plano de negócio, longa vida ao modelo de negócio!
  20. 20. Segmentos de ClientesQuais são os clientes e usuários que vc vai atender? Que empregos ou serviços eles querem substituir? Osterwalder, business model generation
  21. 21. Proposição de Valor O que você está oferecendo para eles?O que isto está gerando de valor para eles? Eles se importam ? Osterwalder, business model generation
  22. 22. CanaisComo seu segmento de clientes quer ser acessado?Quais são os pontos de interação que fazem sentido? Osterwalder, business model generation
  23. 23. Relações com os ClientesQue relações devem ser estabelecidas com cada segmento? Pessoal? Automatizada? Atrair? Reter? Osterwalder, business model generation
  24. 24. Linhas de ReceitaQuanto os clientes realmente estão dispostos a pagar? Como? Você vai gerar receita transacional ou recorrente? Osterwalder, business model generation
  25. 25. Recursos ChaveQue recursos sustentam seu modelo de negócios? Quais recursos são essenciais? Osterwalder, business model generation
  26. 26. Atividades ChaveQue atividades você tem que fazer bem para viabilizar seu modelo de negócio? Qual delas é crucial? Osterwalder, business model generation 25
  27. 27. Parceiros ChaveQuais parceiros e fornecedores alavancam seu modelo de negócio? Quem você pode e precisa contar? Osterwalder, business model generation
  28. 28. Estrutura de CustosQual é a estrutura de custos resultante? Que elementos afetam seus custos? Osterwalder, business model generation
  29. 29. Atividades Proposição Relações com chave de Valor ClientesParceiros Segmentos Chave de ClienteEstrutura de Linhas de Custos Receita Recursos Chave Canais Osterwalder, business model generation 28 images by JAM
  30. 30. @Osterwalder, engenharia reversa do Facebook Visão de Canvas – Grandes (enormes…) números
  31. 31. Mas como Startups buscam seu modelo de negócio? Customer Development• A busca é via “customer development”• A implantação é desenvolvimento ágil• A soma é Lean Startup!
  32. 32. Macro processo de customer development (@ashmaurya),Iterando ferozmente de um Plano “A” para um Plano que Funcione
  33. 33. Fase de Problem/Solution Fit
  34. 34. Fase de Product/Launch Fit
  35. 35. Fase de Product/Market Fit
  36. 36. Contabilidade em Lean StartupsBy @SGBLANK, http://steveblank.com/2010/02/22/no-accounting-for- startups/ “Income Statements, Balance Sheets and Cash Flow Statements are really important at two points in your startup. First, when you pitch your idea to VC’s, you need a financial model showing VC’s what your company will look like after you are no longer a startup….. The second time you’ll need to know about Income Statements, Balance Sheets and Cash Flow Statements is after you’ve found your repeatable and profitable business model. You’ll then use these documents to run your business and monitor your company’s financial health as you execute your business model.” Concrete Solutions 2010 35 Todos os direitos reservados
  37. 37. ....Mas startups precisam de métricas, e vc pode gerira empresa e se comunicar com os investidores Base de usuários  Customer Acquisition Registrations Custo de aquisição Activations Retained 30+ Days  Web Metrics Retained 90+ Days Paying Customers  “Love or kill” de funcionalidades Paying/(Activations + Retained 30+) Finanças Receita Custo do Serviço/Produto vendido Margem de contribuição Caixa Burn Rate Meses de caixa restantes Fluxo de caixa mensal com previsão diária @SGBLANK + @davemcClure http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates- lean-startup-circle-jan-2010.html Concrete Solutions 2010 36 Todos os direitos reservados
  38. 38. Conclusão, o objetivo é Acelerar o ciclo de aprendizado e reduzir desperdício…Learn Faster Build FasterSplit Tests Unit TestsCustomer Development Usability TestsFive Whys Continuous IntegrationCustomer Advisory Board Incremental DeploymentFalsifiable Hypotheses Free & Open-SourceProduct Owner Cloud ComputingAccountability Cluster Immune SystemCustomer Archetypes Just-in-time ScalabilityCross-functional Teams RefactoringSemi-autonomous Teams Developer SandboxSmoke Tests Minimum Viable Product Measure Faster Measure Faster Split Tests Funnel Analysis Continuous Deployment Cohort Analysis Usability Tests Net Promoter Score Real-time Monitoring & Alerting Search Engine Marketing Customer Liaison Predictive Monitoring
  39. 39. Conclusão 2 (a que é realmente importante) IDEAS ARE OVERRATED !!! Eu troco o @Archimedes_do_vale_do silicio Pelo @Time_de_execução_from_Hell ANYDAY Concrete Solutions 2010 38 Todos os direitos reservados
  40. 40. Estudo de Caso, Cloudretail & Fundo Moonlight 39
  41. 41. Estudo de Caso (Cloud Retail)Estendendo o Lean Canvas (Ash Maurya), que estendeu o Business Model Generation (Osterwalder) 40
  42. 42. Extensão do Canvas, @ConcreteS (CloudRetail) Robustez do modelo (pivoting options) Rede social de venda direta Venda de licenças Seguir modelo de Apple Store – App, Web App, Web Tipo de Funding Inicial Bootstraped com primeiro cliente Primeiro Round @FundoMoonlight Colaborative Lean Start Up Potenciais Saídas Empresas de Mídia Empresas de Telco Empresas de Varejo 41
  43. 43. Entrevistas de validaçãoProblema Solução Empresa de travel  Dev 01 (B2C Oracle/EP/MS) Empresa de varejo web  Dev 02 (B2C Magento) Empresa de bens de consumo duráveis  Empresários PME  Ex CIO de empresa de varejo Grande varejista web  Diretor Comercial de empresa de SW Empresa de travel retail empresarial Empresa de telecom 1  Empresa de autopeças Empresa de telecom 2  Empresa de travel Empresa de meios de pagamento (#1)  Empresa de varejo web Empresa de meios de pagamento (#2)  Sócio 01, Sócio 02  Empreendedora serial  CIO de empresa de mídia  Empresa de meios de pagamento (#3) 42
  44. 44. CloudRetail, visão de Produto 43
  45. 45. Produto Mínimo Viável Visão inicial CloudRetail PARCIAL Self Service CyberShop DirectShop SocialShopWeb Mobile Web IShop (Ios) (Android) (Venda Direta, iPad) (FB) Compras Coletivas 44
  46. 46. Produto Mínimo Viável - Visão atual, Prod 45
  47. 47. Estado atual de empresaMVP, Pronto, Primeiro cliente em produção, landing page em produção, 46
  48. 48. Questões Técnicas LAMP Objective C Java (Android) AWS (EC2, RDS, S3) Integração contínuo hudson Jira, Wiki, bitbucket Testes unitários , Selenium, Jmeter Google analytics para métricas Suporte compartilhado no início 47
  49. 49. Fundo Moonlight 48
  50. 50. Referencias “The four steps to epiphany”, de Steve Gary Blank; “Running Lean”, de Ash Maurya; “Business Model Generation”, de Alexander Ostwalder, “The Lean Startup”, de Eric Ries, Apresentações de Steve Blank no slideshare e www.businessmodelalchemist.com, www.startuplessonslearned.com e theleanstartup.com 49
  51. 51. www.concretesolutions.com.br fernando.delariva@concretesolutions.com.br @fdelariva Rio de Janeiro São Paulo Rua São José, 90 - Sala: 2121 Rua Flórida, 1670 - Sala: 22Centro - Rio de Janeiro - CEP: 20010-020 Brooklin - São Paulo - CEP: 04565-001 Tel.: +55 21 2240-2030 Tel.: +55 11 4119-0449

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