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Gerenciamento das
comunicações do projeto
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Gerenciamento das
comunicações do projeto
Garantir a geração, coleta,
distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto.
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Gerenciando a Mensagem
Quando a notícia de que uma mudança está em
curso chega ao bebedouro, as pessoas podem
começar a distribuir currículos e os melhores
funcionários podem ser cooptados pela
concorrência.
Numa empresa onde a alta gerência tinha anunciado
que haveria demissões, mas depois de três meses, a
empresa não informou mais nada...
Um dia, uma gerente intermediária, entrou no
escritório do vice-presidente sênior e fechou a porta.
Alguns minutos depois, saiu soluçando.
Imediatamente começou a se espalhar o boato de
que ela tinha sido demitida.
Mas a verdade é que seu cachorro acabara de
morrer e ela estava justificando uma saída...
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Gerenciamento das
comunicações do projeto
.1 Identificar as “partes
interessadas”
Determinação das partes interessadas
no projeto, pessoas e organizações que
afetam, influem ou contribuem para o
sucesso do projeto.
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Gerenciamento das
comunicações do projeto
.2 Planejar as comunicações
Determinação das necessidades e
forma de comunicação das
informações a coletar e fornecer
para as partes interessadas no
projeto.
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Gerenciamento das
comunicações do projeto
.3 Distribuir as informações
Colocação das informações
necessárias à disposição das partes
interessadas no projeto no momento
adequado.
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Gerenciamento das
comunicações do projeto
.4 Gerenciar as expectativas das
partes interessadas
Gerenciamento das comunicações e
interações para satisfazer os requisitos
das partes interessadas no projeto e
resolver seus problemas à medida em
que acontecem.
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Gerenciamento das
comunicações do projeto
.5 Reportar o desempenho
Coleta e distribuição das informações
sobre o desempenho. Isso inclui o
relatório de andamento, medição do
progresso e previsão.
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Identificar as Partes Interessadas
Essa identificação busca reconhecer no
público, clientes, patrocinadores,
legisladores e a organização executora,
fontes de auxílio ou combate ao
projeto, permitindo estabelecer
prioridades e os relacionamentos
indispensáveis para o sucesso do
projeto.
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Identificar as Partes Interessadas
Entradas
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Documentos de aquisição (contratos)
.3 Fatores ambientais da empresa
.4 Ativos de processos organizacionais
TAP
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Identificar as Partes Interessadas
Ferramentas e técnicas
.1 Análise das partes interessadas
Localize
os
agentes
e os trate
de
acordo
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Identificar as Partes Interessadas
Ferramentas e técnicas
.2 Opinião especializada
buscar quem pode dar as informações –
alta administração, outros clientes,
associações técnicas e profissionais,
fornecedores, bases de dados privadas ou
governamentais, especialistas na área,
gerentes e participantes de projetos
anteriores...
Blá...
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Identificar as Partes Interessadas
Saídas
Registro das partes interessadas
Identificação, avaliação, classificação, acesso
Estratégia para o seu gerenciamento
Listados os interesses, medidas a tomar para
ampliar oportunidades ou reduzir efeitos de
ataques, estabelecer parcerias, prioridades e
demais itens de relacionamento.
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Planejar as comunicações
O planejamento das comunicações
determina as necessidades de
informações e comunicações das
partes interessadas identificadas;
quem precisa de qual informação,
quando será requerida, como será
fornecida, periodicidade, meio de
transporte e por quem.
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Planejar as comunicações
Os requisitos de comunicação das partes interessadas
As informações que serão comunicadas, inclusive o
formato, conteúdo e nível de detalhes
A pessoa responsável pela comunicação das
informações
A pessoa ou os grupos que receberão as informações
Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as
informações, como memorandos, e-mail e/ou
comunicados à imprensa
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Planejar as comunicações
A freqüência da comunicação.
Os prazos para identificar processos para aumentar
o nível e a cadeia gerencial (nomes) para levar para
níveis mais altos problemas que não podem ser
resolvidos em um nível hierárquico mais baixo
O método para atualizar e refinar o plano de
gerenciamento das comunicações conforme o
projeto se desenvolve e avança
Glossário da terminologia comum.
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Planejar as comunicações
Item de comunicações. As informações que serão
distribuídas às partes interessadas.
Objetivo. A razão da distribuição dessas informações.
Freqüência. A freqüência de distribuição dessas
informações.
Datas de início / conclusão. O prazo para a
distribuição das informações.
Formato / meio físico. O layout das informações e o
método de transmissão.
Responsabilidade. O membro da equipe
encarregado da distribuição das informações.
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Planejar as comunicações
Entradas
(são as saídas do processo anterior)
.1 Registro das partes interessadas
.2 Estratégia para o seu gerenciamento
.3 Fatores ambientais da empresa
.4 Ativos de processos organizacionais
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Planejar as comunicações
Ferramentas e técnicas
Análise dos requisitos da
comunicação
Organogramas, volumes, tecnologia,
distribuição geográfica, hierarquia,
responsabilidades e segurança de
acesso a dados...
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Planejar as comunicações
Ferramentas e técnicas
Tecnologia das comunicações
As metodologias usadas para transferir
informações entre as partes interessadas no
projeto podem variar significativamente.
Por exemplo, uma equipe de gerenciamento
de projetos pode incluir desde conversas
breves até reuniões demoradas ou incluir
como métodos de comunicação desde simples
documentos por escrito até itens que podem
ser acessados on-line (como cronogramas e
bancos de dados).
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Planejar as comunicações
Ferramentas e técnicas
Modelos das comunicações
As metodologias usadas para transferir
informações entre as partes interessadas no
projeto podem variar significativamente.
Por exemplo, uma equipe de gerenciamento
de projetos pode incluir desde conversas
breves até reuniões demoradas ou incluir
como métodos de comunicação desde simples
documentos por escrito até itens que podem
ser acessados on-line (como cronogramas e
bancos de dados).
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Planejar as comunicações
Modelos das comunicações
Modelos emissor-receptor.
Escolha dos meios de comunicação.
Estilo de redação.
Técnicas de apresentação.
Técnicas de gerenciamento de reuniões.
Codificação, Mensagem.
Ruído.
Meio físico.
Decodificação ou compreensão.
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Planejar as comunicações
Modelos das comunicações
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Planejar as comunicações
Restrições.
As restrições são fatores que podem limitar
as opções da equipe de gerenciamento de
projetos.
Exemplos de restrições incluem membros da
equipe em locais geográficos diferentes,
versões incompatíveis de software de
comunicação ou capacidades técnicas de
transmissão ou divulgação limitadas.
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Planejar as comunicações
Ferramentas e técnicas
Métodos de comunicação
interativa
reuniões, telefonemas, visitas
passiva (pull – nós mandamos)
cartas, memos, relatórios, e-mails, comunicados
pela imprensa, correio
ativa (push – eles buscam)
o destinatário tem acesso à informação – sites,
assinaturas...
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Planejar as comunicações
Saídas
.1 Plano de gerenciamento das
comunicações
Inclui diretrizes para reuniões de andamento do
projeto, da equipe do projeto, eletrônicas e e-mails.
.2 Atualizações nos documentos do projeto
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Distribuir informações
Envolve colocar as informações à
disposição das partes interessadas no
projeto no momento oportuno.
Implementar o plano de comunicações
Responder a solicitações de
informações não previstas
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Distribuir informações
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
capítulo comunicações
.2 Relatórios de desempenho
.3 Ativos de processos
organizacionais
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Distribuir informações
Ferramentas e técnicas
.1 Métodos de comunicação
As habilidades de gerenciamento geral
relacionadas às comunicações incluem garantir
que as pessoas certas obtenham as informações
certas na hora adequada;
O emissor é responsável por garantir que as
informações estejam claras e completas, de
forma que o receptor as possa receber
corretamente, e pela confirmação de que elas
são adequadamente entendidas.
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Distribuir informações
Ferramentas e técnicas
.1 Métodos de comunicação
Reuniões, conferências (tele e reais)
Linguagens escrita e oral, ouvir e falar
Interna (dentro do projeto) e externa (o cliente,
os meios de comunicação, o público)
Formal (relatórios, briefings) e informais
(memorandos, conversas para fins específicos)
Vertical (para cima e para baixo na
organização) e horizontal (entre os pares).
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Distribuir informações
Ferramentas e técnicas
.2 Ferramentas de distribuição das informações
São necessários meios para a coleta e envio das
informações necessárias.
As informações podem ser coletadas e recuperadas por
diversos meios, inclusive sistemas manuais de
arquivamento, bancos de dados eletrônicos, software de
gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o
acesso à documentação técnica, como desenhos de
engenharia, especificações de design e planos de teste.
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Distribuir informações
Ferramentas e técnicas
.2 Ferramentas de distribuição das informações
Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de
documentos, sistemas manuais de arquivamento e
bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhado
Ferramentas para conferências e comunicação
eletrônica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone,
videoconferência e conferências, e publicações na
Internet.
Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos,
como interfaces Web para software de gerenciamento de
projetos e elaboração de cronogramas, suporte a
reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas de
gerenciamento de trabalho colaborativo.
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Distribuir informações
Saídas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Documentação das lições aprendidas.
A documentação inclui as causas dos problemas, as
razões que motivaram as ações corretivas
escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre
a distribuição das informações.
As lições aprendidas são documentadas de forma
que integrem o banco de dados histórico tanto para
este projeto como para a organização executora.
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Distribuir informações
Saídas
.1 Ativos de processos organizacionais
(atualizações)
Registros do projeto.
Incluem correspondências, memorandos e
documentos que descrevem o projeto;
conforme possível e adequado, mantidas de
uma forma organizada.
Os membros da equipe podem também
manter registros em um diário do projeto.
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Distribuir informações
Saídas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Relatórios do projeto. Os relatórios formais e
informais do projeto detalham o andamento do projeto
e incluem lições aprendidas, registros de problemas,
relatórios de encerramento do projeto e saídas de
outras áreas de conhecimento
Apresentações do projeto. A equipe do projeto
fornece informações, formal ou informalmente, a
algumas ou a todas as partes interessadas no projeto.
Essas informações são relevantes para as
necessidades da audiência e o método de
apresentação é adequado.
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Distribuir informações
Saídas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Feedback das partes interessadas.
As informações recebidas das partes interessadas
relativas às operações do projeto podem ser
distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o
desempenho futuro do projeto.
Notificações das partes interessadas.
É possível fornecer informações às partes
interessadas sobre problemas resolvidos, mudanças
aprovadas e andamento geral do projeto.
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Distribuir informações
Saídas
.2 Mudanças solicitadas
As mudanças surgidas no processo
distribuição das informações devem
causar mudanças nos planos de
gerenciamento do projeto e das
comunicações.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
O gerenciamento das expectativas das
partes interessadas se refere a administrar
as comunicações para satisfazer suas
necessidades no projeto e resolver seus
problemas na medida em que ocorrem.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Entradas
.1 Registro das partes interessadas
Lista de participantes visando sua
inclusão nas comunicações do projeto.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Entradas
.2 Estratégia para gerenciamento das
partes interessadas
Os requisitos e expectativas das
partes interessadas propiciam um
entendimento das suas metas,
objetivos e nível de comunicação
durante o projeto.
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Gerenciar expectativas das partes
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Entradas
.3 Plano de gerenciamento do projeto
No que diz respeito ao plano de
comunicações durante o projeto.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Entradas
.4 Registros de questões
Um registro de problemas ou um registro de itens de
ação são ferramentas que podem ser usadas para
documentar e monitorar a resolução de problemas.
Em geral, os problemas não chegam a ter a importância
de um projeto ou atividade, mas normalmente são
abordados para manter bons relacionamentos
construtivos de trabalho entre as várias partes
interessadas, inclusive os membros da equipe.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Entradas
.5 Registros de mudanças
Um registro de mudanças documenta as
alterações e permite comunicar as
consequencias aos interessados a
respeito dos impactos em tempo, custo e
risco.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
.6 Ativos de processos
organizacionais
Conforme aparecem problemas no
projeto, o gerente de projetos deve
abordar e resolver esses problemas
juntamente com as partes
interessadas no projeto adequadas.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Ferramentas e técnicas
.1 Métodos de comunicação
Os métodos de comunicação identificados
para cada parte interessada no plano de
gerenciamento das comunicações são
utilizados durante o gerenciamento das
partes interessadas.
As reuniões presenciais dos membros são
os meios mais eficazes de comunicação e
resolução de problemas com as partes
interessadas.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Ferramentas e técnicas
.2 Habilidades interpessoais
Estabelecimento de confiança
Solução de conflitos
Escuta ativa
Superação das resistências à mudança
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Ferramentas e técnicas
.3 Habilidades gerenciais
Habilidades de apresentação
Negociação
Habilidades de redação
Capacidade de falar em público
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Saídas
.1 Problemas resolvidos
Conforme os requisitos das partes
interessadas são identificados e
resolvidos, o registro de problemas irá
documentar as questões que foram
abordadas e encerradas.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Saídas
.1 Ativos de processos organizacionais
(atualizações)
A documentação das lições aprendidas inclui
as causas dos problemas, as razões que
motivaram as ações corretivas escolhidas e
outros tipos de lições aprendidas sobre o
gerenciamento das partes interessadas.
As lições aprendidas são documentadas de
forma que integrem o banco de dados
histórico.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
.2 Solicitações de mudanças
Incluem mudanças no andamento dos
problemas das partes interessadas no plano de
gerenciamento de pessoal, que são necessárias
para refletir as mudanças em como as
comunicações com as partes interessadas irão
ocorrer.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
.3 Plano de gerenciamento do
projeto (atualizações)
O plano de gerenciamento do
projeto é atualizado para refletir as
mudanças feitas no plano das
comunicações, escopo etc.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
.4 Documentos do projeto (atualizações)
Ações corretivas incluem mudanças para
fazer com que o desempenho futuro
esperado do projeto fique de acordo com o
plano de gerenciamento do projeto.
Registros das partes interessadas
Registros das questões
etc
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Reportar o desempenho
O processo de reportar o desempenho
envolve a coleta de todos os dados de linha
de base e a distribuição das informações
sobre o desempenho às partes interessadas.
O relatório de desempenho deve
normalmente fornecer informações sobre
escopo, cronograma, custo e qualidade.
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Reportar o desempenho
Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto
fornece informações sobre a linha de
base e suas variações.
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Reportar o desempenho
Entradas
.2 Informações sobre o desempenho
do trabalho
Situação atual das entregas, e sobre o
que foi realizado, coletadas como parte
da execução do projeto como
andamento, progresso e custos
incorridos.
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Reportar o desempenho
Entradas
.3 Medições de desempenho do
trabalho
Os valores calculados da variação de
datas de início e fim, do índice de
desempenho de prazos, custos e
técnicos.
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Reportar o desempenho
Entradas
.4 Previsão de orçamento
Um valor de Estimativa de Prazo e
Custos calculado fornecido pela
organização executora é documentado
e o valor é comunicado às partes
interessadas.
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Entradas
.5 Ativos de Processos Organizacionais
Modelos de relatórios
Políticas e procedimentos
Limites de variação admitidos
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Reportar o desempenho
Ferramentas e técnicas
.1 Análise da variação
Visão das causas das diferenças entre
a realização e a linha de base
Verificar a qualidade das informações
coletadas
Determinar as variações
Determinar impacto em custos e
cronograma d projeto
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Ferramentas e técnicas
.2 Métodos de previsão
séries temporais
métodos causais
métodos subjetivos
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Reportar o desempenho
Ferramentas e técnicas
.3 Métodos de comunicação
As informações podem ser coletadas e
compiladas a partir de diversos meios,
inclusive sistemas de arquivamento
manual, bancos de dados eletrônicos,
software de gerenciamento de projetos
e sistemas que permitem acesso à
documentação técnica.
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Reportar o desempenho
Ferramentas e técnicas
.4 Sistemas de distribuição de informações
Os pacotes de software que incluem
relatórios de tabelas, análise de planilhas,
apresentações ou capacidades gráficas
podem ser usados para criar imagens de
qualidade para a apresentação dos dados de
desempenho do projeto.
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Reportar o desempenho
Saídas
.1 Relatórios de desempenho
Os relatórios de desempenho organizam e
sintetizam as informações coletadas e apresentam
os resultados de qualquer análise comparados com
a linha de base da medição de desempenho.
Os relatórios devem fornecer informações sobre o
progresso, andamento e o nível de detalhes exigido
pelas diversas partes interessadas, conforme
documentado no plano de gerenciamento das
comunicações.
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Reportar o desempenho
Saídas
.2 Ativos de processos organizacionais
A documentação das lições aprendidas inclui
as causas dos problemas, as razões que
motivaram as ações corretivas escolhidas e
outros tipos de lições aprendidas sobre o
relatório de desempenho.
As lições aprendidas são documentadas de
forma que integrem o banco de dados
histórico tanto para este projeto como para a
organização executora.
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Reportar o desempenho
Saídas
.3 Solicitações de mudanças
A análise do desempenho do projeto
freqüentemente gera solicitações de
mudanças, além das causadas pela dinâmica
normal das organizações.
As ações corretivas recomendadas incluem
mudanças para fazer com que o
desempenho futuro esperado fique de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto.

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PMBOK 4a Edição Gerenciamento Comunicações Projeto

  • 1. 1 PMBOK 4ª Edição III Gerenciamento das comunicações do projeto
  • 2. 2/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto Garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto.
  • 3. 3/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciando a Mensagem Quando a notícia de que uma mudança está em curso chega ao bebedouro, as pessoas podem começar a distribuir currículos e os melhores funcionários podem ser cooptados pela concorrência. Numa empresa onde a alta gerência tinha anunciado que haveria demissões, mas depois de três meses, a empresa não informou mais nada... Um dia, uma gerente intermediária, entrou no escritório do vice-presidente sênior e fechou a porta. Alguns minutos depois, saiu soluçando. Imediatamente começou a se espalhar o boato de que ela tinha sido demitida. Mas a verdade é que seu cachorro acabara de morrer e ela estava justificando uma saída...
  • 4. 4/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto .1 Identificar as “partes interessadas” Determinação das partes interessadas no projeto, pessoas e organizações que afetam, influem ou contribuem para o sucesso do projeto.
  • 5. 5/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto .2 Planejar as comunicações Determinação das necessidades e forma de comunicação das informações a coletar e fornecer para as partes interessadas no projeto.
  • 6. 6/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto .3 Distribuir as informações Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.
  • 7. 7/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto .4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas Gerenciamento das comunicações e interações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver seus problemas à medida em que acontecem.
  • 8. 8/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto .5 Reportar o desempenho Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.
  • 9. 9/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Identificar as Partes Interessadas Essa identificação busca reconhecer no público, clientes, patrocinadores, legisladores e a organização executora, fontes de auxílio ou combate ao projeto, permitindo estabelecer prioridades e os relacionamentos indispensáveis para o sucesso do projeto.
  • 10. 10 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Identificar as Partes Interessadas Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Documentos de aquisição (contratos) .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais TAP
  • 11. 11 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Identificar as Partes Interessadas Ferramentas e técnicas .1 Análise das partes interessadas Localize os agentes e os trate de acordo
  • 12. 12 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Identificar as Partes Interessadas Ferramentas e técnicas .2 Opinião especializada buscar quem pode dar as informações – alta administração, outros clientes, associações técnicas e profissionais, fornecedores, bases de dados privadas ou governamentais, especialistas na área, gerentes e participantes de projetos anteriores... Blá...
  • 13. 13 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Identificar as Partes Interessadas Saídas Registro das partes interessadas Identificação, avaliação, classificação, acesso Estratégia para o seu gerenciamento Listados os interesses, medidas a tomar para ampliar oportunidades ou reduzir efeitos de ataques, estabelecer parcerias, prioridades e demais itens de relacionamento.
  • 14. 14 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações O planejamento das comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas identificadas; quem precisa de qual informação, quando será requerida, como será fornecida, periodicidade, meio de transporte e por quem.
  • 15. 15 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Os requisitos de comunicação das partes interessadas As informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes A pessoa responsável pela comunicação das informações A pessoa ou os grupos que receberão as informações Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como memorandos, e-mail e/ou comunicados à imprensa
  • 16. 16 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações A freqüência da comunicação. Os prazos para identificar processos para aumentar o nível e a cadeia gerencial (nomes) para levar para níveis mais altos problemas que não podem ser resolvidos em um nível hierárquico mais baixo O método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações conforme o projeto se desenvolve e avança Glossário da terminologia comum.
  • 17. 17 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Item de comunicações. As informações que serão distribuídas às partes interessadas. Objetivo. A razão da distribuição dessas informações. Freqüência. A freqüência de distribuição dessas informações. Datas de início / conclusão. O prazo para a distribuição das informações. Formato / meio físico. O layout das informações e o método de transmissão. Responsabilidade. O membro da equipe encarregado da distribuição das informações.
  • 18. 18 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Entradas (são as saídas do processo anterior) .1 Registro das partes interessadas .2 Estratégia para o seu gerenciamento .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais
  • 19. 19 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Ferramentas e técnicas Análise dos requisitos da comunicação Organogramas, volumes, tecnologia, distribuição geográfica, hierarquia, responsabilidades e segurança de acesso a dados...
  • 20. 20 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Ferramentas e técnicas Tecnologia das comunicações As metodologias usadas para transferir informações entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line (como cronogramas e bancos de dados).
  • 21. 21 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Ferramentas e técnicas Modelos das comunicações As metodologias usadas para transferir informações entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line (como cronogramas e bancos de dados).
  • 22. 22 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Modelos das comunicações Modelos emissor-receptor. Escolha dos meios de comunicação. Estilo de redação. Técnicas de apresentação. Técnicas de gerenciamento de reuniões. Codificação, Mensagem. Ruído. Meio físico. Decodificação ou compreensão.
  • 24. 24 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Restrições. As restrições são fatores que podem limitar as opções da equipe de gerenciamento de projetos. Exemplos de restrições incluem membros da equipe em locais geográficos diferentes, versões incompatíveis de software de comunicação ou capacidades técnicas de transmissão ou divulgação limitadas.
  • 25. 25 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Ferramentas e técnicas Métodos de comunicação interativa reuniões, telefonemas, visitas passiva (pull – nós mandamos) cartas, memos, relatórios, e-mails, comunicados pela imprensa, correio ativa (push – eles buscam) o destinatário tem acesso à informação – sites, assinaturas...
  • 26. 26 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Saídas .1 Plano de gerenciamento das comunicações Inclui diretrizes para reuniões de andamento do projeto, da equipe do projeto, eletrônicas e e-mails. .2 Atualizações nos documentos do projeto
  • 27. 27 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Implementar o plano de comunicações Responder a solicitações de informações não previstas
  • 28. 28 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto capítulo comunicações .2 Relatórios de desempenho .3 Ativos de processos organizacionais
  • 29. 29 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação As habilidades de gerenciamento geral relacionadas às comunicações incluem garantir que as pessoas certas obtenham as informações certas na hora adequada; O emissor é responsável por garantir que as informações estejam claras e completas, de forma que o receptor as possa receber corretamente, e pela confirmação de que elas são adequadamente entendidas.
  • 30. 30 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação Reuniões, conferências (tele e reais) Linguagens escrita e oral, ouvir e falar Interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicação, o público) Formal (relatórios, briefings) e informais (memorandos, conversas para fins específicos) Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre os pares).
  • 31. 31 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas de distribuição das informações São necessários meios para a coleta e envio das informações necessárias. As informações podem ser coletadas e recuperadas por diversos meios, inclusive sistemas manuais de arquivamento, bancos de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o acesso à documentação técnica, como desenhos de engenharia, especificações de design e planos de teste.
  • 32. 32 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas de distribuição das informações Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhado Ferramentas para conferências e comunicação eletrônica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência e conferências, e publicações na Internet. Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.
  • 33. 33 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Saídas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizações) Documentação das lições aprendidas. A documentação inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre a distribuição das informações. As lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para este projeto como para a organização executora.
  • 34. 34 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Saídas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizações) Registros do projeto. Incluem correspondências, memorandos e documentos que descrevem o projeto; conforme possível e adequado, mantidas de uma forma organizada. Os membros da equipe podem também manter registros em um diário do projeto.
  • 35. 35 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Saídas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizações) Relatórios do projeto. Os relatórios formais e informais do projeto detalham o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de problemas, relatórios de encerramento do projeto e saídas de outras áreas de conhecimento Apresentações do projeto. A equipe do projeto fornece informações, formal ou informalmente, a algumas ou a todas as partes interessadas no projeto. Essas informações são relevantes para as necessidades da audiência e o método de apresentação é adequado.
  • 36. 36 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Saídas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizações) Feedback das partes interessadas. As informações recebidas das partes interessadas relativas às operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto. Notificações das partes interessadas. É possível fornecer informações às partes interessadas sobre problemas resolvidos, mudanças aprovadas e andamento geral do projeto.
  • 37. 37 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Saídas .2 Mudanças solicitadas As mudanças surgidas no processo distribuição das informações devem causar mudanças nos planos de gerenciamento do projeto e das comunicações.
  • 38. 38 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas O gerenciamento das expectativas das partes interessadas se refere a administrar as comunicações para satisfazer suas necessidades no projeto e resolver seus problemas na medida em que ocorrem.
  • 39. 39 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Entradas .1 Registro das partes interessadas Lista de participantes visando sua inclusão nas comunicações do projeto.
  • 40. 40 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Entradas .2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas Os requisitos e expectativas das partes interessadas propiciam um entendimento das suas metas, objetivos e nível de comunicação durante o projeto.
  • 41. 41 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Entradas .3 Plano de gerenciamento do projeto No que diz respeito ao plano de comunicações durante o projeto.
  • 42. 42 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Entradas .4 Registros de questões Um registro de problemas ou um registro de itens de ação são ferramentas que podem ser usadas para documentar e monitorar a resolução de problemas. Em geral, os problemas não chegam a ter a importância de um projeto ou atividade, mas normalmente são abordados para manter bons relacionamentos construtivos de trabalho entre as várias partes interessadas, inclusive os membros da equipe.
  • 43. 43 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Entradas .5 Registros de mudanças Um registro de mudanças documenta as alterações e permite comunicar as consequencias aos interessados a respeito dos impactos em tempo, custo e risco.
  • 44. 44 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas .6 Ativos de processos organizacionais Conforme aparecem problemas no projeto, o gerente de projetos deve abordar e resolver esses problemas juntamente com as partes interessadas no projeto adequadas.
  • 45. 45 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação Os métodos de comunicação identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicações são utilizados durante o gerenciamento das partes interessadas. As reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes de comunicação e resolução de problemas com as partes interessadas.
  • 46. 46 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Ferramentas e técnicas .2 Habilidades interpessoais Estabelecimento de confiança Solução de conflitos Escuta ativa Superação das resistências à mudança
  • 47. 47 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Ferramentas e técnicas .3 Habilidades gerenciais Habilidades de apresentação Negociação Habilidades de redação Capacidade de falar em público
  • 48. 48 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Saídas .1 Problemas resolvidos Conforme os requisitos das partes interessadas são identificados e resolvidos, o registro de problemas irá documentar as questões que foram abordadas e encerradas.
  • 49. 49 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Saídas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizações) A documentação das lições aprendidas inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas. As lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados histórico.
  • 50. 50 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas .2 Solicitações de mudanças Incluem mudanças no andamento dos problemas das partes interessadas no plano de gerenciamento de pessoal, que são necessárias para refletir as mudanças em como as comunicações com as partes interessadas irão ocorrer.
  • 51. 51 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas .3 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) O plano de gerenciamento do projeto é atualizado para refletir as mudanças feitas no plano das comunicações, escopo etc.
  • 52. 52 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas .4 Documentos do projeto (atualizações) Ações corretivas incluem mudanças para fazer com que o desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Registros das partes interessadas Registros das questões etc
  • 53. 53 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho O processo de reportar o desempenho envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas. O relatório de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade.
  • 54. 54 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre a linha de base e suas variações.
  • 55. 55 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Entradas .2 Informações sobre o desempenho do trabalho Situação atual das entregas, e sobre o que foi realizado, coletadas como parte da execução do projeto como andamento, progresso e custos incorridos.
  • 56. 56 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Entradas .3 Medições de desempenho do trabalho Os valores calculados da variação de datas de início e fim, do índice de desempenho de prazos, custos e técnicos.
  • 57. 57 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Entradas .4 Previsão de orçamento Um valor de Estimativa de Prazo e Custos calculado fornecido pela organização executora é documentado e o valor é comunicado às partes interessadas.
  • 58. 58 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Entradas .5 Ativos de Processos Organizacionais Modelos de relatórios Políticas e procedimentos Limites de variação admitidos
  • 59. 59 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Ferramentas e técnicas .1 Análise da variação Visão das causas das diferenças entre a realização e a linha de base Verificar a qualidade das informações coletadas Determinar as variações Determinar impacto em custos e cronograma d projeto
  • 60. 60 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Ferramentas e técnicas .2 Métodos de previsão séries temporais métodos causais métodos subjetivos
  • 61. 61 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Ferramentas e técnicas .3 Métodos de comunicação As informações podem ser coletadas e compiladas a partir de diversos meios, inclusive sistemas de arquivamento manual, bancos de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que permitem acesso à documentação técnica.
  • 62. 62 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Ferramentas e técnicas .4 Sistemas de distribuição de informações Os pacotes de software que incluem relatórios de tabelas, análise de planilhas, apresentações ou capacidades gráficas podem ser usados para criar imagens de qualidade para a apresentação dos dados de desempenho do projeto.
  • 63. 63 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Saídas .1 Relatórios de desempenho Os relatórios de desempenho organizam e sintetizam as informações coletadas e apresentam os resultados de qualquer análise comparados com a linha de base da medição de desempenho. Os relatórios devem fornecer informações sobre o progresso, andamento e o nível de detalhes exigido pelas diversas partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicações.
  • 65. 65 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Saídas .2 Ativos de processos organizacionais A documentação das lições aprendidas inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre o relatório de desempenho. As lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para este projeto como para a organização executora.
  • 66. 66 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Saídas .3 Solicitações de mudanças A análise do desempenho do projeto freqüentemente gera solicitações de mudanças, além das causadas pela dinâmica normal das organizações. As ações corretivas recomendadas incluem mudanças para fazer com que o desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.