Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión
Facultad de Ciencias Económicas Contables y Financieras
Escuela Profesional de Ciencias Contables y Financieras
Proyecto de Tesis
EL CONTROL DE LAS CUENTAS CORRIENTES Y SU EFECTO
EN LA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS
DISTRIBUIDORAS EN EL DISTRITO DE HUACHO
Presentado por:
MARIO ABRAHAM, MEZA VALVERDE
MANUEL MELCIADES, MEZA BRANDAN
Asesor:
Mag.CPCC. ……..
Para optar el Título Profesional de Contador Público
2016

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INDICE
Capítulo I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática 3
1.2. Formulación de Problema 8
1.2.1. Problema General 8
1.2.2. Problemas Específicos 8
1.3. Objetivo de la Investigación 9
1.3.1. Objetivo General 9
1.3.2. Objetivos Específicos 10
1.4. Justificación de la investigación 10
Capítulo II: MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes de la Investigación 11
2.2. Bases teóricas 14
2.2.1. Control interno 14
2.2.2. Riesgo 30
2.2.3. Sistema de cuentas corrientes 44
2.2.4. Políticas de créditos y cobranzas 60
2.2.5. Rentabilidad 64
2.3. Definiciones conceptuales 74
2.4. Formulación de hipótesis 76
2.4.1. Hipótesis general 76
2.4.2. Hipótesis específicas 76
Capítulo III: METODOLOGIA
3.1. Diseño metodológico 78
3.1.1. Tipo 78
3.1.2. Enfoque 78
3.2. Población y Muestra 78
3.3. Operacionalización de variables e indicadores 80
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 81

2
3.5. Técnicas para el procesamiento de la información 82
Capítulo IV: RECURSOS Y CRONOGRAMAS
4.1. Recursos 84
4.1.1. Humanos 84
4.1.2. Económicos 84
4.1.3. Físicos 84
4.2. Cronograma de actividades 85
4.3. Presupuesto 85
Capítulo V: FUENTES DE INFORMACION
5.1. Fuentes Bibliografía 87
5.2. Fuentes Hemerográficas 89
5.3. Fuentes Documentales 89
ANEXOS
1 Matriz de consistencia 91
2 Instrumentos para la toma de datos 92
Estructura del Informe de tesis 97

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Capítulo I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática
Richard Francis, director de la agencia calificadora Standard & Poor’s (S&P),
señala que el flujo de inversiones que registra el Perú en lo que va del año (primer
semestre) hace prever que el ritmo de crecimiento de la economía se mantendría
en 6% para el presente ejercicio 2015, estimó.
Si analizamos las cifras de los primeros tres meses del año veremos que hay un
crecimiento de 15%, que es importante por su impacto positivo en el Producto
Bruto Interno (PBI). Se trata de un resultado significativo y de un claro indicador
de que la economía puede mantener un ritmo de expansión.
El Banco Central de Reserva (BCR) informó que los capitales recibidos por el
Perú en el último trimestre del año pasado sumaron US$ 4,255 millones. Estos
nos permiten mantener proyecciones de crecimiento de la economía peruana en
un 6%.
En el primer trimestre se registraron tasas de crecimiento bajas pero es
necesario establecer que hubo factores estacionales y de turismo que afectaron
el PBI.
Pronósticos oficiales. El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), proyecta que
el PBI habría registrado un crecimiento de 7% en abril en un contexto en que se
prevé la recuperación de la actividad en el mundo.
Posible mejora. Estos análisis de los hechos económicos peruanos nos permiten
adelantar que es posible que este año mejore la calificación crediticia del Perú
después que en 2012 la dejaron con perspectiva positiva.
Si las inversiones se mantienen en la minería, lo cual quiere decir que la
producción de cobre se puede duplicar dentro de unos tres o cuatro años, esto

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sería muy importante para el Perú pues no solamente tendría impacto en el
crecimiento del país sino también en las exportaciones, lo que mejoraría los
indicadores externos del país. El oro y el cobre son básicos para sostener el
crecimiento de las economías asiáticas, lo que hace prever que su demanda
continuará y favorecerá nuestras exportaciones.
Si a esto le sumamos las buenas noticias que llegan a otros países como Canadá
sobre las oportunidades comerciales y de inversión que ofrece el Perú, los
reportajes publicados en diarios como The Globe and Mail, que tiene un
promedio de lectores mayor a un millón de personas, y cuya audiencia incluye a
los inversionistas y empresarios más importantes e influyentes de ese país. En
estos informes que se emiten permanentemente resaltan la sólida situación
económica del Perú y nuestra red de acuerdos comerciales internacionales, que
posiciona al país como una excelente plataforma hacia el Asia Pacífico y
Sudamérica. Asimismo, ponen en carpeta las actividades comerciales como la
Feria ExpoAlimentaria, que se realizará en octubre del presente año y que
atraerá a miles de empresarios internacionales involucrados en el mercado de
alimentos.
Bajo esta perspectiva nacional en el mercado internacional, nace un compromiso
de las empresas en general, que deben de ser cada día más competitivas, es el
caso de las empresas de distribución que en un mercado muy competitivo es
necesario operar ante barreras comerciales que se manifiestan, dándole paso a
las acciones, y estrategias que garanticen una buena participación, tomando en
consideración lo que esto representa para su operatividad y participación óptima.
En este sentido, las ventas al crédito, representan una estrategia en el contexto
actual de las empresas comerciales, en la que el pago se realiza después de la
transferencia física del bien. El plazo normal de pago depende de las políticas
de pago que establece la empresa distribuidoras y de la relación de fuerza entre
fabricantes y distribuidores. Los plazos más habituales son los de treinta,
cuarenta y cinco, sesenta y noventa días. Es decir, es una venta de un bien en
la que el pago se pacta luego de un período de tiempo luego de la transferencia

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física del bien. Generalmente, estos valores monetarios de este tipo se tipifican
bajo los nombres de cuentas por pagar, siempre en el Pasivo.
Las cuentas por cobrar surgen por la necesidad de mantener y atraer clientes,
usando como instrumento las ventas a crédito para así promover las utilidades.
Por consiguiente, estas ventas como estrategias influyen en parte a la
rentabilidad, porque a través de ella se mide la efectividad de la gestión de una
empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la
utilización de las inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las
utilidades.
Dichas utilidades a su vez, son la conclusión de una gestión competente, una
planeación inteligente, reducción integral de costos y gastos, y en general de la
observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades.
Asociado a esto, las empresas pueden visualizarse, en un momento determinado
como una agregación de fondos, recursos provenientes de diversas fuentes:
inversionistas, acreedores y utilidades acumuladas en ejercicios anteriores. Los
fondos mencionados tienen múltiples usos en activos fijos para la producción de
bienes y servicios, en inventarios para garantizar la producción y las ventas, en
cuentas por cobrar y valores negociables para asegurar las transacciones y la
liquidez necesaria.
En vista de que las cuentas por cobrar son necesarias, el administrador
financiero debe tratar de minimizar la inversión mientras que mantienen un
adecuado nivel de servicio. Dentro del mismo marco de ideas, se tiene que la
administración de las cuentas por cobrar tiene dimensiones de gran importancia,
las cuales se transforman en políticas crediticias, condiciones de créditos,
procedimientos de cobranzas en función de lograr niveles aceptables de
rentabilidad.
Las políticas crediticias de la administración de las cuentas por cobrar, se
encuentran principalmente conformadas por las normas y análisis de crédito

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como fuentes de financiamiento a corto plazo, éstas comprenden el descuento,
período por pronto pago y período de crédito.
Ante esta realidad, los procedimientos de cobranza deben estar acordes con las
políticas, tomando en consideración las modalidades de cobranza como:
llamadas telefónicas, envío de cartas de contratación de agencias de cobro,
inicios de procedimientos legales, y a su vez el análisis de la antigüedad de las
cuentas por cobrar. Ahora bien, la rentabilidad de una empresa puede
visualizarse mediante el volumen de ventas, y la inversión en cuentas por cobrar.
En el sector comercial, las cuentas por cobrar y los inventarios son inversiones
muy importantes, con frecuencia son mayores que las inversiones en activos
fijos. El interés por su control interno y el rendimiento de los activos que han
manifestado muchas organizaciones, se ha centrado cada vez más el punto de
atención sobre los fondos comprometidos en las cuentas por cobrar e
inventarios. Si estos activos circulantes se administran en forma eficiente, esto
influye muy intensamente sobre la cantidad de fondos invertidos y en su gestión.
De acuerdo a estas situaciones, son muchos los factores que se deben tomar en
cuenta al establecer las políticas de créditos y cobranza, ya que es necesario
definir monto, plazo, requisitos para cobrarlos, procedimientos y premios como
los descuentos por pronto pago.
Las condiciones económicas y las políticas de crédito constituyen elementos que
influyen principalmente en el nivel de cuentas por cobrar de la organización.
Existe un riesgo de mantener cuentas por cobrar adicionales, así como un mayor
riesgo de pérdidas por cuentas incobrables. Es necesario insistir en que las
políticas de crédito y cobranza de una organización no son independientes de
las otras organizaciones.
Todo este análisis pueden ser deducidas en las empresas de distribución que
realice periódicamente un análisis de su gestión principalmente en las cuentas
por cobrar. Sin embargo, existen una gran cantidad de las empresas de
distribución que obvian tales procedimientos. Al realizar dicho análisis

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económico–financiero se pueden establecer diversas políticas que permitan la
obtención de mejores resultados.
La importancia del manejo de las cuentas por cobrar se centra en registrar
adecuadamente los documentos, es decir, las transacciones de ventas, los
pagos, cancelaciones, entre otros, lo cual conlleva a un mejor control de las
cuentas así como también cumplir con todas las necesidades como es agilizar
de forma automatizada la organización de los estados financieros, lo cual permite
conocer la rentabilidad y obtener información sobre las ganancias y pérdidas.
Con respecto a las empresas de distribución son intermediarias entre productor
y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados.
Pueden clasificarse en
(1) Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos;
(2) Minoristas (detallistas): Venden al menudeo y
(3) Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
Para efectos de la investigación se tomará como unidad de análisis las empresas
de distribución con mayor representación comercial en el distrito de Huacho,
como son: Abarrotes (mayoristas), Alimentos balanceados, Artefactos,
Automóviles y motos, Grifos, Materiales de construcción, Muebles, en las cuales
se establece una entrevista principalmente a sus Contadores Públicos o con sus
administradores.
Se deben detectar algunas situaciones como si existen altos costos asociados al
mantenimiento de las cuentas por cobrar, debido a las posibles deficiencia en las
políticas crediticias para determinar la evaluación y créditos a los clientes; si
existe un desequilibrio en las condiciones de crédito en la administración de las
cuentas por cobrar por la falta de incentivo en los términos de pago.
Se realizan procedimientos de cobranza adecuados para obtener liquidez
cuando vence el plazo de pago de las mismas, o existen deficiencias por la falta

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de técnicas idóneas, y debemos observar la administración de las cuentas por
cobrar que permita valorar la rentabilidad de los créditos.
La carencia casi generalizada de una cultura empresarial - financiera,
característica de las empresas de distribución, independientemente de la calidad
de sus productos y/o servicios, esta situación les impide, en la actualidad y de
manera significativa, ser más competitiva en el ámbito local, regional y nacional,
por lo tanto, se ve afectada la rentabilidad.
Es probable que la empresa sea afectada de manera negativa sobre las
utilidades, ya que aumentan la estimación de las cuentas incobrables, así como
el período de cobro por no poseer procedimientos de cobranzas, generando que
la empresa siga aumentando la cantidad de cuentas incobrables y disminuyendo
la rentabilidad, lo cual afecta el resultado del proceso productivo, ya que al
determinar el resultado de la rentabilidad es positivo, la empresa gana dinero
(utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en
cuestión está dando pérdida por lo que es necesario revisar las estrategias e
implementar correctivos para una adecuada gestión.
Por lo tanto, debe desarrollarse una política consecuente con la realidad,
analizando minuciosamente sus costos y precios que lo que impulsará a
solucionar los problemas existentes en la gestión, la empresa debe considerar
las condiciones de crédito que ayuden a obtener mayores clientes y cuidar los
descuentos ofrecidos, ya que en ocasiones podrían resultar nocivos para la
empresa.
Es por ello que la empresa debe estar siempre a la vanguardia de los avances
tecnológicos que se presentan cada día, para así alcanzar un excelente
rendimiento y ligereza en todos los aspectos que en ella se realicen, buscando
de esta manera la mejor estrategia que le permita recuperar las cuentas a su
fecha de vencimiento, teniendo cuidado de ser demasiado agresivos en su
gestión de cobro. Por lo tanto, surge la necesidad de analizar el control interno
de las cuentas por cobrar y cobranzas, así como su efecto ante la rentabilidad.
En este orden de ideas, se pretende abordar la siguiente interrogante:

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1.2. Formulación de Problema
1.2.1. Problema General
¿En qué medida el control de las cuentas corrientes tiene efecto en la
rentabilidad de las empresas distribuidoras en el distrito de Huacho?
1.2.2. Problemas Específicos
a) ¿De qué forma el control de los procedimientos administrativos y
contables tienen efecto en la rentabilidad de las empresas distribuidoras
en el distrito de Huacho?
b) ¿De qué manera el control de las políticas de crédito y cobranzas tienen
efecto en la rentabilidad de las empresas distribuidoras en el distrito de
Huacho?
c) ¿En qué medida el control de la eficacia, eficiencia y la economía en
los sistemas de créditos y cobranzas tienen efecto en la rentabilidad de
las empresas distribuidoras en el distrito de Huacho?
d) ¿De qué forma el control de las condiciones de crédito tienen efecto
en la rentabilidad de las empresas distribuidoras en el distrito de Huacho?
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General
Determinar el efecto del control de las cuentas corrientes en la rentabilidad
de las empresas distribuidoras en el distrito de Huacho.

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1.3.2. Objetivos Específicos
a) Precisar la forma en que el control de los procedimientos
administrativos y contables, tienen efecto en la rentabilidad de las
empresas distribuidoras en el distrito de Huacho.
b) Determinar el efecto del control de las políticas de crédito y cobranzas
y su efecto en la rentabilidad de las empresas distribuidoras en el distrito
de Huacho.
c) Determinar el efecto del control de la eficacia, la eficiencia y la
economía en los sistemas de créditos y cobranzas en la rentabilidad de
las empresas distribuidoras en el distrito de Huacho.
d) Establecer las condiciones del control de crédito y su efecto en la
rentabilidad de las empresas distribuidoras en el distrito de Huacho.
1.4. Justificación de la investigación
El presente investigación se justifica porque se interesa en encontrar
explicaciones sobre el efecto del control de las cuentas corrientes en la
rentabilidad de las empresas distribuidoras en el distrito de Huacho.
El estudio de este problema nos permitirá analizar las características e identificar
los componentes del control, estableciendo conclusiones concretas y proponer
las recomendaciones necesarias, y constituyéndose en una herramienta para
otro tipo de investigaciones que sobre esta área proponen realizar para un
desarrollo competitivo sostenible.

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Capítulo II: MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes de la Investigación
1) Rangel, R. (2009). Gestión de las cuentas por cobrar y su efecto en la
rentabilidad de las empresas comerciales del Municipio Valera, Estado Trujillo.
(Tesis de Maestría). Universidad de los Andes, Bogotá.
Objetivo: Determinar la gestión de las cuentas por cobrar y su efecto en la
rentabilidad de las empresas comerciales del municipio Valera, Estado Trujillo.
Metodología: Tipo de investigación aplicada correlacional. Diseño de la
investigación, se considera bajo un diseño de campo.
Conclusiones: Se describieron los elementos que componen la gestión de las
cuentas por cobrar de las empresas comerciales del municipio Valera, estado
Trujillo, los cuales están constituidos por las políticas, condiciones de crédito y el
procedimiento de cobranzas establecidos por los directivos y encargados del
departamento de cobranzas de la organización.
En relación a la rentabilidad de las empresas comerciales del municipio Valera,
estado Trujillo, la gestión de cobranzas se adapta a las necesidades de las
organizaciones, ya que se recaudan de manera oportuna los montos por cobrar
a través de la implementación de herramientas que permitan oportunidad y
rapidez en el proceso de cobranzas, mejorando así la liquidez y de igual manera
se cumple con las obligaciones adquiridas con proveedores y clientes. Lo
anterior permite alcanzar la liquidez y solvencia de la empresa, consolidando el
mercado de este rubro.
Así mismo se pudo determinar la eficiencia, eficacia y economía de la gestión de
las cuentas por cobrar y su efecto sobre la rentabilidad de las empresas
comerciales del municipio Valera, estado Trujillo, evidenciándose que es
razonable, ya que la evaluación del desempeño del recurso humano, el cálculo
del costo de las actividades de cobranzas y el cálculo de gastos de cobranza, no

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se realiza adecuadamente para cumplir con el 100% de eficacia, lo que quiere
decir, que repercute en la rentabilidad de las empresas comerciales, porque al
desconocerse la información sobre la economía no se puede ejecutar en su
totalidad un óptimo proceso de cobranzas. Por otro lado, la eficiencia se cumple
debido a que se conocen los fondos recaudados por las actividades de gestión,
lo cual garantiza el alcance de las metas propuestas.
Por último se señala que la gestión de las cuentas por cobrar y su efecto sobre
la rentabilidad de las empresas comerciales del municipio Valera, estado Trujillo,
está estrechamente relacionadas, las actividades de cobranzas son un elemento
primordial en la economía de las empresas, lo cual origina impacto en los
resultados de los estados financieros, permitiendo medir a través de este análisis
la rentabilidad de la empresa.
2) Parrales, C.A. (2013). Análisis del índice de morosidad en la cartera de
créditos del Iece-Guayaquil y propuesta de mecanismos de prevención de
morosidad y técnicas eficientes de cobranzas. (Tesis de Maestría). Universidad
Politécnica Salesiana, Guayaquil.
Objetivo: Identificar las principales causas por las que los beneficiaros de
créditos educativo se atrasan en el pago del crédito; y mejorar los mecanismos
de prevención de morosidad y las técnicas de cobranzas en la cartera
desembolsos y recuperación normal.
Metodología: La investigación fue de tipo no experimental y descriptiva, ya que
buscó describir el comportamiento del índice de morosidad de una institución
financiera. En cuanto al diseño de la investigación fue:
• Documental: Se realizaron análisis de materiales impresos. Así como la revisión
de páginas web de diversas instituciones
• De campo: Se recolectaron datos directamente en el lugar de los hechos, a
través de encuestas y entrevista.

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• Correlacional: Se investigó si existe relación de dependencia en el número de
cuotas vencidas de un crédito educativo y otras variables.
Conclusiones: La cartera de créditos del IECE-Guayaquil, no está sana, ya que
su índice de morosidad es superior al 10%.
Las características del proceso de cobranzas del IECE-Guayaquil, determinan
que se encuentra en la etapa de Cobranza en desarrollo.
Las principales debilidades que presenta en la actualidad el departamento de
cobranzas del IECE-Guayaquil, son las siguientes: no cuenta con suficiente
personal para realizar una efectiva gestión de cobranzas y falta de capacitación
permanente respecto a la gestión de cobranzas.
El proceso de cobranzas presenta las siguientes debilidades: falta de
actualización de la base de datos personales de los clientes, falta de
mecanismos masivos de gestión de cobranzas, poca apertura para el cobro a
través de otras instituciones y falta de mecanismos de ayuda a clientes que no
pueden cancelar sus cuotas.
La tendencia temporal de los datos de índice de morosidad es a aumentar en los
dos períodos futuros calculados, mayo y junio/2012.
Existe evidencia estadística para concluir que las siguientes variables afectan al
Número de cuotas vencidas que presenta un crédito educativo: Información
recibida durante la firma del contrato, Información recibida durante etapa de
estudios, Problemas presentados con el pago de los intereses de desembolso y
gracia, Forma de notificación de cuotas vencidas, Percepción de la agilidad de
gestión de cobranzas, Causas de cuotas vencidas y Conocimiento de la fecha
de vencimiento mensual de la cuota.

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2.2. Bases teóricas
2.2.1. Control Interno
Según Estupiñan, R. (2002). Consiste en establecimiento de un entorno
que estimule e influencie la actividad del personal con respectos al control
de sus actividades
Es en especial el principal elemento sobre el que se sustenta o actúan los
otros cuatro componentes e indispensable, a su vez, para la realización de
los propios objetivos de control.
Para Mantilla, S. (2005). Es un proceso ejecutado por el consejo de
directores, la administración y otro personal de la administración y otro
personal de la entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable
con miras a la consecución de objetivos en las siguientes categorías:
 Efectividad y eficiencia de las operaciones
 Confiabilidad en la información financiera
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Esta definición es amplia por dos razones.
Primero, es la manera como la mayoría de los ejecutivos principales
intercambian puntos de vista sobre control interno en la administración de
sus negocios. De hecho a menudo ellos hablan en término de control y
están dentro del control
Segundo se acomoda subconjunto del control interno. Quienes esperan
encontrar centros separados, por ejemplo, en los controles sobre
información financiera o en los controles relacionados con el cumplimiento
de leyes y regulaciones. De manera similar, un centro dirigido sobre los
controles en unidades particulares o actividades de una entidad.
Sin embargo para Yarasca, P. (2006). Sistema de control interno significa,
todas las políticas y procedimientos (controles internos) adoptados por la

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administración de asegurar, hasta donde sea factible la ordenada y
eficiente conducción del negocio, incluyendo la adherencia a las políticas
de la administración, la salvaguarda de archivos, la prevención y detección
de fraudes y errores, la exactitud e integridad de los registros contables y
la oportuna preparación de la información financiera confiable
a) Alcance del control interno
Desde el punto de vista de Aguirre, J. (2006). En todo sistema de control
interno se deben de definir unos alcances los cuales variaran dependiendo
de las distintas características que integren la estructura del negocio. La
responsabilidad en la decisión de estos alcances para un adecuado control
recae siempre en la dirección en función de sus necesidades y objetivos.
Las variables a considerar dependerán siempre de las distintas actividades
del negocio o clases de organización y departamento que la componen,
tamaño, volumen de transacciones y tipo de operaciones, así como la
distribución geográfica de la organización, entre otras.
Figura 2.1. Aplicación del Control Interno
Fuente: Aguirre, J. (2005)

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En empresas de gran tamaño ocurre que los distintos procedimientos,
controles y sistemas de registro que utilizan no son operativos ni prácticos
en organizaciones de menor dimensión. En pequeñas empresas la
necesidad de un control formal, con el objetivo de obtener fiabilidad en la
información y registros, es menor al asumir la dirección un papel más
directo y personal en el negocio.
b) Clasificación del Control Interno
b.1. Control Interno Contable
Para Aguirre, J. (2006). Son los controles métodos establecidos para
garantizar la protección de los activos y la viabilidad y validez de los
registros contables.
Este control contable no solo se refiere a normas de control con fundamento
puro contable (como por ejemplo, documentación, soporte de los registros,
conciliación de cuentas, repaso de asientos, normas de valoración, etc.)
Sino también a todos aquellos procedimientos que, afectando la situación
financiera al proceso informativo, no son operaciones estrictamente
contables o de registros (es decir, autorizaciones de cobros y pagos y
conciliaciones bancarias, comprobación de inventarios, entre otros).
b.2. Control Interno Administrativo o de Gestión
Para Aguirre, J. (2006). Son los procedimientos existentes en la empresa
para asegurar la eficiencia operativa y el cumplimiento de las directrices
definidas por la dirección.
Se refieren operaciones que no tienen incidencia concreta en los estados
financieros por corresponder a otro marco de la actividad del negocio, si
bien pueden tener una repercusión en el área financiera- contable (por
ejemplo, contrataciones, planificación y ordenación de la producción,
relaciones con el personal, entre otras).
b.3. Control Interno Financiero

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Pero sin embargo para Álvarez, O. (2007). El control interno financiero
comprende en un sentido amplio, el plan de organización y los métodos,
procedimientos y registro que tiene relación con la custodia de recursos, al
igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentación
de información financiera, principalmente, de autorización y aprobación,
segregación de funciones, entre las operaciones de registro e información
contable, incluye también el soporte documentario, los registros,
conciliaciones de cuentas, normas de valorización o valoración, etc.
b.4. Control presupuesto
Para Álvarez, O. (2007). El control presupuestario es una herramienta
técnica en la que se apoya el control de gestión, basado en la
administración por objetivos de los programas.
Como uno de los objetivos prioritarios de las entidades, es alcanzar
determinado rendimiento de la eficacia de la ejecución del presupuesto,
especialmente cuando se trata de la ejecución de los ingresos en relación
con las desviaciones que se puedan presentar y se puede controlar
recurriendo al control presupuestario.
El control interno presupuestario tiene por finalidad preservar la aplicación
correcta y eficiente de los recursos financieros estimados, conservando el
equilibrio presupuestario entre la previsible evolución de los ingresos y
recursos a asignar previniendo las autorizaciones de gasto sin el
financiamiento correspondiente para los que hayan sido, que todas las
acciones que impliquen afectación presupuestal se sujeten a la Ley de
Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2016, así como a las
directivas de programación y formulación, aprobación, ejecución y cierre
presupuestario. Respecto a la información, el sistema debe estar orientado
a promover información suficiente y adecuada del mismo modo que la
trasparencia en la utilización, asignación y ejecución de los mismos fondos
públicos debe estar siempre presente brindando y difundiendo la
información pertinente

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b.5. Control interno gerencial
Comprende un sentido amplio el plan de organización, política,
procedimiento y prácticas utilizadas para administrar las operaciones en
una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas
establecidas
b.6. Control interno al sistema de información
Para Álvarez, O. (2007). El control interno al sistema de información
computarizada está orientado a establecer y promover políticas
relacionadas con el plan de organización, los métodos, procedimientos,
registros e información confiable y proveer certeza razonable que todo el
desarrollo del proceso integral sistematizado (hardware y software ) sirven
y están adecuados a su propósito.
El control de información también está orientado a lograr el uso de la
tecnología y la informática como herramienta de control, su objetivo será
mantener controles autorizados efectivos y oportunos sobre las
operaciones de la entidad.
c) Implementación del sistema de control interno
Responsables en Implementar el Sistema de Control Interno
Según Álvarez, O. (2007).El control interno es un proceso continuo
realizado e implementado por la dirección y otros funcionarios de la entidad,
la esencia del control interno está en las acciones tomadas por la gerencia
para dirigir o llevar a cabo las operaciones, procesos, programas y
proyectos de la organización en buenas condiciones, dichas medidas
incluyen corregir las deficiencias y mejorar las operaciones.
Procedimiento para la implementación
- Planificación

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La fase de planificación tiene por finalidad desarrollar un plan de trabajo
que permita a la entidad implementar progresivamente su SCI, para esto
se plantean, entre otros, algunos procedimientos que facilitarán la
elaboración de un diagnóstico de la situación actual del SCI de la
entidad. En esta fase se considera la importancia de establecer el
compromiso de todos los niveles organizacionales de la entidad y se
plantea la formalización de dicho compromiso mediante documentos
que reflejen las acciones a seguir para la implementación. Entre las
acciones sugeridas en esta fase, están la formulación de un Diagnóstico
de la situación actual del SCI de la entidad, lo que facilitará la posterior
elaboración de un Plan de Trabajo.
- Ejecución
En esta etapa se señalaran pautas y buenas prácticas para la
implementación o adecuación de SCI de acuerdo a lo señalado por la
normativa vigente. Aquí se desarrollan detalladamente cada uno de los
componentes señalados en las NCI y se proponen herramientas que
pueden ayudar a la gestión de las entidades del Estado a su
implementación.
Elementos del Control Interno
Personal
Nos menciona Bravo, M. (2002). El sistema de control interno no puede
cumplir su objetivo si las actividades diarias de la empresa no están
continuamente en manos de personal capacitado e idóneo
Sin embargo Mantilla, S. (2005). El control interno es ejecutado por un
consejo de directores y otro personal de una entidad. Es realizado por las
personas de una organización quienes establecen los objetivos de la
entidad y ubican los mecanismos de control en su sitio.
Organización

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Para Perdomo, A. (2000). Establecimiento de relaciones de conducta entre
trabajo, funciones, niveles y actividades de empleados de una empresa
para lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
establecidos.
Según Bravo, M. (2002). Los elementos del control interno que interfieren
en ella son:
a) Dirección, que asume la responsabilidad de política general de la
empresa y de las decisiones tomadas en su desarrollo.
b) Coordinación, que adopte las obligaciones y necesidades de las partes
integrantes de la empresa a un todo homogéneo y armónico; que prevea
los conflictos propios de invasión de funciones o interpretaciones
contrarias a las asignaciones de autoridad.
c) División de labores, que defina claramente la independencia de las
funciones de operación custodia y registró.
d) Asignación de responsabilidades, que establezca con claridad los
nombramientos dentro de la empresa, su jerarquía y delegue facultades
de autorización inherentes con las responsabilidades asignadas
Supervisión
Para Perdomo, A. (2000). Una buena planeación y sistematización de
procedimientos y un buen diseño de registros, formatos e informes, permite
la supervisión casi automática de los diversos aspectos del control interno,
teniendo en este aspecto fundamental un papel muy importante, el
departamento de auditoría interna, que actúa como vigilante permanente
del cumplimiento de la empresa con los otros elementos de control:
organización, procedimiento y personal.
Procesos

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Para Mantilla, S (2005), El control interno no es un evento o circunstancia,
sino una serie de acciones que penetran las actividades de la entidad. Tales
acciones son penetrantes y son inherentes a la manera como
administración dirige los negocios.
Métodos de Evaluación del Control Interno
Método Descriptivo
Para Yarasca, P. (2006). Consisten en una descripción detallada de las
características del sistema que se está evaluando, tales como funciones,
procedimientos, registros, empleados y departamento que interviene en el
sistema.
Este método también “narrativo”, en la actualidad se aplica a pequeñas y
grandes empresas. En las pequeñas para obtener información de sus
actividades básicas y formas de las operaciones; en las grandes empresas
siempre es necesario aplicarlo para conocer la forma de operación de sus
actividades principales que permita conocer el negocio para después
elaborar un flujo grama por tipos de operaciones.
Método Grafico o Cursogramas
Donde Yarasca, P. (2006). Nos menciona que consiste en utilizar como
herramienta el cursograma o flujogramas. Este método permite representar
gráficamente los circuitos operativos, tales como procedimientos que
siguen una operación o el flujo de un documento desde su origen. Debe
reconocerse que este método en la actualidad está siendo muy usado.
Método COSO.
Bravo, M. (2002). El Control Interno se define entonces como un proceso
integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado
con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de

22
objetivos. La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto
siempre existirá el limitante del costo en que se incurre por el control, que
debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, además,
siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer
fraudes.
Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está
orientado este proceso. De una orientación meramente contable, el Control
Interno pretende ahora garantizar: Efectividad y eficiencia de las
operaciones. Confiabilidad de la información financiera. Cumplimiento de
las leyes y normas que sean aplicables. Salvaguardia de los recursos.
Componentes Del Control Interno
Ambiente de control Según Fonseca, O. (2007). El ambiente de control
establece el tono de una organización, para influenciar la conciencia de
control de su gente. Es el fundamento de todos los demás componentes
del control interno, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del
ambiente de control incluye la integridad, los valores éticos y la
competencia de la gente de la entidad; la filosofía de los administradores y
el estilo de operación; la manera como la administración asigna autoridad
y responsabilidad y como organiza y desarrolla a su gente y la atención y
dirección que le presta el consejo de directores.
Sin para Álvarez, O. (2007). Se refiere al establecimiento de un entorno
organizacional que estimule e influencia y favorezca el ejercicio de
prácticas, valores conductas. El ambiente de control interno tiene gran
influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se
establecen los objetivos y estiman los riesgos. Igualmente, tiene relación
con los comportamientos de los sistemas de información y con las
actividades de monitoreo. Son elementos del ambiente de control, entre
otros, integridad y valores éticos, estructura orgánica, asignación de
autoridad y responsabilidad y políticas para la administración personal.

23
Factores del ambiente control
a) Integridad y Valores éticos
Para Fonseca, O. (2007). Son factores esenciales del ambiente de control.
Se pueden promover a través decisiones adoptadas por la alta gerencia
para comunicar al personal los valores y las normas de comportamiento
institucional mediante políticas generales o la aprobación de un código de
ética. Ello permite eliminar o reducir los incentivos y tentaciones que
podrían incitar al personal a comprometerse en actos deshonestos
Sin embargo para Mantilla, S (2005), La efectividad del control interno
depende directamente de la integridad y de los valores éticos del personal
que es responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas de
control. La gerencia debe establecer normas de conducta y de ética que
desestimulen a los empleados de dedicarse a actos que serían
considerados deshonestos, no éticos o ilegales. Para ser efectivas por los
medios apropiados, como las políticas oficiales, los códigos de conducta y
un buen ejemplo.
b) Incentivos y tentaciones
Los incentivos para Mantilla, S (2005). Hace algunos años un estudio surgió
que ciertos factores organizacionales pueden influenciar la probabilidad de
prácticas de información financiera fraudulentas y cuestionables. Esos
mismos factores también influyen en la conducta ética.
Los individuos pueden involucrarse en actos deshonestos, ilegales o
antiéticos simplemente porque sus organizaciones les ofrecen fuertes
incentivos o tentaciones para hacerlo. El énfasis en los resultados,
particularmente en el corto plazo, fomenta un ambiente en el cual el precio
de los fracasos puede llegar a ser muy alto.
c) Proporcionando y comunicando orientación moral

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Según Mantilla, S. (2005). Además de los incentivos y tentaciones
discutidos antes mencionado encuentra una tercera causa de las prácticas
de información financiera fraudulenta y cuestionable, El estudio encontró
que en muchas de las compañías que sufrieron efectos de información
financiera con poder de engañar, la gente involucrada ni siquiera conocía
que lo que estaba haciendo era equivocado o erróneo, consideraban que
estaban actuando en favor del mejor interés de la organización. Esta
ignorancia, es a menudo, ocasionada por una estructura o una orientación
moral pobre, mucho más que por una intención a engañar. De esta manera,
no solamente se deben comunicar los valores éticos, sino que se debe dar
orientaciones explicita señalando que es correcto y que está equivocado.
d) Compromisos para la competencia
Mantilla, S. (2005). La competencia debe reflejar el conocimiento y las
habilidades necesarios para realizar las tareas que definen los trabajos
individuales. Que tan bien se requieren que se cumplan esas tareas es
general una decisión de la administración, quien considera los objetivos de
la entidad, las estrategias y planes para la consecución de los objetivos. A
menudo existe un intercambio entre la competencia y los costos, no es
necesario, por ejemplo un ingenio eléctrico para cambiar una bombilla.
e) Consejo de directores o comité de auditoria
Mantilla, S.(2005). El ambiente de control y el torno en el nivel alto se van
influenciados significativamente por el consejo de directores y por el comité
de auditoría de la entidad. Tales factores incluyen la independencia frente
a los administradores por parte del consejo o comité de auditoría, la
experiencia y la posición social de sis miembros, la expresión de su
participación y del escrutinio de las actividades y lo apropiado que puedan
ser sus acciones. Otro factor es el grado de dificultas de las preguntas
emanadas y perseguidas por la administración mirando lo planes de
desempeño. La interacción del consejo o comité de auditoría con los

25
auditores internos y externos es otro factor que afecta el ambiente de
control.
f) Filosofía y estilo de operación de la Administración
Mantilla, S. (2005). La filosofía y el estilo de operación de la administración
afecta la manera como la empresa son manejados, incluyendo el conjunto
de riesgos normales de los negocios. Una entidad que ha tenido éxito
asumiendo riesgos significativos puede tener una percepción diferente
sobre el control interno que otra que ha tenido
Evaluación del Riesgo
Para Estupiñan, R. (2002). Toda entidad enfrenta a una variedad de riesgos
provenientes tanto de fuentes externas como internas que deben ser
evaluados por gerencia.
La gerencia establece objetivos generales y específicos e identifica y
analiza los riesgos de que dichos objetivos no se logren o afecten su
capacidad para:
 Salvaguardar sus bienes y recursos
 Mantener y conservar su imagen
 Incrementar y mantener su solidez financiera
 Mantener su crecimiento
Sin embargo Álvarez, O. (2007). Consiste en evaluación la efectividad de
los sistemas administrativos y operativos de la entidad, en relación a los
controles establecidos a fin de prevenir, detectar y corregir distorsiones
materiales identificadas, en cuya virtud deben analizarse y evaluarse los
factores o elementos que puedan afectar adversamente al cumplimiento de
los fines, metas u operaciones institucionales.

26
Los elementos que forman parte de la evaluación que forman parte de la
evaluación del riesgo son:
 Los elementos observados que deben ser establecidos y comunicados
oportunamente
 Identificación de los registros internos y externos y, la información
generada por las áreas críticas.
 Los planes de evaluación de riesgo deben incluir objetivos e indicadores
de rendimiento.
 Evaluación del ambiente de control interno de áreas críticas y controles
débiles.
 Objetivos
Para Estupiñan, R. (2002) La importancia que tiene este componente en
cualquier organización es evidente ya que representa la orientación básica
de todos los recursos y esfuerzos proporciona una base sólida para cada
control efectivo. La fijación de objetivos es el camino adecuado para
identificar factores críticos de éxito.
La categoría de los objetivos son los siguientes
 Objetivos de cumplimiento Están dirigidos a la adherencia a leyes y
reglamentos, así como también a las políticas emitidas por la
administración
 Objetivos de Operación: Son aquellos relacionados con la efectividad y
eficacia de las operaciones de la organización
 Objetivos de la información financiera: Se refiere a la obtención de
información financiera confiable.

27
Figura 2.2. Objetivos de evaluación de riesgo
Fuente: Estupiñan, R. (2002)
Niveles de Riesgo
Alvarez, O. (2003). Nos señala que se debe evaluar el riesgo mediante los
siguientes niveles:
 Riesgo Bajo: El auditor considera que los controles proveerán o
detectarán cualquier aseveración errónea que pudiera ocurrir en exceso
de la materialidad diseñada.
 Riesgo Medio: El auditor considera que es más probable que los
controles no prevean o detecten cualquier aseveración errónea que
pudiera ocurrir en exceso de la materialidad diseñada.
 Riesgo alto: El auditor considera que es más probable que los controles
no prevean o detecten cualquier aseveración errónea que pudiera
ocurrir en exceso de la materialidad diseñada. Generalmente el auditor,
no podrá expresar una opinión sin salvedades, en torno a la aseveración
general sobre la efectividad de controles internos, a menos que la
administración lo reconozca como una debilidad de control.
Actividades de control.
Para Pérez (2007) Las actividades de control son las políticas y los
procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las

28
instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se
tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con
la consecución de los objetivos de la empresa. Hay actividades de control
en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones.
Sin embargo para Álvarez (2007) Es el proceso de seguimiento,
prevención, monitoreo que evalúa la calidad del funcionamiento del C.I en
el tiempo, referidas a las acciones que deben ser adoptadas en el
desempeño de las funciones asignadas a fin de cuidar y asegurar
respectivamente la idoneidad y calidad de los controles establecidos y
permita también al sistema de control, reaccionar favorable y
dinámicamente cuando existan circunstancias y momentos críticos,
producto de las recomendaciones, cambiando y mejorando cuando las
circunstancias así lo requieran. Por lo tanto las actividades de prevención
y monitoreo deben estar orientadas para promover su reforzamiento. El
monitoreo se lleva acabo de las siguientes formas:
 Durante la realización de las actividades diarias en los distintos niveles
de la entidad
 De manera separada, por personal que no es responsable directo de la
ejecución de las actividades incluidas las de control
 Mediante la combinación de ambas modalidades
 Los elementos que conforman la actividad de monitoreo son:
 Monitoreo del rendimiento, el rendimiento debe ser monitoreado
comparando los indicadores verificados con los objetivos y metas de la
entidad.
 Revisión permanente de los supuestos que soportan los objetivos del
control interno

29
 Los objetivos de la entidad y los elementos de control interno necesarios
para obtener su logro apropiado, descansan en supuestos
fundamentales acerca de cómo se realiza, el trabajo de los cuales
deben revisarse periódicamente
 Promover la aplicación de procedimientos de seguimiento
 Los procedimientos de seguimiento deben ser establecidos y
ejecutados para asegurar que cambios o acciones apropiados ocurren.
 Evaluación de la calidad del control interno
 La administración debe monitorear periódicamente la efectividad del
control interno de la entidad para retroalimentar su proceso de gestión
y disponer la corrección de las deviaciones, que afectan el logro de
objetivos y metas.
 Información y comunicación Según Perez, L. (2007). Se debe identificar,
recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que
permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los
sistemas informáticos producen informes que contienen información
operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que
permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada.
En consecuencia, los elementos que conforman el sistema de información
de la entidad (incluyendo métodos y registros) para procesar y elaborar
información, debiendo considerar entre otros los siguientes aspectos.
 Las actividades incluidas en las operaciones de la entidad que son
significativas.
 Los registros de información, documentos sustentatorios y los códigos
de referencia específicos por fuente de información
 El procedimiento administrativo desde el inicio de una operación hasta
su conclusión y resolución final.

30
 Además, la comprensión de los sistemas de información debe ser
documentado en narrativas y diagrama de flujo.
 Identificación especifica de la información requerida, debe ser suficiente
y relevante y comunicada en forma oportuna.
 Las necesidades de información y los sistemas de comunicación deben
ser revisados y mejorados permanentemente.
Supervisión o monitoreo
Según Pérez, L. (2007). Los sistemas de control interno requieren
supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el
adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se
consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones
periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada
se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades
normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a
cabo por el personal en la realización de sus funciones.
2.2.2. Riesgo
Martínez, J. (2001). La combinación de frecuencia y probabilidad y las
consecuencias de un acontecimiento peligroso especifico. En este
contexto, la probabilidad tendría que tener un periodo asociado, ya que las
medidas de riesgos utilizadas toman la forma de consecuencia por unidad
de tiempo.
Philippe, J. (2004) El riesgo puede ser definido como la volatilidad de los
flujos financieros no esperados, generalmente derivada del valor de activos
o pasivos. Las expresas están expuestas a tres riesgos; negocios,
estratégicos y financieros

31
Tipos de Riesgo
 Riesgos de Seguridad Social y Pública
Para Martinez, J. (2001). Los Podemos entenderlos como aquellos hechos
grandes de los sectores sociales o públicos en los cuales el tiempo de
respuesta suele ser un factor primordial e influyente en la magnitud de los
impactos. El impacto por lo general es crítico y de magnitudes
impresionantes. La frecuencia de este tipo de riesgo tiende a aumentar,
involucrando cada vez más seguridad, protección de vidas y materiales o
productivos.
Figura 2.3. Clasificación de los riesgos operativos
Fuente: Lara, A. (2002)
 Riesgo operativo
Según Lara, A. (2002). Es la perdida potencial que resulta de fallas en los
procesos internos, personas y sistemas, así como de eventos externos.

32
Es decir el riesgo operativo se refiere a las pérdidas que pueden causar
cuatro factores: personas, procesos, sistemas y factores externos. Es
importante aclarar que el grupo de comité de Basilea incluyó el riesgo legal
en el riesgo operativo.
Para Martínez, J. (2001) Estos riesgos involucran generalmente el estado
físico de las personas, animales y vegetación, producen efectos
acumulados en los organismos y sistemas, como resultado del deterioro en
el entorno. Los orígenes no se detectan con facilidad, sino a lo largo del
tiempo. El principal objetivo está en la conservación de las mejores
condiciones para la salud humana, de animales y la vegetación
 Riesgos medioambientales
Según Martínez, J.(2001) son los cambios causados en el entorno,
produciendo efectos influencias múltiples y alteraciones efectos graves en
la población y los ecosistemas. Presentan grandes dificultades en la
determinación de causas y efectos. Los impactos en el habitad y en los
ecosistemas son de magnitudes evidentes y sin límites claros.
 Riesgo de interés social
Para Martínez, J. (2001). Se pueden entender como aquellos que
involucran las peticiones, necesidades o reclamos de comunidades o
sociedades. Las preocupaciones por la pérdida de valores, buenas
costumbres y convivencia social, así como la percepción de ingresos y la
posesión de bienes. El impacto negativo es inmediato y su frecuencia a
aumentar.
 Riesgos de negocio
Para Philippe, J. (2004,) Son aquellos que la empresa está dispuesta a
asumir para crear ventajas competitivas y agregar valor para los
accionistas. Los riesgos de negocios, o riesgos operativos, tienen que ver

33
con el mercado del producto en el cual opera la empresa y comprenden
innovaciones tecnológicas, diseño del producto y mercadotecnia
 Riesgo Estratégico
Philippe, J. (2004). Son los resultantes de cambios fundaméntales en la
economía o en el entorno político. Un ejemplo nuevo es la desaparición de
la unión soviética a finales de los ochenta, que condujo al gobierno
estadounidense a una reducción gradual delos gastos de defensa,
afectando con ello directamente a las industrias de este ramo.
 Riesgos Financieros
Philippe, J. (2004). Están relacionados con las posibles pérdidas en los
mercados financieros. Los movimientos en las variables financieras, tales
como las tasas de interés, y tipo de cambio, constituyen una fuente
importante de riesgo para la mayoría de empresas.
 Gestión del riesgos
Según Lara, A (2002) Es el proceso realizado por el directorio que consiste
en identificar, evaluar y medir los riesgos que atentan contra los objetivos
del negocio, a fin de poder adminístralos en un nivel aceptable
Según Rubio. A (2006) COSO II y gestión integral de riesgos de negocio.
Revista Estrategia Financiera. Nos menciona La gestión de riesgos se
ocupa de los riesgos y oportunidades que afectan a la creación de valor o
su preservación. Se define de la siguiente manera “La gestión de riesgos
es un proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad,
su directorio y restante personal, aplicable a la definición de estrategias en
toda la empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que
puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro de los
riesgos aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de
los objetivos.
Identificación del Riesgo.

34
Según Mejía, R. (2006). Esta es una pregunta clave que cada responsable
de un proceso dentro de la compañía debe hacerse, y para la cual debe
contar con procedimientos y herramientas que ayuden a la identificación de
los riesgos, pues un riesgo no identificado puede ser una amenaza no
considerada y mucho menos sus efectos en la compañía.
 Herramientas y técnicas para la identificación de Riesgos Las
técnicas de riesgo se basan tanto en el pasado como en el futuro.
La dirección podrá utilizar diversas técnicas para identificar posibles
acontecimientos que afecten al logro de los objetivos.
Figura 2.4. Herramientas y Técnicas de Identificación de Riesgos
Fuente: Mejía, R.(2006)
 Diagrama Causa y Efecto: Se conocen como diagrama Ishikawa o
espina de pescado, y son útiles para identificar las causas de los
riesgos.

35
 Diagrama de Flujo de Procesos: El análisis del flujo de procesos es
la representación esquemática de un proceso, con el objetivo de
comprender las interrelaciones entre las entradas, tareas, salidas y
responsabilidades de sus componentes. Los acontecimientos
pueden ser identificados y considerados frente a los objetivos del
proceso. Pueden utilizarse en una visión de la organización a nivel
global o a nivel de detalle
 Inventario de Riesgo: Se pueden utilizar listados de riesgos de
acuerdo a cada área funcional específica o proceso. Deberán ser
elaborados por el personal de la entidad o bien serán tomados de
listas externas genéricas coherentes con las actividades. Los
listados externos se revisan y someten a mejor relación con los
riesgos y ser consecuentes con el lenguaje común de gestión de
riesgos de la entidad
 Tormenta de Ideas: Herramienta de trabajo que facilita el
surgimiento de ideas sobre un tema. La lluvia o tormenta de ideas
habitualmente conocida como braisnstorning es una técnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. La
meta de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de los
riesgos
 Técnica DELPHI: Es una forma de llegar a un consenso de expertos.
Es una búsqueda de consenso entre especialistas (expertos) sobre
eventos futuros. Un facilitador emplea un cuestionario con
definiciones claras de los objetivos y resultados deseados, para
solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto
 Entrevistas: Las entrevistas son una de las principales fuentes de
recopilación de datos para la identificación de riesgos
 Diagrama de Afinidad: Es una forma de organizar la información
reunida por ejemplo en sesiones de lluvia/ tormenta de ideas. El

36
diagrama de afinidad ayudará a agrupar elementos que están
relacionados, en este caso los riesgos. El uso de un diagrama de
afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de
la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. El
diagrama de afinidad generalmente se relaciona con: Lluvia de
ideas, diagrama de árbol, diagrama de causa y efecto.
 Otros tipos de Técnicas
o Técnicas Cualitativas: Impacto vs probabilidad
o Técnicas Semi- cuantitativas: Se usa un análisis cualitativo
asignando valores monetarios de riesgos
o Técnicas Cuantitativas
 Técnicas Probabilísticas; Valor en Riesgo VAR, Riesgo
de caja, estribación de perdidas, Back Leasing
 Técnicas No probabilísticas; Análisis de sensibilidad,
Análisis de escenarios, Banchmarking
Evaluación del riesgo
Según Rubio, A. (2006). Para esto debemos considerar dos factores: el
impacto -en el negocio o en los objetivos de los procesos- sí el evento
ocurre; y la probabilidad de ocurrencia del riesgo, independientemente de
los controles que pueden estar presentes. De la combinación de estos dos
factores podemos confeccionar un Mapa de Riesgos de Negocios.
La valoración de los riesgos permite a una entidad clasificar y valorar los
eventos potenciales que impactan en la consecución de los objetivos.
Por otro lado, el objetivo de la evaluación del sistema de control interno, es
proporcionar como resultado un conocimiento de dicho sistema que permita
concluir respecto de su efectividad para mitigar los riesgos identificados.

37
Para esta evaluación se debe concluir acerca de sí los controles son
eficaces en la atenuación de la probabilidad y/o del impacto del riesgo
identificado dentro de los procesos. Hay que tener en cuenta tres escalas
 Probabilidad: La posibilidad de ocurrencia del riesgo; está puede ser
medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia
de factores internos y externos que puedan propiciar el riesgo,
aunque éste no se haya materializado. Se pueden establecer
categorías a utilizar y su descripción, con el fin de que, quien aplique
la escala mida a través de ella la posibilidad de ocurrencia de los
riesgos. Escalas de probabilidades
 Evento: Es frecuente la materialización del riesgo o se presume que
posiblemente se podrá materializar
 Improbable: Es poco frecuente la materialización o se presume que
no llegará a materializarse.
 Impacto: Las consecuencias que puede ocasionar a la organización
la materialización del riesgo. Se debe establecer las categorías y su
descripción, de las consecuencias de la materialización d los
riesgos, por ejemplo
Leve: Si el hecho a presentarse, tendría bajo impacto o efecto sobre
la entidad
Moderado: Si el hecho llegara a presentarse tendrá medio impacto
o efecto en la entidad
Catastrófico: Si el hecho llegara a presentarse tendría alto impacto
o efecto en la entidad.
Técnicas e Instrumentos para evaluar el Riesgo
 Mapa de Riesgo

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Mejía, R. (2006). Es una herramienta que permite organizar la información
sobre los riesgos de las empresas y visualizar su magnitud, con el fin de
establecer las estrategias adecuadas para su manejo .Los mapas de
riesgos pueden representarse con gráficos o datos. Los gráficos
corresponden a la calificación de los riesgos con sus respectivas variables
y a su evaluación de acuerdo con el método utilizado en cada empresa. Los
datos pueden agruparse en tablas, con información referente a los riesgos;
a su calificación, evaluación, controles y los demás datos que se requieran
para contextualizar la situación de la empresa y sus procesos, con respecto
a los riesgos que la pueden afectar y a las medidas de tratamiento
 Tipos de mapas de Riesgos:
a) Mapas de riesgos estratégicos
Según lo expresado por Mejía, R. (2006) Para elaborar los mapas
estratégicos se requiere: determinar los macro procesos de la empresa,
establecer sus objetivos, sus riesgos, describir como se presentan los
riesgos, establecer los agentes que pueden generar los riesgos y medir
los efectos que pueden generarle a la empresa. Cuando ya se tienen
identificados cada uno de los macro procesos se debe calificar el riesgo
multiplicando el valor de la frecuencia por el impacto, luego se definen
las medidas de tratamiento y de acuerdo a los resultados se priorizan los
riesgos; estos riesgos son los que van a ser analizados con mayor
cuidado, debido a que son representativos dentro de la organización Con
todo lo anterior se logra plantear un esquema para desarrollar
estrategias que contrarresten a los riesgos más críticos.

39
Figura 2.5. Matriz de Probabilidad e Impacto de Riesgo
Fuente: Mejía, R.(2006)
b) Mapas de riesgos operativos
Para Mejía, R. (2006). La elaboración del mapa de riesgos operativos,
se utiliza la información recopilada por los líderes de los procesos con su
grupo de apoyo, y pasos como: la definición del proceso para el cual se
elabora el mapa, establecer los objetivos, las actividades, identificar y
describir cada uno de los riesgos, también se deben establecer los
agentes generadores de los riesgos, las posibles causas, los efectos.
Medir el Riesgo.
 Matriz de Probabilidad:
López, V. (2008). Es una herramienta para analizar los eventos futuros,
previamente identificados, utilizando las dos principales dimensiones del
riesgo.
Basado en las combinaciones de escalas de la probabilidad y del
impacto se construye una matriz para asignar calificaciones al riesgo:
 Zona Verde: Riesgos que necesitan monitorización, planes de
actuación detectivos o pueden ser aceptados por la entidad.

40
 Zona amarilla: Riesgos que necesitan investigación planes de
actuación preventiva.
 Zona Roja: Riesgos que necesitan mitigación, planes de actuación
correctivas
 Técnica de valoración cuantitativa CBA (Cost benefit Analysis)
Para Martínez, J. (2001). El análisis costo- beneficio puede ser de ayuda
para realizar juicios sobre si las medidas tomadas para la reducción de
riesgos son o no factibles, es decir, si su coste no es
desproporcionadamente grande frente a sus beneficios. Por ello todos los
elementos o puntos positivos deberían situarse a un lado de la balanza y
los negativos en otra parte de la balanza para ver si merece la pena.
Modelado y Simulación
Según Phillipp, J. (2004) Las simulaciones utilizan un modelo de proyecto
que traduce las incertidumbres específicas a un nivel detallado en impacto
potencial sobre los objetivos a nivel del proyecto. Las simulaciones de
proyecto utilizan modelos de computación y estimaciones de riesgo
normalmente expresadas como una disminución de probabilidad de coste
y duración posible a nivel detallado de trabajo. La simulación utiliza como
una representación o modelado de un sistema para analizar el
comportamiento esperado o rendimiento de un sistema. Se debe tener tres
estimaciones (muy probable, pesimista, optimista).
 Análisis del valor ganado
El análisis del valor monetario esperado es un concepto estadístico que
calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que
pueden ocurrir o no( es decir análisis con incertidumbre). El valor monetario
esperado de las oportunidades generalmente se expresa en valores
positivos mientras que los riesgos serán negativo. El valor monetario se

41
calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad
de ocurrencia y sumando los resultados
 Arboles de Decisión
Los árboles de decisión son útiles a la hora de seleccionar el mejor camino
de acción cuando las salidas futuras son inciertas.
 Análisis de sensibilidad
Este método examina la medida en que la incertidumbre de cada elemento
del proyecto afecta al objetivo que está siendo examinado, cuando todos lo
demás elementos incierto se mantienen en sus valores de línea base.
 Análisis de suposiciones:
Todos los proyectos se conciben y desarrollan sobre la base de un grupo
de hipótesis, escenarios o suposiciones. El análisis de suposiciones es una
herramienta que explora la validez de las asunciones según su aplicación
en el proyecto. Identifica los riesgos del proyecto debidos al carácter
inexacto, inconsistente o incompleto de las suposiciones.
 Análisis mediante lista de control:
Las listas de control para identificación de riesgos pueden ser desarrolladas
basándose en información histórica y en el conocimiento que ha sido
acumulado de proyectos anteriores similares y de otras fuentes de
información. El nivel más bajo puede utilizarse como lista de control de
riesgos.
Manejo y Administración de Riesgo
En este punto debemos discutir y evaluar las acciones actuales,
comparando con las mejores prácticas, identificando brechas y controles y
determinando los cursos de acción en relación a los riesgos. Estos cursos

42
de acción normalmente se refieren a compartir, eliminar, mitigar o asumir
los riesgos.
Respuesta frente al Riesgo:
 Mitigar el riesgo. Para Mejía, R. (2006). Implica reducir la probabilidad
y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable,
adoptar, acciones tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia
de un riesgo y/o su impacto s. Normalmente esto requiere cambios en el
proyecto, como por ejemplo añadir actividades y/o recursos, adoptar
procesos menos complejos, realizar más pruebas o seleccionar un
proveedor más estable para tratar de forma proactiva el riesgo.
 Compartir el riesgo. Rubio, A. (2006). Nos menciona Compartir un riesgo
positivo implica asignar la propiedad a un tercero que está mejor
capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto.
Entre los ejemplos de acciones para compartir se incluyen: Formar
asociaciones de riesgo conjunto, equipos de empresas con finalidad
especial o uniones temporales de empresas, que se puedan establecer
con la finalidad expresa de gestionar oportunidades.
 Evitar el riesgo. Rubio, A. (2006) COSO II y gestión integral de riesgos
de negocio. Revista Estrategia Financiera. Implica cambiar el plan de
gestión para eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso,
aislar los objetivos del proyecto del impacto del riesgo o disminuir el
objetivo que está en peligro. Normalmente se elimina la causa del mismo
(cambiando la situación) de manera que el riesgo no pueda afectar el
proyecto.
 Transferir el riesgo. Trasferir el riesgo requiere trasladar el impacto
negativo de una amenaza y la responsabilidad del mismo tercero para
su gestión. No se elimina el riesgo, pero se minimizan las consecuencias
para la empresa. Trasferir la responsabilidad del riesgo es más efectivo

43
cuando se trata de exposición a riesgo financiero. Trasferir casi siempre
se trata del pago de una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo.
Figura 2.5. Matriz de Probabilidad e Impacto de Riesgo
Fuente: Rubio, A. (2006)
Monitoreo y Reporte de Riesgos
Para Mejía, R. (2006). En esta última etapa del proceso los aspectos claves
a considerar se refieren a: establecer “Key Performance Indicators” (KPI`s);
identificar necesidades del entorno/recursos; desarrollar reportes
ejecutivos; evaluar potenciales costos; determinar evolución/cambio de
riesgos; documentar y reportar a los dueños de la compañía sobre los
riesgos de la organización; y definir mejoras continuas al proceso de
administración de riesgos. Como conclusión debemos mencionar que, la
implementación exitosa de un modelo de Administración y Gestión de
Riesgos de Negocio debe sustentarse en el principio de “auto-evaluación
de riesgos y controles” (Control Risk Self Assessment). Este proceso debe
ser efectuado por los dueños de las compañías y debe ser supervisado y
monitoreado por los niveles adecuados, previamente definidos. En esencia,
la administración del riesgo tiene un carácter descentralizado y totalizador,
en términos de participación y responsabilidad.

44
Es indispensable contar con el aporte de las funciones de Auditoria Interna
y con una plataforma tecnológica que soporte la interactividad del modelo.
2.2.3. Sistema de cuentas corrientes
Las cuentas por Cobrar. Según Gitman, L. (1997, p. 293), representan “la
extensión de un crédito a sus clientes en cuenta abierta, con el fin de
mantener a sus clientes habituales y atraer nuevos”.
Según Finney y Millar (1999, p. 154): Las cuentas por cobrar a los
accionistas, funcionarios o empleados deben mostrarse separadamente en
el balance, salvo que los adeudos se hayan originado por ventas hechas a
aquellos y cuyo pago sea exigible de acuerdo a las condiciones regulares
de la compañía.
De acuerdo a lo anterior, se puede observar que a pesar que las cuentas
por cobrar son derechos exigibles orinados de las operaciones de ventas
propias de la actividad del negocio, también existen derechos exigibles de
distinto origen y que se pueden agrupar en el rubro “Cuentas por Cobrar”.
Por tanto, es importante establecer una clasificación que permita
observarse la procedencia y el orden dentro del rubro.
Atendiendo a su origen, se pueden formar dos grupos de cuentas por
cobrar así se menciona:
- A cargo de clientes. Dentro de este primer grupo se deben presentar los
documentos y cuentas a cargo de clientes de la identidad derivados de
la venta de mercancías o prestación de servicios. Que representen la
actividad normal de la misma.
- A cargo de otros deudores. En este segundo grupo, deberán mostrarse
las cuentas y documentos por cobrar a cargo de otros deudores,
agrupándolas por concepto y de acuerdo con su importancia. Estas
cuentas se originan por transacciones distintas a aquellas como:

45
empleados, reclamaciones, ventas de activo fijo, impuestos pagados en
exceso, entre otros. Si los montos involucrados no son de importancia
pueden mostrarse como otras cuentas por cobrar.
Por su origen las cuentas por cobrar pueden ser clasificadas en:
1. Cuentas por cobrar provenientes de ventas de bienes o servicios: este
grupo de cuentas por cobrar está formado por aquellas cuyo origen es
la venta a crédito de bienes o servicios y que, generalmente están
respaldadas por la aceptación de una “factura” por parte del cliente, al
respecto Gómez, G. (2002, p. 125) indica: Las cuentas por cobrar
provenientes de ventas a crédito son comúnmente conocidas como
“cuentas por cobrar comerciales” o cuentas por cobrar a clientes” y
deben ser presentadas en el balance general en el grupo de activo
circulante, o corriente, excepto aquellas cuyo vencimiento sea mayor
que el ciclo normal de operaciones de la empresa, el cual, en la mayoría
de los casos, es de doce meses. En aquellas empresas donde el ciclo
normal de operaciones sea superior a un año, pueden incluirse doce
meses, siempre y cuando no sobrepase ese ciclo normal de
operaciones, cuyo caso deberán ser clasificadas fuera del activo
circulante, en el grupo de activos a largo plazo.
Cuando el ciclo de operaciones de una empresa sea superior a un año,
es necesario que dentro del activo circulante de cuentas por cobrar con
vencimiento mayor de doce meses, aparezcan separadas ambos
grupos en una sola cuenta, este hecho debe ser revelado mediante
notas al balance.
2. Cuentas por cobrar no provenientes de ventas a crédito: como el titulo
indica, se refiere a derechos por cobrar que la empresa posee
originados por transacciones diferentes a ventas de bienes y servicios
a crédito. Gómez, G. (2002, p. 127), señala que este tipo de cuentas por
cobrar deben aparecer clasificadas en el balance general en el grupo
de activo circulante, siempre que se espere que van a ser cobradas

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dentro del ciclo normal de operaciones de la empresa el cual, como se
ha comentado generalmente es de doce meses.
De acuerdo a la naturaleza de la transacción que le origina, las cuentas
por cobrar no provenientes de ventas de bienes o servicios, pueden ser
clasificadas a su vez en dos grupos: Cuentas por cobrar que
representen derechos por cobrar en efectivo y cuentas por cobrar que
representan derechos por cobrar en bienes diferentes a efectivo.
3. Cuentas por cobrar no provenientes de ventas que se cobraran en
efectivo: estas cuentas por cobrar se refieren a derechos que serán
cobrados en efectivo. El origen de estas cuentas por cobrar es muy
variado. Gómez, G. (2002, p. 127), destaca que entre ellas, se pueden
citar las siguientes:
- Cuentas por cobrar a trabajadores.
- Intereses por cobrar.
- Alquileres por cobrar.
- Reclamaciones por cobrar a compañías de seguros.
- Reclamaciones por cobrar a proveedores.
- Reclamaciones judiciales por cobrar.
- Depósitos en garantía de cumplimiento de contratos
- Regalías por cobrar.
- Cuentas por cobrar a los accionistas.
- Dividendos por cobrar sobre inversiones.
- Cuentas por cobrar a compañías subsidiarias.
4. Cuentas por cobrar no provenientes de ventas que serán cobradas en
bienes diferentes de efectivos: pertenecen a este grupo aquellos
derechos por cobrar que al ejecutar su cobro, este se producirá por

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medio de cualquier bien o servicio diferentes a efectivo. Gómez, G.
(2002, p.128), menciona las siguientes:
- Reclamaciones a proveedores.
- Anticipos a proveedores.
- Derechos a cobrar por envases.
- Anticipos a contratistas.
Cuentas incobrables
En este caso, se considera que existe notoria imposibilidad práctica de
cobro de un crédito, Gómez, G. (2002, p. 127) destaca que las cuentas
incobrables se establecen en los siguientes casos:
- Cuando el deudor no tenga bienes embargables.
- Cuando el deudor haya fallecido o desaparecido sin dejar bienes a
su nombre.
- Cuando se compruebe que el deudor ha sido declarado en quiebra,
concurso o en suspensión de pagos. En el primer supuesto, debe
existir sentencia que declare concluida la quiebra por pago
concursal o por falta de activo.
En todos los caso, el saldo de cada cuenta considerada como crédito
incobrable deberá quedar registrado en contabilidad con “importe de un
sol”, por un plazo mínimo de cinco años y conservar la documentación que
demuestre el origen del crédito.
A veces, las empresas en su esfuerzo por aumentar las ventas conceden
crédito con demasiada liberalidad o no se muestran muy diligentes en el
cobro de las deudas de los clientes. Tales prácticas pueden generar costos
innecesarios que, en períodos de recesión, tal vez representen la línea
divisoria entre la supervivencia y la quiebra. Por lo es recomendable, el
cambio de políticas para conceder los créditos, así mismo hacer una

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estimación contable para cuentas incobrables. La ejecución adecuada de
una buena política de créditos es fundamental para la administración
exitosa de las cuentas por cobrar.
Para conservar los clientes y atraer nueva clientela, la mayoría de las
empresas encuentran que es necesario ofrecer crédito. Las condiciones de
crédito pueden variar entre campos industriales diferentes, pero las
empresas dentro del mismo campo industrial generalmente ofrecen
condiciones de crédito similares. Las ventas a crédito, que dan como
resultado las cuentas por cobrar, normalmente incluyen condiciones de
crédito que estipulan el pago en un número determinado de días. Aunque
todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro el período de crédito, la
mayoría de ellas se convierten en efectivo en un plazo inferior a un año; en
consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como activos
circulantes de la empresa. Las cuentas por cobrar representan el crédito
que concede la empresa a sus clientes con una cuenta abierta.
Políticas de crédito
La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe
concederse crédito a un cliente y el monto de éste. Gómez, G. (2002, p.
128), expresa que: la empresa no debe sólo ocuparse de los estándares o
normas de crédito que establece, sino también de la utilización correcta de
las normas al tomar decisiones de crédito. Deben desarrollarse fuentes
adecuadas de información y métodos de análisis de crédito. Cada uno de
estos aspectos de la política de crédito es importante para la administración
exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa.
1. Estándares o normas de crédito. Los estándares o normas de crédito
de la empresa según Gómez, G.(2002, p. 129), lo define como “el criterio
mínimo para conceder crédito a un cliente”. Asuntos tales como
evaluaciones de crédito, referencias, periodos promedio de pago y ciertos
índices financieros, ofrecen una base cuantitativa para establecer y hacer
cumplir los estándares de crédito. Al realizar el análisis de las normas se

49
deben tener en cuenta una serie de variables fundamentales como los
gastos de oficina, inversión en cuentas por cobrar, la estimación de cuentas
incobrables y el volumen de ventas de la empresa.
- Gastos de oficina: Si los estándares o normas de crédito se hacen más
flexibles, más crédito se concede. Los estándares de crédito flexibles
aumentan los costos de oficina, por el contrario, si los estándares de
crédito son más rigurosos se concede menos crédito y por ende los
costos disminuyen.
- Estimación de cuentas incobrables: Otra variable que se afecta por los
cambios en los estándares o normas de crédito es la estimación de
cuentas incobrables. La probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta de
difícil cobro aumenta a medida que los estándares o normas de crédito
se hacen más flexibles y viceversa, esto dado también por el estudio
que se hace de los clientes y su capacidad de pago en el corto y en
largo plazo.
2. Evaluación de estándares de crédito. Para determinar si una
compañía debe establecer estándares de crédito más flexibles, es
necesario calcular el efecto que éstos tengan en las utilidades marginales
en la venta y en el costo de la inversión marginal en las cuentas por cobrar.
- Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar: El costo de la
inversión marginal en cuentas por cobrar se puede calcular
estableciendo la diferencia entre el costo de manejo de cuentas por
cobrar antes y después de la implantación de estándares de crédito más
flexibles. Se debe calcular primero la razón financiera de promedio de
cuentas por cobrar.
Promedio de C x C = Ventas anuales a crédito/Rotación de cuentas por
cobrar

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Después se calcula la inversión promedio en cuentas por cobrar,
calculando el porcentaje del precio de venta que representan los costos
de la empresa y multiplicarlo por el promedio de cuentas por cobrar.
Por último, debe calcularse el costo de la inversión marginal en cuentas
por cobrar realizando la diferencia entre la inversión promedio en
cuentas por cobrar con el programa propuesto y el actual. Gómez, G.
(2002, p. 132) expresa que “la inversión marginal representa la cantidad
adicional de dinero que la empresa debe comprometer en cuentas por
cobrar si hace más flexible su estándar de crédito”.
- Toma de decisiones: Para decidir si una empresa debe hacer más
flexibles sus estándares o normas de crédito, deben compararse las
utilidades marginales sobre las ventas con el costo de la inversión
marginal en cuentas por cobrar. De acuerdo a Gómez, G. (2002), si las
utilidades marginales son mayores que los costos marginales, deben
hacerse más flexibles los estándares de crédito; de otra manera deben
mantenerse inmodificados los que se tiene en ese momento, aplicados
dentro de la empresa.
Cuando un cliente desea obtener materias primas, servicios u otros
recursos se acerca a las diferentes empresas que le puedan proveer
crédito, por ello es importante tener unas buenas historias crediticias, ya
que esta es la clave para la evaluación que hace el departamento de
crédito de la empresa proveedora.
3. Análisis de crédito. Una vez que la empresa ha fijado sus estándares o
normas de crédito, deben establecerse procedimientos para evaluar a los
solicitantes de crédito. Gómez, G. (2002, p. 134) expresa que “a menudo la
empresa debe determinar no solamente los méritos que tenga el cliente
para el crédito, sino también calcular el monto por el cual éste pueda
responder”.

51
Una vez que esto se ha hecho, la empresa puede establecer una línea de
crédito, estipulando el monto máximo que el cliente puede deber a la
empresa en un momento cualquiera. Las líneas de crédito se establecen
para eliminar la necesidad de verificar el crédito de un cliente importante
cada vez que se haga una compra a crédito. Ahora bien, el análisis de
crédito se dedica a la recopilación y evaluación de información de crédito
de los solicitantes para determinar si éstos están a la altura de los
estándares de crédito de la empresa.
Haciendo caso omiso de si el departamento de crédito de la empresa está
evaluando los méritos para el crédito de un cliente que desee hacer una
transacción específica o de un cliente regular para establecer una línea de
crédito, los procedimientos básicos son los mismos, la única diferencia es
la minuciosidad del análisis.
“Una empresa obraría con poca prudencia al gastar más dinero del monto
que adquieren sus clientes para otorgarle un crédito”. Gómez, G. (2002, p.
136). Los dos pasos básicos en el proceso de la investigación del crédito
son obtener información de crédito y analizar la información para tomar la
decisión del crédito.
- Obtención de la información de crédito: Cuando un cliente que desee
obtener crédito se acerca a una empresa normalmente el departamento de
crédito da comienzo a un proceso de evaluación del crédito pidiéndole al
solicitante que llene diferentes formularios en los cuales se solicita
información financiera y crediticia junto con referencias de crédito.
Trabajando con base en la solicitud de crédito, la empresa obtiene entonces
información adicional del crédito de otras fuentes.
Si la empresa ya le ha concedido anteriormente crédito al solicitante, ya
tiene su información histórica acerca de los patrones de pago del
solicitante.

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Las fuentes externas principales de información crediticia de acuerdo a
Gómez, G. (2002, p. 136) “es la brindada por los estados financieros, por
las oficinas de referencias comerciales, las bolsas de información crediticia,
la verificación bancaria y la consulta de otros proveedores”.
- Estados Financieros: Pidiéndole al solicitante que suministre sus
estados financieros de los últimos años, la empresa puede analizar la
estabilidad financiera de éste, su liquidez, rentabilidad y capacidad de
endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado de resultados no
aparece información con respecto a las normas de pago pasadas, el
conocimiento de la situación financiera de la empresa puede indicar la
naturaleza de la administración financiera total. Gómez, G. (2002, p.
138).
La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar
estos estados puede ser un indicador de su situación financiera. Los
estados financieros auditados son una necesidad en el análisis de
crédito de solicitantes que deseen hacer compras importantes a crédito
o que deseen que se les abran líneas de crédito.
- Reporte de la Centra de Riesgo. El reporte de la Central de Riesgos
SBS contiene la relación de créditos directos e indirectos contratados
con las empresas del Sistema Financiero, incluyendo la calificación que
cada entidad otorga al usuario según los criterios previstos
normativamente, entre los cuales resulta fundamental la morosidad en
el pago.
- Bolsas directas de información crediticia: Otra manera de obtener
información crediticia puede ser por intermedio de asociaciones locales,
regionales o nacionales. Estas asociaciones se pueden organizar como
parte de ciertas asociaciones industriales y comerciales. A menudo, una
asociación industrial mantiene cierta información crediticia a disposición
de todos sus miembros. Gómez, G. (2002, p. 140).

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- Otros proveedores: Este consiste en obtener información de otros
proveedores que vendan al solicitante del crédito y preguntarles cuáles
son las normas de pago y sus relaciones inter-empresariales. Gómez,
G. (2002,p. 140).
Análisis de la información de crédito
Los estados financieros de un solicitante de crédito y el mayor de cuentas
por pagar se pueden utilizar para calcular su plazo promedio de cuentas
por pagar. Moyer y otros (2000, p. 547) señala que “esta cifra se puede
entonces comparar con las condiciones de crédito que la empresa ofrece
actualmente”. Un segundo paso puede ser el plazo de las cuentas por
pagar del solicitante para obtener una idea mejor de sus normas de pago.
Para clientes que solicitan créditos grandes o líneas de crédito, debe
hacerse un análisis de razones detallado acerca de la liquidez, rentabilidad
y deuda de la empresa utilizando los estados financieros de ésta. Una
comparación cíclica de razones similares en años diferentes debe indicar
algunas tendencias del desarrollo. Una empresa puede establecer las
razones o programas de evaluación de crédito a la medida de sus propios
estándares de crédito. No hay procedimientos establecidos, pero la
empresa debe encajar su análisis a sus necesidades. Esto da una
sensación de confianza que se están tomando los tipos de riesgos de
crédito deseados.
Una de las principales contribuciones en la decisión final del crédito es el
juicio subjetivo del analista financiero acerca de los méritos que tenga una
empresa para el crédito. Para determinar los méritos crediticios, el analista
debe agregar sus conocimientos acerca de la índole de la administración
del solicitante, las referencias de otros proveedores y las normas históricas
de pagos de la empresa a cualquier cifra cuantitativa que se haya
establecido.

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Moyer y otros (2000, p. 549), basado en su propia interpretación subjetiva
de los estándares de crédito de la empresa, puede entonces tomar una
decisión final acerca de si se debe conceder el crédito al solicitante y
probablemente el monto de éste. Muy a menudo estas decisiones nos la
toma una sola persona, sino un comité de revisión de créditos. Las
condiciones de crédito de una empresa especifican los términos de pago
que se estipulan para todos los clientes a crédito.
Condiciones de crédito
Las condiciones de crédito ayudan a la empresa a obtener mayores
clientes, pero se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer
descuentos que en ocasiones podrían resultar nocivos para la empresa.
Al respecto, Moyer y otros (2000, p. 589), “los cambios en cualquier aspecto
de las condiciones de crédito de la empresa pueden tener efectos en su
rentabilidad total”. Los factores positivos y negativos relacionados con tales
cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos se presentan a
continuación.
Nivel óptimo: La empresa debe determinar cual es el nivel óptimo de gastos
de cobro desde el punto de vista costo-beneficio.
1. Descuentos por pronto pago. Cuando una empresa establece o aumenta
un descuento por pronto pago pueden esperarse cambios y efectos en las
utilidades, esto porque el volumen de ventas debe aumentar, ya que si una
empresa está dispuesta a pagar al día el precio por unidad disminuye.
Moyer y otros (2000, p. 585) destacan que si la demanda es elástica, las
ventas deben aumentar como resultado de la disminución de este precio.
También el período de cobro promedio debe disminuir, reduciendo así el
costo del manejo de cuentas por cobrar. La disminución en cobranza
proviene del hecho de que algunos clientes que antes no tomaban los
descuentos por pago ahora lo hagan.

55
La estimación de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en
promedio los clientes pagan más pronto, debe disminuir la probabilidad de
una cuenta mala, este argumento se basa en el hecho de que mientras más
se demore un cliente en pagar, es menos probable que lo haga. Mientras
más tiempo transcurra, hay más oportunidades de que un cliente se declare
técnicamente insolvente o en bancarrota.
Tanto la disminución en el período promedio de cobro como la disminución
en la estimación de cuentas incobrables deben dar como resultado un
aumento en las utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un
descuento por pronto pago es una disminución en el margen de utilidad por
unidad ya que hay más clientes que toman el descuento y pagan un precio
menor.
La disminución o eliminación de un descuento por pronto pago tendría
efectos contrarios. Los efectos cuantitativos de los cambios en descuentos
por pronto pago se pueden evaluar por un método por un método similar al
de la evaluación de cambios de las condiciones de crédito.
2. Período de descuento por pronto pago. Moyer y otros (2000, p. 688),
destaca que el efecto neto de los cambios en el periodo de descuento por
pronto pago es bastante difícil de analizar debido a los problemas para
determinar los resultados exactos de los cambios en el periodo de
descuento que son atribuibles a dos fuerzas que tienen relación con el
periodo promedio de cobro.
Cuando se aumenta un periodo de descuento por pronto pago hay un
efecto positivo sobre las utilidades porque muchos clientes que en el
pasado no tomaron el descuento por pronto pago ahora lo hacen,
reduciendo así el periodo medio de cobros. Si en el momento de otorgar un
crédito el cliente decide pagar su cuenta en un periodo menor al estipulado,
este accedería a un descuento.

56
Sin embargo hay también un efecto negativo sobre las utilidades cuando
se aumenta el periodo del descuento por que muchos de los clientes que
ya estaban tomando el descuento por pronto pago pueden aún tomarlo y
pagar más tarde, retardando el periodo medio de cobros. El efecto neto de
estas dos fuerzas en el periodo medio de cobros es difícil de cuantificar.
3. Período de crédito. Los cambios en el periodo de crédito también afectan
la rentabilidad de la empresa. Moyer y otros (2000, p. 589), expresan que
pueden esperarse efectos en las utilidades por un aumento en el periodo
de crédito como un aumento en las ventas, pero es probable que tanto el
periodo de cobros como la estimación de cuentas incobrables también
aumenten, así el efecto neto en las utilidades puede ser negativo.
Procedimientos de Cobranza
Los procedimientos de cobranzas se basan en las políticas de cobranza de
la empresa son los procedimientos que ésta sigue para cobrar sus cuentas
por cobrar a su vencimiento.
Moyer y otros (2000, p. 459), señala que “la efectividad de las políticas de
cobranza de la empresa se puede evaluar parcialmente examinando el
nivel de estimación de cuentas incobrables”. Este nivel no depende
solamente de las políticas de cobranza sino también de la política de
créditos en la cual se basa su aprobación. Si se supone que el nivel de
cuentas malas atribuible a las políticas de crédito de la empresa es
relativamente constante, puede esperarse un aumento en los gastos de
cobro para reducir las cuentas de difícil cobro de la empresa. El aumento
en los gastos de cobro debe reducir la estimación de cuentas incobrables
y el periodo medio de cobros, aumentando así las utilidades.
1. Modalidades de procedimientos de cobranza. Normalmente se emplean
varias modalidades de procedimientos de cobro. Moyer y otros (2000, p.
485), expresa que a medida que una cuenta envejece más y más, la gestión
de cobro se hace más personal y más estricta. Los procedimientos básicos

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de cobro que se utilizan en el orden que normalmente se siguen en el
proceso de cobro.
Cartas: Después de cierto número de días contados a partir de la fecha de
vencimiento de una cuenta por cobrar, normalmente la empresa envía una
carta en buenos términos, recordándole al cliente su obligación. Si la cuenta
no se cobra dentro de un periodo determinado después del envío de la
carta, se envía una segunda carta más perentoria. Las cartas de cobro son
el primer paso en el proceso de cobros de cuentas vencidas. Moyer y otros
(2000, p. 487).
Llamadas telefónicas: Si las cartas son inútiles, el gerente de créditos de la
empresa puede llamar al cliente y exigirle el pago inmediato. Si el cliente
tiene una excusa razonable, se puede hacer arreglos para prorrogar el
periodo de pago. Moyer y otros (2000, p. 487).
Utilización de agencias de cobros: Una empresa puede entregar las
cuentas incobrables a una agencia de cobros o a un abogado para que las
haga efectivas. Normalmente los honorarios para esta clase de gestión de
cobro son bastante altos y puede ser posible reciba un porcentaje mucho
menor del que espera recibir. Moyer y otros (2000, p. 488).
Procedimiento legal: Este es el paso más estricto en el proceso de cobro.
Es una alternativa que utiliza la agencia de cobros. El procedimiento legal
es no solamente oneroso, sino que puede obligar al deudor a declararse en
bancarrota, reduciéndose así la posibilidad de futuros negocios con el
cliente y sin que garantice el recibo final de los traslados. Existe un punto
más allá del cual los gastos adicionales de cobro no ofrecen un rendimiento
suficiente; la empresa debe tener en cuenta este punto. Moyer y otros
(2000, p. 488).
Todas las empresas y organizaciones del mundo han necesitado en algún
momento saber sobre su situación financiera para así determinar y evaluar
la gestión que han realizado todos los agentes que intervienen en su

58
funcionamiento, por ello es necesario que en cada una de estas entidades
se implementen las herramientas necesarias que representen su justa
realidad.
Todas las personas que están circundadas por un entorno socioeconómico
cambiante, en el cuál la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus
empresas es una constante, necesitan disponer de métodos o herramientas
para evaluar su funcionamiento en cualquiera de los periodos de su
existencia, en el pasado para apreciar la verdadera situación que
corresponde a sus actividades, en el presente para realizar cambios en bien
de la administración y en el futuro para realizar proyecciones para el
crecimiento de la organización.
Se pone de manifiesto que la supervivencia de estos entes está
íntimamente ligada con la gestión y comportamiento de todos los agentes
que intervienen en los procesos de intercambio (tanto internos como
externos) de su operación diaria, para ello se han implementado una serie
de técnicas para juzgar todos estos aspectos que pueden proporcionar en
cualquier instante información útil y precisa de la empresa que ayudarán a
tomar decisiones rápidas y eficaces en un momento determinado.
2. Análisis de antigüedad. La antigüedad de las cuentas por cobrar según
Moyer y otros (2000, p. 553) es una útil técnica de supervisión, las cuentas
de una organización se clasifican en categorías de acuerdo al número de
días acumulados tras su vencimiento. Estas clasificaciones indican el
monto agregado de cuentas por cobrar y el porcentaje de cuentas sin
liquidar en cada categoría. Esta técnica ofrece mayor información que las
razones resumidas como el periodo medio de cobranza.
Hay dos formas comunes de efectuar el cálculo de antigüedad promedio de
las cuentas por cobrar: la primera es calcular el promedio ponderado de las
antigüedades de todas las facturas pendientes individuales, los parámetros
empleados son los porcentajes que las facturas individuales representan
del importe total de las cuentas por cobrar. La segunda es el calendario de

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antigüedades, donde se supone que todas las cuentas por cobrar entre 0 y
30 días de antigüedad, todas las cuentas por cobrar entre 30 y 60 días
tienen 45 días de antigüedad y todas las cuentas por cobrar entre 60 y 90
días tienen 75 días de edad.
Los costos de esta estrategia puede incluir la pérdida de ventas además de
mayores gastos de cobro si el nivel de la gestión de cobranza es demasiado
intenso; en otras palabras, si las empresas apremian demasiado a sus
clientes para que paguen sus cuentas, estos pueden molestarse y llevar
sus negocios a otra parte, reduciendo así las ventas de la empresa.
De acuerdo a Moyer y otros (2000, p. 558), las organizaciones deben tener
cuidado de no ser demasiado agresivas en su gestión de cobros, si los
pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un periodo
razonable antes de iniciar los procedimientos de cobro.
Volumen de ventas: A medida que los estándares de crédito se hacen más
flexibles se espera que aumenten las ventas y las restricciones las
disminuyen, se tiene entonces que los efectos de estos cambios tienen
incidencia directa con los costos e ingresos de la empresa y por ende la
utilidad esperada.
Inversión de cuentas por cobrar: Hay un costo relacionado con el manejo
de cuentas por cobrar. Mientras más alto sea el promedio de cuentas por
cobrar de la empresa, es más costoso su manejo y viceversa. Si la empresa
hace más flexibles sus estándares o normas de crédito, debe elevarse el
nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto que si se presentan
restricciones en los estándares por ende deben disminuir.
Entonces se tiene que los estándares de crédito más flexibles dan como
resultado costos de manejos más altos y las restricciones en los estándares
dan como resultado costos menores de manejo. La ejecución inadecuada
de una buena política de créditos o la ejecución exitosa de una política de
créditos deficiente no producen resultados óptimos.

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Al respecto Moyer y otros (2000) manifiestan que los cambios en el nivel
de cuentas por cobrar relacionados con modificaciones en los estándares
de crédito provienen de dos factores principalmente, en las variaciones
respecto a las ventas y otra respecto a los cobros que están íntimamente
ligados, ya que se espera que aumenten las ventas a medida que la
empresa haga más flexibles sus estándares de crédito teniendo como
resultado en promedio un mayor número de cuentas por cobrar, pero si por
el contrario las condiciones de crédito se hacen menos flexibles, se da
crédito a pocos individuos realizando un estudio exhaustivo de su
capacidad de pago, por ende el promedio de cuentas por cobrar se
disminuye por efecto de la disminución en el número de ventas.
En conclusión se tiene que los cambios de ventas y cobros operan
simultáneamente para producir costos altos de manejo de cuentas por
cobrar cuando los estándares o normas de crédito se hacen más flexibles
y se reducen cuando los estándares de crédito se hacen más rigurosos.
Se puede decir entonces, que las cuentas por cobrar representan un
indicador importante en la eficiente gestión de la empresa, lo cual influye
en la rentabilidad, ya que de acuerdo al control y pago de las cuentas por
cobrar la organización podrá cubrir sus obligaciones y obtener utilidades,
permitiendo de esta manera mantenerse rentablemente.
2.2.4. Políticas de crédito y cobranza
El administrador financiero debe hacer un profundo análisis sobre el
impacto que tiene un cambio en las políticas de crédito y cobranza, sobre
la rentabilidad, liquidez y riesgo de la empresa.
La flexibilización de las políticas de crédito (normas crediticias para
aceptación de cuentas, términos de crédito: plazo, límites de crédito,
descuentos otorgados, términos especiales) puede estimular la demanda,