03 08 2010 Mkt Design

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aula para turma de design da Faculdade Estácio de Sá - turma de 2010 6 semestre - Mooca- SP

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03 08 2010 Mkt Design

  1. 1. O que está mudando no marketing <ul><li>Surpreendentes alternativas de consumo </li></ul><ul><li>Competição crescente para se fazer ouvir </li></ul><ul><li>Explosão dos meios de se obter informações e de se fazer compras </li></ul><ul><li>Fragmentação dos mercados (calda longa) </li></ul><ul><li>Fracionamento das mídias (mídias sociais) </li></ul><ul><li>O cliente é quem manda e desmanda </li></ul><ul><li>Os prognósticos e pesquisas não prevêem o futuro </li></ul><ul><li>Mudanças permanentes </li></ul>
  2. 2. Planejamento Estratégico <ul><li>TÁTICAS </li></ul><ul><li>LOGÍSTICA </li></ul><ul><li>ORÇAMENTO </li></ul><ul><li>CONTROLE </li></ul>
  3. 3. Planejamento Estratégico Abordagem AINDA Todo material promocional devem despertar as seguintes sensações: Obter a A tenção Criar o I nteresse Desenvolver o D esejo Levar à A ção
  4. 4. Analise “SWOT” Concentre-se nos pontos fortes , reconheça as fraquezas , agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças &quot; (SUN TZU, 500 a.C.) S TRENGHTS (Forças) W EAKNESS (Fraquezas) O PPORTUNITIES (Oportunidades) T HREATS (Ameaças)
  5. 5. Análise SWOT – Faculdade ABC Pontos Fortes Strenghts Pontos Fracos weakness Oportunidades opportunities Amea ças threats
  6. 6. Análise SWOT – Faculdade ABC <ul><li>Custo da Mensalidade </li></ul><ul><li>Localização privilegiada </li></ul><ul><li>Tradição do ensino </li></ul><ul><li>Convênios </li></ul><ul><li>Fácil ingresso </li></ul><ul><li>Não há matrícula </li></ul><ul><li>1 curso exclusivo (Metrologia) </li></ul><ul><li>Instalações com aspecto de colégio </li></ul><ul><li>Marca não consolidada como faculdade </li></ul><ul><li>Ausência de vestibular </li></ul><ul><li>Pouco investimento em comunicação </li></ul><ul><li>Explorar estrutura ociosa </li></ul><ul><li>Palestras e eventos para comunidade </li></ul><ul><li>Divulgar ações comunitárias: Aulas de Alfabetização Grátis </li></ul><ul><li>Mensalidades mais acessíveis </li></ul><ul><li>Atrair a classe C </li></ul><ul><li>Trabalho ativo de RP </li></ul><ul><li>Força das marcas concorrentes </li></ul><ul><li>Concorrentes com alto investimento em propaganda </li></ul><ul><li>Notas do provão </li></ul><ul><li>Prestar bons serviços por preços mais baixos </li></ul><ul><li>Ausência de telemarketing no processo seletivo (pós-venda) </li></ul>Forças Oportunidades Fraquezas Ameaças
  7. 8. Plano de marketing <ul><li>Situação atual da empresa </li></ul><ul><li>Últimos resultados </li></ul><ul><li>Objetivos e metas </li></ul><ul><li>Situação atual do mercado </li></ul><ul><li>Ameaças e oportunidades </li></ul><ul><li>Programa de ação </li></ul><ul><li>Orçamento </li></ul><ul><li>Controle </li></ul>
  8. 9. Fluxograma do plano estratégico de marketing
  9. 10. RISCOS MISSÃO Avaliação do Macroambiente Avaliação do Micro ambiente DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS Que resultados queremos obter? ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E MERCADO ALVO Quais são as melhores formas de atingir os objetivos? PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A IMPLEMENTAÇÃO DO MARKTING -MIX Quais ações devem ser realizadas, por quem e quando? ORÇAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS <ul><li>OPORTUNIDADES E RISCOS </li></ul><ul><li>Política </li></ul><ul><li>Economia </li></ul><ul><li>Social </li></ul><ul><li>Ecologia </li></ul><ul><li>demografia </li></ul><ul><li>FOR ÇAS E FRAQUEZAS </li></ul><ul><li>Consumidores </li></ul><ul><li>Concorrentes </li></ul><ul><li>Fornecedores </li></ul><ul><li>Produtos substitutos </li></ul><ul><li>Novos concorrentes </li></ul>RISCOS <ul><li>POL ÍTICA DE PRODUTO </li></ul><ul><li>Produto </li></ul><ul><li>Ciclo de vida </li></ul><ul><li>Gama </li></ul><ul><li>Embalagem </li></ul><ul><li>qualidade </li></ul><ul><li>POL ÍTICA DE PREÇO </li></ul><ul><li>Custo </li></ul><ul><li>Fixação de preço </li></ul><ul><li>Elasticidade </li></ul><ul><li>rentabilidade </li></ul><ul><li>POL ÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO </li></ul><ul><li>Canais </li></ul><ul><li>Distribuição física/Valor </li></ul><ul><li>Custos </li></ul><ul><li>Logística </li></ul><ul><li>POL ÍTICA DE VENDAS </li></ul><ul><li>Seleção de vendedores </li></ul><ul><li>Ciclo de vendas </li></ul><ul><li>Territórios </li></ul><ul><li>Motivação </li></ul><ul><li>monitoração </li></ul><ul><li>POL ÍTICA DE PÓS-VENDA </li></ul><ul><li>Prazo de entrega </li></ul><ul><li>Qualidade </li></ul><ul><li>especialidades </li></ul><ul><li>POL ÍTICA DE COMUNICAÇÃO </li></ul><ul><li>Propaganda </li></ul><ul><li>Promoções </li></ul><ul><li>Relações Públicas </li></ul><ul><li>Mkt Direto </li></ul>É sempre um ciclo 1 2 3 4 5 6 7 SITUACIONAL Onde estamos? PROGNÓSTICO Para onde vamos? OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
  10. 11. O MACRO AMBIENTE <ul><li>Aspectos demográficos </li></ul><ul><li>Tamanho da população </li></ul><ul><li>Estrutura etária </li></ul><ul><li>Distribuição geográfica </li></ul><ul><li>Nível de renda </li></ul><ul><li>Sexo </li></ul><ul><li>Nível de escolaridade </li></ul><ul><li>Ocupação </li></ul><ul><li>Estilo de vida </li></ul>
  11. 12. O MACRO AMBIENTE <ul><li>Aspectos Econômicos </li></ul><ul><li>Inflação </li></ul><ul><li>Desempenho </li></ul><ul><li>Mudanças de renda e em sua distribuição </li></ul><ul><li>Poder aquisitivo da população </li></ul><ul><li>Políticas monetárias, fiscal e cambial </li></ul><ul><li>Privatização e estatização de empresas </li></ul>
  12. 13. O MACRO AMBIENTE <ul><li>Aspectos Tecnológicos </li></ul><ul><li>Mudanças tecnológicas (tendências, ritmo e intensidade de mudança e etc </li></ul><ul><li>Investimentos em TI e P&D </li></ul><ul><li>Inovação </li></ul>
  13. 14. O MACRO AMBIENTE <ul><li>Aspectos Legais </li></ul><ul><li>Leis, normas, regulamentação </li></ul><ul><li>Padrões de segurança </li></ul><ul><li>Regras de conduta </li></ul><ul><li>Patentes </li></ul>
  14. 15. O MACRO AMBIENTE <ul><li>Aspectos Internacionais </li></ul><ul><li>Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN e etc </li></ul><ul><li>Acordos Internacionais </li></ul><ul><li>Protecionismo </li></ul><ul><li>Práticas comerciais </li></ul><ul><li>EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos e etc </li></ul><ul><li>Conflitos, pressões, instabilidades </li></ul>
  15. 16. O MACRO AMBIENTE <ul><li>Aspectos Internacionais </li></ul><ul><li>Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN e etc </li></ul><ul><li>Acordos Internacionais </li></ul><ul><li>Protecionismo </li></ul><ul><li>Práticas comerciais </li></ul><ul><li>EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos e etc </li></ul><ul><li>Conflitos, pressões, instabilidades </li></ul>
  16. 17. O MACRO MICRO-AMBIENTE Empresas Concorrentes Automóveis populares FORNECEDORES COMPRADORES SUBSTITUTOS ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de novos entrantes Ameaça de produtos ou serviços substitutos Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos compradores
  17. 18. Novos Entrantes <ul><li>Analisar os que já entraram e os que podem vir a entrar. </li></ul><ul><li>-> Barreiras de Entradas </li></ul><ul><li>Economia de escala </li></ul><ul><li>Diferenciação do produto </li></ul><ul><li>Necessidade de capital </li></ul><ul><li>Custos de mudança </li></ul><ul><li>Acesso aos canais de distribuição </li></ul><ul><li>Política governamental </li></ul><ul><li>Possibilidade de retaliações </li></ul><ul><li>Desvantagens de custo independente de escala </li></ul><ul><li>Tecnologia patenteada </li></ul><ul><li>Acesso favorável às matérias-primas </li></ul><ul><li>Localização favorável </li></ul><ul><li>Curva de aprendizagem ou de experiência </li></ul>
  18. 19. Novos Entrantes <ul><li>Analisar possibilidade de entrada de concorrentes na mesma área de atuação da empresa. </li></ul><ul><li>Analisar o conjunto de entrantes potenciais. </li></ul><ul><li>Avaliação das dificuldades das possibilidades estratégicas que a sua empresa terá para dificultar o início da atuação do concorrentes, </li></ul><ul><li>Uma estimativa das suas possibilidades empresariais a curto e longo prazo. </li></ul>
  19. 20. Novos Entrantes
  20. 21. Concorrentes atuais <ul><li>Analisar itens estratégicos </li></ul><ul><ul><li>Crescimento do setor </li></ul></ul><ul><ul><li>Número de concorrentes e seus pesos no mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Economia de escala </li></ul></ul><ul><ul><li>Disponibilidade de capital </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos fixos e de armazenagem </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciação e custos para mudanças </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos fixos </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualidade de recursos humanos </li></ul></ul>
  21. 22. Concorrentes atuais Pesos 25x4/100 = 1 Sua empresa perante as outras Quanto + próximo de 5 Melhor! Pode melhorar Nota perante o concorrente Fatores considerados Peso % Sua empresa Concorrente I Concorrente II Economia de escala 15 4 = 0,6 3 2 Market-share % 25 4 = 1 3 = 0,75 2 = 0,5 Disponibilidade de capitais/investimentos 10 3 = 0,3 4 4 Qualidade do RH 10 5 = 0,5 4 4 Capacidade de Inovação 05 3 = 0,15 3 2 Marca/ Lealdade 05 5 = 0,25 5 3 Capacidade de retaliação 05 3 = 0,15 5 = 0,25 3 = 0,15 Restrições governamentais 01 1 = 0,01 1 2 Patentes / segredos 01 2 = 0,02 1 1 Custos fixos de saída 05 1 = 0,05 1 2 Barreiras emocionais 03 1 = 0,03 2 2 Acesso canais de distribuição 10 5 = 0,5 5 4 Acesso matérias-primas 05 1 = 0,01 1 1 TOTAL DE PONTOS 100 3,61 3,33 2,64
  22. 23. Concorrentes atuais <ul><li>Analisar Percepções e Valores do Cliente (CVA) </li></ul><ul><li>Concorrentes Atuais </li></ul><ul><li>Crescimento do setor (Lento? Rápido?) </li></ul><ul><li>Concorrentes (Numerosos? Bem Equilibrados?) </li></ul><ul><li>Marketing-share </li></ul><ul><li>Disponibilidade de capital/investimento </li></ul><ul><li>Tecnologia detida </li></ul><ul><li>Capacidade de inovação </li></ul><ul><li>Altos custos de saída do negócio </li></ul><ul><li>Qualidade dos recursos humanos </li></ul>
  23. 24. Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA) Importância 15x4 = 60/100 Não conta o valor da sua empresa O valor da sua empresa dividido pela média 0,60 / 0,70 = 0,86 Quanto + próximo de 5 Melhor! Nosso valor comparado à média do mercado Atributos de QUALIDADE Peso % Correios DHL Velog Fedex Média dos concorrentes ( Σ 4+5+6 / 3) Índice (3 / 7) 1 2 3 4 5 6 7 Cumprimento dos prazos de entrega 15 4 = 0,60 5 = 0,75 5 = 0,75 4 = 0,60 0,70 0,86 Estado de preservação da encomenda 12 4 = 0,48 4 = 0,48 5 = 0,60 4 = 0,48 0,52 0,92 Prazo proposto para encomenda chegar 12 3 = 0,36 5 = 0,60 4 = 0,48 3 = 0,36 0,48 0,75 Não extravio da encomenda 10 4 = 0,40 4 = 0,40 4 = 0,40 4 = 0,40 0,40 1,00 Presteza no atendimento a reclamações 10 2 = 0,20 5 = 0,50 3 = 0,30 3 = 0,40 0,40 0,50 Prazo de atendimento ao pedido de coleta 9 2 = 0,18 5 = 0,45 4 = 0,36 4 = 0,36 0,39 0,46 Serviços de coleta domiciliar 9 2 = 0,18 5 = 0,45 4 = 0,36 4 = 0,36 0,39 0,46 Serviços de entrega domiciliar 8 5 = 0,40 4 = 0,32 4 = 0,32 3 = 0,24 0,29 1,37 Não limitação do peso da encomenda 8 3 = 0,24 5 = 0,40 5 = 0,40 5 = 0,40 0,40 0,60 Adequação da embalagem 7 4 = 0,28 5 = 0,35 4 = 0,28 4 = 0,28 0,30 0,93 TOTAL DE PONTOS 100% 3,32 4,70 4,25 3,88 4,28 0,77
  24. 25. Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA) Atributos de PREÇO Peso % Correios DHL Velog Fedex Média dos concorrentes ( Σ 4+5+6 / 3) Índice (3 / 7) 1 2 3 4 5 6 7 Preço relação Peso/embalagem/ distância 20 5 = 1,00 3 = 0,60 3 = 0,60 3 = 0,60 0,06 0,86 Condições de pagamento 15 4 = 0,80 5 = 1,00 5 = 1,00 5 = 1,00 1,00 0,92 Pagamento de indenização 15 4 = 0,60 4 = 0,60 3 = 0,45 4 = 0,60 0,55 0,75 Frete a pagar no destino 15 1 = 0,15 5 = 0,75 4 = 0,60 3 = 0,45 0,60 1,00 Seguros 15 3 = 0,45 5 = 0,75 4 = 0,60 4 = 0,60 0,65 0,50 Serviços adicionais 15 4 = 0,60 3 = 0,45 3 = 0,45 3 = 0,45 0,45 0,46 TOTAL DE PONTOS 100% 3,60 4,15 4,70 3,70 3,85 0,93 Correios Concorrentes Satisfação do cliente - Preços 3,60 3,85 Índice de preços relativos 0,93
  25. 26. Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA) Só pra lembrar 40 x 3,32 / 100 = 1,33 Peso % Correios DHL Velog Fedex Atributos de qualidade 40 3,32 = 1,33 7,4 = 1,88 4,25 = 1,70 3,88 = 1,55 Atributos de Preço 40 3,60 = 1,44 4,15 = 1,66 3,70 = 1,48 3,70 = 1,48 Atributos estratégicos 20 2,50 = 0,50 3,50 = 0,70 2,50 = 0,50 2,85 = 0,57 TOTAL 100% 3,27 4,24 3,68 3,40
  26. 27. Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
  27. 28. Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA) Análise das forças competitivas
  28. 29. Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA) Análise das forças competitivas
  29. 30. Matriz BCG Estrela : exige grandes investimentos e são líderes no mercado , gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa &quot;vaca leiteira&quot; se não houver perda de mercado. Vaca leiteira : os lucros e a geração de caixa são altos . Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa . Em questionamento (também conhecido como &quot;ponto de interrogação&quot; ou &quot;criança-problemática&quot;): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos  e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado . Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um &quot;abacaxi&quot;. Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto &quot;estrela &quot;. Abacaxi  (também conhecido como &quot;cão&quot;, &quot;vira-lata&quot; ou &quot;animal de estimação&quot;, expressões que não traduzem bem o conceito em português): os &quot;abacaxis&quot; devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A empresa gosta do produto, mas ele dá prejuízo
  30. 31. Matriz BCG <ul><li>Algumas desvantagens deste modelo são: </li></ul><ul><li>alta participação de mercado não é o único fator de sucesso; </li></ul><ul><li>crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado; </li></ul><ul><li>às vezes um &quot;abacaxi&quot; pode gerar mais caixa que uma &quot;vaca leiteira&quot;. </li></ul><ul><li>De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): &quot;Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.&quot; </li></ul>
  31. 32. Matriz GE Participação de marcado Participação da empresa nesse mercado Notem que estes gráficos em pizza correspondem à matriz BCG Força do Negócio Atratividade do mercado forte média fraca baixa média alta 5,00 3,67 2.33 1.00 5.00 3.67 2.33 1.00 Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar Embreagens Bombas hidráulicas Juntas Acessórios para Ind. Aeroespacial Bombas de combustível Diafragmas flexíveis Válvulas de escape
  32. 33. Matriz GE Empresa é bem sucedida quando: Entra no mercado atraente e tem forças para vencer Uma empresa forte atuando em um mercado não-atraente Ou Uma empresa fraca atuando em um mercado atraente NÃO APRESENTARÃO BOM DESEMPENHO Força do Negócio Atratividade do mercado forte média fraca baixa média alta 5,00 3,67 2.33 1.00 5.00 3.67 2.33 1.00 Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar Embreagens Bombas hidráulicas Juntas Acessórios para Ind. Aeroespacial Bombas de combustível Diafragmas flexíveis Válvulas de escape
  33. 34. Matriz GE Mas como se chegam aos números dos gráficos? Fácil Força do Negócio Atratividade do mercado forte média fraca baixa média alta 5,00 3,67 2.33 1.00 5.00 3.67 2.33 1.00 Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar Embreagens Bombas hidráulicas Juntas Acessórios para Ind. Aeroespacial Bombas de combustível Diafragmas flexíveis Válvulas de escape
  34. 35. Matriz GE
  35. 36. Matriz GE
  36. 37. Matriz GE Força do Negócio Atratividade do mercado forte média fraca baixa média alta 5,00 3,67 2.33 1.00 5.00 3.67 2.33 1.00 Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar Bombas hidráulicas
  37. 38. <ul><li>PROTEGER A POSIÇÃO </li></ul><ul><li>investir para crescer no ritmo máximo possível </li></ul><ul><li>Concentrar esforços na manutenção da força </li></ul><ul><li>INVESTIR PARA CONSTRUIR </li></ul><ul><li>Desafiar a liderança </li></ul><ul><li>Desenvolver seletivamente as forças </li></ul><ul><li>Reforçar áreas vulneráveis </li></ul><ul><li>CONSTRUIR SELETIVAMENTE </li></ul><ul><li>Especializar-se em torno de um número limitado de forças </li></ul><ul><li>Procurar meios de superar fraquezas </li></ul><ul><li>Retirar-se se não houver indicações de crescimento sustentável </li></ul><ul><li>CONSTRUIR SELETIVAMENTE </li></ul><ul><li>Investir pesadamente na maioria dos segmentos atraentes </li></ul><ul><li>Ampliar capacidades para enfrentar a concorrência </li></ul><ul><li>Melhorar a lucratividade pelo aumento da produtividade </li></ul><ul><li>SELETIVIDADE/GERENCIAR POR GANHOS </li></ul><ul><li>Proteger programas existentes </li></ul><ul><li>Concentrar investmentos em segmentos em que o lucro seja bom e os riscos relativamente baixos </li></ul><ul><li>EXPANDIR OU COLHER LIMITADAMENTE </li></ul><ul><li>Procurar maneiras de expansão sem alto risco, do contrário minimizar investimentos e racionalizar operações </li></ul><ul><li>PROTEGER E REFOCALIZAR-SE </li></ul><ul><li>Administrar os ganhos atuais </li></ul><ul><li>Concetrar-se em segmentos atraentes </li></ul><ul><li>Defender os pontos fortes </li></ul><ul><li>GERENCIAR GANHOS </li></ul><ul><li>Proteger posições nos segmentos mais lucrativos </li></ul><ul><li>Melhorar a linha de produtos </li></ul><ul><li>Minimizar investimentos </li></ul><ul><li>ABANDONAR </li></ul><ul><li>Vender no momento em que o fluxo de caixa será maximizado </li></ul><ul><li>Cortar custos fixos e simultaneamente evitar investmentos </li></ul>Força do Negócio Atratividade do mercado forte média fraca baixa média alta Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar Matriz GE
  38. 39. Compradores <ul><li>Analisar poder de Barganha </li></ul><ul><ul><li>Participação em nossas vendas (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Participação em suas compras (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Os custos de mudanças são baixos? </li></ul></ul><ul><ul><li>Risco de integração </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientado para custos? </li></ul></ul><ul><ul><li>Os produtos são commodities? </li></ul></ul><ul><ul><li>O comprador é bem informado? </li></ul></ul>
  39. 40. Fornecedores <ul><li>Analisar poder de Barganha </li></ul><ul><ul><li>Peso (representatividade) em nossas compras </li></ul></ul><ul><ul><li>Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor </li></ul></ul><ul><ul><li>Poucos fornecedores, monopólio? </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos de mudança </li></ul></ul><ul><ul><li>Existência de produtos substitutos </li></ul></ul><ul><ul><li>Grau de diferenciação dos insumos fornecidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Parcerias com fornecedores </li></ul></ul>
  40. 41. Substitutos <ul><li>Analisar ameaças de possíveis substitutos </li></ul><ul><li>Reduzem o retorno potencial do seu negócio </li></ul><ul><li>A ameaça torna-se maior, quanto melhor for </li></ul><ul><li> a alternativa preço-desempenho dos produtos substitutos </li></ul><ul><li>Ou ainda, quando as empresas que fabricam os produtos substitutos apresentam altos lucros </li></ul>
  41. 42. Análise Estratégica para um novo browser de internet Empresas Concorrentes FORNECEDORES COMPRADORES SUBSTITUTOS ENTRANTES POTENCIAIS Ou escolher um produto e fazer a análise MACRO E MICRO AMBIENTE
  42. 43. bibliografia <ul><li>Administração de Marketing 12ª Edição - Philip Kotler </li></ul><ul><li>Mercator XXI 11ª edição - Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lévy, Pedro Dionísio e Joaquim Rodrigues </li></ul><ul><li>Estratégia – Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1997 – Adriano Freire </li></ul><ul><li>Marketing – Conceitos, técnicas e Problemas de Gestão, Editorial Verbo, 1992 – Aníbal Pires </li></ul>
  43. 44. ETAPAS para a CONSTRUÇÃO de Um PLANO de MARKETING

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