Gestiòn Pùblica .(Fèlix Campoverde Vèlez. Pàgina 44-45)

2009
2º Semestre
Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en
Entrevista
Juan Carlos González González. Director de la Escuela de Administración
Pública de Castilla y León (ECLAP)
Firma invitada
Juan Carlos Ortega Brenes. El Marco Lógico, una técnica para
la identificación y diseño de proyectos de desarrollo
Nuestras Experiencias
España, Perú y Argentina
Nuestras Administraciones
Brasil , Argentina y España
Actividades de la REI en Gestión Pública
Eventos y Convocatorias N ú m e r o 5
Gestión PúblicaGestión Pública

Sumario
EDITORIAL 3
ENTREVISTA
Juan Carlos González González
Director del ECLAP (Castilla y León) 4
FIRMAS INVITADAS
El Marco Lógico, una técnica para la identificación
y diseño de proyectos de desarrollo
Juan Carlos Ortega Brenes 8
NUESTRAS EXPERIENCIAS
España
La Administración española apuesta por
la mejora de su formación online 13
Perú
Portal web del Banco de la Nación del Perú:
Accesibilidad para Todos 16
Argentina
Servicios a los ciudadanos. Buenas prácticas
Liliana Izaguirre 19
NUESTRAS ADMINISTRACIONES
Brasil
La Construcción de un Modelo de
Evaluación de 360 grados usando
las Tecnología de Información
Lidia Evangelista 22
Argentina
Aplicación de la Teoría de la Actividad
al diseño de programas de e-learning
Graciela Mónica Falivene
Ayelén Martínez Colomer 27
España
La Teleformación en las
Administraciones Públicas
Ciro Fernando Acebes Gozalo 32
ACTIVIDADES DE LA REI
EN GESTIÓN PÚBLICA 35
EVENTOS Y CONVOCATORIAS 55
Comité de Redacción
CARLOS E. PÉREZ QUEZADA
Redactor Jefe de la REI en Gestión
Pública. Consultor en RRHH y Tecnologías
de Información. Perú.
OLVIDO OBREGÓN
Directora de programa del Centro de
Cooperación Institucional del INAP y
Coordinadora Institucional de la REI de
Gestión Pública. España.
LILIANA IZAGUIRRE
Coordinador Latinoamericano del Área de
Administración Pública. Especialista en
Tecnologías de la Información aplicadas a la
Gestión de la Administración Pública. Ministerio
de Trabajo de la Provincia de Santa Fe.
ROBERT SILVA GARCÍA
Recursos Humanos. Secretario General de
la Unidad Reguladora de Servicios de
Energía y Agua (URSEA). Uruguay.
GUSTAVO DANIEL DI PAOLO
Administración Pública. Consultor.
Docente de la Universidad Nacional de La
Plata. Miembro de la Unión
Iberoamericana de Municipalistas (UIM).La
Plata, Argentina.
Fundación CEDDET
JOSÉ CASTELAO
Coordinador Área Gestión Pública
CRISTINA BALARI
Gerente. Programa “Red de Expertos”
Contactar
redes@ceddet.org
Acceso a la REI
www.ceddet.org
Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública
Número 5. 2º Semestre de 2009
2
La presente publicación per-
tenece a la REI en Gestión
Pública está bajo una licen-
cia Creative Commons Reconocimiento-No
comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello
se permite libremente copiar, distribuir y comuni-
car públicamente esta revista siempre y cuando se
reconozca la autoría y no se use para fines comer-
ciales. Para ver una copia de esta licencia, visite
http://creativecommons.org /licenses/by-nc-
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escriba a redes@ceddet.org.
ISSN: 1989-6670
La REI en Gestión Pública y las entidades patroci-
nadoras no se hacen responsables de la opinión
vertida por los autores en los distintos artículos.
FE DE ERRATAS
En el número 4 de nuestra Revista, encabezado de la página 5, donde
dice "Entrevista a Dña Cristina Juarranz de la Fuente" debe decir:
"Entrevista a Beatriz Martínez Gayoso"

Editorial
L
as Tecnologías de Informa-
ción hoy en día, nos propor-
cionan herramientas con las
que se nos hace más sencillo lle-
gar a los ciudadanos, sea para
mejorar su calidad de vida, ofre-
cerle un mejor servicio, brindarle
información oportuna o realizar
trámites que antes hubiesen sido
muy tediosos. Asimismo, la tec-
nología ha hecho posible que
muchas personas accedan a edu-
cación, contenidos e información
de manera remota, vale decir, de
forma virtual sin tener que acudir
a un lugar de estudio, con hora-
rios rígidos que algunas veces
limitaba al posible estudiante
ante el reto de mejorar sus cono-
cimientos profesionales.
En la presente edición de la
Revista Digital de la Red de
Expertos Iberoamericanos en Ges-
tión Pública hemos querido pre-
sentar aquellas iniciativas que
desde el ámbito de las Institucio-
nes Públicas han hecho que se
marque cierta diferencia en la
mejora en el acceso a los servi-
cios que tienen los ciudadanos de
los diferentes países de Iberoamé-
rica, como es el caso del Banco
de la Nación del Perú, que a tra-
vés de su Portal Web ha incorpo-
rado la tecnología necesaria para
posibilitar el acceso a la informa-
ción a personas invidentes o con
discapacidad visual.
De la misma manera, presen-
tamos ejemplos de Buenas Prác-
ticas de Servicios al Ciudadano en
el marco de la evolución que ha
tenido lo que se conoce como
Gobierno Electrónico, tales el caso
del Poupatempo de Brasil, el Ser-
vicio 060.es de España y el Servi-
cio 311 de Estados Unidos.
En esta edición, también pre-
sentamos una entrevista con el
Director del ECLAP Castilla y León
de España, quien nos comenta el
proceso de la implantación de
formación online como modali-
dad de enseñanza dentro su orga-
nización y los aspectos positivos
de esta metodología para la
adquisición de competencias. De
la misma manera, el Instituto
Nacional de Administración
Pública de España viene fomen-
tando el uso de las tecnologías de
la información en sus actividades
formativas con la intención de
desarrollar la Sociedad de la
Información y facilitar y agilizar
las comunicaciones de éstos con
la Administración Pública, crean-
do una auténtica Administración
Electrónica.
En el mes de octubre se reali-
zó el Foro Experto 'El Marco Lógi-
co, una técnica para la formula-
ción adecuada de proyectos de
Desarrollo' con la moderación de
Juan C. Ortega Brenes, quien pro-
puso como objetivo general la
comprensión global de la técnica
de marco lógico como método de
planificación participativa para la
identificación y diseño de proyec-
tos de desarrollo y quien gustosa-
mente ha elaborado un artículo
con las conclusiones del Foro.
En la Sección Nuestras Admi-
nistraciones, Lidia Evangelista de
Brasil nos cuenta como se ha
logrado realizar la Construcción
de un Modelo de Evaluación de
360 grados usando la Tecnología
de Información en el Instituto
Brasileño de Geografía y Estadís-
tica IBGE.
También contamos con la
colaboración de Graciel Falivene y
Ayelén Martínez quienes nos ilus-
tran con la Aplicación de la Teoría
de la Actividad al diseño de pro-
gramas de e-learning del INAP de
Argentina. Así como un artículo
del Responsable de la Escuela Vir-
tual de la Escuela de Administra-
ción Pública de Castilla y León de
España, quien expone sobre la
Teleformación en las Administra-
ciones Públicas.
Como en todas las ediciones
anteriores contamos con resúme-
nes de los Foros Temáticos de
Recursos Humanos y de Gestión
Pública, dentro de los que expo-
nen sus ideas y variada experien-
cia la mayor parte de los partici-
pantes de la Red en cada uno de
los temas tratados. Incluimos un
resumen de las ediciones que han
culminado con los Seminarios
Presenciales que se desarrollaron
en las instalaciones del INAP en
Madrid.
Finalmente, nuestro agradeci-
miento a todos los miembros de
la REI y Coordinadores Temáticos;
quienes alimentan cada Edición
de la Revista porque en base al
conocimiento colectivo es que
seguiremos generando las edicio-
nes posteriores.
CARLOS E. PÉREZ QUEZADA
3

En calidad de Director del ECLAP, ¿Cuál es la misión de la
ECLAP en el contexto de la Sociedad del Conocimiento?
El Consejo de Gobierno de la Junta de Castilla y León apro-
bó el pasado mes de mayo el Plan Estratégico de la La Escue-
la de Administración Pública de Castilla y León señalando que
su misión es potenciar los principios de modernización, cali-
dad y profesionalización de la Administración de la Comuni-
dad de Castilla y León, a través de la formación y el perfeccio-
namiento de los empleados públicos, aportando un valor aña-
dido a los servicios que se prestan al ciudadano. Todo el Plan
esta disponible en la página web de la ECLAP:
www.jcyl.es/eclap
¿Cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que afrontar
para implantar la formación online como modalidad de ense-
ñanza dentro de su organización?
Realmente fueron variados y muy diversos los desafíos a
los que nos enfrentamos en nuestros comienzos hacia el año
2003 tales como:
REI en Gestión Pública
Entrevista
Juan Carlos
González González
Director del ECLAP
4

• Escasez de conocimientos y experiencia del
personal de la Eclap para la gestión de proyectos e-
learning. y ausencia en la ECLAP de personas con
perfil técnico informático.
• Ninguna experiencia en la mayoría de los for-
madores de las diversas materias en cuanto a parti-
cipación en el desarrollo de acciones online, incluso
conocimientos tecnológicos limitados en algunos de
los formadores.
• Los alumnos llevan a cabo una inevitable com-
paración entre las novedosas acciones de tele for-
mación y los cursos presenciales de resultados exce-
lentes y prestigio consolidado.
• Contenidos multimedia en el mercado no ajus-
tados a las necesidades formativas reales de la Insti-
tución.
• No existencia de un hábito o cultura de apren-
dizaje a distancia ni en los empleados ni en la propia
organización, debiendo combatir las resis-
tencias al cambio
• Características de las
redes corporativas y del equi-
pamiento informático.
Ante esta situación se
adoptaron medidas tenden-
tes a corregir los inconvenien-
tes tales como: la formación del
personal de la ECLAP en la gestión de
proyectos online, incorporación de personas con un
perfil tecnológico, formación a nuestros formadores
en metodologías de tutorización online, inversión
institucional en TIC, desarrollo de contenidos propios
ajustados a nuestras necesidades, adquisición pro-
gresiva de una cultura y un hábito para la formación
a distancia.
¿En qué medida la formación online ofrece la posibi-
lidad de diseñar metodologías más adecuadas para
el desarrollo de estas competencias respecto a la
modalidad presencial o semipresencial?
Las características propias de nuestra Comunidad
y de nuestra Administración ha propiciado que la
oferta formativa actual en modalidad online supere
en número de alumnos a la formación presencial. No
debemos olvidar que nos encontramos ante la
Comunidad Autónoma más extensa de nuestro terri-
torio nacional.
A través de esta modalidad se presta un servicio
que acerca la formación a personas con dificultades
laborales o personales para realizar cursos presen-
ciales, ya que resulta accesible desde cualquier espa-
cio o ubicación geográfica, fomentando también la
conciliación de la vida laboral y personal o familiar.
Cuando nuestra Consejera de Administración
Autonómica tomo posesión de su cargo el año 2007
lanzo el reto de trasformar nuestros sistemas de
aprendizaje y potenciar la formación on line mar-
cándose el objetivo de convertir esta metodología en
la mitad de la oferta que realizaría la ECLAP. En el
año 2003 solo 5 cursos eran online y en la actuali-
dad, más de 80 acciones de teleformación dirigidas
a mas de 9.000 alumnos.
En la actualidad hemos comenzado el desarrollo
de un proyecto de mejora de competencias de nues-
tro personal directivo basado en la tecnología on-
line. En su diseño nos marcamos como
objetivo la mejora de 12 competen-
cias claves ( liderazgo, pensa-
miento conceptual, flexibili-
dad...Etc) y una forma de lle-
var acabo el proyecto, cual
es la de que al menos el 70%
de la formación tuviera una
modalidad on-line. Estamos for-
mando un equipo de tutores interno que
junto con expertos internos y externos podrán dar
formación a las más de 450 personas que ocupan
puestos de responsabilidad en nuestra Administra-
ción.
Este axioma para la elaboración del itinerario for-
mativo nos ha parecido es mas adecuado para este
tipo de personal debido a sus dificultades de acceder
a acciones formativas largas y que exigen desplaza-
miento de su puesto de trabajo. La tendencia del los
demandantes de formación es la de acciones cortas
de rápida implementación y fácil adaptación al pues-
to de trabajo.
A partir de su experiencia, ¿qué factores señalan los
funcionarios que forma la ECLAP como aspectos
positivos de la modalidad online para adquirir com-
petencias?
De la información que se deriva de diversas fuen-
tes como son los estudios de detección de necesida-
ENTREVISTA: Juan Carlos González González 5

des, los cuestionarios de satisfacción, la participa-
ción en foros, el incremento en el número de solici-
tudes para los cursos de formación online, la fideli-
zación en la solicitud por los alumnos que ya han
realizado anteriores experiencias online, podemos
extraer como factores destacados por los usuarios:
- La prestación de un servicio que acerca la for-
mación a personas con dificultades laborales o per-
sonales, así como también accesible desde cualquier
espacio o ubicación geográfica, fomentando la con-
ciliación de la vida laboral y personal o familiar.
– El fomento del autoaprendizaje
– El acceso a un amplio volumen de información
fácilmente actualizada y en diferentes soportes
– El desarrollo del aprendizaje informal y adqui-
sición de conocimiento a través de la participación
en foros y redes profesionales
– La universalización en la utilización de las TIC
– Un notable incremento de la interactividad y el
trabajo colaborativo con la realización de trabajos
en equipo, participación en foros,…
– La flexibilidad y adaptabilidad de los procesos
de aprendizaje, de modo que cada alumno establece
su propio ritmo de aprendizaje.
Qué balance haría usted sobre el papel de la ECLAP
en las necesidades de formación de las Administra-
ciones Públicas de los países Iberoamericanos?
¿Han detectado mejoras o avances sustantivos a tra-
vés de la implementación de la formación online?
La ECLAP, ha tenido contacto con diversos agen-
tes en el entorno iberoamericano, colaborando muy
especialmente con la Universidad de Salamanca con
quien creamos el ILAD (Instituto latinoamericano de
Administración para el Desarrollo), y en este entorno
hemos participado en diversas misiones académicas
en países como Argentina, El Salvador, Republica
Dominicana, etc.
El año pasado reunimos en Valladolid, a más de
50 profesionales del Derecho Administrativo de todos
los países Iberoamericanos. Acreditados catedráticos
universitarios de sus países que debatieron sobre los
principios del derecho administrativo iberoamerica-
no y la Contratación pública en dichos países.
La formación on-line se encuentra en auge en
todos estos países y a través de la implementación
de las nuevas tecnologías y esta forma de aprendi-
zaje en mi opinión se irá eliminando la brecha digi-
tal. El experimento Hole in the wall del profesor
Sugata Mitra vine a refrendar esta opinión de que la
REI en Gestión Pública6

tecnología bien empleada sirve para mejorar las
capacidades de todos con independencia del lugar
donde uno viva.
¿Qué importancia concede la ECLAP a la genera-
ción de una red temática de expertos? ¿Cómo cree
que puede influir su desarrollo en el trabajo de los
profesionales de nuestras instituciones latinoameri-
canas?
Las redes de conocimiento son esenciales para
compartir experiencias y para general conocimiento
y mejora continua en nuestras Administraciones. Una
sociedad que se construye sobre bases de el conoci-
miento, el talento, la imaginación, la ética, el valor
de la confianza y la transparencia es una sociedad
del conocimiento, y por ende es una sociedad que
avanza hacia la modernidad y la mejora. Las redes
de expertos contribuyen a estos objetivos de manera
decisiva.
En la actualidad la ECLAP, tiene un Centro de
Buenas Prácticas, en la que expertos en diversas
materias comparten con los titulares de las políticas
públicas regionales las mejores acciones conocidas
con independencia del lugar del mundo donde se
producen.
¿Cuáles son las principales herramientas que tiene la
ECLAP para fortalecer sus relaciones con sus cole-
gas de AL? ¿Qué carácter estratégico tiene para la
institución el fortalecimiento de dichas relaciones en
un futuro inmediato?
La Escuela de Administración Pública de Castilla
y león tiene vocación de servicio público, y entre sus
objetivos esta la cooperación institucional y así lo
refleja el Plan Estratégico recientemente aprobado.
Por cultura y por proximidad de sistemas la Escuela
quiere aprender de todos los institutos latinoameri-
canos con experiencia en la capacitación del servicio
civil, y aportar aquello en lo que consideramos tene-
mos nuestras fortalezas. Campos como la gestión del
conocimiento, las políticas públicas de igualdad, etc,
son estratégicos para nosotros y por ende una ofer-
ta que hacemos a todos los potenciales socios. La
formación en idiomas también es un elemento esen-
cial para esta institución y en este sentido la Unión
Europea va a cofinanciar un proyecto de la ECLAP,
para generar una red para el aprendizaje de idiomas
a través de la mejora de la profesionalización de los
empleados públicos y estudiantes universitarios que
obviamente puede ser ofrecida y potenciada en el
continente americano.
ENTREVISTA: Juan Carlos González González 7

Juan Carlos
Ortega Brenes
Consultor Independiente
(Argentina)
El Marco Lógico,
una técnica para la
identificación y
diseño de proyectos
de desarrollo
FIRMAS INVITADAS
A través del foro que denominamos “El Marco
Lógico, una técnica para la identificación y
diseño de proyectos de desarrollo”, se propuso
como objetivo general la comprensión global de
la técnica de marco lógico, como método de
planificación participativa para la identificación
y diseño de proyectos de desarrollo. El foro
buscaba específicamente el reconocimiento de
los aspectos clave del método en lo que refiere
a la identificación de los proyectos y de los
elementos básicos para el diseño de proyectos
bajo la técnica de Marco Lógico.
Para lograrlo se propusieron dos consignas, la
primera referida al análisis de participación y al
análisis de problemas, mientras que la segunda
mediante una serie de preguntas esperaba
tratar inquietudes vinculadas al análisis de
objetivos y análisis de alternativas, para cerrar la
temática con una descripción de la Matriz de
Marco lógico.

EL DEBATE
Los participantes debatieron e
hicieron aportaciones principal-
mente en torno al análisis de
participación y de problemas y se
plantearon una serie de inquie-
tudes y reflexiones como las que
se enuncian seguidamente: José
Pedro, desde Cuba manifestaba
el poco uso del método y la bre-
cha existente entre planificación
y ejecución en los proyectos en
general. Guillermo Semproni,
ponía énfasis en el continuo
cambio de la condiciones y por
ende en los avances, retrocesos y
superposiciones en las etapas del
método y quién y cómo se
comienza un proyecto. Se seña-
laba asimismo la importancia de
un buen diagnóstico y de cono-
cer el método y realizar un pro-
fundo análisis de los participan-
tes de un proceso de desarrollo,
no solo con un equipo de 'exper-
tos' profesionales e idóneos de
la(s) institución(es) patrocinan-
te(s) sino también con la partici-
pación de representantes de los
diversos sectores que componen
esa comunidad.
Otras intervenciones puntua-
lizaron la necesidad de hacer un
buen análisis de participantes,
enunciando además una serie de
ventajas que supone el uso del
método y sobre las que haremos
mención más adelante.
PROBLEMAS Y PROYECTOS
Con el propósito de aclarar las
inquietudes planteadas y cono-
cer algo más sobre el tema,
recordemos que los proyectos/
programas son planteados como
respuesta a un “problema”, es
decir responden a una situación
actual que podemos considerar
insatisfactoria. Así, el proyecto o
programa resultara de la pro-
puesta de una situación futura
deseada o satisfactoria, que se
establecerá para resolver los pro-
blemas asociados con la situa-
ción actual (gráfico 1).
El Método de Marco Lógico
(MML) es un instrumento
sumamente útil y efectivo para
la Identificación y Diseño de
Proyectos, incluyendo su Ejecu-
ción, Monitoreo y Evaluación.
El énfasis del MML está centra-
do en la orientación por objeti-
vos y hacia grupos beneficia-
rios, facilitando la participación
y la comunicación entre las
partes interesadas.
El propósito que se persigue
con el enfoque es el de integrar
plenamente los instrumentos y
perspectivas sobre todo el ciclo
de los proyectos, con énfasis en
aquéllos relacionados con su
monitoreo y evaluación, en las
prácticas de gestión de los mis-
mos. Esto conlleva, prestar mayor
atención y poner más esfuerzos
en la formulación y ejecución
REI en Gestión PúblicaFIRMAS INVITADAS: Juan Carlos Ortega Brenes 9
Situación
Actual
Situación
Futura Deseada
Proyecto o
Programa
GRÁFICO 1
1 Para mayor información y detalle consultar El Enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos, (Camacho, Cámara, Cascante y
Sainz; CIDEAL) y Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas
(Ortegón, Pacheco y Prieto; ILPES).

para entender mejor qué da
resultado, qué es lo que no fun-
ciona y porque actuar en forma
más estratégica al aprovechar los
éxitos del pasado, eliminando las
deficiencias de los programas
operacionales y aplicando las
enseñanzas derivadas de la expe-
riencia.
FASES DEL MML
En forma casi unánime la
bibliografía1 reconoce una serie
de etapas típicas en el enfoque
de Marco Lógico, más allá de que
algunos agregan inicialmente
una de diagnóstico preliminar o
enunciación inicial del problema
(gráfico 2).
Etapa de Identificación
Constituye un momento críti-
co del futuro proyecto para el
cual no existe fórmula preesta-
blecida alguna. Se trata de deter-
minar cuáles son los problemas
que han de resolverse.
Esta etapa puede comenzar
una iniciativa o solicitud, de
alguno de los actores involucra-
dos, susceptible de ser transfor-
mada luego en un documento
preliminar que describa sumaria-
mente el problema y defina pre-
liminarmente los actores, posi-
bles soluciones, recursos y esti-
mación de costos etc. La identifi-
cación comprende metodológi-
camente cuatro pasos.
a. Análisis de Participación
Al analizar los intereses y
expectativas de los involucrados
(posibles grupos meta, hombres,
mujeres, ONG´s, organismos
públicos, empresas, fuerzas vivas,
etc.), se puede aprovechar y
potenciar el apoyo de individuos
con intereses coincidentes o com-
plementarios al proyecto, dismi-
nuir la oposición de aquéllos que
se oponen y conseguir el apoyo de
los indiferentes. Se trata de esta-
blecer el “quién es quién” dentro
de una realidad determinada.
Deber tenerse siempre pre-
sente que los proyectos van des-
tinados a las personas y no a las
instituciones las agrupan. Si bien
Etapa de Identificación
• Análisis de Participación
• Análisis de Problemas
• Análisis de Alternativas
• Análisis de Objetivos
Etapa de Formulación y diseño
• Matriz de Marco Lógico
• Programación de actividades
y recursos
• Factores de Sustentabilidad
• Documento del Proyecto
A. FASE DE PROGRAMACIÓN
Etapa de Implementación y Monitoreo
• Ejecución
• Monitoreo
Etapa de Evaluación concomitante
y posterior
• Pertinencia
• Eficiencia
• Eficacia
• Impacto
• Sustentabilidad
B. FASE DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO
GRÁFICO 2

pueden existir proyectos de for-
talecimiento institucional, se
debe ser muy cuidadoso para que
aún en estos casos los proyectos
lleguen efectivamente a las per-
sonas.
b. Análisis de Problemas
Deberá determinarse las
relaciones que existen entre
participantes y problemas. Se
trata de reordenar el material
reunido en función de un pro-
blema que consideramos prin-
cipal, estableciendo sus causas
y efectos, sus orígenes y conse-
cuencias.
Para esto, el MML propone
elaborar un diagrama de causas
y efectos entre los distintos pro-
blemas, volcándolos en árbol de
problemas, que no es más que un
diagrama que nos permitirá
identificar el problema central,
sus causas y sus efectos y sus
relaciones.
El análisis resulta más valioso
cuando se efectúa en forma de
taller en el que participan las
partes interesadas (que conocen
la problemática) y animado por
una persona que domina el
método y la dinámica del grupo.
Si bien el árbol de problemas
constituye una simplificación de
la realidad, es una herramienta
muy útil que permite determinar
una jerarquización de los proble-
mas y ofrecer una base y un
ordenamiento para tratar ade-
cuadamente la situación.
c. Análisis de Objetivos
El análisis de objetivos es un
paso de la fase de identificación
de un proyecto de desarrollo que
se construye a partir del árbol de
problemas. Los problemas que
habían sido descritos como
situaciones negativas percibidas
como tal los analistas y que
pasan ahora a ser definidos como
estados alcanzados positivos que
se plasman en un árbol de obje-
tivos. Es decir, para el enfoque
del marco lógico, los objetivos de
desarrollo se obtienen “positivi-
zando” el árbol de problemas.
De esa manera, se construye
un árbol de objetivos que, en
principio, es una copia en positi-
vo del árbol de problemas, pero
donde la relación causal pasa a
convertirse en una relación de
carácter instrumental; la parte
baja del árbol son los medios
para alcanzar las superiores que,
con respecto a aquéllas, son los
fines que se esperan alcanzar.
d. Análisis de Alternativas
(selección de estrategias)
El último paso de la fase de
Identificación consiste en anali-
zar y seleccionar alternativas
(estrategias) para intervenir en el
problema. El problema central
identificado en el Árbol de Pro-
blemas, tiene su correlato positi-
vo en el Árbol de Objetivos.
Este correlato constituye el
Objetivo General del proyecto de
desarrollo. Las distintas causas de
este problema, a las que se
corresponden alternativas de
solución, constituyen las estrate-
gias u objetivos específicos a
seleccionar. A su vez, a cada
estrategia u objetivo específico
corresponden los resultados
(Metas) que los racionalizan y que
se identifican en el árbol de obje-
tivos, provenientes de las causas
secundarias identificadas en el
árbol de problemas (Gráfico 3).
Etapa de Formulación
y diseño
Concluida la etapa de Iden-
tificación con el Análisis de
Alternativas, se continúa con el
REI en Gestión PúblicaFIRMAS INVITADAS: Juan Carlos Ortega Brenes 11
GRÁFICO 3
ARBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS
Problema Central Objetivo General
Causas Principales
Objetivos Específicos
(estrategias)
Causas Secundarias Metas estratégicas

Diseño y Formulación del Pro-
yecto. Irrumpe aquí el elemento
más clásico del método de
Marco Lógico representado por
la Matriz de Planificación del
Proyecto.
La Matriz de Planificación del
Proyecto presenta en forma resu-
mida los aspectos más importan-
tes del proyecto. Posee cuatro
columnas que suministran la
siguiente información:
• Un resumen narrativo de
los Objetivos General, Específico,
Metas, las actividades y los recur-
sos.
• Indicadores (Resultados
específicos a alcanzar).
• Medios de Verificación del
cumplimiento de los objetivos.
• Supuestos (factores exter-
nos que implican riesgos).
La construcción de esta matriz
debe ser cuidadosamente revisa-
da a través de su lógica vertical
(Relación causa efecto entre
Objetivo General, Objetivos Espe-
cíficos, Metas y Actividades) y su
lógica horizontal (Relación entre
cada nivel de objetivos, con sus
indicadores, medios de verifica-
ción y supuestos críticos).
CONCLUSIONES
El enfoque de Marco Lógico
no constituye de ninguna mane-
ra una fórmula infalible para la
programación y desarrollo de
proyectos. De hecho, en alguna
de sus etapas, fundamentalmen-
te en la fase de identificación
requiere mucha atención, esfuer-
zo y compromiso. No son pocas
las dificultades a la hora de iden-
tificar los verdaderos problemas,
sus causas y sus efectos. No obs-
tante ello aventaja a otras meto-
dologías de desarrollo en cuanto
presenta entre otras las siguien-
tes ventajas:
• Brinda un marco, con eta-
pas claras que nos ordena y nos
orienta.
• Aporta un formato único y
estructurado y una terminología
uniforme.
• Proporciona una metodolo-
gía coherente de identificación
de los verdaderos problemas,
objetivos y estrategias.
• Proporciona mayor seguri-
dad en una adecuada asignación
de recursos financieros.
• Facilita la correcta identifi-
cación de los grupos en situación
de mayor necesidad.
• Facilita la participación
activa de distintos involucrados
en todo el proceso, con lo cual
contribuye al crecimiento de la
cultura organizacional y al for-
talecimiento de las organizacio-
nes
• A través de una matriz se
presenta la información más rele-
vante y en forma sintética.
• Suministra información
para organizar en forma lógica la
programación operativa del pro-
yecto.
• Suministra la información
necesaria para la ejecución,
monitoreo y evaluación del pro-
yecto.
El MML en definitiva consti-
tuye una valiosa herramienta
para el desarrollo de proyectos,
aunque según Moses Thompson,
líder en planificación participati-
va, “su éxito radica en dos sim-
ples principios: objetivos claros y
compromisos fuertes".

Lon la intención de actualizar y mejorar los
conocimientos de los empleados públicos
españoles y, consiguientemente la calidad del
servicio que éstos prestan, la Administración
General del Estado español viene fomentando el
uso de las tecnologías de la información en sus
actividades formativas.
A
simismo, en los últimos años el Gobierno Español ha impul-
sando el uso de estas nuevas tecnologías por los ciudadanos
con la intención de desarrollar la Sociedad de la Información
y facilitar y agilizar las comunicaciones de éstos con la Adminis-
tración Pública, creando una auténtica Administración electróni-
ca. Baste como muestra la mención de la Ley 11/2007, de 22 de
junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios
Públicos, entre cuyos objetivos está el uso de las tecnologías de la
información y las comunicaciones en beneficio de los ciudadanos,
para lo que exige que las Administraciones Públicas españolas se
doten de los medios y sistemas electrónicos necesarios.
La Administración
española apuesta
por la mejora de su
formación online
13
Nuestras
Experiencias
E S P A Ñ A

Es precisamente en esta norma
en la que se establece, a través de
sus disposiciones adicionales, el
deber de promoción, por parte de
la Administración General del
Estado, de la formación de su per-
sonal en la utilización de medios
electrónicos para el desarrollo de
las actividades de aquélla. Para la
ejecución de esta obligación, y
cumpliendo los plazos determina-
dos en la Ley 11/2007, se aprobó
en diciembre de 2007 un plan de
actuación (“Plan de actuación
para el desarrollo de la disposi-
ción adicional segunda de la Ley
11/2007, de 22 de junio, de acce-
so electrónico de los ciudadanos a
los Servicios Públicos”), cuya
medida número 19 se denominó
“Plan de Formación”.
El objetivo de esta medida es
garantizar la formación de todos
los empleados públicos en el
conocimiento de la citada Ley,
en la administración electrónica
y en el uso de las Tecnologías de
la Información y las Comunica-
ciones dentro de las Administra-
ciones.
EL PLAN BIENAL 2008-2009
Para ello el Instituto Nacional
de Administración Pública de
España realizó un plan bienal
(2008-2009) para la formación de
los empleados públicos en admi-
nistración electrónica.
Con el objeto de que esta for-
mación tuviera una eficacia real,
este plan se elaboró en colabora-
ción con los Subdirectores res-
ponsables de las Tecnologías de
la Información y las Comunica-
ciones de todos los departamen-
tos ministeriales, teniendo en
cuenta aquellas necesidades for-
mativas que pudieran incidir en
el desarrollo de la Administración
electrónica. Asimismo, el plan se
configuró como complementario
de las acciones formativas que
los distintos Ministerios desarro-
llen en el ámbito de sus compe-
tencias en materia de nuevas
tecnologías.
El presupuesto global del plan
para el año 2008 ascendió a
2.300.000 euros, cuantía que
cubriría la realización de las 435
acciones formativas programadas,
de las que 99 se realizarían “on-
line” a través del aula virtual del
INAP.
Esta oferta formativa cuenta
con cursos de alta especialización
(de más de 100 horas lectivas),
cursos de especialización (que se
extienden durante 30 ó más horas
lectivas), cursos básicos (que se
prolongan por 10 ó más horas lec-
tivas) y jornadas (de un máximo
de 10 horas lectivas).
Estas acciones fueron de lo
más variado, si bien, independien-
temente de su naturaleza presen-
cial o a distancia, siempre tuvie-
ron por objetivo desarrollar la
Sociedad de la Información y
mejorar el servicio público a los
ciudadanos. Así, se pueden desta-
car, entre muchos otros, los cur-
sos dedicados a comunicación,
redes de área local, firma electró-
España14

nica, gestión de bases de datos,
programación o desarrollo web.
LA ACTUAL OFERTA
TELEFORMATIVA
Se ha de indicar que, para
2009, se previó que el plan for-
mativo se completara con las mis-
mas acciones del año anterior, si
bien aplicando las modificaciones
que la experiencia del desarrollo
del plan aconsejara.
Esta formación en nuevas
tecnologías se hace indispensa-
ble para que los empleados
públicos sepan desenvolverse en
el entorno propio de la telefor-
mación, pues sería inútil facili-
tarles una enseñanza en un
entorno virtual si carecieran del
conocimiento para el desenvol-
vimiento en éste.
Asegurado el acceso a este
campo virtual, el INAP ha com-
probado la eficacia de la enseñan-
za “on-line”, pues permite adap-
tar el tiempo y el contenido a las
necesidades del alumno.
En cuanto al tiempo, porque,
dentro de un horario flexible, es el
propio alumno el que escoge el
momento en el que recibe la for-
mación, pudiendo, por tanto,
compatibilizar sus actividades
profesionales y personales con las
educacionales. En cuanto al con-
tenido, porque la inmediatez de
esta formación permite la selec-
ción de la enseñanza más acorde
a las necesidades presentes del
alumno, así como la rápida actua-
lización del programa del curso.
Atendiendo a la favorable aco-
gida dispensada a estas activida-
des en pasadas ediciones y a la
necesidad de profundizar y ampliar
el volumen y las características de
la oferta formativa, se han convo-
cado, desde el INAP, para el pre-
sente año, acciones formativas
“online” de las más variadas mate-
rias —idiomas, tecnologías de la
información y las comunicaciones,
urbanismo, calidad, recursos
humanos—, que tienen como des-
tinatario al personal, laboral y fun-
cionario de todos los niveles, al
servicio de las Administraciones
Públicas del Estado español.
Los detalles de todas estas acti-
vidades formativas se pueden con-
sultar en la página electrónica del
INAP: http://www.inap.map.es
/ES/Formacion/F+online/formacio-
nonline.htm con lo que el Instituto
hace uso de las tecnologías de la
información para el conocimiento
y distribución de las mismas.
Este empleo se ve respaldado
por el reciente estudio que, a fina-
les del año pasado, el INAP reali-
zó de las características y presta-
ciones de la plataforma de forma-
ción “e-learning” IG-Class implan-
tada en este Instituto, y el análisis
hecho de las nuevas necesidades
que en este tipo de formación se
tienen. Como resultado de estas
acciones, se determinó la sustitu-
ción de la plataforma por otra
más acorde a las exigencias
actuales, con la que se pretende
seguir avanzando en el desarrollo
de la teleformación.
15La Administración española apuesta por la mejora de su formación online

Cada día el número de personas que
acceden a servicios a través de Internet
aumenta. De estas, un importante
porcentaje sufre limitaciones bien por
su edad avanzada o por sufrir algún
tipo de discapacidad para la realización
de sus actividades cotidianas. Si al
diseñar sitios web nos olvidamos de
estas personas, no estamos
contribuyendo con su progreso.
E
l Banco de la Nación del Perú se renueva constantemente,
tomando la delantera al momento de adoptar nuevas herra-
mientas que permitan optimizar la atención que brinda a sus
clientes y usuarios en general. Su más reciente entrega a los perua-
nos es “Un Portal Web para Todos”, el único de la banca peruana
elaborado con una estrategia de comunicación amplia e integra-
Portal web del Banco
de la Nación del Perú:
Accesibilidad para
Todos
Nuestras
Experiencias
16
P E R Ú

dora así como con tecnologías de
estándares internacionales.
Con ello, el renovado Portal
Web del Banco de la Nación per-
mite entregar la información que
se genera dentro de la organiza-
ción de forma accesible a los visi-
tantes del portal, ampliando las
posibilidades de acceso a la infor-
mación para personas invidentes
o con discapacidad visual.
Así, el Banco de la Nación se
convierte en la primera Institución
del Sector Público en el Perú en
cumplir con la Ley 28530 y el RM
126-2009-PCM que indica la
total accesibilidad que deben
contar las páginas web institucio-
nales del Estado. Para ello, el
desarrollo del Portal Accesible se
realizó de acuerdo con las pautas
y los niveles establecidos por la
Iniciativa para la Accesibilidad
Web (WAI).
¿QUÉ ES LA WAI?
La Web Accessibility Initiative
(WAI) o Iniciativa para la Accesi-
bilidad Web es una rama del
World Wide Web Consortium que
vela por la accesibilidad de la
Web. Se encarga de publicar las
Guías de Accesibilidad al Conte-
nido Web, con el propósito de
crear una serie de reglas claras.
La ceremonia de presentación
de “Un Portal Web para Todos”
fue presidida por la máxima auto-
ridad del Banco de la Nación,
Humberto Meneses Arancibia y el
presidente de la Comisión Nacio-
nal para la Integración de las Per-
sonas con Discapacidad (CONA-
DIS), Guillermo Vega.
Meneses Arancibia, explicó
que en la página web podrán
incluso hacer consultas de sus
cuentas de ahorros y conocer las
fechas de abono de sus remune-
raciones. “El Banco de la Nación
no se queda atrás y continuará
haciendo aún más accesible el
portal virtual para que puedan
hacer todas las operaciones en
línea. Es un orgullo para el Banco
de todos los peruanos ser pione-
ros en este servicio al ciudadano”,
aseguró.
A su turno, Guillermo Vega
felicitó la iniciativa y la rapidez
por el cumplimiento de una ley
que incluye a un grupo impor-
tante de peruanos en la realiza-
ción de operaciones y navega-
ción en sitios Web del Estado.
“Ningún banco ofrece estas
alternativas. Son los abandera-
dos en bancarizar a todos los
peruanos. Estamos muy agrade-
cidos e invocamos a las demás
instituciones a que sigan este
ejemplo”, señaló.
El Portal Institucional del BN,
que es actualizado permanente-
mente, se ha optimizado y está
desarrollado con un lenguaje claro
y sencillo. Quienes naveguen a
través de la Web tendrán un fácil
acceso a la información sobre la
Institución, red bancaria, red de
cajeros y la gama de productos y
servicios que ofrecemos.
Asimismo señala: “Cada posi-
bilidad que tengamos para tener
un mayor acercamiento con nues-
tros clientes la tomaremos. Para
nosotros es importante mantener
informado a nuestro público sobre
la transparencia en la gestión de
la información pública, pues per-
mite fiscalizarnos. Hoy nos cons-
tituimos como un ente activo en
fomentar una cultura de transpa-
rencia de la sociedad peruana y
seguirnos a la vanguardia para dar
a todos los peruanos las mismas
oportunidades”.
17Portal web del Banco de la nación del Perú: accesibilidad para todos

PORTAL INSTITUCIONAL ACCESIBLE DEL BANCO DE LA NACIÓN
www.bn.com.pe
ACCESIBILIDAD EN LOS SITIOS WEB (LEY 28530, RM 126-2009-PCM)
Perú18
ANTES AHORA
Dimensiones fijas limitadas a un solo tamaño de pantalla
Dimensiones flexibles adaptables al tamaño de pantalla
(PC, Laptop, iPhone u otro móvil)
Lectura interrumpida sin posibilidad de ser decodificada
por lectores de pantalla.
Lectura fluida por software de acceso para invidentes.
Sin estándares tecnológicos. Aplicación de estándares internacionales.
Priorización limitada en la Navegación de contenidos.
Navegación ágil con contenidos estratégicamente
diferenciados y de rápido acceso.
Mayor tiempo en la carga y visualización de contenidos.
Contenidos optimizados que logran rapidez en la
visualización y cargado de la página.
Sin acceso a operaciones en Multired Virtual para
personas invidentes.
Acceso a Consulta de Saldo de Cuenta de Ahorros.
TIC’s
antiguas
Sin
Estándares
CSS
HTML
XHTML
A
AA
AAAPautas de ACCESIBILIDAD
PUCP
Terra
BCP
Estándares básico W3C
Sitios Privados
Sitios del Estado
Banco de la Nación
Oficina Nacional de
Gobierno Electrónico
Defensa
Educación
PCM
Trabajo
Reniec
FONAFE
Agricultura
Ambiente
Comercio Exterior y Turismo
Economía y Finanzas
Energía y Minas
Justicia
Mujer y Desarrollo Social
Producción
Relaciones Exteriores
Salud
Transportes y Comunicaciones
Vivienda, Construcción
Defensora del Pueblo
Sunat
Municipalidad de Lima
Congreso de la República
JNE
Leyenda
TECs antiguas: codificación No estándar y sin pautas de accesibilidad conocidas
CSS: Hojas de estilo en Cascada: Estándar World Wide Web Consortium
HTML: Codificación básica para construcción de sitios Web. Estándar World Wide Web Consortium
XHTML: Codificación mejorada para la construcción de sitios web: Estándar World Wide Web Consortium
A: Accesibilidad de Primer Nivel (Acceso Invidentes, Criterios semánticos y Diversos Dispositivos)
AA: Accesibilidad de Segundo Nivel (Acceso Invidentes, Diversos Dispositivos y formatos: VIDEO, AUDIO)
AAA: Accesibilidad de Tercer Nivel (Acceso a Invidentes, daltónicos, sordomudos, desórdenes intelectuales

E
l presente artículo pretende exponer algunos ejemplos de
buenas prácticas de “servicios a los ciudadanos” en el marco
de la evolución que ha tenido lo que se conoce como Gobier-
no Electrónico.
En este contexto, es generalmente aceptado que la oferta de
servicios a los ciudadanos se basa en los siguientes principios:
• Deben estar enfocados a la sociedad en respuesta a sus
necesidades.
• Deben ser accesibles: es decir, “todos” los ciudadanos
podrán acceder a los servicios disponibles, sin importar el canal o
medio para hacerlo. (internet, teléfonos, móviles).
• Respetar los principios de seguridad y privacidad: para que
el intercambio de la información sea confiable, segura, oportuna.
• Cumplir con el principio de “simplificación registral”: si
alguien ya ha entregado cierta información al Estado, este no
debería volver a pedirla, salvo que sea preciso actualizarla, (Poggi,
Eduardo - AFIP 13:25 17 jul 2008 (UTC)).
• Tender hacia una “Ventanilla única”: el Sector Público, ide-
almente en su sentido más amplio, debe presentarse ante la
sociedad como una única entidad, independiente de su estructu-
ra interna y sus divisiones políticas o territoriales. (Poggi, Eduardo
- AFIP 13:26 17 jul 2008 (UTC)).
Servicios
a los ciudadanos.
Buenas prácticas
19
LIC. LILIANA IZAGUIRRE
Coordinadora
Latinoamericana
Red de Expertos
Iberoamericanos en
Gestión Pública
Nuestras
Experiencias
A R G E N T I N A

Teniendo en cuenta estos prin-
cipios como metas a lograr y, con-
siderando además, la importancia
de las experiencias de otros paí-
ses, que sirven para “no reinven-
tar la rueda”, es decir, aprender de
los éxitos y fracasos de otros que
ya han comenzado a recorrer el
camino de avanzar en el entrela-
zamiento de dos grandes esferas:
la gestión administrativa del Esta-
do y la Sociedad; siempre y cuan-
do las adaptemos a nuestra reali-
dad.
A manera de aportar buenas
prácticas, a partir del marco ante-
riormente planteado, expondre-
mos tres casos que resultaron
ejemplos de verdaderos servicios
centrados en los ciudadanos:
1. Poupatempo de Brasil.
2. 060.es “Acercando la Adminis-
tración a los ciudadanos”.
3. 311.
1. POUPATEMPO
Con más de 18 millones de
personas, São Paulo, Brasil, es la
segunda ciudad más grande en el
hemisferio occidental. Hay más
personas viviendo dentro de esta
ciudad que en muchos países. El
transporte es caro, los embotella-
mientos de tránsito son comunes
y la tasa de analfabetismo es ele-
vada. Frente a estos retos y otros
más, el gobierno estatal ha deci-
dido encontrar nuevas soluciones
para servir mejor a sus ciudada-
nos. La idea nació con el fin de
ofrecer servicios gubernamentales
de alta calidad a los ciudadanos,
colaborando con diferentes sucur-
sales de compañías de servicios
públicos –privadas y estatales–
para mejorar la vida de los ciuda-
danos de São Paulo.
En portugués, Poupatempo
significa "ahorrar tiempo". Los
centros Poupatempo son lugares
donde las personas pueden ir y
resolver varios problemas a la vez.
Pueden renovar sus permisos para
conducir, pagar sus cuentas de
teléfono, encontrar información
sobre servicios médicos y empleos
y, en general, tener acceso a una
variedad de personas y de infor-
mación. Aunque los centros Pou-
patempo ofrecían un servicio efi-
ciente para los ciudadanos de São
Paulo, el gobierno vio otra mane-
ra de optimizar estos procesos a
través de Internet.
E-Poupatempo es una versión
virtual del proyecto Poupatempo
que administra el estado y que
ofrece servicios electrónicos a los
ciudadanos de São Paulo. Sin
embargo, los servicios electróni-
cos sólo les resultan útiles a las
personas con acceso a una com-
putadora y a Internet. Para poner
estos servicios a la disposición de
un mayor número de personas, el
ARGENTINA20

gobierno del estado de São Paulo
creó un centro de computadoras
donde las personas pueden ir y
tener acceso a los mismos servi-
cios e información.
(http://50x15.amd.com/es-
ar/news_feature_item.aspx?iid=26).
Para mayor información:
http://www.poupatempo.sp.gov.br
2. 060.ES “ACERCANDO LA
ADMINISTRACIÓN A LOS
CIUDADANOS”
El Ministerio de Administracio-
nes Públicas de España presenta
un portal rediseñado con el fin de
prestar servicios eficaces y efi-
cientes a la sociedad española.
“… Europa necesita unas
administraciones públicas efica-
ces e innovadoras. La administra-
ción electrónica permitirá aprove-
char el potencial del sector públi-
co. El presente plan de acción,
anunciado en la iniciativa 2010,
traza las grandes líneas de la
administración electrónica en
Europa y ofrece puntos focales
para los programas, las iniciativas
y los procesos de adopción de
políticas comunitarios de 2006 a
2010, así como un itinerario prác-
tico a través de hojas de ruta y
seguimiento estratégico en los
ámbitos prioritarios. La correcta
ejecución del presente plan de
acción exigirá la cooperación de
todas las partes interesadas”.
“… El portal se divide funda-
mentalmente en dos áreas: Ciu-
dadanos y Empresas, y además
tiene la opción permitir el acceso
a los servicios según perfil (jóve-
nes, mujer, mayores, padres, inmi-
grantes...). (Sabaté, Jordi, 20/06/
2007).
(http://www.060.es/guia_del_e
stado/como_trabaja_la_adminis-
tracion/simplificacion_adminis-
trativa/common/com_2006_0173
_f_es_acte.pdf).
3. SERVICIO 311
311, servicio de respuesta al
ciudadano:
“Es una solución integral que
mejora la interacción entre los
municipios y los Ciudadanos. Con-
siste en un único acceso para
todas las gestiones municipales,
disponible por teléfonos y por
Internet.” (Telecom)
“El servicio 311 tiene origen
en Estados Unidos donde, en
2005, la alta confiabilidad y cre-
dibilidad del servicio 911 propicia-
ron la creación de un servicio de
atención telefónica de gobierno
similar, destinada a llamadas que
no sean de emergencia.”
(http://josesoriano.com.ar/2007/0
7/10/telecom-presenta-en-argen-
tina-el-servicio-311-de-respues-
ta-al-ciudadano/)
Este servicio es accesible a tra-
vés de diferentes canales ya sea:
por teléfono fijo, como móvil, y
por Internet.
Existen varios ejemplos de ciu-
dades en el mundo que utilizan
este número de acceso a servicios:
la ciudad de Nueva York (Estados
Unidos), Los Ángeles (Estados Uni-
dos), Chicago (Estados Unidos);
República Dominicana, para que-
jas, reclamos o denuncias. Tam-
bién el 012, de la Generalitat de
Catalunya.
En síntesis, se intenta enfa-
tizar que, el principio funda-
mental que movió a éstas
administraciones a desarrollar
estos servicios, fue centrar sus
políticas en beneficio de la ciu-
dadanía, a través de gestiones
eficientes, eficaces, transparen-
tes y por sobre todas las cosas,
inclusiva.
21Servicios a los ciudadanos. Buenas prácticas

INDICADORES DE CONTEXTO
El IBGE, Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, es una ins-
titución federal, cuya organización es la responsabilidad del Presi-
dente de la República Federativa de Brasil.
El IBGE abarca todo el territorio nacional con una población de
190 millones de habitantes en una de las primeras economías del
mundo. La misión del IBGE es la de fotografiar y revelar el país para
que se pueda medir y presentar subsidios a las políticas públicas a
través de la dimensión de la sociedad y del individuo. La evaluación
de desempeño se hace importante en la política de RH por su rele-
vante rol en el subsidio de la medida de las estrategias de gobierno.
La construcción del modelo se propone a maximizar el uso de los
recursos tecnológicos, financieros y humanos en la organización
para que se amplíen las posibilidades de su misión.
La Construcción
de un Modelo de Evaluación
de 360 grados usando las
Tecnología de Información
BRASIL
LIDIA EVANGELISTA
22

INTRODUCCIÓN
Según Chiavenato (2002), el tra-
bajo se evalúa a través de la rela-
ción costo-beneficio, lo que enfati-
za la importancia de la evaluación.
Las iniciativas de evaluación de
desempeño para Chiavenato (2002)
fueron primeramente utilizadas por
la Compañía de Jesús fundada por
Santo Inacio de Loyola en la Edad
Media. Era un sistema de auto-cla-
sificación utilizada por los miem-
bros superiores y a cualquiera que
creyera que pudiera contribuir le era
permitido participar. En 1842 el
Servicio Público Federal de los Esta-
dos Unidos creó un sistema de eva-
luación y en 1880 dicho sistema se
adoptó en el Ejército norteamerica-
no. En 1918 la General Motors
desarrolló un sistema de evaluación
para sus ejecutivos, pero sólo des-
pués del término de la segunda
guerra mundial esa práctica se hizo
frecuente en las instituciones.
RESUMEN
El trabajo se propone a construir un modelo de evaluación a través de un mapa
de las competencias necesarias ya existentes en un área utilizando sus componen-
tes, bibliografía y registros disponibles. Con los datos ya existentes en las evaluacio-
nes realizadas, y los datos obtenidos en entrevistas e investigación bibliográfica, se
construirán las salas de los varios componentes del grupo y del área. Ahí se medi-
rán factores técnicos, interpersonales e intrapersonales además de los recursos
materiales. Como consecuencia se obtendrán todas las posibilidades de acción den-
tro de la estrategia del gobierno en la institución utilizándose tecnología aplicada a
la evaluación de 360.
El objetivo es llegar a una flexibilización de la gestión de personal para atender a
una flexibilización de la estrategia al adoptarse un modelo participativo.
Lidia Evangelista
Brasil
23

A comienzos del siglo XX la
escuela de administración cientí-
fica impulsó la productividad de
la organización por la eficiencia
de la máquina, sin embargo esa
práctica fue deficiente a pesar de
que se creía en los objetivos eco-
nómicos del hombre.
La escuela de administración
se volcó al hombre, surgiendo por
consiguiente varias soluciones,
inclusive técnicas administrativas
en la mejoría del desempeño
humano y su motivación, y el
hombre se hizo el dinamizador de
los demás recursos organizacio-
nales. Se planificó y se implemen-
tó entonces el desempeño huma-
no, se lo evaluó y se lo orientó
hacia objetivos comunes, no se lo
dejó al azar.
Para Chiavenato (2002) esa
evolución tuvo como consecuen-
cia el concepto de evaluación, es
decir medir el esfuerzo individual
dependiendo de habilidad, capa-
cidad y percepción del rol que se
debe tener. Y la apreciación siste-
mática del desempeño de cada
uno en su puesto o a través de
juzgarse: valor, excelencia o cali-
dad. Esa opinión la comparten
Souza, Sardinha y Alves (2995),
quienes consideran la evaluación
influente en la calidad en la ges-
tión de personal.
Según Pinto, Pereira, Coutinho
y Johann (2005), las instituciones
deben elaborar una lista de sus
competencias que sirva como un
factor de diferencial competitivo,
ya que cualquier cambio, princi-
palmente en el entorno institu-
cional, en las relaciones de traba-
jo, en los procesos de toma de
decisiones, presentan grandes
retos para los profesionales de
recursos humanos. Con la lista de
las competencias individuales y
organizacionales se perciben las
posibilidades dentro de las estra-
tegias a enfatizarse con la partici-
pación de todos involucrados en
el desafío de incorporar la estra-
tegia a la gestión. A RH le cabe el
rol de asesor, consultor y soporte
para la organización apoyando las
iniciativas y ofreciendo soporte a
sus funciones.
A través de la evaluación, el
individuo conoce el gap de auto-
análisis al comparar sus contribu-
ciones esperadas y el resultado/
entrega obtenido, sirviendo
entonces para que se motive y
conduzca la organización a un
total desarrollo.
Según Cavalcanti, Carpiloysky,
Lund y Lago (2008), las personas,
cuando motivadas, se transfor-
man en un factor diferencial más
acentuado en el proceso de desa-
rrollo organizacional principal-
mente en un ambiente complejo
y cuando las competencias iden-
tificadas y utilizadas a favor de
sus objetivos y los de la organiza-
ción de una manera creativa
generan soluciones distintas. Al
sentir su importancia en el equipo
y en la organización el individuo
mejora su productividad y su
compromiso.
La flexibilización de la estrate-
gia exige una gestión de RH flexi-
bilizada. El trabajo flexibilizado se
hace en equipo y exige que la
24
Home del portal: http://www.ibge.gov.br

organización controle los factores
decisivos para el éxito de la orga-
nización. El perfecto desarrollo de
las actividades exige el conoci-
miento de todos los factores
incluidos en el desempeño, siendo
las competencias del individuo
una de ellas, pues deben de ser
eficaces y eficientes para adecuar
su competencia y desempeño a
los objetivos y a la estructura de
la organización.
El objetivo de las competen-
cias es agregar valor económico a
las empresas, y valor social al
individuo a través de una forma
de actuar responsable y reconoci-
da. Lo que significa movilizar,
integrar, transferir conocimiento,
recursos y habilidades, desarrollar
actitudes necesarias al saber ser,
por medio del razonamiento y del
auto-aprendizaje. Y el pensamien-
to autónomo y crítico de solución
de problemas y actividades al exi-
gir constantemente el uso de la
creatividad.
Para ese proceso se hace
necesario identificar capacida-
des y competencias críticas
indispensables para el mante-
nerse competitivo, esenciales a
todas las tareas cuando al lado
de la competencia funcional y
organizacional. Al realizar el
diagnóstico o elaborar la lista de
las competencias e identificar el
gap entre aquellas disponibles y
las necesarias para atingir el
desempeño esperado, se pueden
formar equipos más completos y
las instituciones progresan más
al percibir, acumular y sacar
mejor ventaja de lo que saben
sus funcionarios
El compromiso con tareas y
objetivos es mayor en equipo,
cuando pueden participar en la
definición de tareas y responsabi-
lidades. Eso aumenta la posibili-
dad de realización personal en el
trabajo. Un equipo colecciona res-
ponsabilidad de los resultados,
habilidades complementarias
relacionadas de formas abiertas,
comunicativas y cooperativas
para atingir objetivos y resulta-
dos, observándose su manera de
actuar y resolver problemas.
CAMPO DE ESTUDIO: IBGE
El programa de mejoría de la
calidad en la gestión institucional
tendrá lugar de 2008 a 2011 y
hará una lista de las competen-
cias, siguiendo las orientaciones
dadas por el gobierno federal en
esa área. Sus objetivos son hacer
una lista de las competencias ins-
titucionales e individuales y crear
indicadores, pero no trata del
tema de la evaluación. El IBGE
también busca en este programa
flexibilizar su plan estratégico, lo
que hace que el proceso de pre-
parar la lista y la evaluación de
competencia sea esencial, pues se
podrá adecuar mejor las personas
o incluso identificar donde las
personas pueden mejor contribuir.
El estudio en IBGE se justifica
exactamente por su necesidad de
desarrollo de conocimiento en su
misión de describir el país, identi-
ficando las tendencias de sus
investigaciones y nuevos campos
de actuación y desarrollar indica-
dores.
El modelo que se creará busca
mezclar lo mejor de la evaluación
de 360, lo que es crítico por el uso
de un juicio por las personas invo-
lucradas en la evaluación y el
modelo competencia y resultado,
valorando el desempeño y la apli-
cación de la competencia. Con ese
modelo también se registrará el
portfolio de todos los equipos: sus
proyectos y resultados por el
cumplimiento de metas según la
visión de la institución y en la
evaluación de los participantes en
un intento de responder a las crí-
ticas a los dos modelos.
Según Fernandes (apud POR-
TER, 1980), la ventaja competitiva
se origina en la explotación de las
oportunidades que surgen en el
ambiente. Fernandes (apud MILLS
et alli, 2002) afirma además poder
reunir las competencias (organi-
zacionales e individuales) en el
Lidia Evangelista
Brasil
25
El programa de
mejoría de la calidad
en la gestión
institucional tendrá
lugar de 2008 a
2011 y hará una lista
de las competencias,
siguiendo las
orientaciones dadas
por el gobierno
federal en esa área
”

Modelo de Porter con el objetivo
de ordenar las competencias
según su importancia para el
éxito. Esa teoría se origina en la
“visión de la empresa basada en
recursos” (VBR), donde las empre-
sas se diferencian en sus recursos
y su uso. Fernandes (apud BECKER
y GEHART, 1998) concluye que los
recursos humanos son el único
recurso que no se puede obtener
para igualarse en ventaja compe-
titiva pues no se los pueden imi-
tar. Según él además, los recursos
humanos han sido/ forman la
competencia para el éxito de la
organización.
Metodología:
Primero se hará una recogida
bibliográfica sobre la relación
evaluación versus flexibilidad de
decisión con el objetivo de justifi-
car y construir el modelo. Luego
se justificará el estudio de IBGE,
el cual ya adopta el modelo de
evaluación de desempeño intro-
ducido por la ciencia y la tecnolo-
gía antes que en los demás minis-
terios, donde el gestor elige los
factores que él considera esencia-
les y que deben desarrollarse.
Basado en su justificativa se estu-
diará críticamente la forma en la
que se percibe la evaluación para
ser la base de un modelo que
incluirá un diagnóstico del sector
y la introducción de la estructura
informal de la evaluación.
Recogida de datos:
Se recogerán las informacio-
nes de las carpetas funcionales y
del banco de evaluación para la
construcción de la lista de indica-
dores a adoptarse. Se observarán
los indicadores encontrados en la
bibliografía y los más frecuentes
en los varios sectores para cons-
truir la identidad necesaria de
actuación en la organización. Se
complementará dicha recogida de
datos con entrevistas con los que
ejercen sus actividades en el área
para saber las características y las
peculiaridades necesarias y posi-
bles del sector no identificadas
por los líderes. Luego se observa-
rán los registros de mensaje per-
sonal para que se puedan obser-
var indicios de deficiencia o cam-
bio en los indicadores. Al final se
conciliarán los indicadores y las
metas estratégicas del IBGE para
evaluar el modelo actual, sus
fallos y construir el nuevo mode-
lo, e identificar las competencias
que deberían existir como una
manera de diagnosticar fuerzas y
debilidades. Se adoptarán indica-
dores de relaciones interpersona-
les e intrapersonal para construir
o permitir la evaluación de los
pares en un intento de que la ins-
titución reflexione sobre su nece-
sidad de interacción y potenciali-
zación de su capital humano.
El modelo adoptará la forma
de salas de chat, donde el núme-
ro de salas dependerá del número
de sectores con los que dicho sec-
tor interactúa y del número de
personas en el equipo como en el
modelo 360º. Otros jefes evalua-
rán los sectores con los que inte-
ractúa más bien en un nivel inter-
personal. Se evaluarán los equipos
internamente y enfáticamente por
criterios técnicos e intrapersona-
les. Los criterios poseerán pesos
que equilibren la interacción del
área y la misión del IBGE y ten-
drán la descripción de la valora-
ción de la escala en la que deberá
evaluarse el individuo para estan-
darizar las evaluaciones y evitar
interferencias en el proceso. El
modelo tiene como meta atender
las críticas a los modelos base, y
también ofrecer subsidio a las
otras políticas que interfieren en
la evaluación de desempeño. Las
competencias se asociarán a los
resultados para identificar si el
resultado ha sido satisfactorio, las
mejorías y las que más impacto
han causado en el resultado cons-
truyendo una mejor combinación.
Resultado:
El resultado debe ser la bús-
queda de una institución más
entusiástica que atienda y perciba
más rápidamente los cambios de
su ambiente al flexibilizar la
acción estratégica de la institu-
ción a través de la lista de las
competencias existentes y nece-
sarias en el área y aumentando
sus posibilidades de acción.
El modelo proporcionaría a los
gestores las opciones a la estrate-
gia que ya existe y una mejor eva-
luación del costo y de la trayecto-
ria de cada estrategia. Dicho
modelo también permitiría crear-
se un programa de desarrollo de
competencia y trayectoria de
carreras del sector totalmente al
tanto con los objetivos organiza-
cionales. A las personas les sería
posible construir su trayectoria
tomando esos criterios de compe-
tencia, formación académica y
experiencia profesional.
26

1. MARCO TEÓRICO
Los sistemas de actividad son estructuras sociales en las que las personas trabajan
y aprenden. Este enfoque nos permite reflexionar y tomar conciencia de que todo
aprendizaje posee un carácter contextual que lo define y conceptualiza, es decir, el
aprendizaje significativo y el desarrollo de competencias tienen lugar en situaciones
sociales y en condiciones materiales concretas. Los aprendizajes requieren por parte de
quien aprende un comportamiento y actitud activa, adquiriendo la competencia al
actuar en un contexto laboral definido. Para la teoría de la actividad las variables de
análisis fundamentales son las actividades, los sujetos individual y colectivamente
considerados que participan en ellas y el grado de cooperación que estos desplieguen.
Las prácticas están siempre mediadas por los artefactos, las reglas y la división del tra-
bajo, que constituyen sus contextos. La actividad colectiva está impulsada por un
interés comunitario, que configura el objeto de la actividad.
Este enfoque nos proporciona tres criterios para diseñar experiencias de aprendiza-
je que tienen lugar en equipos en contextos organizacionales (Engeström, 1999a):
• los objetivos de la actividad que diseñamos deben ser contextuales y estar orien-
tados a la comprensión y transformación de las prácticas organizacionales constitui-
das;
• sus objetivos, las herramientas mediatizadoras, la organización del trabajo y las
metodologías que se empleen deben permitir el desarrollo de procesos heurísticos de
ARGENTINA
Aplicación de la Teoría
de la Actividad al diseño
de programas de e-learning
GRACIELA MÓNICA
FALIVENE
Coordinadora de
Innovación en la
Capacitación del
INAP de Argentina
AYELÉN MARTÍNEZ
COLOMER
Responsable de la
Plataforma
TELEINAP del INAP
de Argentina
27

búsqueda y experimentación que
liberen el potencial creativo de los
procesos cognitivos de los partici-
pantes;
• las actividades deben ser
significativas para explicar e
influenciar los cambios cualitati-
vos en las prácticas que las perso-
nas desarrollarán en la organiza-
ción.
La perspectiva socio-histórico-
cultural constructivista –que fun-
damenta la teoría de la actividad–
hace del diseño de las actividades
e interacciones el eje del proceso
formativo. Este enfoque basado
en los desarrollos de Lev
Vygotsky1 brinda una perspectiva
dialéctica, sistémica y genética. El
desarrollo de Yrjo Engestrom ha
profundizado las investigaciones
sobre “aprendizaje expansivo”
dentro de “sistemas de actividad”
situados en organizaciones.
Engeström (2001) ha estudiado la
relación entre micro-contexto,
macro-contexto y actores en
diversos escenarios de “trabajo en
transformación”, enfatizando el
rol de las tensiones y contradic-
ciones en la posibilidad de cam-
biar el proceso de trabajo, al cam-
biar el contexto y promover la
visión crítica y creativa en los
actores. Al trabajar centrado en el
diseño de las interacciones, se
enfatiza el rol de los procesos de
internalización y externalización
en el cambio, así como la con-
frontación de modelos de distin-
tos sistemas de actividad, con
negociación y traducción de sig-
nificados, propósitos y actitudes,
respetando diferencias e incluyén-
dolas en nuevas “unidades de pro-
yecto”.
Los participantes en el “proce-
so formación” desarrollan la apro-
piación participativa de herra-
mientas y construyen competen-
cias generales y específicas para
las actividades profesionales en
comunidades de práctica emer-
gentes (Lave y Wenger 1991).
Definimos la competencia como
un proceso, como el vínculo que
reúne los recursos, las actividades
28
1 Laboratorio del Center for Activity Theory and Developmental Work Research ,que dirige en la Universidad de Helsinski
http://www.edu.helsinki.fi/activity/pages/chatcommunity/-
Herramientas: ...con qué (recursos
físicos, tecnológicos y conceptuales)
y cómo (mediaciones)
Objeto: sobre qué
problema se trabaja y
porqué? (objeto-motivo)
Resultado:
con qué fin?
D. del T: cómo se
comparte el trabajo,
quién hace qué y
porque, cómo esto ha
evolucionado?
Comunidad:
Quién más está
involucrado?
participantes
Reglas:
Qué soporta o limita
el trabajo?
Sujeto (s):
quién hace
el trabajo?
GRÁFICO 2. LA ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA
ENGESTROM 1987 P. 78

y los resultados (Leboterf, 1990,
2001). Actuar con competencia
significa, entonces, seleccionar,
combinar y movilizar un conjunto
de “recursos” pertinentes -cono-
cimientos, habilidades, cualidades,
recursos emocionales, cultura,
redes- para realizar “actividades”
con exigencia profesional en un
contexto organizacional particu-
lar, con el fin de producir “resul-
tados” (servicios, productos) res-
pondiendo a ciertos criterios de
satisfacción para las personas
destinatarias. La competencia
está ligada al desempeño profe-
sional, y es la resultante de una
construcción que incluye saber,
poder y querer actuar.
2. DESCRIPCIÓN DE LA
EXPERIENCIA
El Programa de Formación de
Equipos de E-Learning 2.0, se ori-
ginó en una demanda de la Comi-
sión de Gobierno Electrónico del
Consejo Federal de la Función
Pública -realizada a la Secretaría
de Gabinete y Gestión Pública a
través del INAP- requiriendo la
formación de equipos de trabajo
provinciales para el desarrollo de
sistemas de formación a distancia
en plataforma Moodle.
El propósito central del pro-
grama es formar equipos provin-
ciales para desarrollar proyectos
integrales de e-learning a través
de la instalación, utilización y
gestión de la plataforma educa-
tiva Moodle de acuerdo a los
requerimientos estratégicos de
cada provincia y articulados en
red con el INAP. Empoderar a
gran parte de la organización y
convertir a sus miembros en
parte del proyecto es un objetivo
transversal de este programa. Por
lo tanto, se desarrolló una forma-
ción e-learning de alcance fede-
ral destinada a una red de acto-
res específica.
La estrategia planificada,
desde el marco teórico expuesto,
responde a la convicción de que
el enfoque 2.0, la gestión del
conocimiento y la formación
situada permiten mejorar la ges-
tión de las organizaciones públi-
cas, a través de:
– la articulación de compe-
tencias a partir de la conforma-
ción de un equipo de trabajo,
– el compromiso de involucrar
cada vez más actores en la ges-
tión del conocimiento de la orga-
nización,
– el objetivo manifiesto de la
actividad de que mayor número
de trabajadores dominen el len-
guaje de internet,
– la inclusión de actividades
que exploten -lo más posible- los
recursos tecnológicos y de cono-
cimiento disponibles en la organi-
zación de manera integrada,
– la conformación de los gru-
pos promoviendo entornos socia-
les para compartir y crear conoci-
miento,
– la generación de productos
útiles para la organización como
resultado del proceso de aprendi-
zaje y
– el estímulo al desarrollo y el
sostenimiento de redes y comuni-
dades de aprendizaje.
Los participantes de esta for-
mación son equipos designados
Graciela Mónica Falivene y Ayelén Martínez Colomer
Argentina
29

para llevar adelante proyectos
institucionales de e-learning en la
administración provincial. Cada
equipo provincial está conforma-
do por un mínimo de 2 y un
máximo de 6 integrantes y cuen-
ta entre sus miembros con al
menos un profesional de perfil
tecnológico y otro de perfil for-
mativo.
El Programa se imparte en la
Plataforma Moodle TELEINAP2 y
presenta una estructura modular
orientada a desarrollar las com-
petencias específicas necesarias,
en función de los perfiles estable-
cidos:
Módulo 1: Introducción al
Proyecto, dirigido a todos los inte-
grantes de los equipos provincia-
les (perfiles tecnológicos y perfiles
formativos).
Módulo 2: Diseño y produc-
ción de actividades en Plataforma
Moodle, dirigido a los integrantes
de los equipos provinciales con
perfil formativo
Módulo 3: Instalación, mante-
nimiento y desarrollo de Moodle,
dirigido a los integrantes de los
equipos provinciales con perfil
tecnológico.
Las actividades se centraron en
la realización de tareas prácticas
constructivas, en el marco de la
conceptualización del proyecto
institucional de elearning 2.0
como sistema de actividad articu-
lado con los diferentes micro y
macro sistemas provinciales, con-
siderando todos los componentes
del sistema de actividad.
Para lograr movilizar y cons-
truir esta visión sistémica, las
actividades desarrolladas en cada
uno de los tres módulos, respon-
dió a momentos reales de la pues-
ta en marcha del proyecto. De
esta forma, a medida que se desa-
rrolla la actividad formativa, los
equipos fueron desarrollando y
consensuando los diferentes ele-
mentos que componen su proyec-
to. Veamos los tipos de activida-
des:
– En el módulo Introductorio,
las actividades estuvieron centra-
das en la generación de acuerdos
y estrategias del equipo, como la
definición de roles y evaluación
de las competencias necesarias,
la generación de asociatividades
con actores dentro de la organi-
zación, etc.
– En el módulo de instalación,
las actividades respondieron a los
diversos momentos de la instala-
ción y configuración de la plata-
forma Moodle, teniendo como
resultado la Plataforma provincial
instalada y operativa.
– En el módulo de diseño,
cada uno de los equipos diseñó
algunos de los elementos necesa-
rios para la realización del curso
de formación de tutores provin-
cial, como el programa, la guía
del participante, actividades, etc.
Este programa promueve un
perfil de líder de proyecto, crea-
dor de valor público, dando
importancia no sólo a los resulta-
dos de sus intervenciones sino
también a los procesos aplicados
para generar dichos resultados, ya
que la interacción entre las orga-
nizaciones responsables del pro-
yecto, los participantes y las dife-
rentes comunidades generan
valor en sí mismo.
Al momento de la presenta-
ción de este trabajo, se ha finali-
zado el módulo Introductorio.
Están realizando el programa 15
30
El propósito central
del programa es
formar equipos
provinciales para
desarrollar proyectos
integrales de
e-learning a través de
la instalación,
utilización y gestión
de la plataforma
educativa Moodle de
acuerdo a los
requerimientos
estratégicos de cada
provincia y
articulados en red
con el INAP
”
2 https://tele.inap.gov.ar

equipos provinciales, de los cuales
13 equipos ya han instalado la
plataforma Moodle y se encuen-
tran desarrollando un Curso de
Formación de Tutores en el marco
del Módulo de Diseño y Produc-
ción de Actividades.
Hemos comprobado que utili-
zar la teoría de la actividad como
herramienta de diseño de la
capacitación en la organización
permite desarrollar equipos de
trabajo a partir de la constitución
de equipos formativos con vistas
a establecer innovaciones.
En nuestro proyecto de forma-
ción de equipos e-learning 2.0
hicimos confluir la intencionali-
dad de aprender que existe den-
tro de un equipo de formación y
la voluntad transformadora de un
equipo de proyecto. Ambos se
reúnen para estudiar explícita-
mente una determinada tarea o
un problema, organizan reuniones
y acuerdan formas de llevar a
cabo la tarea.
En un contexto donde resulta
urgente la necesidad de estable-
cer innovaciones de carácter mul-
tidisciplinario -que suponen el
concierto articulado y cooperativo
de más de un área de Gobierno-
nuestra propuesta ha sido la pro-
moción de equipos inter-áreas
que coordinen sólida y solidaria-
mente el trabajo en torno del pro-
yecto común.
Los equipos de proyecto se
superponen a la estructura fun-
cional existente en la organiza-
ción, y por tanto, pueden consi-
derarse complementarios a ésta,
facilitando la comunicación inte-
rinstitucional y la fluidez en las
relaciones, se generan estructuras
matriciales y en cierta manera
flexibilizan las estructuras buro-
cráticas tradicionales.
Las ventajas de estas estrate-
gias para innovar y mejorar las
organizaciones públicas, acción
imprescindible en contextos de
crisis y escasez, pueden ser anali-
zadas de la siguiente forma:
1. El proceso de aprendizaje es
social; las personas aprenden
unas con otras pero cada una es
responsable de sus producciones
de acuerdo a la división del tra-
bajo que se consensuó en el
equipo.
2. El proceso social se instaura
y gestiona mediante reuniones en
espacios virtuales y presenciales
donde se debaten las diferentes
tareas a realizar para poner en
marcha el proyecto.
3. En este contexto el rol del
tutor es la de facilitador de la pro-
ducción del equipo a partir de
poner a disposición del mismo
herramientas tanto tecnológicas
como conceptuales. Su papel con-
siste en ayudar a los integrantes a
aprender de las situaciones pro-
blemáticas y también de los
demás.
Aspiramos a que estas interac-
ciones y relaciones mutuas vayan
constituyendo un cuerpo común
de conocimientos y un sentimien-
to de identidad y a que los equi-
pos continúen redefiniendo y
negociando sus objetivos y proce-
dimientos, construyendo compro-
miso mutuo y generando un repo-
sitorio de recursos compartidos y
un mapa de conocimiento de sus
integrantes.
BIBLIOGRAFÍA
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Learning by expanding: An acti-
vity-theoretical approach to
developmental research. Helsinki:
Orienta-Konsultit, p. 78.
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mate peripheral participation”, New
York, Cambridge University Press.
— LE BOTERF G. (1990). Cómo
invertir en formación, Editorial
Gestión 2000, Barcelona.
— LE BOTERF, G. (2001). Inge-
niería de las competencias, Edito-
rial Gestión 2000, Barcelona.
— VYGOTSKI, L. (2000). El
Desarrollo de Procesos Psicológi-
cos Superiores, Editorial Crítica,
Barcelona.
Graciela Mónica Falivene y Ayelén Martínez Colomer
Argentina
31

El pasado año la Fundación CEDDET, en colaboración con el Institu-
to Nacional de Administración Pública de Argentina (INAP), la Esco-
la Nacional de Administração Pública de Brasil (ENAP) y la Dirección
General de Servicio Civil de Costa Rica (DGSC) puso en marcha el
proyecto piloto Red de Capacitación Virtual para las Administracio-
nes Públicas (RECAVAP), con la finalidad de lograr la mejora de los
programas de capacitación de las Administraciones Públicas de
América Latina, haciendo uso de las tecnologías de la información y
de las comunicaciones y de la difusión en la comunidad latinoame-
ricana de los proyectos y las actividades que se puedan desarrollar.
E
n este contexto y dando continuidad al Seminario presencial de la Red celebrado
en Madrid del 11 al 14 de mayo, en el que expertos en tecnologías de la informa-
ción y las comunicaciones junto a representantes de las administraciones públi-
cas latinoamericanas y españolas tuvimos la oportunidad de intercambiar experiencias
acerca de la modalidad de teleformación, la Fundación CEDDET ha organizado del 16
al 30 de septiembre un Foro virtual sobre la aplicación de la teleformación en las
Administraciones Públicas contando con la participación de profesionales de Costa
Rica, Argentina, México, Brasil y España, con responsabilidades en la planeación y ges-
La Teleformación en las
Administraciones Públicas
ESPAÑA
CIRO FERNANDO
ACEBES GOZALO
Responsable de la
Escuela Virtual de
la Escuela de
Administración
Pública de Castilla
y León, España
32

tión de la capacitación en sus ins-
tituciones y también en muchos
casos, con amplios conocimientos
y experiencias en la implementa-
ción de la teleformación en sus
planes formativos.
En el desarrollo de nuestro foro
los debates han incidido en
aspectos realmente esenciales y
prácticos para la puesta en mar-
cha de proyectos institucionales
de teleformación. La característi-
ca común a todas las actividades
ha sido el dinamismo y la partici-
pación abierta de los miembros
del foro, quienes han planteado
sus ideas y reflexiones acerca del
tema y también han descrito los
proyectos y las experiencias reali-
zadas en su ámbito institucional.
El debate se inició con un pri-
mer análisis acerca de las dificul-
tades que encontramos los parti-
cipantes en la implantación de la
teleformación en nuestros planes
para la capacitación de los emple-
ados públicos. En las aportaciones
se puso de relieve la percepción
clara del problema y por ello la
necesidad de planificar y gestio-
nar adecuadamente el cambio en
las organizaciones y en las perso-
nas que las integran, frente a
actitudes de resistencia que impi-
den el progreso, ya que no basta
con aplicar un cambio y esperar
que de un día para otro todo
mude mágicamente a la nueva
forma de hacer, cualquier cambio
tiene sus detractores de hecho
siempre vamos a encontrar perso-
nas beneficiadas de que las cosas
permanezcan igual, por ello es
necesario contar con verdaderos
"abanderados del cambio", dispo-
ner de personas que se impliquen,
que lideren y presenten a sus
compañeros las bondades de lo
nuevo.
Asimismo se puso de mani-
fiesto la idea esencial de que la
tecnología es un soporte muy útil
y necesario pero las personas
siempre estarán por encima de
los recursos, de modo que lo más
significativo no es contar con un
aula virtual que sea potente,
práctica e intuitiva, sino disponer
de formadores capaces de guiar
el aprendizaje de los alumnos,
que posean una actitud positiva,
que demuestren entusiasmo y
dedicación en su desempeño,
que sean capaces de crear un
entorno agradable y propiciador
para el logro de los objetivos for-
mativos, interactuando constan-
temente con el resto de partici-
pantes y llevando a cabo un
seguimiento adecuado de las
actividades que realicen los
alumnos. Por lo tanto la tecnolo-
gía aun siendo muy relevante en
la formación en línea no tiene un
fin en sí misma, sólo constituye
un medio para la realización de
los procesos de aprendizaje de
modo más fácil y eficiente, las
personas son las responsables de
la implantación del proyecto y
las que deben conseguir los
resultados, aportando el verda-
dero valor a la experiencia.
También en nuestro foro
hemos dedicado un espacio a
identificar situaciones y grupos de
personas, a las que podemos con-
siderar como especialmente indi-
cadas para la utilización de la
teleformación. A este respecto
Ciro Fernando Acebes Gozalo
España
33

inicialmente establecimos la idea
de que la formación en línea está
orientada y debe estar abierta a
cualquier persona, si bien también
podemos determinar ciertos gru-
pos específicos y también algunas
situaciones en las que la utiliza-
ción de la teleformación se hace
evidente, ya que a causa de cir-
cunstancias de carácter personal
o profesional podemos encontrar
en esta modalidad el mejor modo
de mejorar nuestra cualificación,
llegando a ser incluso en determi-
nados casos la única vía de capa-
citación que el empleado público
pueda emplear para alcanzar un
adecuado desarrollo, gracias a su
facilidad de acceso en el tiempo y
en el espacio. Asimismo otros
parámetros como el tipo de
aprendizaje previsto obtener con
la acción formativa y el alinea-
miento de los objetivos de la acti-
vidad con la difusión de las TIC,
también pueden propiciar la utili-
zación estratégica de esta moda-
lidad.
Otro aspecto significativo que
se ha constituido en objeto de
reflexión en nuestros debates ha
sido la descripción de variables
que podemos considerar como
ventajas e inconvenientes rele-
vantes en la aplicación de la
modalidad formativa en línea para
la capacitación de los empleados
públicos. Esta actividad ha tenido
además como fines añadidos, el
intento de establecer unos crite-
rios adecuados que faciliten la
determinación de la opción meto-
dológica más adecuada para el
desarrollo de las acciones forma-
tivas que gestionamos en nues-
tras instituciones y al mismo
tiempo, la puesta en práctica de
medidas que puedan prevenir difi-
cultades significativas en la utili-
zación de la teleformación, facili-
tando de este modo su implanta-
ción en nuestros planes de capa-
citación.
Se ha contemplado especial-
mente en este debate la necesi-
dad de planificar con rigor las
actividades relevantes para el
logro de los objetivos previstos en
cada acción de teleformación y
también la importancia de aplicar
un modelo pedagógico capaz de
orientar las actuaciones del tutor,
ejercitando su labor formativa en
el desarrollo del curso de un modo
que resulte cercano al alumno, a
través de un aprendizaje eminen-
temente activo y participativo,
tareas que se ven facilitadas con
la utilización de las herramientas
que actualmente nos proporciona
la tecnología.
Asimismo podemos evitar tra-
zar en nuestros planes y progra-
mas una línea roja que separe la
formación virtual de la presen-
cial, la alternativa puede ser una
capacitación no excluyente, sino
más abierta y global que integre
la formación presencial con sus
ventajas y del mismo modo la vir-
tual también con las suyas,
pudiendo optar en cada curso de
un modo más significativo por
una alternativa o bien por la otra
en función de los objetivos y de
otras variables que estén presen-
tes en cada una de las acciones
formativas.
Además se consideró esencial
en el debate la necesidad de apor-
tar nuestro máximo esfuerzo en
combatir la denominada brecha
digital, acercando y propiciando
en la medida que nos resulte posi-
ble el uso de la tecnología para
que pueda ser realmente accesi-
ble para todos, esta necesidad se
hace además especialmente rele-
vante en un contexto educativo y
formativo.
Finalmente destacar en el
desarrollo del foro la relevancia de
las aportaciones de los participan-
tes a los debates y su actitud en
todo momento colaborativa, así
como el interés claramente mani-
festado por la organización y pro-
moción de este tipo de iniciativas,
que propician el análisis profundo
de ideas, el intercambio de puntos
de vista y la divulgación de expe-
riencias y buenas prácticas, que
favorecen el establecimiento de
criterios sólidos para una adecua-
da aplicación de las estrategias y
modalidades formativas, creando
una sinergia que añada valor a
nuestro desempeño y mejore los
planes de capacitación para la
profesionalización de los emplea-
dos públicos de nuestras institu-
ciones.
34

C
omo ya les veníamos anun-
ciando en la edición pasada,
la Fundación CEDDET en su
ánimo de seguir contribuyendo a
la creación de redes que consoli-
den cada vez más los lazos insti-
tucionales y personales de todos
los antiguos participantes, ha lan-
zado en noviembre de 2009 una
nueva Red general de carácter
transversal en la que han sido
invitados a participar todos los
antiguos participantes del progra-
ma de formación de CEDDET.Esta
Red se convierte en el nexo de
unión entre los antiguos partici-
pantes de los cursos y cuenta con
un directorio de más de 7.000 par-
ticipantes de 21 países. En ella se
desarrollarán actividades de
carácter transversal que puedan
ser de interés para todas las per-
sonas que trabajan en la gestión
de las administraciones públicas
iberoamericanas.
Asimismo, este lanzamiento ha
coincidido con la puesta en mar-
cha de una nueva plataforma vir-
tual, más acorde con las peticio-
nes de muchos de los actuales
miembros de las redes que lleva-
ban tiempo demandando nuevas
funcionalidades y el uso de herra-
mientas más colaborativas. Este
nuevo entorno, basado en la filo-
sofía Web 2:0 de redes sociales y
al que se puede acceder desde la
página web de CEDDET, cuenta
con herramientas y funcionalida-
des que promueven una mayor
interacción entre personas y pro-
pician la generación y utilización
compartida de conocimiento. Todo
el equipo de la Fundación CEDDET
confía en que este cambio sea del
agrado de todos los participantes
de la REI en XXX y que redunde en
una mayor generación de conoci-
miento en red y refuerzo de los
vínculos ya establecidos entre
todos. Les animamos a conocerlo
y a participar con la publicación
de contenidos en los distintos
recursos, quedando como siempre
a su disposición para atender
cualquier tipo de duda, consulta o
sugerencia.
REIActividades en Gestión Pública
35
N O V E D A D E S P R O G R A M A “ R E D E S D E E X P E R T O S ”
Nueva Red CEDDET
Renovada Red de Expertos
Iberoamericanos en Gestión Pública
L A N Z A M I E N T O D E F I N I T I V O

L
a REI en gestión Pública
cuenta en la actualidad con
882 miembros, la gran mayo-
ría antiguos participantes de los
cursos online “Gestión de la Admi-
nistración Pública”, “Gestión de los
Recursos Humanos en la Adminis-
tración Pública” y “La Función
Directiva Pública: Habilidades
Directivas”, coorganizados por el
INAP y CEDDET.
En la distribución por países de
sus miembros, según muestra el
gráfico de más abajo, se puede
observar que el mayor número de
participantes proviene de Argenti-
na, Perú, Bolivia y Uruguay, si bien
esperamos que esta distribución
pueda llegar a ser lo más homo-
génea posible, para que los países
que cuentan con menos represen-
tación, puedan incrementar su
participación en estos cursos.
La misión de la REI en Gestión
Pública es generar y compartir
conocimientos mediante el traba-
jo en red y promover el fortaleci-
miento de las instituciones parti-
cipantes.
CURSOS CORTOS DE
ACTUALIZACIÓN
• 1 Curso corto de actualiza-
ción de reedición en la REI EN
GESTIÓN PÚBLICA en ABRIL: “La
transición hacia un nuevo gobier-
no electrónico”. El objetivo general
del curso fue el proporcionar ins-
trumentos para orientar la
implantación, en los países de la
región, de los compromisos con-
traídos en la Carta Iberoamericana
de Gobierno Electrónico aprobada
en Pucón, Chile el 31 de mayo y el
1° de junio de 2007. Impartido por
Jose Luis Tesoro.
El curso se imparto del 20 al 24
de abril de 2009 y se dispuso de
una semana de recuperación del 27
de abril y el 1° de mayo, sólo para
entregar actividades pendientes ya
en Gestión Pública
REIActividades
36
ACTIVIDADES REI
EN GESTIÓN PÚBLICA 2009
Argentina
Perú
Uruguay
Ecuador
Bolivia
El Salvador
Colombia
Costa Rica
Chile
Rep. Dominicana
Brasil
México
Paraguay
España
Venezuela
Guatemala
Nicaragua
Honduras
Panamá
Cuba
133
126
74
73
6755
40
40
38
36
36
32
31
23
23
22
17
9
6 1
GRAFICO1. REI GESTIÓN PÚBLICA POR PAÍSES

que los beneficios sustanciales del
curso se obtienen de la interacción
con los participantes.
• 1 Curso Taller Virtual en la
REI EN GESTIÓN PÚBLICA: “Meto-
dología para elaborar casos prác-
ticos en Instituciones Públicas”.
Impartido por Iñigo Babot, profe-
sor de la Universidad Ramón Llull
y Director de IBBM Consultores.
El curso de actualización tuvo
una duración total de 4 semanas,
del 26 de octubre y finalizar el 22
de noviembre.
• 1 Curso corto de actualiza-
ción de reedición en la REI EN
GESTIÓN PÚBLICA: El Desarrollo
de los Sistemas de Información y
Atención a la Ciudadanía y su
implantación en una Administra-
ción Pública (que se ofrecerá tam-
bién a los miembros de la REI en
Calidad). Impartido por Albert
Galofre. El curso se impartió del 5
al 11 de octubre de 2009 y dispu-
so de una semana de recuperación
del 12 al 18 de octubre, sólo para
entregar actividades pendientes.
REVISTA DIGITAL
• Cuarto número de la revista
en junio. Redactor Jefe es Carlos
Enrique Pérez Quezada.
FOROS DE EXPERTOS
(10 DÍAS DE DURACIÓN):
• 1 Foro de experto en Mayo,
titulado Características políticas,
sociales, económicas y culturales
que condicionan el fenómeno de
la evasión y la corrupción organi-
zada. Los conceptos de EVASIÓN,
ELUSIÓN y FRAUDE FISCAL. Tipo-
logía y causales fundamentales.
FECHAS: del 18 al 29 de mayo
MODERADORA: Ana Cecilia Broit-
man. Miembro de la REI y experta
fiscalista y tributarista en el entor-
no de la Gestión Pública.
• 1 Foro de experto en Octu-
bre, titulado El Marco Lógico, una
técnica para la formulación ade-
cuada de proyectos de inversión
en la Administración Pública.
FECHAS: del 5 al 16 de octubre.
MODERADOR: Juan Carlos Ortega.
37
OLVIDO OBREGÓN GARCÍA
Coordinadora Institucional de la
REI de Gestión Pública. España
LILIANA IZAGUIRRE
Coordinadora Latinoamericana
del Área de Recursos Huma-
nos.2010 Argentina
CRISTINA BALARI
Gerente
“Red de Expertos”.
FUNDACIÓN CEDDET
ANA CECILIA BROITMAN
Coordinadora Latinoamericana del
Área de administración Pública.
2010 Argentina
CARLOS E. PÉREZ
Redactor Jefe
JOSÉ CASTELAO
Coordinador
Área Gestión Pública.
FUNDACIÓN CEDDET
SONIA GARCÍA
Coordinadora Técnica
FUNDACIÓN CEDDET
EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA
Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profesionales perte-
necientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI;
nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...

FOROS GESTIÓN PÚBLICA. SEGUNDO SEMESTRE 2009
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
REIActividades
38
MES COORDINADOR (A) TEMA DESCRIPCIÓN GENERAL
Julio
José Pedro
González
Integridad,
Transparencia y
Contabilidad:
Ética en el
Servicio Civil
El objetivo general fue el demostrar el trabajo de los diferentes
gobiernos por minimizar las amenazas y los riesgos para la ética en
el servicio civil.
Se abordaron los siguientes temas:
a. Caracterización de la Función Directiva Pública enfocada al con-
cepto de ética.
b. Necesidad de incremento de las medidas de transparencia en el
sector público para anticipar las posibles consecuencias negativas
de los comportamientos poco éticos.
c. Fortalecimiento ético.
Agosto Noemí Pulido
La Administra-
ción receptiva y
relacional
Este foro ha considerado la discusión de dos puntos esenciales
para construir una administración pública participativa:
a. La participación ciudadana en las políticas
y en la gestión pública
b. Gestión de la participación ciudadana: el papel de las TIC
Septiembre
Jennifer Arroyo
Chacón
La Declaración
Jurada de Bienes
por parte de los
funcionarios
públicos como
un instrumento
en la lucha con-
tra la corrupción
El objetivo fue el conocer como se utiliza el instrumento de las
declaraciones juradas de bienes por parte de los funcionarios públi-
cos en los países de los miembros de la REI, así como su eficacia en
la lucha contra la corrupción.
Asimismo, se abordaron los siguientes temas:
a. Describir como se utiliza el instrumento de declaraciones juradas
de bienes por parte de los funcionarios públicos en los países de
los miembros de la REI.
b. Evaluar el papel que cumplen los entes encargados de custodiar
y utilizar estas declaraciones en la lucha contra la corrupción.
c. Conocer mediante la experiencia de los participantes la eficacia
que ha tenido este instrumento en la lucha contra la corrupción y
el enriquecimiento ilícito en la función pública.

39
FOROS GESTIÓN PÚBLICA. SEGUNDO SEMESTRE 2009 (Continuación)
Octubre
Pablo Emilio
Hurtado F.
Papel de las
auditorias en la
Administración
Pública
Las auditorias juegan un papel determinante en la Administración
Pública, por la labor de control y fiscalización de los bienes y recur-
sos públicos. Viendo esta importancia, se programó el debate sobre
el Papel de las Auditorias en la Administración Pública.
Del debate se pudo apreciar lo siguiente:
a. Que es muy importante el trabajo que desempeñan los audito-
res gubernamentales para el control y fiscalización de los recursos
públicos.
b. Que la labor que desarrollan las Contralorías es muy similar y
que la principal tarea es combatir la corrupción en nuestros países.
c. Que se debe fortalecer la capacidad e independencia de los
auditores internos gubernamentales.
Noviembre
José Jaime
Ramírez Orozco
El impacto de las
tecnologías de
información en
la Gestión de la
Administración
Pública
Este foro tuvo como objetivo principal analizar el impacto de las
Tecnologías de Información y Comunicaciones en la Gestión de la
Administración Pública, como un medio para transformar un gobier-
no deficiente en un gobierno competitivo, ofreciendo a la población
servicios públicos y acceso a la información de una manera sencilla,
oportuna, transparente y de bajo costo.
Se desarrollaron los siguientes temas:
a. Gestión Pública: Innovación para la Eficiencia.
b. Gobierno Electrónico: Medio para lograr la interacción entre el
estado, los municipios, sus ciudadanos y demás involucrados y
lograr que las operaciones internas dentro del mismo gobierno
soporten y estimulen la gobernabilidad y gobernanza.
c. Seguridad Informática: Análisis de Riesgos, Políticas Administra-
tivas, Buenas prácticas de Seguridad en la Administración Pública.
Diciembre
Xinia Pérez
Quesada
Participación de
los niveles de la
organización en
la toma de deci-
siones: Producti-
vidad, Eficiencia
y Eficacia
El objetivo general del foro fue rescatar la importancia de involu-
crar a todos los niveles de la organización en la toma de decisiones,
para lo cual se trataron los siguientes temas:
a. Revertir la estructura hacia abajo
b. Equipos de altos rendimientos
c. El cambio, innovación, creatividad y desarrollo
d. Investigación: motivación e incentivos

REIActividades
40
FOROS DE RECURSOS HUMANOS. SEGUNDO SEMESTRE 2009
Julio
Susana Graciela
Web Moreno
Responsabilidad
Social, desde el
Estado
El objetivo general fue analizar el concepto de Responsabilidad
Social desde la óptica del Estado, y en los diferentes niveles de
gobierno de las administraciones públicas.
Se trataron los siguientes temas:
a. Campo de actuación. Caracterización
b. La Responsabilidad Social Empresarial y el Estado
c. Contenido ético
d. Antecedentes en diferentes países hispanoamericanos
Agosto
Rolando Bolaños
Garita
Los mecanismos
de formación y
capacitación de
Directivos
Públicos y
mandos medios
En este foro s trató de determinar los esfuerzos de los diferentes
gobiernos democráticos Iberoamericanos por concretar adecuados
procesos de formación de sus niveles gerenciales públicos conforme
su realidad administrativa, política y socioeconómica.
Temas desarrollados:
a. Oferta de formación universitaria de grado y postgrado, así como
de capacitación técnica o profesional en los países Iberoamericanos
en materia de administración y gerencia pública; y su apego a la
realidad y necesidad de instituciones y cuadros directivos públicos.
b. Facilidades con que cuentan los funcionarios públicos y sobre
todo los cuadros gerenciales públicos, para acceder a formación
universitaria o capacitación técnica o profesional en materia de
administración y gerencia pública.
c. Promoción y vigilancia por parte de los Gobiernos Iberoamerica-
nos, de programas de capacitación técnica o profesional en materia
de administración y gerencia pública, a través de un único Ente Rec-
tor en dicho campo (Instituto Nacional de Administración Pública).
Septiembre
Robert Silva
García
Las Oficinas del
Servicio Civil y su
rol respecto del
desarrollo de un
sistema de
gestión de
recursos
humanos en la
Administración
Pública
El objetivo g fue determinar el rol del Servicio Civil en el desarrollo
de una Gestión Estratégica de recursos humanos en la Administra-
ción Pública.
Temas que se abordaron:
a. Situación actual de las entidades del Servicio Civil, sus funciones,
cometidos y atribuciones.
b. Rol asignado a dicha entidades en el marco de cambios operados
en la gestión de recursos humanos.
c. Importancia y vigencia del Servicio Civil como herramienta para
de cambio de la Administración Pública.

Gestiòn Pùblica .(Fèlix Campoverde Vèlez. Pàgina 44-45)

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