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AE Rio 2011 Apresentacao Elo Group

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Apresentacao Leandro Jesus da empresa Elo Group no Congresso AE Rio 2011

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AE Rio 2011 Apresentacao Elo Group

  1. 1. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Pensando uma Governança de BPM adequada Leandro Jesus Sócio-Diretor
  2. 2. ELO Group – Quem somos Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com outras instituições acadêmicas Cooperação internacional com BPTrends, Queensland University of Technology, Leonardo Consulting - Austrália e ABPMP Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva Organização do Seminário Internacional de BPM Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2
  3. 3. Onde já atuamos Atuação em projetos Prospects2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 3
  4. 4. Últimas Publicações2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 4
  5. 5. Toda organização entrega valor para seus clientes e stakeholders Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas VALOR5 Seminário Internacional de BPM2º ELO Group & Michael Rosemann © 2010 5
  6. 6. Processos são a maneira pela qual agregamos valor Insumos Resultados Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor. Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 6
  7. 7. Gestão por Processos é simplesmente promoverMelhorias e Inovações que Aumentem o Valorentregue pela Organização VALOR 72º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 7
  8. 8. A atual onda da Gestão por Processos Gestão Estratégica do Negócio BPM Especialização do Trabalho Qualidade, Six Sigma, Lean Tecnologia da Informação BPMS Fonte: Harmon, 2010 • Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton), Reengenharia (Hammer) • Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six Sigma • Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de 8 negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8
  9. 9. A bola da vez? A adoção de BPM ...e nós somos é cada vez apaixonados pelo maior... tema!2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 9
  10. 10. Nós, profissionais de BPM,conhecemos e estamos convencidosde que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  11. 11. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  12. 12. NAO AGUENTO MAIS...ELO Group © 2011 12
  13. 13. Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por Processos?2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 13
  14. 14. Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vemfuncionando como gostaríamos e nós estamosignorando isto Falta de foco e alinhamento estratégico Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos) Poucos resultados concretos gerados e • “Agora eu tenho que ter todos os demonstrados para a organização meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós Alguns trabalhos de BPM começando a agora” ser questionados dentro das • “Lá vem a área de processos organizações (“Para que a área de novamente nos entrevistar” processos existe?”) • “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 14
  15. 15. Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atualda Gestão por Processos! Não foque em BPM! • Nosso objetivo não é implantar BPM. • Nosso objetivo é reduzir custos, aumentar qualidade, fomentar inovação etc.2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 15
  16. 16. A necessidade de mudança de paradigma - MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO TRANSFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO: GERAÇÃO DE VALOR Paradigma de descrever Como uma organização Paradigma de juntar as Pessoas para PROMOVER funciona MELHORIAS E INOVAÇÕES 162º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 16
  17. 17. Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias Tempo de execução Controles Confiabilidade Interfaces Pessoas Sistemas IM elhoriasG Rotina Custos Regras e Políticas Satisfação Infraestrutura de Clientes anhos Mitigação de riscos2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 17
  18. 18. Mensagem 4: Crie seu próprio processo de Promover Melhoria e Inovação a partir das técnicas de gestão existentes Kanban Dashboards Value Stream Roadmap Map Análise de Investimento Patrocinador Processo/ Dono do Gestor do Processo Executor do Processo Consultor de Processos Áreas de Interface Executores dos Processos de (Gestores / Interface) Contabilidade, Suporte (Ti, Financeiro) Auditoria, Áreas de Riscos e Bechmarking Risk Analsys2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 CEP Analsys 18
  19. 19. Pensando esse “processo da Gestão por Processos” O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização. 192º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 19
  20. 20. ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E ESTRATÉGIA METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL METAS NOVAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS OPERACIONAIS DEMANDAS Governança & EXECUÇÃO DOS GESTÃO DO DIA-A-DIA Maturidade PROJETOS DE PROCESSOS Performance Performance Melhoria e Melhoria Inovação Contínua Organizacional Tempo Tempo PROCESSOS INDICADORES, NOVAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO2º Seminário Internacional de BPM DO CLIENTE, AUMENTO Michael Rosemann © 2010 ELO Group & DE CONFIABILIDADE, ETC.. 20
  21. 21. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 21
  22. 22. Governança orientada à criação de valorA Governança é o que move o funcionamentodo “processo da gestão por processos”.Envolve pensar: Quem faz o quê (papéis e responsabilidades e impactos na estrutura) Padrões para as atividades e tarefas da gestão por processos Controles para a gestão por processos Objetivos, metas e indicadores Estrutura de avaliação e recompensa dos envolvidos22 © ELO Group todos os direitos reservados.
  23. 23. O Gestor Funcional basta? Todo processo precisa ser gerenciado. E de fato Gerente da Gerente da Gerente da muitos já o são, pelos Função 1 Função 2 Função 3 nossos gestores funcionais usuais - e essa gestão já é suficiente! “Gerente” do Processo A Ao formalizar uma estrutura para “gerenciar” um “Gerente” do processo, pense antes em Processo B quais problemas Necessário? tipicamente interfuncionais a gestão funcional tradicional não consegue23 resolver. © ELO Group todos os direitos reservados.
  24. 24. O “Gerente” de Processo é necessariamente 1pessoa? Algumas empresas delegam o papel de “Gerente” de alguns processos interfuncionais para grupos. Este grupo acompanha o processo ponta-a-ponta e usualmente envolve os diversos Gerentes Funcionais relacionados ao processo. Podem ser Comitês formais ou mesmo grupos informais (reuniões periódicas entre as áreas) Gerente da Gerente da Gerente da Função 1 Função 2 Função 3 Comitê “Gerente” do Processo A24 © ELO Group todos os direitos reservados.
  25. 25. Como responsabilizá-lo pelo desempenho? Seja qual for a solução adotada, a figura de “Gerente” de um Processo é a responsável por acompanhar o desempenho do processo, e pela consequente entrega de valor aos clientes. Por isso, a definição do “Gerente” e do indicador a serem gerenciados andam juntas. Uma boa solução para reforçar essa lógica interfuncional de gestão é o estabelecimento de metas compartilhadas entre áreas. Cliente Métricas25 © ELO Group todos os direitos reservados.
  26. 26. Onde precisamos formalizar a figura de“Gerente” de Processos? A partir de sua Arquitetura de Processos, pense nos problemas óbvios relativos às responsabilidades pelos processos. Esses são os processos que possivelmente não são resolvidos pela gestão funcional. Nível 1 Nível 2 Desdobre sua Arquitetura de Nível Processos em níveis e faça o 3 mesmo exercício. Desdobre indicadores junto com os26 processos. © ELO Group todos os direitos reservados.
  27. 27. Limites de responsabilidade de um “Gerente”de um Processo Matricial Fraca Matricial Forte • O “Gerente” de Processo é um • O “Gerente” de Processo é um papel que influencia a gestão papel que exerce autoridade funcional, alinhando interfaces e sobre a gestão funcional sugerindo pontos para melhoria e27 inovação do processo. © ELO Group todos os direitos reservados.
  28. 28. Estrutura de Papéis para Governança de BPM Patrocínio, Diretrizes, Planos, Regras, Orçamento Reports Comitê da Gestão por Planos, Processos Estabelecimento Reports de prioridades Patrocinado Patrocinador r de de Processo Processo Definição de Reporte do Escritório de metas e desempenho Processos Padrões patrocínio Conhecimento Consultoria Interna Gestor de Gestor de Gestor de Processo Processo Processo Demandas Melhorias e de melhoria inovações e inovação implantadas Lideres de Lideres de Melhoria e e Melhoria Inovação Inovação28 © ELO Group todos os direitos reservados.
  29. 29. Grandes atribuições do Escritório de Processos Mantenedor de Padrões: Garante que a metodologia e padrões do “processo da gestão por processos” são seguidos por toda a organização Provedor de Conhecimento : Garante a disseminação de conhecimento e melhores práticas, capacita e dá coaching, fomentando uma cultura de processos dentro da organização Consultoria Interna: Auxilia a execução das atividades de melhoria/inovação e do gerenciamento do dia-a-dia dos processos. 29 © ELO Group todos os direitos reservados.
  30. 30. Trajetória de evolução do papel do Escritório Na medida em que o nível de maturidade em gestão por processos aumente, as unidades de negócio terão desenvolvido competências para se encarregar da melhoria e do gerenciamento do dia-a- dia dos processos com menor suporte do Escritório de Processos. 30 © ELO Group todos os direitos reservados.
  31. 31. Líderes – Poucos e Qualificados LIDERES DE MELHORIA E INOVAÇÃO Exercendo o papel de experts de BPM na organização31 © ELO Group todos os direitos reservados.
  32. 32. Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Comitê de Gestão por Processos Patrocinador do Processo (nível 1) Gestor do Processo Líderes de Melhoria e Escritório (demais níveis) Inovação de Processos Executores do Processo (atividades) Líderes conduzem Líderes são treinados e transformações junto aos suportados pelo Executores, sob orientação Escritório de Processos do Gestor do Processo Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico32 © ELO Group todos os direitos reservados.
  33. 33. Promovendo Líderes Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes tipicamente são poucos e qualificados. Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um profissional EXPERT em promover melhoria e inovação baseado em resultados comprovados. Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Faça deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissional33 © ELO Group todos os direitos reservados.
  34. 34. Programa de Formação de Líderes - exemplo Processo Execução de Projeto Seletivo com Execução de Projeto Piloto Piloto com coaching Palestras dos com coaching mensal mensal atuais Líderes Apresentação dos projetos realizados e seleção dos Formação teórica Formação melhores cases e prática no complementar no método de método de trabalho trabalho ANO © ELO Group todos os direitos reservados.
  35. 35. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br www.elogroup.com.br

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