O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

SJELLJA ORGANIZATIVE - Dr. Berim Ramosaj (Pyetjet e provimeve)

14.893 visualizações

Publicada em

“Ky material është punuar me qëllim të lehtësimit të punës së studentëve gjatë përgatitjes për provim dhe është pa pagesë.
Ndalohet shitja, ripublikimi nëpër web-faqe apo çdo lloj përdorimi i këtij punimi me qëllim të përfitimit material!”

Publicada em: Educação
  • Login to see the comments

SJELLJA ORGANIZATIVE - Dr. Berim Ramosaj (Pyetjet e provimeve)

  1. 1. SJELLJA ORGANIZATIVE DR. BERIM RAMOSAJ PYETJET E PROVIMEVE Universiteti i Prishtinës Fakulteti Ekonomik
  2. 2. | Dr. Berim Ramosaj 2SJELLJA ORGANIZATIVE 1. SJELLJA ORGANIZATIVE NË RAPORT ME SHKENCAT TJERA? Sjellja organizative është një shkencë e aplikuar. Ajo është ndërtuar mbi kontributin e një numri disiplinash të sjelljes. Fushat kryesore që kanë kontribuar janë: Psikologjia, Sociologjia, Socio-psikologjia, Antropologjia, dhe Shkencat Politike. 1) Psikologjia është shkenca që përpiqet të masë, të shpjegojë dhe nganjëherë edhe të ndryshojë sjelljen e njerëzve dhe kafshëve. Në qendër të vëmendjes së psikologëve është kuptimi i sjelljes së individit. Kryesisht, kontributi i studiuesve të kësaj fushe për sjelljen organizative konsiston në teoritë e të mësuarit, personalitetit, përceptimit, efektivitetit dhe udhëheqjes, në shpjegimin e nevojave dhe forcave motivuese, të kënaqësisë në punë, të proceseve të marrjes së vendimeve, të vlerësimit të performancës, matjes së qëndrimeve, vlerësimit të teknikave të marrjes në punë, projektimit të punës dhe stresit në punë. 2) Sociologjia përqëndrohet kryesisht në sistemet shoqërore brenda të cilave individi kryen role të ndryshme. Pra, sociologjia studion njerëzit në lidhje me njëri-tjetrin. Sociologët kanë kontribuar në studimin e sjelljes së grupit në organizatë, veçanërisht në organizatën formale dhe komplekse. Disa nga konceptet kryesore ku sjellja organizative ka përfituar nga kontributi i sociologjisë janë: dinamika e grupit, kultura e organizatës, teoria e strukturës formale të organizatës, teknologjia e organizatës, burokracia, komunikimi, pushteti, konflikti etj. 3) Psikologjia sociale është një fushë studimi brenda psikologjisë, që shkrin koncepte nga Psikologjia dhe Sociologjia. Ajo përqëndrohet në ndikimin e njerëzve tek njëri- tjetri. Një nga fushat kryesore që ka tërhequr vëmendjen e studiuesve të psikologjisë sociale është ndryshimi, i cili studiohet për mënyrën se si mund të zbatohet dhe si mund të pakësohen pengesat që zakonisht kanë njerëzit për ta pranuar atë. Kontributet kryesore të kësaj fushe që i interesojnë sjelljes organizative janë: matja, kuptimi dhe ndryshimi i qëndrimeve, modelet e komunikimit, mënyra se si aktivitetet e grupit mund të kënaqin nevojat e individit dhe proceset e marrjes së vendimeve në grup. 4) Antropologjia studion shoqëritë për të mësuar për qeniet njerëzore dhe aktivitetet e tyre. Studimet antropologjike mbi kultura dhe mjedise të ndryshme kanë ndihmuar që të kuptohen dallimet në vlerat thelbësore, qëndrimet dhe sjelljen e njerëzve të ndryshëm në vende të ndryshme dhe brenda organizatave të ndryshme. Shumë prej njohurive për kulturën e organizatës, mjedisin e organizatës dhe dallimet midis kulturave kombëtare, kanë rrjedhur nga studimet e antropologëve apo nga përdorimi i metodologjive të tyre të studimit. 5) Shkenca politike studion sjelljen e individëve dhe grupeve në një mjedis politik. Ndër çështjet me interes për sjelljen organizative janë ato që lidhen me
  3. 3. | Dr. Berim Ramosaj 3SJELLJA ORGANIZATIVE strukturimin e konfliktit, në shpërndarjen e pushtetit dhe se si njerëzit manipulojnë pushtetin për interesat e tyre personale. Nën këndvështrimin që edhe organizatat janë njësi politike, kontributi i shkencave politike ndihmon që të shpjegohen dhe parashikohen me saktësi sjelljet e njerëzve në organizatë. 2. KOMENTONI VARIABLAT E PAVARUR DHE TË VARUR? Variablat e pavarur: 1) Aftësitë dhe mjeshtëritë Tregojnë se çfarë është në gjendje të bëjë një punonjës. Për të kryer punë, çdo individi i duhen disa aftësi dhe shkathtësi minimale. Nëse aftësitë dhe mjeshtëritë janë të larta, mund të bëjë punë të mëdha, nëse janë të ulëta, mund të bëjë punë të vogël. Do të thotë se atë çfarë mund të bëjë varet nga aftësitë dhe mjeshtëritë e tij. 2) Përceptimi i rolit Ka të bëjë me përceptimin nga ana e individit të llojit të sjelljes që ai e beson si të përshtatshme, me qëllim që sjellja në punë të konsiderohet e kënaqshme. Roli në vetvete është një grup sjelljesh që priten të demonstrohen nga një individ që ka një pozicion të caktuar në një njësi sociale. 3) Motivimi Pasqyron vendimet që merr individi për atë që do të bëjë, nivelin e intenzitetit me të cilin do ta bëjë dhe për sa kohë do ta bëjë. Variablat e varur: Variablat kryesorë të varur në modelin e sjelljes së individit në sjelljen organizative janë: Produktiviteti, Mungesat në punë, Qarkullimi dhe Kënaqësia në punë. Këta do t’i konsiderojmë si treguesit kritikë të efektivitetit të burimeve njerëzore të një organizate. 1) Produktiviteti Një organizatë është produktive nëse ajo arrin objektivat e veta dhe e bën këtë me koston më të ulët. Si i tillë, produktiviteti nënkupton njëkohësisht efektivitetin dhe efiçiencën. - Efektiviteti – arritja e qëllimeve (objektivave), - Efiçienca – raporti i rezultateve me harxhimet që bëhen për t’i arritur ato. 2) Mungesat në punë Është e vështirë që organizata të veprojë normalisht dhe të arrijë objektivat e saj nëse punonjësit nuk paraqiten në punë. Puna ndërpritet, shpesh vendime të rëndësishme vonohen. Në organizata që mbështeten në teknologjinë e tipit konvejer, mungesat mund të kenë pasoja serioze në cilësinë e produktit, e bile mund të sjellin mbylljen ose ndalimin e punës. Pra, mungesat mbi një kufi normal
  4. 4. | Dr. Berim Ramosaj 4SJELLJA ORGANIZATIVE të lejueshëm, kanë ndikim të drejtpërdrejtë mbi efektivitetin dhe efiçiencën e organizatës. 3) Qarkullimi Me këtë kuptojmë largimin e vazhdueshëm, të vullnetshëm ose jo të vullnetshëm të punonjësve nga organizata. Rritja e qarkullimit nënkupton rritje të kostos për marrjen në punë dhe trajnimin. Ajo mund të nënkuptojë edhe ndërprerje të efiçiencës së organizatës kur largohet personeli me eksperiencë dhe duhet bërë zëvendësimi. Të gjitha organizatat kanë qarkullim. Ky mund të jetë pozitiv, sepse krijon mundësinë që të zëvendësohet një individ me një tjetër me aftësi më të mëdha ose më të motivuar, jep mundësi edhe për ngritje të reja në përgjegjësi dhe shton ide të reja në organizatë. Por, qarkullimi në shumë raste nënkupton humbje të njerëzve atëherë kur organizata nuk e dëshiron këtë. Pra, kur qarkullimi është i tepruar ose kur përfshinë kuadro me vlerë, mund të jetë faktor pengues për efektivitetin e organizatës. 4) Kënaqësia në punë Në këtë nivel njohurish, kënaqësinë në punë mund ta përkufizojmë si diferencë midis asaj që merr dhe asaj që individi mendon se duhet të marrë. Kënaqësia është një element i rëndësishëm, jo vetëm sepse ndikon negativisht mbi qarkullimin dhe mungesat në punë, por edhe sepse çdo organizatë duhet të kujdeset për t’u dhënë punonjësve punë që i bëjnë ata të ndihen të kënaqur, që i shpërblejnë nga brenda dhe u japin mundësi të rriten në detyrë. 3. SJELLJA NË PUNË? Sjellja në punë paraqet produktin e këtyre tri komponenteve: 1) Çka dimë të bëjmë? 2) Çka duhet? 3) Çka dëshirojmë? Këto tri komponente janë me fusnota, në kuptimin se janë një tërësi e bashkuar, që mjafton njëra prej tyre të ketë vlerë negative dhe sjellja nuk do të jetë e mirë. Sjelljen negative nuk mund ta shohim, por vlerësimet në këto situtata bëhen dy plusa (++), ose një plus (+), varësisht prej nivelit të tyre.  Aftësitë dhe mjeshtritë nuk mund të themi se kanë minus (-), për arsye se askush nuk ka mësuar më pak ose më shumë, prandaj është një plus (+) apo dy plusa (++).  Përceptimin e rolit mund ta kemi minus (-). Llojet e përceptimit janë: 1) Pozitiv: Atëherë kur ndaj punës del si rezultat i saj se nëse punoj më shumë, do të marr shumë.
  5. 5. | Dr. Berim Ramosaj 5SJELLJA ORGANIZATIVE 2) Negativ: P.sh. unë punoj shumë, por marr pak, ndërsa shoku punon pak, por merr shumë. 3) Indiferent apo neutral: Kot i bën hije tokës!  Motivimi është mbajtja e gjendjes ekzistuese krahas variablave të pavararua të cilat janë inpute, që ndikojnë në marrjen e vendimeve të individit. Variablat e varura edhe pse janë outpute, duhet të jenë të ndikuara në variablat e pavarura. Nuk d.m.th. se vetëm motivi jep rezultat te suksesi, por edhe suksesi jep rezultat te motivimi. 4. PËRCEPTIMI I ROLIT NË FIRMË? Individi në një formë e ndërton një kontratë psikologjike që ka për të shkuar në punë, ka për të kryer punën, ka për të respektuar strukturën etj. Të gjitha këto janë përceptim i rolit. Këto lloj marrëveshjesh nuk janë të shkruara askund, por individi e krijon bindjen - beson se ai në organizatë ka për të respektuar organizatën, por në të njëjtën kohë mendon se nëse punon duhet të ketë sukses. Në këtë rast, përceptimi i rolit të tij është i mirë, por nëse krijon përceptim negativ dhe thotë: “Pamarrëparasysh se çfarë punoj, të gjithë e kemi shpërblimin e njëjtë”. Ky është përceptimi negativ për shpërblimin, që në fakt atë e shtyjnë të ketë një sjellje tjetër dhe thotë: “Pse të mundohem unë, kur pagat për të gjithë janë të njëjta?!” Nëse ndërton përceptimin e rolit se: “Nëse ai punon shumë edhe do të shpërblehet shumë”, sigurisht sjellja e tij do të jetë tjetër dhe motivi pasuron vendimin për vendimin që merr individi për atë që do të bëjë, intezitetin me të cilin do ta bëjë punën, për sa kohë do ta kryejë punën, që në fakt është rezultat i motivimit. 5. FAKTORËT TJERË QË NDIKOJNË NË SJELLJEN E INDIVIDIT NË ORGANIZATË? Krahas variablave të pavarura dhe të varura, në sjelljen e plotë të sjelljes së individit ndikojnë edhe një mori faktorësh tjerë, siç janë: 1) Karakteristikat biografike – Njerëzit me biografi të ndryshme kanë sjellje të ndryshme. 2) Mosha – Njerëzit e rinj mund të mungojnë më shumë nga puna - njerëzit e vjetër më pak, të rinjtë kanë motiv tjetër - të vjetrit motiv tjetër, të rinjtë përcepsionin e kanë tjetër - të vjetrit tjetër. 3) Gjinia – Gjinia ndikon shumë, p.sh. femrat mendohet se janë më të besueshme ndaj mjedisit punonjës, janë më të brishta në aspektin e vendimmarrjes në krahasim me meshkujt.
  6. 6. | Dr. Berim Ramosaj 6SJELLJA ORGANIZATIVE 4) Statusi civil – nënkupton i/e martuar apo i/e pamartuar. E ka kuptimin se të martuarit më shpesh mungojnë në punë sesa të pamartuarit, sepse kanë më shumë obligime familjare. Këta faktorë nuk mund të grupohen as në variabla të varura e as të pavarura, sepse këta faktorë ndikojnë në të dy variablat në marrjen e vendimeve të individit. 6. VLERAT? Vlerat pasqyrojnë besimin e përgjithshëm që një mënyrë e caktuar sjelljeje ose udhëheqja në jetë nga disa parime të caktuara, është personalisht ose shoqërisht më e preferueshme sesa një mënyrë tjetër sjelljeje apo udhëheqja nga parime të tjera. Vlerat kanë një lloj ngarkese morale dhe bartin idetë individuale të asaj që është e mirë, e drejtë ose e dëshirueshme. Çdo individ bart në ndërgjegje disa vlera. Ato nuk janë të barabarta përnga rëndësia që kanë për individin. Për dikë, vlera më e rëndësishme është liria, për një tjetër kënaqësia, barazia, bindja etj. Shkallëzimi i vlerave sipas rëndësisë relative që kanë për një individ përbën një sistem vlerash. Kuptohet që çdo individ ka sistemin e vet të vlerave. 7. VLERAT INSTRUMENTALE DHE TERMINALE? Për t’i kuptuar më mirë vlerat, ato i ndajmë në dy kategori: 1) Vlerat Instrumentale janë si mendojmë që duhet bërë veprimi. 2) Vlerat terminale janë cilat janë objektivat tona në jetë. Në fakt edhe besimi se si duhet bërë një veprim dhe ato qëllime që ne na udhëheqin, këto ndërtojnë vlera për individin. Ne duhet në njëfarë forme të besojmë se sjellja e tillë, veprimi i tillë, angazhimi i tillë, është i mirë për ne, sepse me ato realizojmë qëllimet, e që në fakt është vetë vlera. Vlerat i kemi ndarë në dy grupe, por realisht janë një grup, por për t’i përshtatur me metodologji është bërë ajo ndarje, sepse secilin e udhëheq një parim i caktuar për ta arritur një objektiv. Do të thotë, objektivi dhe mënyra e sjelljes nuk janë të ndara, por në vlera e shohim elementin apo kategorinë instrumentale nga kategoria terminale. Kategoria Instrumentale në njëfarë forme neve na shtyn që të mendojmë se duhet bërë këto veprime. Vetë fakti se i besojmë definicionit se vlerat janë përcepsion i yni se sjellja e tillë është më e mirë se sjellja tjetër, na jep atë kategorinë e përcepsionit të plotë të sjelljes së tillë në mënyrë të vazhdueshme. Ajo çka është e rëndësishme se vlerat instrumentale e kanë kuptimin e instrumentit se ne na shtyjnë të bëjmë sjellje të tilla. Për këtë e ka marrur kuptimin e vlerave instrumentale.
  7. 7. | Dr. Berim Ramosaj 7SJELLJA ORGANIZATIVE Vlerat terminale përcaktojnë vetëm ato agjendat ku dëshirojmë ne të shohim vetën. Ne sillemi në një mënyrë, sepse i besojmë asaj sjelljeje dhe në të njëjtën kohë besojmë se me një sjellje të tillë do të arrijmë një objektiv të caktuar. 8. SI REFLEKTOJNË VLERAT NË SJELLJEN ORGANIZATIVE? Kuptimin e vlerave e shohim duke u mbështetur në kategorinë instrumentale dhe atë terminale. Vlerat kanë një lloj ngarkese morale dhe bartin idetë individuale të asaj që është e mirë, e drejtë dhe e dëshirueshme në vendin e punës. Nëqoftëse besojmë se sjellja e tillë që e bëjmë në punë jep rezultate të mira dhe ato rezultate do të na shpërblejnë me një pagë më të mirë, në fakt ne ndërtojmë vlera në mjedisin e punës. Që të kuptojmë më mirë esencën e vlerave, meqenëse vlerat kanë një lloj ngarkese morale, i bartin idetë indivudale të asaj që është e mirë, e drejtë dhe e dëshirueshme, për dikë vlerë e rëndësishme është liria, për dikë tjetër kënaqësia në punë apo barazia. Kjo në njëfarë forme i dallon njerëzit në sjelljen e tyre. Derisa disa njerëz vlerat i konsiderojnë arritje e një objektivi material, për disa të tjerë vlera është barazia, d.m.th. me çdo kusht dëshiron të jetë i barabartë me të tjerët, nuk i intereson sa fiton apo sa humb. Ky shkallëzim i vlerave sipas rëndësisë paraqet sistem të vlerave. Në instancën e fundit, vlerat e individit qenkan njëfarë besimi i tij që ndërton ai mbi qasjet, mbi objektivat, mbi njerëzit, mbi proceset. Sidoqoftë, ai bën një rend të caktuar. Shembull: Dikush e ka në rend të parë çështjen materiale, në rend të dytë shoqërinë, në rend të tretë diçka tjetër, e kështu me radhë. Askush nuk e ka vetëm një qëllim, por ndërton një seri qëllimesh. Njerëzit nuk dallohen në bazë të asaj se çka kanë qëllim, por si e bëjnë renditjen e atyre qëllimeve që ata i kanë. P.sh. dikush në rend të parë e ka kënaqësinë në punë, dikush tjetër në rend të parë i ka të mirat materiale, të tjerët shoqërinë etj. D.m.th. tek renditja e vlerave dallohen njerëzit. 9. KARAKTERISTIKAT (CILËSITË) E VLERAVE? 1. Vlerat e individit janë relativisht të qëndrueshme dhe zgjasin me kohë Vlerat për një periudhë 5 vjeçare mund të ndryshojnë, por jo më shpejtë se 5 vjet, përveç personaliteteve që janë shumë labile. Përndryshe, vlerat në fazën e parë deri në moshën 5 vjeçare janë krejtësisht vlera që ndërtohen nga refleksioni. P.sh. refleksion tek fëmijët është kur ai qan, sepse është i uritur ose i dhemb diku. Do të thotë raporti shkak – pasojë është më i ndikueshëm. Këtë fenomen e shohim në psikologjinë e fëmijëve, por neve na intereson në mjedisin punonjës.
  8. 8. | Dr. Berim Ramosaj 8SJELLJA ORGANIZATIVE Periudha kur ndryshojnë vlerat më së shumti është periudha e rinisë dhe pleqërisë, d.m.th edhe në pleqëri ndryshojnë vlerat. Ato janë ndërtuar deri në moshën 60-70 vjeçare, por nuk do të thotë se do të qëndrojnë prapa. Gjatë gjithë jetës, sistemi i vlerave mund të ndryshojë 2 deri 3 herë, më shumë jo. 2. Me kalimin e kohës vlerat ndryshojnë Nënkupton se vlerat nuk ndryshojnë si rezultat i ndryshimit të mjedisit, por ato ndryshojnë vetëm në raport me kohën, jo në raporte tjera. 3. Gjëra të mesme tek vlerat nuk ka Tek vlerat nuk ka mesatare, ka vetëm “zi-bardh”, keq-mirë. P.sh. që në fëmijëri na është thënë: “Duhet të jemi të ndershëm e të përgjegjshëm”, e jo: “Të jemi pak të ndershëm e pak të përgjegjshëm.” Është pikërisht kjo formë të mësuari e vlerave si absolutisht “e bardhë” apo “e zezë”, që pak a shumë siguron qëndrueshmërinë dhe kohëzgjatjen e tyre. Mesatarja nuk vlenë te sistemi i vlerave, sepse e prishin sistemin. Pra, duhet të jemi të ndershëm e të ndërgjegjshëm, jo të jemi pak kështu e pak ashtu. Të gjitha këto janë kategori psikologjike të individit te vlerat. 10. RËNDËSIA E VLERAVE NË SJELLJEN ORGANIZATIVE? 1) Vlerat përcaktojnë sjelljen organizative, sepse ato shtojnë themelet për kuptimin e qëndrimeve, përceptimeve, motivimit dhe personalitetit. Meqenëse qëndrimi, përceptimi, motivimi dhe personaliteti janë faktorë vendimtarë në sjelljen e individit dhe në marrjen e vendimeve individuale, atëherë vlerat janë baza e të gjitha këtyre. Meqenëse vlerat janë shumë të qëndrueshme dhe ndërtohen me kohën, ato nuk ndryshojnë shpesh dhe nuk kanë kategori mesatare; ato ndërtojnë themelin edhe të qëndrimeve, të cilat janë shumë të rëndësishme. Pra, vlerat përcaktojnë qëndrimet, pastaj edhe përceptimi zhvillohet si rezultat i vlerave se çfarë dëshirojmë ne të bëjmë (mirë apo keq), duam ta bëjmë këtë kategori apo atë; të gjitha këto varen nga vlerat. Në qoftë se respektojmë shoqërinë, atëherë do të kemi përceptim pozitiv ndaj mjedisit punonjës, nëse respektojmë karrierën, do të kemi përceptim të mirë ndaj zhvillimit, fitimit dhe ndërtimit të personalitetit. D.m.th vlerat janë bazë për qëndrim, përceptim, motivim dhe personalitet. Kjo është esenca e ndikimit të vlerave. 2) Individët hyjnë në organizatë me nocione të përcaktuara për atë që duhet bërë apo atë që nuk duhet bërë. Vlerat janë ajo kategori që na shtyjnë të ndërtojmë këtë nocion paraprak, siç është përceptimi i rolit se çfarë roli do të kemi ne në organizatë, d.m.th kur hyn individi në organizatë, në fakt hyn me nocione të përcaktuara paraprakisht për atë që duhet bërë apo për atë që nuk duhet bërë. Kjo në fakt është kategori që është e përcaktuar nga vlerat e individit.
  9. 9. | Dr. Berim Ramosaj 9SJELLJA ORGANIZATIVE 11. HIERARKIA (NIVELET) E VLERAVE? 1) Reaktivë. Këta individë janë të përgjigjshëm për veten ose për të tjerët dhe veprojnë në bazë të nevojave fiziologjike. Individë të tillë hasen rrallë në organizata. Kjo është më shumë karakteristikë e të posalindurve. 2) Fisnorë. Këta individë karakterizohen nga varësi e lartë, ata ndikohen fuqimisht nga tradita dhe nga pushteti që ushtrojnë mbi personat me autoritet. 3) Egocentrikë. Këta individë besojnë në individualizmin e pastër. Ata janë agresivë dhe egoistë. I përgjigjen kryesisht pushtetit. 4) Konformistë. Këta individë kanë tolerancë të ulët për dykuptimësinë, kanë vështirësi në pranimin e njerëzve me vlera të ndryshme nga të tyret dhe dëshirojnë që të tjerët të pranojnë vlerat e tyre. 5) Manipulues. Këta individë përpiqen të arrijnë objektivat e veta duke manipuluar gjërat dhe njerëzit. Ata janë materialistë dhe përpiqen me çdo kusht që të arrijnë një status më të lartë dhe njohje nga të tjerët. 6) Sociocentrikë. Këta individë konsiderojnë më të rëndësishëm pranimin dhe pëlqimin e tyre nga të tjerët dhe shkuarjen mirë me ta, më shumë sesa ecjen përpara në jetë. Ata nuk kanë në konsideratë materializmin, manipulimin dhe konformitetin. 7) Ekzistencialë. Këta individë kanë shkallë të lartë tolerance për situata të dykuptimta dhe për personat me vlera të ndryshme nga të tyret. Ata protestojnë ndaj sistemeve jofleksibile, politikave shtërnguese, simboleve të statusit dhe përdorimit arbitrar të autoritetit. 12. QËNDRIMET? Në sjelljen organizative qëndrimi është faktor shumë i rëndësishëm. Qëndrimet janë predispozicione të mësuara, që dalin nga vlerat për t’u përgjigjur në mënyrë të qëndrueshme ne favor ose disfavor të njerëzve, ngjarjeve apo sendeve. Qëndrimi nuk është vlerë, por del si rezultat i vlerës. Qëndrimi është refleksioni që ne marrim, do të thotë është predispozicion, pra nuk është dispozicion apo refleksion krejt aty për aty, por është diçka që ne e kemi mësuar për të pasur një qëndrim apo sjellje të tillë. Qëndrimet janë kategori esenciale në sjelljen organizative, në mjedisin punonjës edhe për grupin edhe për individin, sepse kemi edhe qëndrime të individit dhe të grupit, që dalin si rezultat i sistemit të vlerave.
  10. 10. | Dr. Berim Ramosaj 10SJELLJA ORGANIZATIVE 13. KARAKTERISTIKAT E QËNDRIMEVE? Qëndrimet në vetvete janë procese të njohjes komplekse dhe mund të karakterizohen në tri mënyra, që janë edhe karakteristikat e qëndrimeve: 1) Edhe pse qëndrimet janë shumë komplekse, ato janë të qëndrueshme përderisa nuk është bërë diçka për t’i ndryshuar. Ato ndryshojnë në një moment, qoftë me vetëdijen e individit apo të mjedisit, do të thotë se ato ndryshojnë. 2) Qëndrimet mund të konceptohen si të vendosura me një segment me dy pole të kundërta. Vazhdimisht ne qëndrimet i shohim në kontiniumin nga e bardha deri te e zeza, mirëpo asnjëherë në jetën reale qëndrimet nuk janë ekstreme. Është kjo “po” ose “jo”, d.m.th. vazhdimisht njeriu tenton të nxjerrë alternativa. Diçka midis këtyre dy ekstremeve janë qëndrimet. Pra, vazhdimisht ka lëvizje, amplituda në qëndrim, sepse ato drejtohen ndaj një objekti për të cilin njeriu ka ndjenja dhe besim. Asnjëherë nuk mund të kemi qëndrim ndaj fenomeneve që nuk ndiejmë diçka për to. Nuk ka qëndrim ndaj atij që nuk e njeh fare, nuk të lidh asgjë, sepse ai është asnjëjës për ne. Pra, qëndrimet ndërtohen vetëm ndaj atyre që individi ka një lidhshmëri me ta. 3) Qëndrimet nuk janë të njëjta me vlerat. Qëndrimet janë më specifike, sepse ndërtohen për një kohë të caktuar, për një mjedis të caktuar dhe për një veprim të caktuar. 14. NDRYSHIMI I QËNDRIMEVE? Meqenëse qëndrimet ndryshojnë më shpejt se vlerat, d.m.th. kur ndryshojnë kushtet ndryshojnë qëndrimet, atëherë del se si rezultat i kujt ndodh ky ndryshim i qëndrimeve. Faktorët që ndikojnë të ndryshojmë qëndrimet, qoftë qëndrim pro ose kundër një objekti ose një subjekti, apo një marrëdhënie të caktuar, ato vijnë si rezultat i informacioneve dhe të tejkalimit të paragjykimit ndaj unit. 1. Informacioni Qëndrimet ndryshojnë varësisht nga ndryshimi i informacionit. Kur ndërron informacioni, ndryshon edhe qëndrimi. D.m.th. informacioni është shumë i rëndësishëm. P.sh. ne ndryshojmë qëndrimin tonë ndaj një shoku që deri tani kemi pasur qëndrim pozitiv ndaj tij. Nëse marrim informata tjera se nuk është shok i mirë, ne tani ndërtojmë qëndrim tjetër ndaj tij. D.m.th. informacioni është faktori vendimtar për ndryshimin e qëndrimeve.
  11. 11. | Dr. Berim Ramosaj 11SJELLJA ORGANIZATIVE Mu për atë menaxherët punojnë shumë në këtë drejtim që vërtetë të plasojnë informata, të cilat informata i shtyjnë punonjësit të kenë qëndrime pozitive ndaj punës. Ndoshta mu për këtë është zhvilluar menaxhementi partipacipativ si model bashkëkohor i menaxhmentit. Ky model është kur i marrim punëtorët që nuk janë menaxherë dhe i fusim nëpër ekipet menaxheriale në borde, vendimmarje, sepse atë në njëfarë forme e thirrin edhe përfaqësuesit e unionit apo sindikatës, me qëllim që ata të marrin informacionin e saktë se si ka ardhur vendimi. Shembull: Vendimi për shkurtime. Vendimet për shkurtime janë vendimet më të dhimbshme në mjedisin punonjës. Këto janë vendime për të larguar njerëz nga puna. P.sh. një organizatë jep vendim për t’i larguar 20 njerëz nga puna. Kjo është diçka shumë e dhimbshme. E sindikata për të mos dalur në rrugë, për të mos krijuar probleme, për t’u solidarizuar me këta punëtorë, i marrin edhe përfaqësuesit e këtyrë punëtorëve të sindikatës, i sjellin në bordin ku është marrur ai vendim dhe i informojnë se vendimi ka arsye, p.sh. teknologjia nuk po i lejon ose punëtorët nuk janë të përgatitur sa duhet etj. Prandaj, kur i merr këto informacione, atëherë ndërron qëndrimi i unionit. 2. Tejkalimi i paragjykimit ndaj unit Qëndrimet ndryshojnë shumë ose në moshën deri 20 vjeçare (punëtorët e rinj), ose në moshën 65 vjeçare (punëtorët krejt të vjetër). Kurse stabiliteti më i madh i njerëzve me qëndrime është nga 20-65 vjeç. Për këtë kanë treguar analizat që janë bërë nëpër organizata se njerëzit e këtij kontigjenti nuk ndryshojnë lehtë. Këta nuk ndryshojnë për shkak të këtij “unit” individual të tyre, mendojnë se në këtë interval njerëzit më së shumti dinë dhe nuk mund të shkelin vetvetën, sepse kanë krijuar qëndrime në bazë të dijeve të tyre dhe mendojnë se janë të gjithëdijshëm, është i fortë në pozicionet e veta, krijojnë identitet njerëzor. Në këtë moshë, ai ka krijuar njëfarë uni individual, ka paragjykime se nëse ndërron qëndrime shkel vetvetën. Pra, kjo është periudha më stabile, ndërsa njerëzit kur dalin në pension dhe në moshën e re, ndryshojnë qëndrimet. 15. QËNDRIMET NË MJEDISIN PUNONJËS? Qëndrimet në mjedisin punonjës mund të krahasohen në raport me: 1) Kënaqësinë në punë, 2) Përfshirjen në punë dhe 3) Përkushtimin ndaj organizatës. Këto janë tri komponentat që ndërtojnë relacion midis qëndrimit dhe mjedisit punonjës. Këto tri fenomene janë variabla të varura.
  12. 12. | Dr. Berim Ramosaj 12SJELLJA ORGANIZATIVE 1) Kënaqësia apo moskënaqësia në punë - është variabël e varur, sepse del si produkt i përcepsionit, motivimit, të mësuarit, përvojës etj. Kënaqësia në punë është si masë që një individ e ndien pozitivisht apo negativisht që e lidhin me detyrat e punës. Në konceptin e përgjithshëm psikologjik, kënaqësinë apo moskënaqësinë në punë e masim me diferencën apo raportin midis asaj që individi mendon se duhet të marrë si shpërblim dhe asaj që ai merr në të vërtetë. Kjo është treguesi më i mirë i kënaqësisë në punë. Në mjedisin punonjës - menaxhment, këtë e masim: raporti midis pagës që mendon se e meriton dhe asaj që e merr realisht. 2) Përfshirja në punë - nënkupton familjarizimin e punëtorit në punë. A je pjesë e punës apo jo? Pjesë e punës konsiderohet nëse ne bëjmë ndikim qoftë të mirë, qoftë të keq ndaj punës. Kjo është a jemi pjesë e punës, që është shumë esenciale. Nëse ne jemi indiferentë ndaj punës, nuk varet prej nesh a punohet shumë apo pak, a do të ketë puna sukses apo jo. D.m.th. kur një person e identifikon vetën me punën që është familjarizimi në punë. 3) Përkushtimi ndaj organizatës - është sikur përkushtimi a dëshiron të jesh pjesë e punës, është përkushtim a do me qenë pjesë e organizatës. Këtu kemi mentalitete të ndryshme. Te mentaliteti ballkanik, që është shumë oriental, këtu nuk është shumë i identifikuar njeriu me punën, e lëre më me organizatën, që në fakt tregon një qëndrim tjetër ndaj punës, që e ka kuptimin e asaj se nuk identifikohet punonjësi me organizatën. Ndërsa në Japoni, po t’i ndodhë diçka organizatës, i ndodh edhe punëtorit diçka në shpirtin e tij, jetën e tij, familjen e tij, vendin e tij. Kjo është esenca e qëndrimit ndaj punës, mirëpo këto qëndrime padyshim janë faktorë shumë të rëndësishëm në krijimin e raporteve, respektivisht në ndërtimin e qëndrimeve në mjedisin punonjës dhe në sjelljen ndaj punës. 16. FUNKSIONET E QËNDRIMEVE? 1) Qëndrimet i ndihmojnë njerëzit të përshtaten me mjedisin punonjës. Nëse kemi qëndrim pozitiv ndaj punës, më lehtë përshtatemi në mjedisin punonjës. Ky është funksion shumë i rëndësishëm. Krejt esenca e punës së një menaxheri qëndron në atë që punëtorët ta ndiejnë vetën mirë në mjedisin e punës dhe të përshtaten me punën. Përshtatja me punën nënkupton përshtatjen me shokun e punës, kolegun, makinën, pajisjen, zyrën, ambientin, ndriçimin, komunikimin mes kolegëve etj. D.m.th. kur krijohet qëndrimi pozitiv ndaj punës, në të njëjtën kohë i ndihmohet edhe organizatës, por edhe individit.
  13. 13. | Dr. Berim Ramosaj 13SJELLJA ORGANIZATIVE 2) Qëndrimet ndihmojnë punonjësit që të ruajnë imazhin për vetën. P.sh. nëse kemi qëndrim pozitiv ndaj punës, kemi për ta krijuar imazhin e punëtorit të mirë. Pra, qëndrimi na mundëson të krijojmë imazhin. Imazh të keq p.sh. krijojmë në qytet nëse u bëjmë keq njerëzve etj. 3) Qëndrimet janë një mënyrë nëpërmjet të cilave shprehen vlerat e individit. Ato ndihmojnë që të ruhet identiteti i individit, duke përmirësuar dhe fuqizuar imazhin për veten. Gjithashtu shërbejnë si një mënyrë për të shprehur veten dhe ndikojnë mbi vendosmërinë për t’u sjellur në mënyrë të caktuar. 4) Qëndrimet ndihmojnë për të krijuar standarde referimi. E ka kuptimin e asaj se duke parë qëndrimet tua, që në fakt shprehin imazhin tuaj dhe sjelljen tuaj, në njëfarë forme është masë referuese për të tjerët dhe është pasqyrë për të të ndjekur të tjerët në këtë proces, në këtë zhvillim. Mu për atë është pikë reference. Pikë reference nënkupton kur mbështetet dikush në punët tua. 17. QËNDRIMET NË PUNË? Duke marrë parasysh se qëndrimet në punë shprehen qoftë me kënaqësi, qoftë me moskënaqësi, qoftë familjarizim ndaj punës, qoftë me mosfamiljarizim ndaj organizatës, faktikisht kulturat e ndryshme ndërtojnë qëndrime të ndryshme. Shembull: Kultura japoneze ndërton një qëndrim shumë intenziv ndaj punës, ndaj organizatës, ndaj mjedisit dhe ndaj kolegut. Pra, krijon raporte të atilla, që krijohet i ashtuquajturi “Kult i Punës”apo “Kult i Individit”. Kult është kur ngritet diçka mbi nivelin njerëzor e taktik dhe krijohet sikur besim; kjo është kulti. Besimi ndaj punës, besimi ndaj njeriut, ndaj familjes, kjo është baza elementare për kulturën japoneze, që e pretendojnë edhe amerikanët dhe evropianët për t’ia kopjuar, sepse kjo kulturë çon në elemente pozitive, çon drejt suksesit. Plotësimi i nevojave – edhe plotësimi i nevojave është faktor që në fakt në njëfarë forme krijon plotësimin e nevojave. Nëqoftëse kemi qëndrim pozitiv ndaj punës, punojmë shumë ose punojmë mirë, kjo na mundëson edhe plotësimin e nevojave tona. Mandej, plotësimi i nevojave na jep edhe kënaqësi. Faktikisht, vet instanca e fundit është plotësimi i nevojave. Të gjithë njerëzit kanë nevoja dhe duke pasur qëndrim pozitiv, ajo në fakt është refleksion pozitiv, që në njëfarë forme edhe i plotësojmë nevojat tona.
  14. 14. | Dr. Berim Ramosaj 14SJELLJA ORGANIZATIVE 18. DALLIMI NË MES VLERAVE DHE QËNDRIMEVE? Qëndrimet nuk janë të njëjta me vlerat. Vlerat janë një koncept më i gjerë. Qëndrimet janë më specifike se vlerat. Vlerat përçojnë një lloj qëndrimi moral, një ndjesi të drejtë ose të dëshirueshme që ndikon mbi sjelljen në të gjitha situatat. Ndërsa qëndrimet lidhen vetëm me sjellje që drejtohen kundrejt objekteve, personave apo situatave specifike. Për shembull pohimi: “Të gjithë njerëzit janë të barabartë para ligjit”, pasqyron vlerat e atij që e thotë, ndërsa pohimi: “Jam në favor të programit X për marrjen në punë dhe përgatitjen e grave për pozita drejtuese në organizatën tonë”, është një qëndrim. 19. MOSPËRPUTHJET? Në literaturën psikologjike mospërputhjet janë dis-harmoni midis vlerave me qëndrimet dhe qëndrimeve me sjelljen konkrete. Mospërputhjet lindin atëherë kur je kundër të tjerëve, por edhe kundër vetvetës. Mospërputhja del në atë moment kur biejnë në kundërshtim qëndrimet që i bëjmë ndaj vlerave që i kemi. Shembull: Vlerat janë të jesh njeri paqësor, por qëndrimin mund të mos e kemi në harmoni me këto vlera. Raporti që ndodh midis qëndrimeve dhe vlerave të individit nijhet si mospërputhje. Kjo ndodh edhe në mjedisin punonjës. P.sh. menaxheri mund të jetë njeri i mirë, shumë solidar, por qëndrimi i tij shumë autoritar, i dhunshëm, diktatorial në raport ndaj punës është një mospërputhje. 20. ZVOGËLIMI I MOSPËRPUTHJEVE? Tek fenomeni i mospërputhjeve, qëndrimeve dhe vlerave, apo qëndrimeve dhe sjelljes konkrete, tendenca është të zvogëlohet, jo të hiqet, sepse kurrë nuk mund të hiqen. Mospërputhjet zvogëlohen nëse: 1) Bie rëndësia e elementeve që shkaktojnë mospërputhje Puna e një menaxheri qëndron në zvogëlimin e elementeve që shkaktojnë mospërputhje. Elementet që shkaktojnë mospërputhje janë elemente ose të natyrës praktike, që vijnë si rezultat i momentit ose si rezultat i botës tonë të brendshme, d.m.th. nëse je njeri i mirë, mos fol keq. 2) Shkalla e ndikimit që individi beson që shkakton mospërputhje Duhet të luftohen elementet që shkaktojnë mospërputhje. Shkallën e tyre të ndikimit ta bëjmë sa më të vogël. Tensionet, humbjet, madje edhe temperatura te dikush, të gjitha këto shkaktojnë elementet e mospërputhjes.
  15. 15. | Dr. Berim Ramosaj 15SJELLJA ORGANIZATIVE 3) Shpërblimet që mund të përfshihen në një sitautë mospërputhjeje Me shpërblime ne i zvogëlojmë mospërputhjet. Nëse qëndrimi yt ndaj punës është i keq, atëherë duhet ta shpërblesh, për t’i afruar vlerat me qëndrimet e individit. 21. EFEKTET E KËNAQËSISË? Efektet e kënaqësisë janë: 1) Kënaqësia dhe mungesat Kur shkalla e kënaqësisë është e lartë, mungesat në punë janë më të ulëta. D.m.th. treguesi më i mirë që shpreh kënaqësi në punë është treguesi i mungesave. 2) Kënaqësia dhe qarkullimi Ata që kanë shkallë të lartë të kënaqësisë, pak e ndërrojnë vendin e punës, pak i ndërrojnë organizatat. Ata që e kanë të kundërtën, i ndërrojnë më shumë. 3) Kënaqësia dhe produktiviteti Shprehet me shkallën e efikasitetit edhe efektivitetit. Aty ku kemi shkallë të lartë të efikasitetit kënaqësia është më e madhe, dhe e kundërta. 22. PERSONALITETI? Personaliteti i një individi është kombinimi i tipareve psikologjike që përdoren zakonisht për të klasifikuar atë person si i qetë, pasiv, i zhurmshëm, agresiv, ambicioz, besnik, i shoqërueshëm etj. Gjithashtu, mund të thuhet edhe se personaliteti është shuma totale e mënyrave me të cilat një njeri reagon dhe ndërvepron me të tjerët. Në formimin dhe shfaqjen e personalitetit ndërhyjnë edhe disa veçori fizike krejtësisht individuale, gjë që bën të mundur të thuhet se: Personaliteti është tërësia e karakteristikave të qëndrueshme mendore e fizike, që përbëjnë identitetin e një individi. Sipas Maddi, një studiues i njohur i personalitetit, “Personaliteti është një grup karakteristikash dhe prirjesh, që përcaktojnë të përbashkëtat dhe dallimet në sjelljen psikologjike (mendimet, ndjenjat dhe veprimet) të njerëzve, që kanë vazhdimësi në kohë dhe që nuk mund të kuptohen lehtë nga rezultatet e presioneve psikologjike dhe fizike të çastit.” Për të kuptuar personalitetin e një individi, duhet kuptuar se çfarë ka ai të përbashkët dhe çfarë ka të ndryshme nga gjithë të tjerët. Secili punonjës në organizatë është unik, dhe si i tillë mund të mos përgjigjet njësoj nga të tjerët ndaj një situate. Është pikërisht ky kompleksitet që e bën punën me njerëzit tepër sfiduese. Gjithashtu, nisur nga përkufizimi i dhënë nga Maddi, personaliteti është i qëndrueshëm në kohë. Megjithëse nuk ndodhin ndryshime ekstreme çdo ditë, personaliteti i njeriut mund të ndryshojë me kalimin e kohës. Ndryshimet themelore – krijimi i personalitetit
  16. 16. | Dr. Berim Ramosaj 16SJELLJA ORGANIZATIVE ndodh përgjithësisht në vitet e hershme të jetës, por në njëfarë mase, ai nuk pushon kurrë së zhvilluari. 23. CILËSITË (KARAKTERISTIKAT) E PERSONALITETIT QË NDIKOJNË NË S.O? Cilësitë e personalitetit janë: 1) Pika e kontrollit, 2) Të qenit autoritar, 3) Optimizmi, 4) Tendenca për të marrë rreziqe, 5) Makiavelizmi, 6) Bërja pjesë në anën e duhur të mjedisit, 7) Vetefikasiteti. 1) Pika e kontrollit E ka kuptimin e besimit të individit se faktori i brendshëm apo i jashtëm është qendra e ndikimit të tij. Pika e kontrollit ndahet në personat me personalitet që kanë pikën e kontrollit të jashtëm, e disa e kanë pikën e kontrollit të brendshëm. Personat që kanë pikë të kontrollit të brendshëm kanë vetëbesim dhe nisen nga ajo se ata janë që krijojnë fatin e tyre personal. D.m.th. rezultatet e tij të punës, ambiciet e tij janë si rezultat i ndikimit të tij personal. Këta janë njerëzit e vetëbesueshëm dhe me karakter të fortë, që njihen si njerëz me personalitet të lartë. Personat me pikë të kontrollit të jashtëm lidhin fatin e vet individual më shumë me ndikime të mjedisit dhe kryesisht në mjedisin punonjës. Kur kanë rezultate të mira thonë: “Na kanë krijuar kushte të mira” apo “Menaxheri na ka shtyrë të punojmë, ai e ka meritën për punën time.” Kurse personat me pikë të kontrollit të brendshëm thonë: “Unë jam ai që e kam bërë”, ose “Unë jam fajtori për të këqijat, por meritori për të mirat.” Në sjelljen organizative, ata që e kanë pikën e kontrollit të brendshëm, në mjedisin organizativ ku shpërblehet puna individuale janë më të suksesshëm, kurse personat me pikë të kontrollit të jashtëm, aty ku nuk është identifikuar sakt individi, por është pjesë e grupit, janë më të suksesshëm, sepse në njëfarë forme mundohen të gjejnë variante që të jenë pjesë e grupit dhe shfrytëzojnë maksimalisht përparësitë e mjedisit, përparësitë e të tjerëve dhe thonë se ky është rezultat i të gjithëve.
  17. 17. | Dr. Berim Ramosaj 17SJELLJA ORGANIZATIVE 2) Të qenit autoritar Autoritarizmi ka të bëjë me besimin që ka individi se duhet të ekzistojë një status dhe ndryshim në pushtetin e individëve në nivele të ndryshme të organizatës. Një personalitet shumë autoritar është i ngushtë nga pikëpamja intelektuale, gjykues ndaj të tjerëve, mosbesues, rezistent ndaj ndryshimeve. Tipi me personalitet autoritar mbështet vlerat konvencionale, i bindet autoritetit të njohur, respekton pushtetin dhe “dorën e fortë” në drejtim dhe është kundër shprehjes së ndjenjave personale. Pak njerëz sigurisht kanë personalitet shumë të ngurtë autoritar. Personaliteti shumë autoritar mund të ndikojë negativisht në ekzekutim në rastet kur puna kërkon ndjeshmëri ndaj ndjenjave të të tjerëve, takt dhe aftësi për t’u përshtatur në situata komplekse ose në ndryshim. Nga ana tjetër, atje ku punët janë shumë të strukturuara dhe ku suksesi varet nga të qenit konform me rregullat, punonjësit me personalitet autoritar veprojnë shumë mirë. Në organizata, tipi me personalitet autoritar zakonisht vihet në shërbim të figurave autoritare dhe mund të preferojë superiorë që kanë stil drejtimi direktiv. 3) Optimizmi Optimizmi është cilësi e personalitetit dhe mbështetet në faktin se ana e saj e kundërt është pesimizmi. Dallojmë njerëz me personalitet optimist dhe njerëz me personalitet pesimist. Ata që kryesisht janë me personalitet optimist, janë më të “gjallë”, më ambiciozë dhe nuk shohin anët e këqija të medaljes, por shohin vetëm të mirat. Duke u nisur nga kjo, në mjedisin punonjës janë më rezultativë, d.m.th. japin rezultate më të mira. Pesimistët janë të rezervuar, punojnë shumë, sepse nisen nga ajo se duhet të krijojmë kushte, duhet të punojmë shumë për të pasur rezultate të mira. Mirëpo, në aspektin e ndërtimit të vizionit – ndërtimit të së ardhmes nuk janë aq të suksesshëm, sepse shohin më shumë pengesat sesa mundësitë. 4) Tendenca për të marrë rreziqe Mbështetet në faktin për të ndërmarrur rreziqe, deri te fakti se rreziqet duhet shmangur. Këtu janë dy lloje personaliteti, që në instancën e fundit dikush është i gatshëm t’i hyjë rrezikut. Shkalla e lartë e riskut e ka shkallën e lartë të benefitit.
  18. 18. | Dr. Berim Ramosaj 18SJELLJA ORGANIZATIVE Organizatat dhe menaxherët të cilët nuk janë të gatshëm të rrezikojnë, nuk janë përparimtarë. Ata që nuk i hyjnë rrezikut, nuk i sjellin ndryshimet. Menaxherët kreativë kanë tendencë për të marrur rreziqe, mirëpo këta i hyjnë rrezikut për të humbur, por synojnë edhe shancet për t’u bërë liderë. Duke marrur parasysh raportin rrisk - benefit, faktikisht zhvillohet personaliteti i tyre që në mjedisin punonjës reflekton në mënyra të ndryshme. 5) Makiavelizmi Një person me tendenca makiaveliste është pragmatik, mban distancë emocionale nga të tjerët dhe beson se qëllimi mund të justifikojë mjetin. A janë punonjës të mirë makiavelistët? Kjo varet nga tipi dhe nga fakti nëse do të marrin në konsideratë çështjet etike në vlerësimin e ekzekutimit. Në punët që kërkojnë aftësi për pazarllëk ose ku shpërblehet drejtpërdrejt rezultati, p.sh. në shitjet me komisionerë, këta mund të jenë produktivë. Por, në qoftë se situatat nuk janë të tilla, nuk mund të parashikohet sjellja e këtyre tipave (nëqoftëse qëllimi justifikon mjetet ose nëqoftëse nuk ka standarde për ekzekutimin). 6) Bërja pjesë në anën e duhur të mjedisit Këtu është fjala për njerëz me personalitet të atillë, që kur del mirë diçka thonë: “Unë kam qenë për këtë”, ndërsa kur nuk del mirë thonë: “Unë s’kam lidhje për këtë ide apo për këtë veprim”. Këta janë njerëzit me personalitet të atillë, të cilët mundohen të jenë gjithëherë në anën e duhur. Në mjedisin punonjës, këta akuzohen shumë nga mjedisi i ngushtë punonjës, por janë njerëz që krijojnë karrierë shumë të madhe, sepse tentojnë që edhe rezultatet dhe idetë e të tjerëve t’i përvetësojnë për vete. 7) Vetefikasiteti Vetefikasiteti ka të bëjë me njerëzit të cilët e kanë të zhvilluar personalitetin për të qenë më shumë rezultativë dhe të jenë vetefikasë në kuptimin e realizimit të qëllimeve. Vetefikasiteti u jep këtyre njerëzve guximin për veprim, guximi për veprim është ambicie, ambicia është fenomen pozitiv në mjedisin punonjës.
  19. 19. | Dr. Berim Ramosaj 19SJELLJA ORGANIZATIVE 24. FAKTORËT QË NDIKOJNË NË FORMIMIN E PERSONALITETIT? Faktorët që ndikojnë në formimin e personalitetit janë: 1) Trashëgimia – u referohet faktorëve që janë përcaktuar që në krijimin e embrionit. Trashëgimia transmetohet nëpërmjet gjeneve, gjenet përcaktojnë balancën e hormoneve, kjo e fundit përcakton psikikën dhe psikika formon personalitetin. Nëse të gjitha karakteristikat e personalitetit do të formoheshin nga trashëgimia, pra do të lindnin bashkë me njeriun, asnjë lloj eksperience nuk do të mund t’i ndryshonte. 2) Mjedisi – luan rol kritik në formimin e personalitetit të njeriut. Mes faktorëve të mjedisit që ndikojnë në mënyrë të konsiderueshme janë: kultura ku rritemi, kushtet në vitet e hershme të jetës, normat e jetës në familje, në shoqërinë e ngushtë (mes shokëve, në grupet sociale përkatëse) etj. 3) Kultura formon normat, qëndrimet dhe vlerat, të cilat të trashëguara nga brezi në brez mbeten relativisht konstante. Disa kultura theksojnë çështje të tilla si suksesi, konkurrenca, pavarësia si në familje edhe në shoqërinë mes njerëzve, në sistemin shkollor, në libra etj. Si rezultat, individët të rritur në këto mjedise kanë tendencë të jenë ambiciozë dhe agresivë shumë më tepër se personat që janë rritur në kultura që theksojnë kooperimin, shkuarjen mirë me njëri-tjetrin dhe përparësinë e familjes mbi punën dhe karrierën. Kultura përcakton në një mënyrë pak a shumë të gjerë mënyrat e sjelljes për të gjithë njerëzit. Por, edhe brenda një kulture të vetme, ka dallime në sjelljen e njerëzve që nganjëherë mund të jenë edhe shumë të forta. E njëjta vlerë e një kulture, mund të influencojë individë të ndryshëm në mënyra dhe intensitete të ndryshme. Jo të gjithë individët i përgjigjen ndikimit të kulturës në të njëjtën mënyrë. Pra, megjithëse mund të jenë rritur në të njëjtën kulturë, individë të ndryshëm kanë dallime të konsiderueshme njëri nga tjetri. 4) Familja është institucioni i parë nëpërmjet të cilit realizohet shoqërimi i individit brenda një kulture të caktuar. Prindërit, motrat/vëllezërit, gjyshërit e të afërmit tjerë, por sidomos prindërit, ndikojnë mbi zhvillimin e individit në tre mënyra kryesore: 1) Nëpërmjet sjelljes së tyre, ata krijojnë situata të cilat nxjerrin në pah/zhvillojnë sjellje të caktuara të femijëve. 2) Ata shërbejnë si model me të cilin fëmijët dëshirojnë të identifikohen. 3) Ata shpërblejnë dhe ndëshkojnë sjellje të caktuara, duke nxitur formimin e sjelljeve specifike tek fëmijët e tyre. Gjendja e familjes është gjithashtu një burim i rëndësishëm dallimesh në personalitetin e fëmijëve. Këtu mund të përmendim: përmasën numerike të familjes, nivelin socioekonomik, racën, besimin, vendosjen gjeografike, nivelin e arsimit të prindërve, radhën e lindjes etj.
  20. 20. | Dr. Berim Ramosaj 20SJELLJA ORGANIZATIVE 5) Situata – ndikon mbi efektet që trashëgimia dhe mjedisi kanë mbi personalitetin. Personaliteti i një individi që normalisht është i qëndrueshëm, ndryshon në situata të caktuara. Disa ngjarje të rëndësishme si: shpëtimi nga kërcënimi i vdekjes, lindja e një fëmije, ndryshimi i menjëhershëm dhe i papritur i gjendjes ekonomike etj, nxjerrin në pah aspekte të personalitetit, të cilat individi në shumë raste as nuk e dinte se i kishte. Jeta e çdo njeriu është unike nëse konsiderojmë ngjarjet specifike dhe eksperiencat që shërbejnë si elemente përcaktuese të personalitetit. 25. PËRSHTATJA E PERSONALITETIT ME PUNËN? Duke konsideruar kompleksitetin e sotëm të mjedisit të punës dhe diversitetin shumë të lartë të fuqisë punëtore dhe rezultatet e evidencës, mund të konkludojmë që nuk mund të gjejmë një tip ideal të personalitetit, pra nuk mund të identifikojmë cili është tipi “ideal” i punonjësit. Një tip i vetëm punonjësi nuk mund të shkojë mirë me të gjitha llojet e punëve. Individë të ndryshëm kanë personalitete të ndryshme. Edhe punët ndryshojnë nga njëra- tjetra. E mira është që personalitete të caktuara të përshtaten me punë të caktuara. Një nga teoritë që shpjegon në mënyrë të qartë këtë lidhje është ajo e propozuar nga John Holland. Teoria mbështetet në konceptin e përputhjes së interesave të një personi (që janë një shprehje e mundshme e personalitetit) dhe mjedisit të punës ku ai ndodhet. Teoria pohon se kënaqësia në një punë varet nga shkalla në të cilën personaliteti i individit përshtatet me tipin e punës që ai kryen. Të gjithë tipat i klasifikon në gjashtë kategori bazë dhe propozon edhe punët tipike që përshtaten me secilin. TIPI I PERSONALITETIT TIPI I PUNËS 1. Realist – parapëlqen të angazhohet në sjellje aktive që mund të shkojnë deri në agresive, në aktivitete fizike që kërkojnë aftësi, forcë dhe koordinim. Bujqësi, pylltari etj. 2. Hetues – pëlqen aktivitete që kërkojnë të menduar, organizim dhe të kuptuar shumë më tepër sesa ndjenja dhe emocione. Biologji, matematikë, gazetari. 3. Shoqëror – parapëlqen më shumë aktivitete të komunikimit me njerëzit sesa intelektuale ose fizike. Punë sociale, psikologji klinike etj. 4. Konvencional – përfshihet në aktivitete që rregullohen me norma të caktuara. Ia nënshtron nevojat personale pozitës ose pushtetit të një individi ose organizate. Kontabilitet, financë, menaxhim korporate etj. 5. Sipërmarrës – përdor aftësitë gojore për të ndikuar tek të tjerët, për të arritur pozitë dhe pushtet. Ligj, marrëdhënie publike, menaxhim i biznesit të vogël etj. 6. Artistik – përqëndrohet në shprehjen e vetes, në krijime artisitike apo aktivitete emocionale. Art, muzikë, literaturë etj.
  21. 21. | Dr. Berim Ramosaj 21SJELLJA ORGANIZATIVE Sipas kësaj teorie, kënaqësia në punë është më e madhe dhe qarkullimi më i ulët atje ku personaliteti dhe puna përputhen me njëri-tjetrin. Individët me prirje për të qenë konvencionalë duhet të jenë në punë konvencionale, tipat artistikë është mirë të jenë në punë artistike etj. Një person me prirje realiste në një punë të tillë ndihet më mirë se në një punë të tipit hetues, ndërsa në një punë me kërkesa sociale ndihet në gjendje më të papërshtatshme të mundur. Tipi hetues është në kundërshtinë më të madhe të mundur nëse detyrohet të punojë në punë të tipit sipërmarrës. Tipi artistik e shumta mund edhe të përshtatet në punë të tipit shoqëror ose hetues, por do ta kishte jashtëzakonisht të vështirë të ambientohej në punë të tipit konvencional. 26. PËRCEPTIMI DHE FAKTORËT QË NDIKOJNË NË PËRCEPTIM? Përceptimi është një proces nëpërmjet të cilit individët organizojnë dhe interpretojnë përshtypjet e ndjenjave të tyre për t’i dhënë kuptim mjedisit ku jetojnë. Faktorët që ndikojnë në përceptim ndahen në: faktorë të jashtëm dhe të brendshëm. 1) Faktorët e jashtëm (që lidhen me objektin që përceptohet) 1) Përmasa. Sa më i madh që të jetë një faktor i jashtëm, aq më shumë ka të ngjarë që të përceptohet. 2) Intensiteti. Sa më i lartë që të jetë intensiteti i një faktori të jashtëm (ndriçimi i dritës, fortësia e zhurmës etj), aq më shumë ka të ngjarë të përceptohet. Edhe gjuha e përdorur nga drejtuesi në një urdhër, mund të shikohet nën konceptin e intensitetit. Kur mbi tavolinë gjen një letër nga drejtuesi që thotë: “Të lutem, kalo nga zyra ime kur të kesh kohë”, nuk të jep të njëjtën ndjenjë urgjence sa një tjetër që thotë: “Paraqitu menjëherë në zyrën time!”. 3) Kontrasti. Faktorët e jashtëm që dallohen nga mjedisi në të cilin ndodhen ose nuk janë ashtu siç i presim të jenë, ka të ngjarë të përceptohen më tepër se të tjerët. Gjithashtu, kontrasti i objekteve me të tjera, ose me mjedisin që i rrethon, mund të ndikojë në mënyrën se si përceptohen. 4) Lëvizja. Një faktor që lëvizë ka shumë më tepër të ngjarë të përceptohet sesa një faktor i palëvizshëm. 5) Përsëritja. Një faktor që përsëritet ka më shumë të ngjarë të përceptohet (të “bjerë në sy”) sesa një faktor unik. Personat që merren me marketingun e kanë parasysh këtë kur e caktojnë numrin e herëve që do të paraqesin një reklamë për publikun. 6) Risia dhe familjariteti. Një faktor familjar në një mjedis të panjohur, ose një faktor i panjohur në një mjedis familjar tërheq menjëherë vëmendjen.
  22. 22. | Dr. Berim Ramosaj 22SJELLJA ORGANIZATIVE 7) Konteksti. Konteksti në të cilin i shohim objektet ose ngjarjet. Këtu mund të përmendet koha në të cilën shihet objekti ose ngjarja, vendi, ndriçimi, ngrohtësia etj. Kombinime të ndryshme të këtyre faktorëve veprojnë vazhdimisht, duke ndikuar mbi mënyrën se si përceptojmë. Së bashku me faktorë të tjerë që janë brenda individit që përcepton, ato përcaktojnë nëse një stimul konkret do të përceptohet ose jo. 2) Faktorë të brendshëm (që lidhen me përceptuesin) Të gjithë faktorët e brendshëm që ndikojnë në përceptim, mund të klasifikohen në faktorë që lidhen me personalitetin, me të mësuarit dhe me motivimin. 1) Personaliteti me përmasat dhe tiparet mund të ndikojë në mënyrën se si përcepton individi dhe sidomos si përcepton individët tjerë. 2) Të mësuarit ndikon në zhvillimin e modeleve të brendshme të përceptimit. Modelet e brendshme të përceptimit janë në vetvete modele sipas të cilave individi pret të përceptojë bazuar në eksperiencat e kaluara, duke pasur parasysh përceptimet që i ka dhënë i njëjti stimul ose stimuj të ngjashëm. 3) Motivimi luan rol të rëndësishëm në përcaktimin e asaj që zgjedh individi për të përceptuar. Nevojat më urgjente dhe dëshirat që ka në një çast kohe të caktuar influencojnë në përceptimin e individit. P.sh. një punonjës të cilit i është bërë e ditur se organizata ku punon do të bëjë së shpejti shkurtime masive në vendet e punës, është shumë më i ndjeshëm ndaj lajmërimeve për punë që sheh dhe dëgjon sesa një punonjës tjetër që e ka punën të sigurtë. Në përgjithësi, njerëzit përceptojnë gjërat që u duket se u plotësojnë nevojat dhe u kanë shërbyer në të kaluarën dhe i injorojnë ngjarjet e padobishme. 27. PËRCEPTIMI I PERSONAVE? Në sjelljen organizative paraqet interes të veçantë mënyra se si përceptohen personat e tjerë. Përceptimi i personave është proces i ngjashëm me përceptimin e objekteve. Procesi ndjek të njëjtat hapa nga vëzhgimi, përzgjedhja, organizimi, interpretimi dhe përgjigja. Por, megjithatë ka diçka të ndryshme që e bën këtë një nga elementet më të rëndësishme që duhet mbajtur parasysh në praktikën menaxheriale. Faktorët që ndikojnë mbi përceptimin e personave janë po ato që ndikojnë mbi përceptimin selektiv në përgjithësi. Pra, janë faktorë të jashtëm dhe të brendshëm. Megjithatë, për lehtësi studimi, faktorët që ndikojnë mbi mënyrën se si një person përcepton një tjetër, mund të klasifikohen në mënyrë të përmbledhur në faktorë që lidhen me:
  23. 23. | Dr. Berim Ramosaj 23SJELLJA ORGANIZATIVE 1) Karakteristikat e përceptuesit, 2) Karakteristikat e atij që përceptohet, 3) Situata ose konteksti në të cilin ndodh përceptimi. 1) Personaliteti, të mësuarit dhe motivimi i personit që përcepton janë faktorë të brendshëm të tij, që ndikojnë në mënyrën se si përcepton realitetin. Kjo gjë është e vërtetë edhe në përceptimin e personave të tjerë. Kur dikush përshkruan një person që e njeh, nga mënyra se si përshkruan, kuptojmë gjëra jo vetëm për atë që përshkruhet, por edhe për atë që përshkruan. Në procesin e përceptimit të personave të tjerë, individi përdor filtra të tillë si: tiparet e personalitetit, vlerat, qëndrimet, gjendjen shpirtërore në momentin konkret të përceptimit, eksperiencat e shkuara, interesat dhe shpresat. Përceptimi i saktë i personave të tjerë vështirësohet veçanërisht kur të dy u përkasin kulturave të ndryshme. Përceptuesi interpreton përshtypjet që merr nga tiparet dhe sjellja e personave të tjerë nën dritën e eksperiencave të veta kulturore, qëndrimeve dhe vlerave përkatëse. 2) Në përceptimin e një personi tjetër, individi përpunon një varg elementesh kyçe që i zgjedh nga personi që do të përceptohet, nga të cilat mund të përmendim: shprehjet e fytyrës, paraqitjen e përgjithshme, ngjyrën e lëkurës, mënyrën si e mban trupin, moshën, gjininë, cilësinë e zërit, tiparet e personalitetit, sjelljet etj. Përpjekja për të nënkuptuar tipare të personalitetit të tjetrit nisur vetëm nga karakteristika të jashtme, të pjesshme, është një mënyrë që i ndihmon njerëzit për të organizuar përceptimet dhe për të kuptuar më mirë botën, por nga ana tjetër, ato çojnë në gabime përceptimi, si stereotipi, efekti Halo, ngjashmëria e supozuar etj. 3) Situata ose mjedisi në të cilin përceptohet personi, gjithashtu luan rol më vete në këtë proces. P.sh. nëse takojmë një person për herë të parë dhe ai është i shoqëruar nga një tjetër të cilin e njohim mjaft mirë dhe e respektojmë, e admirojmë, kjo mund të ndikojë pozitivisht mbi përceptimin që do të kemi për “të riun”. Por, nëse ndodh që personi i ri është i shoqëruar nga një tjetër që e përçmojmë, ka të ngjarë që të formojmë një përshtypje negative të parë. Pra, si personi që përceptohet, edhe rrethanat në të cilat e përceptojmë, ndikojnë mbi mënyrën se si dhe çfarë do të përceptojmë.
  24. 24. | Dr. Berim Ramosaj 24SJELLJA ORGANIZATIVE 28. MOTIVIMI? Motivimi paraqet gatishmërinë e individit që të përpiqet për arritjen e objektivave të organizatës, duke vënë në përdorim një sasi energjish dhe përpjekjesh, me kusht që këto përpjekje të sjellin plotësimin e qëllimeve individuale. 29. PROCESI I MOTIVIMIT? Procesi i motivimit fillon me identifikimit e nevoja të personit. Nevojë është një mungesë e përceptuar, që shkakton një sjelljë e cila synon ta largojë këtë mungesë. Mungesat mund të jenë fiziologjike, psikologjike, sociale etj. Nevojat nga ana e tyre i japin individit nxitje apo motive për të vepruar, për t’i plotësuar ato. Nevojat për ushqim dhe ujë, përkthehen si uri dhe etje. Motivi gjithmonë drejtohet për arritjen e një objektivi. Objektivat mund të konsiderohen si forca që e drejtojnë përpjekjen e njeriut. NEVOJË E PËRCEPTUAR NXITJE PËR TË VEPRUAR OBJEKTIVI 30. TEORIA E HIERARKISË SË NEVOJAVE (MASLOW)? Teoria më e njohur për motivimin është ajo e hierarkisë së nevojave e formuluar nga Abraham Maslow. Sipas Maslow-it, një person ka pesë tipe nevojash: 1) Nevojat fiziologjike: Përfshijnë urinë, etjen, nevojën për ajër, për strehë dhe nevoja tjera fiziologjike të trupit. Këto qëndrojnë në nivelin më të ulët të hierarkisë të propozuar nga Maslow. Njerëzit përqëndrohen në plotësimin e këtyre nevojave para se të angazhohen për plotësimin e nevojave të tjera. 2) Nevoja për siguri: Përfshinë nevojën për t’u mbrojtur nga rreziqet fizike dhe emocionale. Nevoja për të qenë i sigurtë, i stabilizuar, pa dhimbje, pa kërcënime e pa sëmundje, janë të gjitha nevoja që mund të përfshihen në këtë kategori. 3) Nevoja për t’u shoqëruar: Nevoja për t’u shoqëruar me të tjerë, për t’u rrethuar nga persona të dashur e për të qenë pjesë e jetës së dikujt bëjnë pjesë në këtë kategori. Kjo nevojë shfaqet pasi janë plotësuar nevojat fiziologjike dhe për siguri. 4) Nevoja për t’u vlerësuar: Përfshinë ndjenja të brendshme të: vetërespektit, arritjes së objektivave në jetë, të të qenit me vlerë, dhe faktorë të jashtëm si: statusi, mirënjohja dhe vëmendja që na tregojnë të tjerët. 5) Nevoja për t’u vetaktualizuar: Nxitja për t’u bërë ai që je i aftë të bëhesh. Përfshinë nevojën për t’u rritur, për të arritur potencialin individual, për t’u vetërealizuar. Sipas Maslow-it të pesë nevojat janë rënditur në një mënyrë hierarkike, d.m.th. shfaqet një nga një, duke filluar nga më e ulëta deri tek më e larta.
  25. 25. | Dr. Berim Ramosaj 25SJELLJA ORGANIZATIVE 31. TEORIA E 3 NEVOJAVE – 3 FAKTORËVE (ALDERFER)? Sistemi i klasifikimit të nevojave sipas Alderfer përfshinë nevojat për: Ekzistencë (E), Marrëdhënie me të tjerët (M) dhe për Zhvillim individual (Zh). 1) Nevojat e ekzistencës përfshijnë dëshirat për ushqim, veshje, strehim dhe sende të tjera materiale. 2) Nevojat për marrëdhënie me të tjerët përfshijnë dëshirat për të këmbyer dhe ndarë mendimet e ndjenjat me bashkëpunëtorët, eprorët, vartësit, shokët, familjen; dëshirën për t’u bashkuar me të tjerët, për të qenë pjesë e jetës së dikujt dhe për t’u vlerësuar nga të tjerët. 3) Nevojat për zhvillim përfshijnë dëshirën e brendshme për kompetencë, autonomi, zhvillim individual dhe për vetaktualizim. Ato shprehen nga përpjekja e një individi për të gjetur mundësi për zhvillimin personal në mënyrë unike, nga përpjekja për të kontribuar në mënyrë krijuese ose produktive në punë. Niveli më i ulët ose më i lartë i një nevoje përcaktohet sipas masës së elementeve korrespondente konkrete se të tjerat, prandaj dhe klasifikohen të parat (më të ulët). Plotësimi i këtyre nevojave siguron mundësi dhe kushte për plotësimin e nevojave të tjera që janë gjithmonë prezente, megjithëse pak përpjekje bëhen për t’i kënaqur, përpara se të bëhen sunduese të sjelljes së individit. 32. TEORIA NË BAZË TË FAKTORËVE - TEORIA E HIGJIENËS? Kjo teori është propozuar nga psikologu Frederik Herzberg, nisur nga besimi se marrëdhënia e një njeriu me punën që kryen dhe qëndrimi ndaj punës mund të përcaktojë suksesin ose dështimin. Të tjerë faktorë lidhen me kënaqësinë, të tjerë me pakënaqësinë në punë. Faktorë të brendshëm si p.sh. arritja e objektivave, mirënjohja që na tregojnë të tjerët, puna në vetvete, përgjegjësia dhe përparimi duken të lidhura me kënaqësinë në punë. Nga ana tjetër, personat e pakënaqur, kanë tendencë t’ia atribuojnë pakënaqësinë e tyre faktorëve të jashtëm si: politika e kompanisë, administrata, mbikëqyrja, marrëdhëniet midis njerëzve, kushtet e punës etj. Në aspektin e gradacioneve, hapi i parë apo grada e parë janë faktorët higjienikë, ndërsa motivuesit janë krejt diçka tjetër, janë diçka ekstra, sepse i shtyjnë njerëzit për realizimin e qëllimeve. Duke u mbështetur në këtë teori, në këta faktorë, ndaj punës krijojmë raporte të tilla që marrëdhënia e njeriut ndaj punës në fakt përcakton suksesin edhe të menaxherit edhe të punës, por edhe të organizatës në përgjithësi.
  26. 26. | Dr. Berim Ramosaj 26SJELLJA ORGANIZATIVE Të ardhurat si faktorë motivues Vazhdimisht ne ballafaqohemi me fenomenin e të ardhurave - pagës. Në fakt, këto janë aspekte përceptimi. P.sh. kur menaxheri i paguan dy punëtor nga 100 €, për njërin nga ata dy punëtorë mund të jenë pak 100 €, ndërsa për tjetrin shumë, nëse ky nuk ka. Ndërsa, të dy këta kanë marrur nga 100 €. Mirëpo “100 euroshi” është përceptim i ndryshëm, d.m.th. të ardhurat varen nga ajo se si i ndjen. Të ardhurat janë të gjitha ato që i merr, jo vetëm paga, por edhe shpërblimet si diplomat, gradimi etj. Të ardhurat janë tërësia e shpërblimeve që anëtarët marrin për punën që bëjnë. Janë përforcues pozitivë që nxisin sjelljet e orientuara në realizimin e detyrave të punës. Të ardhurat ndahen në të brendshme dhe të jashtme. Kjo ndarje nuk shihet, por ndihet. Atëherë kur punëtori mendon se vet e krijon atë të ardhur - e ka merituar, është e ardhur e brendshme. Kurse kur mendon se dikush i ka imponuar, shembull kur mendon se nuk varet nga puna e tij, por varet nga menaxhari që ia ka dhënë, atëherë ai atë e konsideron të ardhur të jashtme. Prandaj, të ardhurat e brendshme janë të ardhura që kontrollohen dhe ndihen nga punonjësi dhe vetëm drejtpërdrejt nga individi si kënaqësi apo si vlerë që merr individi nga kryerja e punës, kurse të ardhurat e jashtme kontrollohen nga të tjerët. Në shumicën e rasteve janë në mjedisin e shoqëruar janë paga, gradime, shpërblime që marrin nga dikush tjetër. 33. TEORIA “X” DHE “Y” E MOTIVIMIT? Teoria “X” (i njerëzve përtacë, pa ambicie, pa përgjegjësi, përherë duke mbikëqyrur) – paraqet në të vërtetë qasjen klasike të problemit të motivimit. Parasupozimet themelore të kësaj teorie janë të njëjta apo të ngjashme me teorinë klasike të Teylor-it. Parasupozimet e teorisë “X “ janë: - Së pari: Njeriu mesatar e ka të lindur disponimin jo të kënaqshëm ndaj punës, prandaj mundohet t’i ikë. Për këtë shkak udhëheqja ka nevojë të insistojë në produktivitet dhe stimulim sipas punës. - Së dyti: Për shkak të disponimit jo të mirë ndaj punës shumicën e njerëzve duhet t’i nxisim, t’i kontrollojmë, orientojmë, t’i frikësojmë dhe t’i dënojmë me qëllim që t’i detyrojmë të japin kontribut me qëllim të arritjes së qëllimeve të firmës. - Së treti: Njeriu mesatar dëshiron të jetë i drejtuar, dëshiron t’i ikë përgjegjësive, ka relativisht pak ambicie, ndërsa mbi të gjitha dëshiron siguri. Nga këto parasupozime dalin edhe karakterisitkat e teorisë “X”: a) Njeriu sipas natyrës është indolent, b) Njeriu punon vetëm gjersa është i detyruar, c) Njeriu është pa ambicie dhe nuk e do përgjegjësinë. Mu për këtë menaxhmenti është përgjegjës për organizimin e njerëzve dhe mjeteve, si dhe për orientimin,
  27. 27. | Dr. Berim Ramosaj 27SJELLJA ORGANIZATIVE kontrollin dhe motivimin e tyre për punë. Qeverisja dhe udhëheqja nuk paraqesin kurrfarë elementi stimulativ dhe adekuat. Teoria “Y” (i njerëzve të vyeshëm, të kujdesshëm, të arsyeshëm, ambiciozë, me vullnet dhe përgjegjësi, të cilët nëse u ipet mundësia dëshirojnë të përparojnë) – kjo teori në esencë paraqet teorinë diametralisht të kundërt me teorinë “X”. Parasupozimet e teorisë “Y” janë: - Së pari: Harxhimi i fuqisë fizike dhe mendore gjatë punës është proces i natyrshëm sikurse lojërat dhe pushimi. Për njeriun e zakonshëm, disponimi jo i mirë ndaj punës nuk është veti e lindur. - Së dyti: Kontrolli nga jashtë nuk është mënyrë e vetme që të shtyjë dikë të punojë. Njeriu është në gjendje të realizojë vetorientimin dhe vetëkontrollin ashtu që t’u shërbejë qëllimeve për të cilat është përcaktuar. - Së treti: Shpërblimi më i rëndësishëm i cili mund t’i ofrohet punonjësit me qëllim të dhënies së kontributit më të madh për punë qëndron në përmbushjen e nevojave të individit për vetërealizim. - Së katërti: Njeriu mesatar nën kushte të caktuara mëson jo vetëm të punojë por edhe të kërkojë përgjegjësi. - Së pesti: Ka mjaft njerëz, të cilët janë në gjendje të kontribuojnë në mënyrë kreative për zgjidhjen e problemeve në firmë. - Së gjashti: Mundësitë e njeriut mesatar janë të shfrytëzuara në mënyrë dhe shkallë jo të mjaftueshme. Karakteristikat e teorisë “Y” janë të kundërta me ato të teorisë ”X”: a) Motivimin e njerëzve, b) Motivimin e zhvillimit, c) Aftësinë që t’i nënshtrohet përgjegjësisë dhe të orientojnë sjelljet e veta sipas qëllimeve të firmës. Sjellja e kundërt e njerëzve ndodh për shkak të dobësive organizative, prandaj detyrë e menaxhmentit është t’u mundësojë njerëzve të njohin dhe të zhvillojnë karakteristikat e tyre pozitive. Qëllimi i të dy teorive (X dhe Y) është i njëjtë – motivimi i njerëzve për të arritur qëllimet organizative. Dallimi ekziston në faktin se teoria “Y” tenton të arrijë diç në mënyrë humane, duke respektuar njeriun dhe duke aktivizuar individualitetin e tij, ndërsa teoria “X”, për arritjen e qëllimit mbështetet në aplikimin e detyrimit si teknikë për motivim. Teoria “Y” në përgjithësi zhvillon kërkesën për vetëkontroll, vetëdijësim dhe për vetëpërgjegjësi.
  28. 28. | Dr. Berim Ramosaj 28SJELLJA ORGANIZATIVE 34. TEORIA “Z” E MOTIVIMIT? Teoria “Z” paraqet teorinë e qeverisjes së implementuar në menaxhmentin japonez të viteve tetëdhjetë. Esenca e teorisë “Z” qëndron në vrojtmin dhe analizën komplekse të strukturës së kompanisë, përkatësisht shqyrtimin e organizimit dhe resurseve njerëzore e materiale të institucioneve të ndryshme, veçanërisht të shkollimit. Inkorporimi i motivit për punë tek punëtorët sidhe mbështetja e besimit të udhëheqësit në efektet pozitive dhe negative të kompanisë, paraqesin shkallën elementare të organizimit sipas teorisë “Z”. Esenca e teorisë “Z” qëndron në dy kushte themelore: 1) Njohja komplekse e punës do të thotë krijimi i njohurive të rëndësishme për punën, detyrat e punës si kusht elementar për racionalitet dhe efikasitet gjatë afarizmit ndërmarrës në kompani. 2) Decentralizimi i lartë i përgjegjësisë dhe të drejtës për vendosje paraqet kërkesën elementare për shkallë gjithnjë e më të lartë të bartjes së të drejtave dhe përgjegjësive të individit apo grupit. Kushdo që inicon një çështje apo problem me përkushtim njëkohësisht përfiton edhe të drejtën dhe merr përgjegjësinë që këtë ta prezentojë, duke ofruar edhe mundësitë e veta për realizim. 35. TEORIA E MOTIVIMIT NËPËRMJET VENDOSJES DHE OBJEKTIVAVE? Janë: Teoria e menaxhimit nëpërmjet kontrollit dhe teoria e menaxhimit nëpërmjet objektivave. Kur një menaxher u jep punonjësve gjithë detajet, gjithë hapat e specifikuara që duhet të ndjekin, punonjësit patjetër që do të kenë nevojë për prezencën e vazhdueshme të menaxherit për të ditur çfarë duhet të bëjnë, cilët do të jenë hapat pasardhës. Kjo mënyrë nuk kërkon që punonjësi të dijë, të kuptojë apo të bjerë dakord për qëllimet kryesore të detyrës që do të realizohet. Një menaxhim i tillë, quhet menaxhim nëpërmjet kontrollit. Por, kur menaxheri merr mundimin t’i shpjegojë punonjësit diçka nga vizioni i përgjithshëm, t’i japë disa nocione për pamjen e përgjithshme të asaj për të cilën po punohet, punonjësi nga ana e vet mund të kontribuojë me gjykimet dhe predispozicionin e vet për të kryer punën. Për më tepër, nisur nga masa në të cilën punonjësi kupton qëllimet e përgjithshme të organizatës – objektivat, ai mund edhe të veprojë në njëfarë mënyre i pavarur. Ai mund të ndjek rrugën e vet për arritjen e këtyre objektivave edhe pa prezencën e përhershme të menaxherit. Duke i shpjeguar punonjësit objektivat e përgjithshme, menaxheri e ka liruar veten nga drejtimi hap pas hapi dhe ka çliruar njëkohësisht edhe punonjësin. Ky është menaxhim nëpërmjet objektivave.
  29. 29. | Dr. Berim Ramosaj 29SJELLJA ORGANIZATIVE Ekzistojnë dy supozime themelore të teorisë së motivimit duke u mbështetur në objektiva: 1) Njerëzit punojnë mirë, nëqoftëse aktiviteti i tyre “ka kuptim”, domethënë, nëse ata mund të shohin e të pranojnë një qëllim pak më të lartë nga ai për të cilin punojnë konkretisht. 2) Shumica e njerëzve do të përpiqen për arritjen e objektivave, nëqoftëse e dinë se cilat janë këto objektiva, i kuptojnë, dhe përceptojnë që do të ketë shpërblim nëqoftëse ndihmojnë në arritjen e tyre. 36. TEORA E PRITJES? Teoria e Pritjes e Viktor Vroom-it dhe Porter-it është një ndër teoritë më bashkëkohore që sot mbështetet sjellja në mjedisin punonjës. Sjellja në mjedisin punonjës mbështetet në teorinë e pritjes, që e ka kuptimin e asaj se njerëzit janë të motivuar për të punuar, kur presin të arrijnë gjërat që ata duan nga puna. Kjo është esenca e teorisë së pritjes. D.m.th. thelbi i kësaj teorie qëndron në atë se njerëzit motivohen për të punuar vetëm atëherë kur presin gjërat që ata do t’i arrijnë nga ajo punë. Kjo teori e ka kuptimin e forcës. Forca e një qëllimi për të vepruar në një mënyrë të caktuar varet nga fuqia e besimit se ky veprim do të shoqërohet me një rezultat. Këto janë vendime individuale që i merr individi duke u mbështetur në teorinë e pritjes, që varen nga tri shpresa apo besime. Pa u mbështetur në këto shpresa, nuk realizohen ato pritje. 1) Shpresa e parë është se përpjekjet individuale çojnë në kryerjen e punës apo arritjen e objektivave. D.m.th. e bën atë punë, sepse bindet se do të arrijë një objektiv. 2) Shpresa e dytë është shpresa se kryerja e punës të shpërblehet. Nuk është e mjaftueshme vetëm arritja e objektivit, por duhet të ketë edhe një shkas tjetër plotësues. Ajo shpresë është se nëse shkojmë në organizatë, do të shpërblehemi. 3) Shpresa e tretë është se shpërblimi a i plotëson nevojat tona. Konsiderimi i rezultateve të punës si pozitive, negative apo neutrale, është çështje e brendshme e çdo individi dhe lidhet direkt me personalitetin dhe nevojat. Një rezultat nga puna që nga dikush mund të konsiderohet pozitiv, i vlefshëm për të arritur, nga një tjetër mund të konsiderohet negativ, më mirë të shmanget, ndërsa nga dikush neutral (s’ka rëndësi nëse vjen apo jo). Teoria e pritjes mbështetet në tri kategori, që janë kategori cilësore: 1) Pritja – Është besimi i individit se një masë e caktuar përpjekjesh do të ndiqet nga realizimi i detyrave në një masë të caktuar. Kjo varet nga vetëbesimi, suksesi i mëparshëm, ndihma që merr nga bashkëpunëtorët, nga motivacioni, pajisja,
  30. 30. | Dr. Berim Ramosaj 30SJELLJA ORGANIZATIVE cilësia punës etj. Kjo nënkupton se pritja paraqet njëfarë besimi të individit se përpjekjet e tij kanë për t’u realizuar me detyrë të përpjekshme; e bën mirë detyrën, del mirë puna, angazhimi i madh, del puna e madhe. D.m.th. krejt kjo është pritje se ne i besojmë asaj, d.m.th. është aspekt psikologjik, që në fakt punëtori e bind vetën se nëse punon mirë, do të del puna mirë. Teoria e pritjes jep rezultat te qëllimi, p.sh. kur qëllimi është i mirë edhe pritja del mirë, por kur qëllimi është i keq edhe puna del e keqe. 2) Instrumentaliteti – Është besimi i individit që një rezultat i caktuar në punë (p.sh. shpërblimi) varet nga kryerja e detyrës në një nivel të caktuar. D.m.th. nuk mjafton vetëm pritja. Instrumentaliteti lëviz nga -1 deri tek 1. Kur instrumentaliteti është 1, kjo domethënë që arritja e një rezultati varet vetëm nga realizimi i detyrës. Instrumentaliteti 0, tregon se nuk ka lidhje midis rezultatit dhe kryerjes së detyrës. Kur instumentaliteti është -1, kjo tregon një lidhje të kundërt, d.m.th. që sa më mirë të kryhet detyra, aq më pak të ngjarë ka që kjo të na çojë në atë rezultat, dhe e kundërta, sa më pak të realizohet detyra, aq më shumë do të vijë rezultati i caktuar. 3) Valenca – sipas Vroom, valenca ka të bëjë me vlerën negative apo pozitive që individët vënë një të ardhure të caktuar. Valenca padyshim që lidhet direkt me preferencat tona. Çdo punë ofron lloje të ndryshme shpërblimesh, të cilat shihen dhe vlerësohen në mënyra të ndryshme nga individë të ndryshëm, në varësi nga personaliteti dhe nevojat. Punonjësit në përgjithësi, u vënë valenca pozitive pagës, sigurisë, shpërblimeve, mundësisë për të përdorur talentin ose aftësinë etj. Në kontrast me këtë, lodhja, shqetësimi, ankthi, mbikëqyrja e rreptë, rreziku për t’u pushuar nga puna etj, marrin zakonisht valenca negative. 37. TEORITË INSTRUMENTALE TË MOTIVIMIT? Përfaqësues i kësaj teorie është V. Vrum, si njëri ndër autorët më të njohur të që dallohet me teorinë e tij – Teoria e të Priturit. Variablat themelore të Teorisë së pritjes janë: valenca, pritja dhe rezultati. Valenca paraqet fuqinë tërheqëse. Valenca apo vlera e qëllimeve mund të ndryshojë: - pozitivisht (te individi preferohet arritja e caktuar), - të ketë vlerën zero (kur individi është indiferent ndaj qëllimit) dhe - negativisht (kur individi dëshiron t’i ikë arritjes së qëllimit).
  31. 31. | Dr. Berim Ramosaj 31SJELLJA ORGANIZATIVE Të priturit mund të definohet si besim i individit që qëllimi e caktuar është kusht i domosdoshëm për arritjen e ndonjë qëllimi tjetër (më të rëndësishëm). Vlera e një qëllimi varet nga valenca e të gjitha qëllimeve të tjera. Valenca e një qëllimi varet edhe nga fakti se ky qëllim dhe qëllimet e tjera në masë i japin mundësi individit për të arritur qëllimin kryesor. Edhe kjo teori ka dobësitë dhe të meta të ndryshme, siç janë dobësitë metodologjike, definimi jo i plotë i kategorive themelore, si dhe rezultatet jokonzistente dhe kontradiktore të hulumtimeve empirike. 38. MOTIVIMI SI FUNKSION I PROJEKTIMIT TË PUNËS? Një prej faktorëve më të rëndësishëm që ndikojnë mbi nivelin e motivimit të një punonjësi është struktura e punës së tij. Projektimi i punës lidhet ngusht me motivimin. Është tashmë i qartë roli i nevojave në motivim. Punonjësit kanë nevoja që përpiqen t’i plotësojnë. Disa prej tyre mund të plotësohen jashtë mjedisit të punës. Meqenëse koha që harxhon një njeri në punë përbën rreth 35% të kohës, ka plot mundësi që ai të gjejë kënaqësi nga shumë aktivitete tjera që janë jashtë punës. Nga ana tjetër, punët që i japin individit shpërblyes të brendshëm – ato që i japin njeriut sfidë dhe liri më të madhe dhe që njerëzit i konsiderojnë tërheqëse – janë motivuese në vetvete, duke pakësuar kështu nevojën për të kërkuar motivues të jashtëm. 39. PUNA, OBJEKTIVAT DHE KARAKTERISTIKAT E PUNËS? Objektivat e punës Çdo punë synon plotësimin e dy objektivave bazë: 1) Të shërbejë si mjet për arritjen e qëllimit të organizatës. 2) Të shërbejë si mjet për plotësimin e nevojave të punonjësve dhe arritjen e qëllimeve të tyre. Punët duhet të projektohen të atilla që të japin mundësi për arritjen e të dy objektivave në sasi, cilësi, kohë dhe kosto. Asnjëra prej objektivave nuk është më i rëndësishëm se tjetri. Nëqoftëse që të dy dyja nuk arrihen në shkallën e caktuar, marrëdhënia mes organizatës dhe punonjësit ndërpritet. Menaxherët efektivë duhet të përpiqen për nivel të lartë në arritjen e të dy objektivave. Karakteristikat e punës Punë të ndryshme kanë karakteristika të ndryshme. Disa më thelbësoret, që përsëriten pothuaj në çdo punë, në një klasifikim të mundshëm janë: 1) Llojshmëria e mjeshtrive – shkalla në të cilën një punë kërkon një llojshmëri aktivitetesh që përfshijnë përdorimin e mjeshtrive dhe talenteve të ndryshme.
  32. 32. | Dr. Berim Ramosaj 32SJELLJA ORGANIZATIVE 2) Identiteti i detyrës – shkalla me të cilën një punë kërkon kryerjen e një pjese pune të plotë dhe të dallueshme, d.m.th. bërjen e një pune nga fillimi deri në fund me një të ardhur (rezultat) të dukshme. 3) Rëndësia (domethënia) e detyrës – shkalla në të cilën puna ka rëndësi thelbësore në jetën e njerëzve të tjerë, pavarësisht se këta njerëz janë brenda në organizatë ose jashtë. 4) Autonomia – shkalla në të cilën puna siguron liri, pavarësi, mundësi në programimin e punës dhe në përcaktimin e procedurave që do përdoren. 5) Informacioni në punë – shkalla në të cilën kryerja e punës siguron individin me informacion të qartë dhe të drejtpërdrejtë për efektivitetin e ekzekutimit të tij. Punët që kanë shkallë më të lartë të këtyre karakteristikave u sjellin kënaqësi më të madhe ekzekutuesve të tyre sesa ato që e kanë më të ulët. 40. PROJEKTIMI DHE RIPROJEKTIMI I PUNËS? Termi projekt i punës nënkupton mënyrën se si kombinohen detyrat për të formuar punë komplete. Ai nënkupton një sjellje e qëllimeve për formulimin e komponenteve të punës dhe karakteristikave të saj. Në praktikë përdoret shpesh edhe termi riprojektim. Me riprojektim të punës do të kuptojmë ndryshimin e punëve specifike ose të grupeve të punëve që lidhen me njëra- tjetrën me qëllim rritjen e cilësisë dhe produktivitetit të punës. Në vetvete, koncepti i riprojektimit të punës lidhet me ndryshimin. Në shumicën e rasteve, riprojektimi ka si qëllim t’i bëjë punët më interesante, sfiduese dhe më pak rutinë. Disa punë janë rutinë, sepse detyrat janë të standardizuara dhe të përsëritshme, të tjerat janë jorutinë. Disa kërkojnë numër të madh aftësish të ndryshme, të tjerat më të ngushta. Ka dy rrugë që mund të ndiqen për të projektuar punët. Njëra tradicionale, ka në bazë përshtatjen e njerëzve me punën. Ajo bazohet në supozimin që me kalimin e kohës, individi arrin të përshtatet me çfarëdo lloj situate pune. Në këtë lloj këndvështrimi, injorohen kryesisht qëndrimet e njeriut ndaj punës. Në qendër të vëmendjes është arritja e efiçiencës maksimale ekonomike dhe teknologjike. Parimet e specializimit dhe të thjeshtimit të punës janë bazë të kësaj mënyre projektimi. Në kontrast me këtë, rruga moderne, ka në qendër idenë e përshtatjes së punës me njeriun që do ta kryejë. Ajo bazohet në supozimin që njeriu në punë nuk “përdoret” sa duhet dhe që njerëzit në përgjithësi dëshirojnë të sfidohen më shumë e të kenë më shumë përgjegjësi. Punët e projektuara sipas kësaj filozofie mbështeten në koncepte të tilla si zgjerimi i punës, rrotacioni, pasurimi i punës dhe përmirësimi i karakteristikave të punës.
  33. 33. | Dr. Berim Ramosaj 33SJELLJA ORGANIZATIVE 41. GJENDJET PSIKOLOGJIKE TË INDIVIDIT QË SHKAKTOJNË MOTIVIM TË BRENDSHËM NGA PUNA? 1) Individi e ndjen që puna ka kuptim (përcepton punën e vet si të vlefshme). 2) Individi ndjen përgjegjësi (beson që ai është përgjegjës për rezultatin e punës së vet). 3) Individi kupton cilat janë rezultatet (duhet të jetë në gjendje të përcaktojë në mënyrë të rregullt rezultatin e punës së vet. 42. GRUPI? Një grup paraqet dy ose më shumë persona të pavarur, që ndërveprojnë dhe influencojnë njëri-tjetrin, për të plotësuar një qëllim të përbashkët. Individi kur hynë në grup ndryshon shumë, sepse grupi ndikon shumë në individin. Mjedisi për individin është grupi, organizata dhe shoqëria, d.m.th. është e gjithë ajo që e rrethon. Grupi në aspektin sociologjik edhe në aspektin psikologjik në përgjithësi është grumbull njerëzish, por ne duhet ta bëjmë dallimin midis turmës, grupit dhe ekipit. Kjo është shumë e rëndësishme në sjelljen organizative, sepse shumica e grupit prej dy e më shumë personave janë herë grup, herë turmë e herë ekip, por që të trija janë koncepte të ndryshme. Grupi - Të gjitha karakteristikat formale e bëjnë një grumbull njerëzish grup. Ndërsa turmat, në aspektin fizik duken sikur grup, por ai është një grup ad-hoch, që është i formuar vetëm për një qëllim të caktuar. Ajo çka është e rëndësishme është se interaksionet mes anëtarëve nuk janë të njëjta sikur në grup dhe në turmë, d.m.th. turma, grupi dhe ekipet dallohen në aspektin e interaksionit mes vete për të realizuar një qëllim të caktuar. 43. LLOJET E GRUPEVE? Grupet ndahen në grupe formale dhe joformale. Formale janë ato grupe, të cilat janë të rregulluara me norma, me letra, d.m.th. janë grupe që e kanë një qëllim të përbashkët, kanë një strukturë të caktuar, dihet cilat janë normat e sjelljes, dihet cila është kontrata psikologjike midis tyre. Të gjitha këto janë komponente të cilat e bëjnë grupin formal. Grupet joformale janë grupe ad-hoch, mund të jenë të mëdha apo të vogla, por ndërtohen për një qëllim të caktuar, në momentin e caktuar. Formimi i këtyre grupeve në menaxhment ka rëndësi, sepse grupet joformale ndikojnë shumë në grupe formale. Grupet joformale mund të kenë efekte pozitive dhe negative. - Pozitive - kur formohet grupi formal, - Negative - kur prishet, degjenerohet, në kuptimin e asaj se nuk japin efekte pozitive.
  34. 34. | Dr. Berim Ramosaj 34SJELLJA ORGANIZATIVE Është e rëndësishme, sepse ka shumë grupe joformale që ndihmojnë shumë grupe formale në kuptimin e strukturimit, organizimit dhe zhvillimit të grupit si grup. 44. NORMAT GRUPORE Normat grupore janë rregulla që kur ndërtohet një grup, i ndërton edhe ato, i vë disa rregulla që mandej i’u nënshtrohet atyre. Ajo është kontratë psikologjike, d.m.th. nuk është e shkruar askund, por me njëfarë mënyre mandej i definojmë rregullat e caktuara. Mu për atë ndërtohen grupet. Normat e grupit padyshim janë të pritura nga anëtaret e grupit, nuk janë diçka të papritura, sepse përceptimi i individit është në atë kuptim që thotë: “Unë në organizatë duhet t’i nënshtrohem disa rregullave”. Faktikisht grupi nuk është diçka që ndodh si turma, por e ka një proces, ka një strukturë, një rrjedhë normale të formimit. 45. FAZAT E FORMIMIT TË GRUPIT? Formimi Formimi është faza kur individët fillojnë të zbulojnë ngapak njëri-tjetrin. Karakterizohet me një shkallë të lartë pasigurie në lidhje me qëllimin, strukturën dhe udhëheqjen e grupit. Anëtarët nuk e kanë përcaktuar akoma çfarë tipi sjelljeje është i pranueshëm dhe cilat janë rolet konkrete. Besimi reciprok është i ulët, të gjithë janë disi të tërhequr, duke parë. Nëqoftëse udhëheqësi formal (p.sh. menaxheri) nuk arrin të afirmojë pushtetin e vet, shfaqet menjëherë një udhëheqës joformal që plotëson nevojat e grupit për udhëheqje dhe drejtim. Kjo fazë mbaron kur anëtarët fillojnë të mendojnë se janë pjesë e grupit. Trazimi Është faza e ideve, ka shumë konsultime, por ka edhe konflikte. Testohet udhëheqësi për pozicionet personale, fillojne individet t’i krijojnë ato ambiciet individuale, kush i jep idetë më të mira, kush nuk pajtohet me dikë, pse ky udhëheqës është i joni e jo dikush tjetër etj. Krijimi i normave Është faza e arritjes së një marrëveshjeje për mënyrën se si do të procedohet. Grupet që arrijnë ta kapërcejnë fazën e dytë, e realizojnë këtë kryesisht sepse një anëtar i respektuar jo udhëheqësi formal, e drejton grupin duke e sfiduar që të kapërcejë betejat për pushtet dhe të nxjerrë diçka të mirë. Kjo fazë përfundon kur grupi ka formuar një strukturë të brendshme dhe përcaktuar një tërësi normash për vlerësimin e sjelljes së anëtarëve. Ekzekutimi Është faza ku do të “prodhohet”, pra do të bëhet praktikisht ajo për të cilën është mbledhur grupi.
  35. 35. | Dr. Berim Ramosaj 35SJELLJA ORGANIZATIVE Shkëputja Në këtë fazë grupi bëhet gati për t’u shpërbërë. Përpjekjet përqëndrohen në ndarjen e aktiviteteve. Pasi kanë kaluar gjithë ato faza gjatë të cilave anëtarët janë përpjekur të bashkëpunojnë e të pranojnë njëri-tjetrin, disa ndiejnë humbjen e asaj që është krijuar. Në këtë fazë, drejtuesit e grupit nxjerrin dhe bëjnë të dukshme për të gjithë, mësime e konkluzione për dinamikën e grupit që po shpërbëhet, duke i përgatitur individët për histori të reja, në grupe të reja. Degjenerimi Sikur formimi i grupeve edhe degjenerimi është një proces normal. Çdo grup që përbëhet ai është i gjykuar edhe të shpërbëhet. Është gjë e natyrshme. Degjenerimi fillon në fazën e parë që është entropia, rënia në kuptimin e asaj që secili mundohet të sheh idetë e veta. Degjenerimi i grupit fillon kur përkatësia jote nuk të jep përparësi në raport me mospërkatësinë. Denormimi Nënkupton normat qe i kemi vënë vet dhe nuk i respektojmë. Detrazimi Meqenëse trazimi është dhënia e ideve, kundërshtimet etj, fillojnë njerëzit mos të lodhen se kush çka thotë, fillojne të krijojnë diferencë në kuptimin e asaj se nuk i interesojnë as objektivat e grupit, as objektivat e veta në grup. Kjo është detrazim. Deformimi Grupi zhbëhet si rezultat i luftës së nëngrupeve për kontroll. Ato pjesë e copëza të projektit që nuk i ka marrë në zotërimin e vet asnjëri prej nëngrupeve, mbeten pa zot, asnjë nuk merr përsipër kryerjen e tyre. Kështu, niveli i kryerjes së detyrës së grupit si një e tërë bie me shpejtësi, sepse nuk bëhet më e gjithë puna, por vetëm ato pjesë që secili ka deklaruar si “të vetat”. Anëtarët e grupit fillojnë të izolojnë veten nga njëri-tjetri dhe udhëheqësit e grupit. Mësimi i parë që del nga kjo, është që udhëheqësit e grupit nuk duhet të kënaqen menjëherë sapo arrihet në fazën e ekzekutimit, sepse sipas studiuesve kjo nuk është një pikë ekuilibri. E para gjë që duhet bërë është ndërgjegjësimi për këtë. Pra, nuk arrihet një pikë sigurie në fazën e ekzekutimit. Edhe kur duket sikur grupet janë duke dhënë maksimumin, sikur kanë arritur një fazë optimumi në marrëdhëniet e brendshme, duhen marrë masa konstruktive për të përforcuar normat, forcuar lidhjet dhe ripohuar objektivin e përbashkët.
  36. 36. | Dr. Berim Ramosaj 36SJELLJA ORGANIZATIVE 46. KOHEZIONI GRUPOR? Kohezioni është forca e lidhjeve të anëtarëve të grupit, është ngjitësi që i ngjet elementet për të qenë bashkë. Kjo forcë nuk është diçka mekanike, por është shumë logjike, nuk krijohet për një moment, por krijohet nëse i kanë qëllimet e përbashkëta – komunikimi i fortë. Të gjitha këto janë ato elemente që e ndërtojnë atë që ne e njohim si kohezion. Dy elemente e kushtëzojnë këtë forcë: 1) Elementi socio-emocional – element që prodhohet si vullnet. E ka kuptimin se a na krijon përshtypje të mirë të jemi pjesë e grupit apo jo, d.m.th. krijohet vullneti, ai vullnet a po mungon apo po rritet në kuptimin e ekzistimit si pjesë e grupit. 2) Elementi instrumental. Instrumentaliteti është krahasim midis shpërblimit që e merr dhe përkatësisë në grup. Instrumentaliteti del si rezultat që krijon nevojën. A ke nevojë të qëndrosh në grup apo jo? Me një fjalë, instrumentaliteti është kushtëzim. Kështuqë, nëqoftëse nevoja është e madhe dhe dëshira është e madhe, atëherë kohezioni grupor është i lartë. Menaxherët luajnë në këto dy letra. D.m.th në të njëjtën kohë ia krijon nevojën, por në anën tjetër mundohen t’i mbajnë punëtorët edhe me elementin emocional. D.m.th këto dy komponente na japin shumë ndikim në menahxment. Kohezioni grupor te ndërtimi i sjelljes së individit dhe grupit, del si rezultat i paragjykimit për konformizëm. Nuk e shpreh vullnetin e tij punëtori në grup, por e shpreh vullnetin e të tjerëve, me qëllim mos të dalë nga përkatësia grupore. Kreacioni nuk zhvillohet nëse je pjesë shumë unike e grupit. D.m.th duhet të ndërtojnë atë ide, por ajo ide ka një kosto, mirëpo nëse nuk i hyn rriskut, nuk ka as fitim. Falë këtyre njerëzve kemi ndërtuar struktura, kemi prishur strukturat e vjetra, janë ndërtuar organizata të reja, madje falë këtyre njerëzve kemi ndërmarrësinë sot. Ndërmarrësia është atëherë kur individi tejkalon vetvetën dhe jetën normale. 47. EFEKTI ASCH? Paraqet shtrembërimin e gjykimeve individuale nën efektin e një gjykimi të kundërt, të dhënë nga të gjithë anëtarët e grupit në mënyrë unanime. P.sh. mund ta bëjmë një eksperiment me 10 persona lidhur me pyetjen: “Sa bëjnë 2+2?” Me 9 anëtarët e eksperimentit që do të përgjigjen të parët, mirremi vesh që qëllimisht ta japin përgjigjen e gabuar: “2+2=5”, kurse anëtarin e dhjetë, i cili do të përgjigjet i fundit, e lëmë të përgjigjet vullnetarisht sipas mendimit të tij. Pasi 9 anëtarët e parë do të përgjigjen se 2+2=5, edhe anëtari i dhjetë do të përgjigjet kështu, sepse efekti i grupit ka ndikuar në bindjet dhe gjykimin e tij, dhe ky me vete mendon: “S’ka mundësi që unë si individ të di më mirë sesa 9 persona”.
  37. 37. | Dr. Berim Ramosaj 37SJELLJA ORGANIZATIVE 48. ROLI DHE STATUSI? Roli mund të definohet si tërësi e sjelljeve të cilat priten nga personi në pozitë të caktuar. Ndërsa, statusi paraqet stratifikimin apo rangimin e njerëzve në shoqëri apo në organizatë. Roli dhe statusi janë të pandashëm dhe gjithherë shkojnë së bashku. Për çdo rol mund të gjendet statusi përkatës dhe për çdo status ekziston roli i caktuar. Çdo rol ka të drejtat e veta, obligimet e veta dhe përgjegjësitë e veta. Këto janë në të vërtetë shpenzimet dhe rezultatet për luajtjen e rolit të caktuar. Njohja e rolit dhe statusit krijon mundësi që menaxheri në çdo kohë të jetë i vetëdijshëm për shkaqet dhe pasojat që mund të vijnë nga konflikti i roleve. Ai mund të jetë në gjendje të njohë format e paraqitjes, të pranojë faktin se çdo rol bart me vete edhe rrezikun e kundërshtimit, andaj duhet të zhvillojë tolerancën midis kundërthënieve dhe të gjejë zgjidhje efikase të problemeve. 49. MARRJA E VENDIMEVE NË GRUP – PËRPARËSITË DHE TË METAT? Problemet më të mëdha sot, ndodhin në procesin e marrjes së vendimeve në grup. Në krahasim me vendimmarrjen individuale, marrja e vendimeve në grup është shumë më e vështirë. Marrja e vendimeve në grup është sfida më e madhe për menaxhmentin, sepse shumicën e vendimeve i merr në grup. Esenca në menaxhment qëndron në atë se sa jemi në gjendje të dallojmë saktë se cili vendim duhet të mirret individualisht e cili në grup. Këtu është krejt esenca, sepse ka vendime që duhet të mirren individualisht, kurse menaxheri e delegon në grup, që në njëfarë forme mundohet ta humb adresën e përgjegjësisë. Ose, ka vendime që duhet marrë në grup, dhe thotë: “Unë do ta marr vendimin”, e këtu është gabimi, sepse esenca, kreativitetiti qëndron në gjetjen e saktë se cili vendim duhet të mirret ne grup, e cili individualisht. Për ta ditur se kur duhet të mirret vendimi në grup e kur individualisht, duhet t’i masim avantazhet dhe disavantazhet e marrjes së vendimeve në grup. Avantazhet e marrjes së vendimeve në grup 1) Informacion dhe njohuri më të plota Sipas thënies “Bashkimi bën fuqinë”. Për marrjen e një vendimi, grupet mund të japin më shumë informacion dhe më të shumëllojshëm sesa individi. 2) Rritje e pranueshmërisë së një zgjidhjeje Shumëherë vendimet e marra dështojnë, sepse njerëzit nuk pranojnë zgjidhjen që ato ofrojnë. Në qoftë se personat që do të ndikohen nga një vendim dhe që do të jenë instrument për zbatimin e tij, do të marrin vet pjesë në procesin e marrjes së këtij vendimi, do ta kenë më të lehtë ta pranojnë atë dhe të nxisin të tjerët të
  38. 38. | Dr. Berim Ramosaj 38SJELLJA ORGANIZATIVE bëjnë të njëjtën gjë. Pjesëmarrja në proces rrit përkushtimin dhe motivimin e atyre që do ta zbatojnë vendimin. 3) Rritje e legjitimitetit Procesi i marrjes së vendimeve në grup, përputhet me idealet demokratike, dhe si i tillë mund të konsiderohet më i ligjshëm sesa ai i marrjes së vendimeve nga një individ. Kur një individ me fuqi vendimmarrëse nuk konsultohet me të tjerët para marrjes së një vendimi, kjo mund të përceptohet sikur vendimi ka qenë arbitrar dhe autokratik. Disavantazhet e marrjes së vendimeve në grup 1) Harxhimi i kohës Grupi harxhon kohë për t’u mbledhur dhe për të arritur në një pikë të përbashkët mendimi. Si pasojë, ai arrin në një vendim shumë më vonë sesa një individ i vetëm që merr vendim. 2) Presioni për konformizëm Dëshira e anëtarëve për t’u pranuar dhe për t’u konsideruar si të vlefshëm për grupin, mund të çojë në mposhtjen e mospërputhjeve të hapura, duke inkurajuar konformitetin e pikëpamjeve. Ky fenomen njihet me emrin mendimi i grupit. 3) Përgjegjësi e paqartë Anëtarët e grupit ndajnë përgjegjësinë me njëri-tjetrin. Kur vendimi merret nga një individ, ky është përgjegjës për këtë. Ndërsa kur vendimi merret nga një grup, përgjegjësia e çdo individi fshehet pas asaj të përgjithshmes. 50. EFIKASITETI DHE EFEKTIVITETI I GRUPEVE? Efektiviteti te marrja e vendimit në grup matet me kohën, shkallën e pranueshmërisë, shkallën e kreativitetit të vendimit, kur vendimi është më kreativ, kur është më i pranueshëm, merret me kohë azhur. Të gjitha këto janë efektive. Ndërsa, efikasitetin e masim me kohën e harxhuar dhe shpenzimet e harxhuara. Kur krahasojmë vendimin se sa ke marrë rezultat në raport me shpenzimet për atë vendim, ajo është efikasiteti. Por, esenca qëndron se disa vendime nuk duhet matur me kosto, sepse kur qëllimet janë shumë më të mëdha se kostot, arsyeshmëria është shumë më e madhe.
  39. 39. | Dr. Berim Ramosaj 39SJELLJA ORGANIZATIVE 51. PROCESI I MARRJES SË VENDIMEVE NË GRUP? Ekzistojnë dy teknika në procesin e marrjes së vendimeve në grup:  Teknika e grupit nominal Anëtarët e grupit janë fizikisht të pranishëm, si në një mbledhje të zakonshme, por atyre u kërkohet të veprojnë në mënyrë të pavarur. Në mënyrë specifike, procesi realizohet sipas këtyre hapave: 1) Anëtarët takohen si një grup, por para se të fillojnë diskutimet, secili prej tyre shkruan në mënyrë të pavarur idetë e veta për problemin. 2) Kjo periudhë e heshtur pasohet nga një tjetër ku secili anëtar i paraqet grupit idetë e veta. Për këtë, secili thotë një ide duke ia lënë radhën tjetrit të bëjë të njëjtën gjë dhe kjo vazhdon me radhë deri sa të thuhen të gjitha idetë. Çdo ide që thuhet, shkruhet në një vend të dukshëm për të gjithë. Asnjë diskutim nuk fillon deri sa të jenë paraqitur dhe shkruar të gjitha idetë. 3) Grupi diskuton për kthjelltësinë e ideve dhe i vlerëson. 4) Çdo anëtar i grupit, në mënyrë të heshtur dhe të pavarur rendit idetë. Vendimi përfundimtar përcaktohet nga ideja që fiton vendin e parë të agreguar. Avantazhi kryesor i kësaj teknike është se ajo i lejon individët të takohen me njëri- tjetrin formalisht, por nuk e kufizon mendimin e pavarur siç ndodh në mbledhjet e zakonshme.  Teknika e Delfit Kjo është një alternativë më komplekse dhe që harxhon më shumë kohë. Ajo nuk lejon takimin fizik të anëtarëve të grupit. Në fakt kjo teknikë nuk i lejon kurrë anëtarët të takohen me njëri-tjetrin. Teknika e Delfit realizohet sipas këtyre hapave: 1) Identifikohet problemi dhe u kërkohet anëtarëve të japin zgjidhje të mundshme. Kjo bëhet nëpërmjet një serie pyetësorësh të hartuar me shumë kujdes. 2) Çdo anëtar në mënyrë anonime dhe të pavarur plotëson pyetësorin e parë. 3) Rezultatet e pyetësorit të parë përpunohen në një qendër dhe përmbledhësja e tyre riprodhohet. 4) Çdo anëtar merr një kopje të rezultateve. 5) Pas shikimit të rezultateve, çdo anëtari i kërkohet që të japë përsëri zgjidhjet e veta. Rezultatet zakonisht nxisin për ndryshim të pozicionit fillestar dhe ngacmojnë për zgjidhje të reja. 6) Hapat 4 dhe 5 përsëriten deri sa të arrihet koncensusi. Teknika e Delfit harxhon shumë kohë dhe është praktikisht e pazbatueshme atëherë kur kërkohen zgjidhje të shpejta të problemit. Gjithashtu, kjo teknikë nuk

×