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Proyectofinaldeti empresaautomotriz-110505115141-phpapp02

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  1. 1. Universidad Católica Santa María la Antigua Desarrollo de un Plan Estratégico de SI/TI Empresa Automotriz Integrantes: - Daniel Kano - Marisol Marín - Desirée Pérez - Lilian Wong
  2. 2. Introducción  Hoy en día en un clima de constantes cambios, incertidumbre y globalización, el acceso y manejo óptimo de la información, en especial la referente a las necesidades del cliente es crucial para que las empresas puedan crear valor y logren sobrevivir.  La Planeación Estratégica de Tecnología de Información es un proceso que permite garantizar un desarrollo eficiente, viable y sistemático; alinear las acciones y hacerlas consistentes unas con otras; planear la asignación de recursos; sentar las bases para controlar los proyectos, y equilibrar costos y beneficios. Principalmente se hace cargo del establecimiento de una concordancia entre las estrategias de negocios y las estrategias de TI, creando una ventaja estratégica y otra competitiva.
  3. 3. Modelo de planeamiento Organización Descripción de la empresa Entorno Estructura organizacional Diagnóstico Estrategia de Negocios Situación Actual Necesidades y flujo de información Estrategia Estrategia de la Organización Cultura Organiz Modelo de Negocio Perspectiva Definición de metas Estrategia de Aplicaciones Estrategia de Hardware y Software Análisis de Riesgos vs. Beneficios Requerimientos Prioridades recursos Implementación Metas de alineación Outsourcing & In-house Plan de Información Cronograma
  4. 4. Contenido 1 La Empresa 2 Organización 3 Diagnóstico 4 Estrategia de la Organización 5 Implantación de la Estrategia
  5. 5. La Empresa
  6. 6. Descripción de la Empresa La empresa objeto de estudio opera en la industria automotriz, desde hace más de 35 años. Para mantener a largo plazo el liderazgo que los ha caracterizado hasta ahora, es inevitable darle a la TI la importancia que requiere, para lograr la alineación estratégica necesaria que le permita apoyar la estrategia de negocios de la empresa.
  7. 7. Organigrama Gerente General Gerente de Proyectos Dpto. Administrativo Dpto de Ventas Dpto de Logística Gerente de TI Dpto de Nuevos Negocios - Contabilidad - Finanzas - RRHH - Compras - Planificación - Mercadeo - Ventas
  8. 8. Entorno Empresa Automotriz Proveedores - Japoneses -Centroamericanos Competencia - Dist. de otras marcas de autos - Talleres de mantenimiento Clientes - Empresas - Particulares Socios -Financiera -Taller
  9. 9. Organización
  10. 10. Organización propuesta Comité de Planificación y Administración Gerente de Proyectos Gerente General Gerente de TI Colaborador del Dpto de Logística Colaborador del Dpto de Ventas
  11. 11. Diagnóstico
  12. 12. Estrategia de Negocios La estrategia de negocios de la empresa consiste en la mejora continua para ofrecer valor a los clientes.  Actualmente la empresa en cuanto a alineación estratégica se encuentra desarticulada ya que la TI solo se ha adquirido para atender situaciones de momento, por lo cual se propone el desarrollo de dicha alineación a través de la Planeación estratégica de TI.
  13. 13. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO Planeamiento Marketing • Mercadeo de productos • Promociones • Campañas publicitarias • Precios • Pronóstico de ventas • Investigación de mercado Planeamiento Ventas • Televentas/mostr ador • Clientes • Distribución • Alianzas Planeamiento Distribución • Inventario nacional • Sistema de manejo bodega • Servicio a sucursales Planeamiento Servicios • Gestión de citas • Mano de obra • Estándares de calidad • Requerimientos técnicos Planeamiento Financiero • Cash Flow • Capital • Ganancia anual • Balance General • Tasa impositiva Planeamiento Recursos • Mercadeo de productos • Promociones • Campañas publicitarias • Precios • Pronóstico de ventas • Investigación de mercado Planteamiento Compras • Compras internacionales • Compras locales • Compras internas Control Distribución • Niveles de inv. ST y NS • Uso de espacio / personal • Horas de llegadas/salida de Rutas de Distribución • Costos de distribución Control de Servicios • Programación de citas • Nivel de servicio de las bahías • Rendimiento, tiem po ocioso • Control de calidad Control Financiero • Informes financieros • Análisis de fondos • Contribución ganancia • Estado presupuestal, capital Control Recursos • Presupuesto de gastos • Utilización de equipos • Facilidades • Desechos Control Compras • Nivel de inventario • Varianza de precio de compra • Disponibilidad de repuestos • Programación de embarques, liquidaciones Control de Ventas y Mercadeo PLANTEAMIENTO OPERACIONAL • Cobertura de ventas • Efectividad de las promociones y combos • Rendimiento de la publicidad • Ganancia x cliente • Investigación de mercado • Penetración del mercado REPORTES DE CONTROL SISTEMAS MARKETING DISTRIBUCIÓN SERVICIOS COMPRAS FINANZAS Y CONTROL ADMON Y APOYO • Corte de pedidos nacionales • Corte de pedidos internacionales • Facilidades de proyectos • Requerimientos técnicos • Habilidades y destrezas • Cargos a sucursales • Admon de efectivo • Cuentas por pagar • Cuentas por cobrar • Planilla • Activos fijos Análisis de inventario Devoluciones Reclamos Historial de la demanda • Gestión de citas • Citas de taller • Requisiciones • Cotizaciones /ordenes • Pedidos de emergencia • Pedidos Especiales • Facturación • Llamadas CSI Arquitectura de Información
  14. 14. Flujos de Información y SI existentes Venta de repuestos Sistema Principal Microsoft Outlook SIF Indicadores de gestión
  15. 15. Flujos de Información y SI existentes Compra de Partes Sistema Principal Sistema con proveedores Microsoft Excel Courier Transferencia bancaria REVISAR Microsoft Outlook
  16. 16. Flujos de Información y SI existentes Servicio de Mantenimiento Sistema Principal Sistema de Integración Microsoft Outlook SIF Servicio Taller Indicadores de gestión
  17. 17. Análisis Externo: Fuerzas de Porter FUERZAS INFLUENCIA INFLUENCIA DE TI Rivalidad entre competidores existentes Intensa Si Ingreso potencial de nuevos competidores Moderada Si Desarrollo de Productos Sustitutos Baja Regular Capacidad de Negociación de los Proveedores Fuerte Si Capacidad de Negociación de los Consumidores Moderada Si
  18. 18. Análisis Interno: La Cadena de Valor Admin. y Gestión; Cobros; Inventario; Taller Recursos humanos: Personal Administrativo, Mecánicos, Finanzas, Contabilidad Tecnología: Sistemas de Información y Redes Abastecimiento: Sistemas computarizados de pedidos Logística Externa, Alma-cenamiento y Distribución - Recepción - Control de Calidad - Control de Inventarios - Asignación de Inventarios - Transporte Sistemas de Logística Compras - Pedidos de partes - Contratos con proveedores - Pagos Sistema de compras, pa-gos, contabi-lidad Marketing - Combinación de productos - Distribución en la planta - Publicidad y promociones - Política de descuentos a clientes. Sistema de Mercadeo Operaciones de la tienda - Ventas / Pedidos - Control de Inventarios Sistemas computarizados de pedidos Servicio de Taller - Garantías - Reparaciones - Revisado Taller de reparación de vehículos Actividades de apoyo Actividades primarias
  19. 19. Análisis Interno: La Cadena de Valor Puntos clave de mejora: •Automatización de los procesos de las actividades de apoyo, a fin de agilizar los procesos y reducir los tiempos de espera por el envío/recibo de documentación. •Gestión de actualización de la base de datos de los clientes •Sincronización entre los departamentos funcionales (marketing, planificación y compras, servicio, atención al cliente) •Sincronización y comunicación con los proveedores •Sincronización entre los departamentos de repuestos, servicio y atención al cliente
  20. 20. Estatus actual: Software APLICACIÓN UTILIDAD ESTATUS DE FUNCIONAMIENTO Web para autos Es una aplicación orientada para las ventas de autos en la empresa. Ok Sistema de Servicio al Cliente, Ventas, Compras e Inventario Este sistema es utilizado para la gestión de ventas de repuestos en la empresa Con problemas Sistema de Servicios de Taller Este sistema es utilizado para la gestión de ventas de servicios de taller de la empresa Con problemas Sistema Integral Financiero Sistema Integral Financiero Contable. Ok Sistema de Integración Esta aplicación consolida los clientes e historiales que se encuentran en los diferentes sistemas transaccionales. Con problemas Indicadores de Gestión Cuadro de Mando que muestra los principales Objetivos y KPIs (Indicadores) de la empresa. Ok Centro de atención al usuario Centro de Atención al Usuario TI Ok Portal de RRHH Colaboradores: Esta aplicación le permitirá actualizar su hoja de vida, conocer y aplicar a las vacantes existentes. VP,Gerentes y Supervisores: Por medio de esta aplicación usted podrá dar inicio al proceso de Reclutamiento y Selección para cubrir vacantes. Ok Reloj de marcación Reloj de marcación Ok Digitalización de documentos Documentos escaneados Ok
  21. 21. Estatus actual: Software  La empresa ha ido adquiriendo tecnología de acuerdo a sus necesidades, pero esta actitud reactiva ha causado que su infraestructura sea desarticulada.  Cuenta con diversas aplicaciones que funcionan por trabajar aisladas unas de otras y particularmente tres de ellas con problemas, ya que requieren una integración adecuada entre sí para poder cumplir con su objetivo de fusionar diferentes áreas.  Actualmente estas aplicaciones son demasiado específicas y disponen de recursos tecnológicos insuficientes, por lo cual no se integran y generan: - Retrasos - Inexactitud - Duplicación de esfuerzos - Gestión inadecuada de la información.
  22. 22. Estatus actual: Hardware • La empresa actualmente cuenta con un centro técnico de atención al usuario el cual brinda soporte a las diferentes dependencias por medio de sus servidores de bases de datos. Cuentan con 7 servidores para brindar soporte remoto o físicamente. • El 65% del personal tiene acceso a un computador para la realización de sus tareas diarias.
  23. 23. Estatus RRHH actual Gerente de TI Supervisor TI Asistente TI Organigrama de TI actual Oficial I Oficial II Oficial III Oficial IV Departamento de TI conformado por ingenieros en sistemas organizados, con conocimientos intermedios del idioma Inglés, orientación al cliente interno y externo.
  24. 24. Estrategia de la Organización
  25. 25. Estrategia de la Organización En base a la estrategia de negocios de la empresa y al diagnóstico realizado proponemos fortalecer el modelo de negocio de mejora continua, e iniciar el proceso de alineación estratégica a través de la perspectiva de la ejecución de la estrategia. Previo a este proceso en indispensable analizar la cultura organizacional.
  26. 26. Estrategia de la Organización Cultura Organizacional  La empresa cuenta con un modelo de gestión por competencias que involucran tanto los patrones éticos como las competencias corporativas y de negocios. Confidencialidad Honestidad integridad Orientación al cliente Apertura al cambio Auto motivación Comunicación Mejora continua Logro de Metas Creatividad Enpowerment Trabajo en equipo Pensamiento Estratégico Visión Empresarial Toma de decisiones Pensamiento analítico Iniciativa Liderazgo  En base a esto consideramos que la cultura organizacional de la empresa es favorable para el proceso de alineación estratégica.
  27. 27. Estrategia de la Organización Modelo de Negocio: Mejora Continua Característica Modelo Enfoque Satisfacción del cliente Ventaja Estratégica Calidad, Bajo Costo Forma Organizacional Integrativa Estructura Basada en Equipos Procesos Siempre mejorando Uso de TI Mejora relaciones, pero desespecializa Infraestructura TI Base de datos sumamente interactivas e intercomunicadas El modelo de negocio de mejora continua es el que más se identifica con el modelo de nuestra empresa estudio en cuanto a enfoque y procesos se refiere, ya que la empresa procura ofrecer a sus clientes la mejor experiencia desde que compra un vehículo, atiende a las citas de mantenimiento y reparaciones hasta la renovación de su próximo vehículo.
  28. 28. Estrategia de la Organización Modelo de Negocio: Mejora Continua Beneficios: Organización  Satisfacer mejor el mercado en su totalidad mediante un continuo mejoramiento de los procesos. Administración  Eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor.  Un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Recursos humanos  Motiva a las personas para el desarrollo de la mejora continua a nivel personal, profesional y laboral.
  29. 29. Estrategia de la Organización Perspectiva: Ejecución de la Estrategia Estrategia de negocios Infraestructura organizacional Infraestructura de TI
  30. 30. Estrategia de la Organización Perspectiva: Ejecución de la Estrategia •DOMINIO ANCLA Todos los cambios parten de la estrategia de negocios y dado que el modelo de negocio es la mejora continua, la calidad de los procesos es un elemento importante y decisivo sobre la satisfacción del cliente y la ventaja competitiva de la empresa, entonces la estrategia de negocios debe enfocarse en eliminar las dificultades actuales de ese modelo. •DOMINIO PIVOTE Fortaleciendo la infraestructura organizacional adoptando en su totalidad el modelo de mejora continua la empresa tendrá mejor capacidad para lograr un impacto positivo sobre la infraestructura TI. •DOMINIO IMPACTO Los cambios en la Infraestructura Organizacional mejorarán la obsoleta Infraestructura TI actual, para que logre adaptarse a los requerimientos que una empresa de tal magnitud necesita para el logro de sus objetivos.
  31. 31. Estrategia de la Organización Desarrollo del Plan de Personal  Para el desarrollo de este proyecto, dos personas del Departamento de Tecnología: el supervisor y un oficial, para dar apoyo a la empresa Outsourcing y facilitar la implementación de la herramienta tecnológica seleccionada.  Se contratarán provisionalmente dos personas, para que brinden apoyo al Departamento de TI durante la implementación del proyecto (selección a cargo de RRHH).  El organigrama de TI permanecerá igual
  32. 32. Definición de Metas METAS ORGANIZACIONALES METAS DE SI/TI -Auditoría de CRM existente -Depuración de base de datos de los clientes -Revisión de software y licencias -Digitalización de documentos -Implementación de una aplicación que permita la automatización e integración de los procesos críticos de negocio, incluyendo la transferencia de información entre el proveedor y la empresa. -Herramientas para Control de Calidad y Servicio. -Optimización de procesos de compras internas -Disminuir el gasto de oficina (impresiones) y almacenaje (documentos) -Gestión de base de datos de clientes -Incrementar el índice de satisfacción del cliente -Optimizar los tiempos de respuesta a los clientes -Reingeniería de procesos de negocio Actualización de CRM ERP
  33. 33. Metas de alineación Organizacional Tarea 10 8 6 4 2 0 Personas - Tareas Personas Personas - Estructura Estructura Tecnología-Tarea Tecnología Estructura - Tecnología Avance Falta por trabajar
  34. 34. Estrategia de Aplicaciones Tomando en cuenta las metas propuestas y las experiencias pasadas de implementación de mejoras de TI dentro de la compañía, se proponen las siguientes estrategias de TI, para el apoyo de la estrategia de negocios:  Un sistema integral de gestión empresarial (ERP) que permita automatizar los procesos de la empresa, a fin de unificar, ordenar y agilizar los flujos de información para mejorar la calidad de servicio interno y por ende la calidad de servicio al cliente.  Mejoras del CRM actual
  35. 35. Estrategia de Hardware y Software Criterios de Hardware: • Estudio para el aprovechamiento de hardware de CRM existente. Criterios de software: • Escalabilidad del software. • Flexibilidad del juego de herramientas de personalización • Estabilidad del código de la aplicación CRM existente. • Compatibilidad de la aplicación CRM con los sistemas heredados y de los sistemas basados en Internet. • Soporte técnico durante y después de la implementación • Soporte para la actualización. •Disponibilidad de módulos adicionales, como un EMA (para marketing) que complemente un SFA (ventas).
  36. 36. Estrategia de Hardware y Software LENGUAJES Las aplicaciones ERP han de haber sido construidas con lenguajes de programación como: C, Visual C++, Visual Basic, Java, Delphi, y las herramientas de programación visual como Power Builder, Visual Age, y otros similares. Lo mejor es que el proveedor de software suministre una serie de potentes Componentes Reutilizables (Active X, Java Beans o otros) y Procedimientos Almacenados en la base de datos que pueden ser utilizados por el usuario o su consultor para añadir programación sin afectar a la estructura de la programación y por tanto permitiendo las actualizaciones futuras por parte del proveedor sin ningún problema. ARQUITECTURA Al día de hoy, la arquitectura Cliente-Servidor en tres capas es la más recomendable por sus altas prestaciones, seguridad y flexibilidad. SISTEMAS OPERATIVOS Windows NT, Novell Netware, OS/2, Unix y Linux son las opciones que quedan en el mercado, estando Netware, OS/2 y Unix estables o en declive y Windows NT y Linux. BASES DE DATOS Las más recomendables son las que se han convertido en universales y tienen detrás una empresa de software de garantía: SQL Server de Microsoft, Oracle, Btrieve de Pervasive, Informix, y DB2 de IBM
  37. 37. Control de Riesgo de los Proyectos # Proyectos Estructura Nivel Tecnológico Tamaño Grado de Riesgo 1 CRM: Auditoría de CRM existente Media Bajo Pequeño Bajo 2 CRM: Depuración de base de datos de los clientes Media Medio Pequeño Bajo 3 CRM: Revisión de software y licencias Alta Bajo Pequeño Muy Bajo 4 Firma Digital Alta Bajo Pequeño Muy Bajo 5 ERP: Implementación de una aplicación que permita la automatización e integración de los procesos críticos de negocio, incluyendo la transferencia de información entre el proveedor y la empresa. Media Alto Grande Alto 6 Herramientas para Control de Calidad y Servicio. Baja Bajo Pequeño Bajo
  38. 38. Análisis de Riesgo vs Beneficios
  39. 39. Hoja de Requerimiento de Desarrollo de Proyectos de SI/TI
  40. 40. Hoja de Requerimiento de Desarrollo de Proyectos de SI/TI
  41. 41. Hoja de Requerimiento de Desarrollo de Proyectos de SI/TI
  42. 42. Hoja de Requerimiento de Desarrollo de Proyectos de SI/TI
  43. 43. Hoja de Trabajo para Priorizar Requerimientos Nombre Proyecto P D TD PRO T E L O C PRO CRM: Auditoría de CRM existente CRM: Depuración de base de datos de los clientes CRM: Revisión de software y licencias 8 8 9 8.3 8 8 8 8 6 7.6 Digitalización de documentos 8 6 5 6.3 9 9 8 8 8 8.4 ERP: Implementación de una aplicación que permita la automatización e integración de los procesos críticos de negocio, incluyendo la transferencia de información entre el proveedor y la empresa. 8 8 10 8.6 5 6 8 5 5 5.8 Herramientas para control de calidad y servicios 4 6 5 5 5 4 6 6 6 5.4 FACTORES ESTRATÉGICOS: P: PRODUCTIVIDAD D: DIFERENCIACIÓN TD: TOMA DECISIONES FACTORES FACTIBILIDAD: T: TÉCNICA E: ECONÓMICA L: LEGAL O: OPERACIONAL C: CALENDARIO
  44. 44. Gráfica de Prioridades de Proyectos SI/TI 10 FACTORES ESTRATÉGICOS FACTORES DE FACTIBILIDAD (0,10) PRIORIDAD BAJA RECHAZAR (0,0) (10,10) PRIORIDAD ALTA (0,10) PRIORIDAD BAJA 5 10 5 0
  45. 45. Asignación de Recursos # Proyectos Resultado Responsable 1 CRM: Auditoría de CRM existente Prioridad Alta Departamento de CRM 2 CRM: Depuración de base de datos de los clientes Prioridad Alta Departamento de CRM 3 CRM: Revisión de software y licencias Prioridad Alta Departamento de CRM 4 Firma Digital Prioridad Alta Departamento de TI 5 ERP: Implementación de una aplicación que permita la automatización e integración de los procesos críticos de negocio, incluyendo la transferencia de información entre el proveedor y la empresa. Prioridad Alta Empresa Outsourcing 6 Herramientas para Control de Calidad y Servicio. Rechazar Departamento de TI
  46. 46. Implantación de la Estrategia
  47. 47. Implantación de la Estrategia  Luego del análisis de riesgo y prioridades, proponemos llevar a cabo tanto por los factores estratégicos y de factibilidad las estrategias de actualización del CRM y firma digital.  Por otro lado la implementación del ERP , se llevará a cabo más que todo por factores estratégicos, para que el mismo sea más factible proponemos manejar su implementación por outsourcing.  A continuación los diferentes proyectos que surgen de cada estrategia propuesta.
  48. 48. CRM: Proyectos 1. Revisar el data warehouse con el integrador (proveedor) 2. Reevaluar las necesidades de información y puntos clave de mejora más relevantes 3. Revisar la integridad de la base de datos 4. Revisar la versión del software actual y la fecha de la última actualización del mismo 5. Determinar los requerimientos para la actualización de la herramienta existente 6. Revisar el presupuesto y asignar los recursos económicos y mano de obra 7. Cotizar y comprar el servicio de actualización y licencias según los requerimientos (incluir plan de mantenimiento) 8. Actualización de la herramienta según los requerimientos 9. Dar seguimiento al plan de mantenimiento periódico (a) Tarea a realizar in-house (b) Servicio a realizar por outsourcing (a) (a) (a) (a) (a) (a) (a) (a) (a)
  49. 49. Firma Digital: Proyectos 1. Verificar los estándares tecnológicos basados en las normas y protocolos internacionalmente aceptados 2. Revisar la infraestructura que tiene la empresa para determinar la interoperabilidad de las aplicaciones 3. Revisar los requerimientos para asegurar la seguridad técnica y legal de las transacciones. 4. Revisar los procesos actuales que implican aprobaciones y necesidades de firma digital 5. Rediseñar el procedimiento de las actividades clave del negocio para la implementación de la firma digital y eliminación de tareas manuales que no generan valor a la estrategia 6. Registrar las firmas digitales 7. Capacitar al personal en la difusión de la tecnología de firma digital (a) Tarea a realizar in-house (b) Servicio a realizar por outsourcing (a) (a) (a) (a) (a) (a) (a)
  50. 50. ERP: Proyectos 1. Planificación de las actividades para la adecuada distribución de tiempo, empleados, funciones y recursos. 2. Revisión de presupuesto para cada una de las actividades 3. Determinar un comité encargado del seguimiento de la implementación de la estrategia 4. Evaluación de planes de incentivo a utilizar durante y posterior a la ejecución de la estrategia 5. Reevaluación de las necesidades de información y puntos clave de mejora más relevantes 6. Reunión con las unidades operacionales de cada departamento para determinar la funcionalidad de los reportes utilizados y sugerencias de acuerdo a su experiencia en el área 7. Revisión de la integridad de la base de datos cotejando la información de cada uno de los sistemas. (a) Tarea a realizar in-house (b) Servicio a realizar por outsourcing (a) (a) (a) (a) (a) (a) (a)
  51. 51. ERP: Proyectos 8. Llamar a los clientes informándoles de la campaña de actualización de la base de datos para la provisión de un mejor servicio y atención personalizada. 9. Solicitar una consultoría para la evaluación de las necesidades de recursos para el nuevo sistema 10. Evaluación de la propuesta de outsourcing 11. Análisis de la situación actual de la empresa 12. Propuesta de flujo de información y procesos a automatizar 13. Cotización y compra de hardware 14. Instalación de los nuevos equipos para dar soporte al desarrollo del nuevo sistema 15. Instalación del software en una sala de prueba como piloto para la revisión y ajustes correspondientes (a) Tarea a realizar in-house (b) Servicio a realizar por outsourcing (a) (a) (a) (b) (b) (a) (b) (b)
  52. 52. ERP: Proyectos 16. Capacitar al personal directamente relacionado con el sistema 17. Capacitar al personal relacionado con el sistema 18. Entrenamiento en la sala piloto o sala de prueba (a) Tarea a realizar in-house (b) Servicio a realizar por outsourcing (b) (b) (b)
  53. 53. Impacto  Integración de la información de pedidos de los clientes al poder centralizar y dar seguimiento sin tener que utilizar varios sistemas que se encarguen de la gestión de seguimiento.  Reducción de costos a mediano plazo por concepto licencias de los diversos sistemas  Reducción del inventario y espacio en bodega al optimizar los procesos de apoyo y manejar información oportuna que permita la toma de decisiones sobre los niveles de inventario, entrega de pedidos y medios de distribución.  Integración de las unidades de negocio para la unificación de la base de datos, mercadeo, manejo de clientes, comunicación de los servicios interrelacionados y procesos comerciales.
  54. 54. Impacto  Incremento de la eficiencia al reducir los tiempos de respuesta a clientes internos y externos; minimización de errores por la captación de la información entre sistemas.  Optimización del recurso humano en el área de TI, al poder brindar soporte a una herramienta con tecnología de punta.  Desarrollo de competencias interpersonales y liderazgo de los gerentes al poder manejar información oportuna y confiable para la toma de decisiones. Esta información será medible al poder utilizar indicadores de medición basados en información en tiempo real sin necesidad de adición de procesos manuales para la recopilación y análisis de los mismos.
  55. 55. Plan de Información
  56. 56. Cronograma de proyectos: CRM Los siguientes cronogramas correspondes a los proyectos a realizar por parte del Departamento de TI:
  57. 57. Cronograma de proyectos: Firma Digital
  58. 58. Cronograma de proyectos: ERP
  59. 59. Empresas Outsourcing a evaluar Para minimizar los riesgos se hizo un estudio minucioso de las 20 mejores empresas dentro de las cuales se seleccionaron tres, para luego elegir a Microsoft y su herramienta DYNAMICS-ERP Características Puntuación Total Experiencia Control de Calidad/Certtificación Flexibilidad Adaptación al negocio Garantía Manejo de la Etica Clase Mundial 20% 13% 20% 11% 13% 11% 12% 100% MICROSOFT 4 5 5 5 5 5 5 4.80 ACCENTURE 4 5 5 5 5 5 4 4.68 T-SYSTEM 3 5 5 5 5 5 4 4.48
  60. 60. Pliego de requerimientos  Legalmente constituida.  Estados Financieros.  Listado de Clientes.  Especificación de los costos de los servicios que se van a realizar incluyendo los costos de mantenimiento y forma de pago.  Capacitaciones.  Upgrade y Updates de las soluciones tecnológicas.  Garantías.  Seguridad de la Información (mantener la confidencialidad, la disponibilidad y la integridad de la información)
  61. 61. Pliego de requerimientos  Seguro contra posibles daños en las soluciones que puedan afectar las actividades de la empresa.  Indemnización por daños o mal uso de la información.  Historial de Sucursales.  Disponibilidad de Soporte 24/7  Contrato con todas las especificaciones antes mencionadas y adicionalmente:  Contrato de servicios de mantenimiento.  Contrato de confidencialidad.
  62. 62. Conclusiones  Una Estrategia de TI debe considerar los cambios que afectan a la organización, tanto internos como externos, junto con las oportunidades potenciales disponibles.  Las oportunidades de TI incluyen la reducción de costos, aumento de ingresos y formas de usar la tecnología para ganar una ventaja competitiva, entre otras. Las oportunidades de TI se analizan en función a las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual, tanto tecnológico como organizacional, así como también incorporando el nivel de riesgo para determinar la estrategia de TI que sea más conveniente adoptar.  Para garantizar el éxito, es fundamental que haya alineación entre las estrategias de negocios y de tecnología, de modo que ambas se apoyen y se complementen entre sí en función de las necesidades de la empresa.
  63. 63. www.designfreebies.org

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